普通员工个人工作目标范文

导语：如何才能写好一篇普通员工个人工作目标，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1企业绩效考核职责划分

1.1企业高层企业领导班子制定企业战略目标、确定年度经营目标，分解工作目标，并关注企业各部门、各成员工作目标的完成情况。

1.2企业中层企业各部门负责人首先依据部门职责，制定部门月度工作目标，然后根据员工岗位职责，分解月度工作目标，并定期与本部门员工就工作目标执行情况进行沟通、分析，解决执行中存在的问题，帮助员工完成工作目标。同时负责本部门员工的绩效考核，通过给本部门员工进行量化打分等方法，帮助员工制定绩效改进措施。

1.3企业员工企业员工根据“员工绩效考核表”及岗位职责制定个人工作目标，并努力完成既定目标;在部门负责人的指导下，填写工作计划，工作完成情况，并制定改进计划，不断提高工作能力。

2企业绩效考核的实施

2.1绩效考核内容企业员工绩效考核内容包括四个方面，分别为基于能力、基于行为、基于结果和民主测评。(1)基于能力。基于能力对员工的要求是持续改进，全面发展。主要考核员工个人胜任特征，包括创新能力、知识能力、计划能力、沟通协调能力等方面。(2)基于行为。基于行为对员工的要求是自我规范行为，严格要求自己。主要考核员工的工作态度及工作行为，包括劳动纪律和服务意识。劳动纪律:服从领导工作安排、按照公司规章制度办事、按时参加各类会议、坚守岗位、按时上下班等;服务意识:工作态度、配合团队工作能力、大局意识等方面。(3)基于结果。基于结果对员工的要求是求真务实，客观公正。主要考核员工的工作结果，包括员工完成工作的质量、数量、成本、时间等方面。(4)民主测评。基于民主测评考核的是员工认可和群众满意。主要考核员工的群众认可度。包括德、能、勤、绩、廉五个方面。

2.2绩效考核方式企业绩效考核方式分为月度、季度和年度考核三个部分，具体考核在部门和员工两个层面进行。

2.3绩效考核权重权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

企业绩效考核结果的反馈与运用

企业员工的绩效考核结果分优秀、良好、合格、不合格四个等级。原则上优秀占同层次人员总数的15%。根据员工所在部门及员工年终考核成绩，由企业绩效考核领导小组确定员工年度考核等次。绩效考核领导小组在年底考核分析会上分析和总结各部门在考核期间的绩效完成情况，提出改进意见，并对下一期绩效考核计划提出安排。部门负责人要在规定的时间内与被考核人员进行绩效面谈。对优秀、良好等级的员工鼓励其维持现有绩效;对合格等级员工，重点通过客观分析，查找存在问题的原因，找出差距，重新制定绩效改进计划。绩效考核结果主要应用于员工绩效工资的发放。通过一定的公式计算每个人的绩效工资，并给予发放，体现了绩效考核的有效性。人力资源管理部门为员工建立绩效考核档案，考核结果作为奖金、评选先进、诫勉、解聘(免职)、薪酬调整、岗位调整、职称(技能等级)评聘、评选等的依据。

结论

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Abstract： Office culture emphasized employees’ social function and the effects of interpersonal relationship on work. This article discussing the representation and improvement of interpersonal relationship. By the method of SWOT analyzing the necessity of put more effort in taking care of interpersonal relationship.

关键词：人际关系表象；SWOT

Keyword： Interpersonal relationship representation SWOT

1.1办公室文化

办公室文化是基于一种人际空间的文化。传统的办公室文化中不乏处处设防、各自为政，而近些年新出现的文化则强调团队合作、积极沟通、相互促进，不同的办公室文化基调主导了办公环境和办公效率。良好的文化氛围能使工作轻松愉悦，产生幸福感；消极的办公室文化则拖慢办公效率，减少工作成果产出。

2.1人际关系对工作的影响力分析

2.1.1人际关系的形成

所谓“不打不相识”，互相独立的两个个体没有任何的交集是无法形成人际关系的。人际关系是人们在沟通相处，交往过程中产生建立的。通过在日程工作中的合作、冲突、嘉奖或惩罚等过程，建立办公过程中不同的人际关系，进而产生不同的作用。

2.1.2沟通的重要性

不同的办公氛围，对办公室整个的人工使用率和工作量完成度有直接的影响。为此我们做了一组测试，随机抽取10个人安排在两间独立的办公室A和B，并安排了同样的工作量，完成100个会议纪要的翻译工作。A组的工作量进行了平均分配，B组的工作采用内部沟通自行分配的原则。通过观察发现，由于A组进行了平均分配，A组的5个人安静的在自己的工位上独立的完成了自己的工作量，直到最后一个人完成。B组在接到工作量后聚在一起明确了工作目标，然后根据工作内容，选出英文水平最棒的人选了20个最长的会议纪要进行翻译。其他四个人平分了剩余工作量。在翻译过程中，大家建立了一个临时群，会议纪要中的高频词汇及时的在群里交流分享，同时互相汇报各自的工作进度，在一个良好的互动中优质高效的完成了工作任务。结果显示B组提前了一个半小时完成了工作任务。

工作讲究团队协作，集体精神，但竞争机制同样重要。A组的五个人虽然平分了工作量，但是由于缺乏内部沟通和协作精神，导致一定时间内的工作量完成度不及B组。同时因为每个人的工作能力不同，能力强的人并没有得到有效利用，最后的时间节点取决于完成情况最慢的一个人，在这个过程中，人工使用率也没有B组高。

从这个实验中可以看出，有效地沟通是一个团队顺利并有效完成工作的重要条件。在办公管理的过程中尤其要注意沟通方式方法的运用，把握并根据实际需要进行适当调整，将团队中的每个成员的积极性调动起来，完成沟通的作用，促进团队工作效率的提升。

2.1.3人际关系对工作的影响

1）管理者与普通员工的人际关系表象与影响

管理者的人际交往水平很大程度上影响整个部门的工作面貌和工作心态。现实中很多管理者独断专行、拒绝聆听，完全按照自己的意愿在指挥和部署工作。不懂得如何和部门成员沟通，以一种融入的姿态走近大家，让大家充满敬佩和尊重，而非争议和批评。管理者与员工间良好的人际关系的建立需要管理者自身具备良好的职业素养，做好表率的同时得到大家的认可。能够站在对方的立场思考问题，理解员工的逻辑和行为，善于倾听并进行交流。舒茨以人际需要为主线提出了人际关系的三维理论：人有三种需要包容需要、支配需要和情感需要。需要管理者以一个大方的姿态面对员工工作中的瑕疵不完美，结合员工自身特点合理的分配工作任务，同时注意交流和引导思想上有波动的员工，从三个方面需要维系好这一人际关系。

2）普通员工间的人际关系表象与影响

由于利益冲突，办公室里的人际关系显得尤为复杂多变。表面的和谐掩盖了私下的勾心斗角。而这种现象的产生，和领导者的工作划分和奖金分配有很大关系。美国心理学家John Stacey Adams在1965年提出的社会比较理论可以很好的解释这一现象。这一理论提出：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。当人们感到受到不公平待遇时，行为动机会伴随下降，工作效率随之降低。双赢实现共同利益，是激励员工最好的方式。

2.2人H关系的需要与被选择

SWOT分析是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。通过SWOT方法判断在办公室的工作环境里，人际关系是否有必要去维系经营。

2.2.1内部要素

人际关系存在的优势：好的人际关系，可以在工作上起到事半功倍的效果。有效的沟通、协调是提升工作效率的方法。

人际关系存在的劣势：工作中的私交可能会被打感情牌，借机讨要工作上的通行证寻求便利。如果拒绝通融可能会影响双方建立的良好人际关系，如果接受可能长此以往形成特权。

2.2.2外部要素

人际关系存在的机会：良好的人际关系在职位晋升方面会起到推波助澜的作用。

人际关系存在的威胁：人际关系好像一张利益链条网，人们通过不同的利益驱使选择各自的阵营。不同的利益集团会引发冲突，有存在互相伤害的风险。

通过以上利弊分析，得出：人际关系的出现，是办公室范围内的必然产物。既然存在即合理，就要尊重这一关系的产生，需要用心去经营维系。

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【关键词】 企业管理 实践性教学 方式

这些年来，各中职学校把教学改革的重点放在培养和提高学生的实践能力上，培养了大量受企业欢迎的实用型、复合型人才，使中职办学质量有了大幅提高。从中职生就业情况来看，大部分学生就业面向企业基层，很多学生从基层做起，经过努力做到企业的基层管理者---班组长的位置，也有部分学生做到了更高的企业中高层管理者的位置，为企业和社会创造了更多的财富。那么《企业管理基础知识》课程该如何适应社会对管理人才的需求？本人对《企业管理基础知识》课程实践性教学方式进行了思考。

一、企业管理基础知识实践性教学的意义

1 、实践性教学是适应企业工作的需要。

随着知识经济的到来，愈来愈多的工作不仅需要管理者投入知识、智慧和创新活动，也需要普通员工积极配合才能高效率地圆满完成任务。如目标管理等管理方法在企业管理中的广泛应用，使普通员工由被动地按计划执行转变为参与工作目标确定的主动思考者（既企业工作人员既是某项工作的执行者，又是该项工作的管理者）。实践性教学的开展可以使我们的学生在将来的实际工作中迅速把握企业管理的一些规律，适应企业工作的需要。

2、 实践性教学是衡量中职教育质量的重要指标之一

中职教育质量高不高，有没有自已的特色，关键要看实践性教学搞得好不好。加强实践性教学环节，培养学生实践、创新能力符合中职教育培养实用型、复合型人才的要求，适应社会需求和形成课程特色。

3 、实践性教学符合中职学生的认知心理

人类对知识的认识是由感性到理性的，是由表及里和循序渐进的。实践出真知。作为中职生，理论学习是他们的弱项，如果在课堂上过多的强调理论，他们是很难接受并对课程保有兴趣的。因此，根据生源特点，老师的教学要着力从学生熟悉的事物开始，使学生在实践中学理论，在实践中掌握理论，严谨与兴趣并举才是课堂教学的真正的生命力所在。

4、实践性教学是个人成长的需要

从中职生就业情况来看，大部分学生就业面向企业基层，很多学生从基层做起，经过努力做到企业的基层管理者甚至是中高层管理者的位置，因此，老师可以针对学生具体情况，，使他们系统地掌握现代管理理论、建立相应的知识储备，强化实践环节，以便机遇到来时能够更快胜任管理工作。

二、《企业管理基础知识》课程实践性教学方式

严谨与兴趣永远是课堂教学的生命力，质量与能力永远是教学工作的核心。《企业管理基础知识》课程实践性教学方式要紧紧围绕这个中心，通过提供实践平台，使学生加深对理论知识的理解，培养解决问题的能力。即坚持“以教师为主导，以学生为主体”的教学模式，坚持“以激发学生的个体内在潜能”为教育目标，通过实践平台，让学生自己观察，思考，表述，行动，得出结论。采取的教学方式有：

1、体验式教学

它是指根据学生的认知特点和规律，通过创造实际的或重复经历的情境和机会，呈现或再现、还原教学内容，使学生在亲历的过程中理解并建构知识、发展能力、产生情感、生成意义的教学观和教学形式。体验式教学所关心的不仅是人可以经由教学而获得多少知识、认识多少事物，还在于人的生命意义可以经由教学而获得彰显和扩展。如组织学生进行企业现场体验（学校附近的企业----百威（武汉）国际啤酒有限公司）使学生亲身感受“企业管理中企业文化”的魅力，不仅使学生获得了管理方面的专业知识，也懂得了“管理出效益”的道理。

2、引入“专业人说专业事”网络资源教学

通过布置学生课后收看视频，体会“专业人说专业事”，开拓视野，提升自身的管理素质和管理能力。运用“李强说管理”网络资源讲解中层管理人员如何提升自身的管理素质和管理能力。

3、“课堂十分钟企业时事论坛”活动教学

“课堂十分钟企业时事论坛”活动教学是在日常课堂中设计出十分钟的企业时事论坛时间进行实践性教学的一种形式。通过学生参与，发生思想碰撞，促其智慧成长。素材选自《企业管理杂志》内容或网上企业管理案例、故事、企业管理资讯信息资料。

4、模拟教学

模拟教学法是指在教师指导下，学生模拟扮演某一管理角色或在教师创设的一种背景中，进行技能训练和调动学生学习积极性的一种典型的互动教学法。模拟教学是沟通理论与实践的桥梁，是教学适应社会化要求的先导。它在培养学生综合运用专业知识，独立分析问题、解决问题能力等方面发挥了积极的作用。如：模拟班组长的工作可加深学生对“企业管理”知识的理解。每个人都有灵感和悟性的思想火花，只要有思想碰撞，必定有智慧成长。

5、实训教学

实训教学是一种利用课余时间或周末时间开展的专题调查、撰写专题报告的实践性教学形式。如布置学生到家长或熟人工作的单位实习，写出专题调查、撰写专题报告，或按照设定的专题展开调查活动，并写成调查报告上交。这种实训课程的开设，可以为学生构建一个平台，让学生发现、挖掘自己的潜能。

6、实战演练

实战演练就是践行活动。开展“如果我是班干部”活动，使管理思想和方法立足现在落到实处。

三、《企业管理基础知识》课程实践性教学考核

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一、内部控制概念及必要性

（一）内部控制的定义

任何企业都有其预定的生产经营目标，但在实现目标的过程会出现各种各样的可控或不可控因素阻碍过程的实施，因此企业要设计周密的管理控制制度的执行程序，用来纠正过程中出现的偏离及防范错误的发生。内部控制就是这样的管理工具，它是在控制论的理论基础上建立起来的，具有科学的理论依据。在方法上，内部控制按照控制论的方法运行。

企业内部控制是指一个企业为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

（二）企业内部控制的基本内容

企业内部控制的内容包含五个要素，这是COSO委员会在1992年的《内部控制―整体框架》（COSO报告）中提出的。

1.控制环境。控制环境的好坏，直接影响到内部控制框架的实施效果。对企业来说，企业所处的外部环境是不可控的，更重要的是对企业内部可控部分进行有效控制，达到纠错防弊的目的。内部控制环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化，还包括个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理层的经营理念与营运风格、职责划分等。

2.风险评估。风险评估是企业根据发展战略，制定经营目标后，对实现目标的经营过程中的风险进行判别和分析，及时确定应对策略、采取相应行动的过程。古人说：“宜未雨而绸缪，毋临渴而掘井”。企业时时面临着来自组织内外的风险，必须对风险变化情况及时反映、评价和控制，以保证企业经营的效率和效果。风险评估体系分为三个步骤：风险确认识别、风险分析与评估、风险控制和报告。

3.控制活动。控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制活动贯穿于企业内部各个阶层和所有职能部门。它是为了确保管理指令能够得以有效实施而制定的各种政策和程序。控制活动可以帮助企业保证其已针对实现组织目标所涉及的风险采取的必要防范或减少损失的措施。控制活动包括两个要素：政策及程序。政策是程序的基础，在于规定应该做什么；程序是为落实政策规定所应采取的行动，即怎样做。

4.信息与沟通。信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。信息活动是管理活动的基础，信息处理的能力和水平是管理者管理水平的最重要标志之一。而这些信息必须按某种形式在某种时限及时传送到凭借这些信息履行其控制责任和其他责任的人员那里，完成信息传送的过程就是沟通，它可以将组织的抽象目标和计划转化为能够激发员工的语言。

5.内部监督。内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。内部监督是用于评价企业内部控制业绩质量的过程，它对企业内部控制整体框架及其运行状况进行跟踪监测，评估其设计和运作，并采取必要的行动，以确保内部控制能持续有效运作。

（三）企业内部控制建设的必要性

1.加强企业内部控制是企业规范管理工作秩序的需要。企业内部控制是企业制度建设的重要组成部分，它的有效实施能够保证国家的方针政策、法律规范的贯彻实施。从企业的角度来看，可以保证企业的经营决策、规章制度的有效执行，是企业遵循国家的方针政策和法律规范，企业合法经营的先决条件。内部控制可以对企业的任何部门、任何环节进行有效的监督和控制，通过对各项经营管理活动的监督、检查来揭示经营决策和规章制度的执行情况，及时制止和纠正偏离决策规章的行为，使其在经营管理活动中得以有效实施。

2.加强内部控制是企业治理信息失真、提高财务报告信息质量的需要。真实、可靠的财务信息有助于企业的管理者、投资人、债权人等利益相关者做出正确的经济决策。因此，提高财务报告信息质量，是利益相关者共同关注的焦点。为了保证财务报告信息的真实可靠，必须通过一整套制度安排来实现。而内部控制通过职务分离、岗位轮换、内部审计等方法对财务信息的采集、归类、记录和汇总过程进行全面监控，及时发现和纠正各种错弊，保证财务信息能够真实完整的反映生产经营活动的实际情况。由此可以看出，企业内部控制制度对于确保会计信息质量具有重要的作用。

3.加强内部控制是有效防范企业风险的需要。企业要想实现生存发展的目标就必须对经营过程中可能出现的各类风险进行全面的防范和控制。内部控制可以促使企业建立有效的风险管理系统，广泛开展风险的识别、评估、分析、报告等工作，帮助企业不断加强对薄弱环节的控制，将各种风险对企业可能造成的不利影响降低到最低程度。

4.加强内部控制是确保企业资产安全、提高经营效率的需要。建立内部控制制度，进行记录保护、财产保险等手段可以对财产物资的采购、计量、验收、仓储等各个环节进行科学有效的监督和制约，它将企业的生产、营销、物资、财务、人事等各部门及其工作结合在一起，使它们之间形成协调统一、制约监督的关系，从而顺利实现企业的经营目标。同时，内部控制通过对企业的各项经营管理活动进行严密的监督与考核来激发员工的工作热情及潜能，提高他们的工作效率，最终实现企业整体效益与效率的提高。

5.加强企业内部控制是市场国际化、经济全球化趋势的需要。伴随着生产与贸易的国际化，国际资本市场大力强化内部控制。安然、世通等财务舞弊和会计造假案件的发生，巴林银行倒闭案的发生，严重冲击了美国乃至国际资本市场的正常秩序。由美国次级债所引发的全球性金融危机使美国的经济危机向全世界蔓延，引发了整个世界经济发展的调整与震荡。这表明，在经济全球化的过程中，经济的不确定性对企业产生的风险越来越大。为了强化企业抗风险能力，必须加强企业内部控制。

二、建立完善的企业内部控制体系的方法和措施

（一）完善公司的控制环境

任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境之中，控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及整体战略目标的实现。控制环境中的要素很多，这些要素对于企业来说，不是短时间内就能改变或形成的。应该首先明确以下方面：

1.建立完善的组织机构。管理者需要有效的组织和管理机构来计划指导和控制企业的经营活动和信息系统。企业的组织机构的有效性，也是内部控制环境的组成部分之一。健全的机构是内部控制机制产生作用的硬件要素。内部控制机制的运作必须在这一组织框架下设立满足公司监控需要的职能机构。

在组织机构建立的基础上，各内部机构间、各经办人员间还要进行科学分工与牵制，即职责权力分配及岗位设计。这是内部控制机制产生作用的软件要素。要推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，比如董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。

2.明确的内部控制主体和控制目标。控制主体解决了由谁进行内部控制的问题，而控制目标则解决了为什么要进行控制的问题。科学的企业组织结构在企业内部应包含四个层次的经济主体，相应地，企业内部也有四种控制主体，即股东、经营者、管理者和普通员工，有各自的控制目标，股东的目标是财富最大化，经营者的目标是不断增加经营效益；管理者的目标是完成责任目标、获得业务运行的真实报告；普通员工的目标是遵从企业的内部规章制度，不断提高企业的生产经营效率。

3.完善对责、权、利的分派。包括权利与责任的层次与幅度两方面。明确规定公司在处理各种经济业务过程中不同层次人员的权利范围及其应负的责任，强调对于各部门或各子公司的全部活动要合理、有效地分配职责和权限，并为执行任务和承担职责的各部门或各子公司的成员特别是关键岗位的人员提供和配备所需要的资源，确保他们的经验和知识与职责权限相匹配，要使所有的员工知道他们的工作行为。

4.积极落实人力资源政策。内部控制制度设计得再完善，若没有称职的人员来执行，也不能发挥作用。人是企业最重要的资源，人力资源政策及实行，体现的是企业对员工的期望，并通过人员配备与选拔方式、培训计划、职务考核标准、分析与评价机制等表现出来。

（二）注重信息沟通

一个良好的信息和沟通系统可以使企业及时掌握营运状况，提供内容全面、及时、正确的信息，并在有关部门和人员之间进行沟通，为建立完善的内部控制制度提供优良的环境。信息系统已成为现代企业管理不可或缺的部分，随着电子商务的发展，信息系统的作用越来越重要。在信息系统的日常使用中，信息系统产生的舞弊现象比手工操作更具隐蔽性，因而对信息系统的控制也十分重要，具体应通过采取权限控制、数据录入输出控制、手工凭证的控制等方式，各个岗位应通过设置密码口令来防止别人越权使用自己的权限，没有权限的人绝不允许对数据进行查阅或修改。

沟通是信息系统中的一个部分。信息系统必须把信息提供给恰当的人员，以便他位能履行他们的经营、报告和合规职责。沟通就是向企业内各级主管部门和人员、其他相关人员，以及企业外的有关部门和人员及时提供信息，通过信息沟通，使企业内部的员工能够清楚地了解企业的内部控制制度，知道其所承担的责任，并及时取得和交换他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息。沟通包括内部沟通和外部沟通。不论对于内部沟通还是外部沟通，保证信息的准确传递，减少信息沟通的障碍是十分重要的。

（三）强化控制监督

内部控制作为一个完整的系统，它是一个持续的“动态过程”。这个过程是通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的，要确保内部控制制度被准确地执行且执行的效果良好，就必须对整个内部控制的过程施以监督，不论是制度的制定、执行，还是最终的评价、检验，均需要恰当的监督，以使内部控制系统更为完善、更加有效。

一要职责分离。职责分离是现代企业内部控制的基本要求，对于企业的一切交易或事项都应严格按照不相容职务相分离的原则，科学地划分各职责权限，形成相互制衡机制。

二要明确岗位职责。要使每一名员工的工作能自动地相互检查，从而达到相互牵制的目的。为了实现这一目标，可以采用对每一个岗位设计工作流程图的办法，在工作流程图中明确规定每名员工应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。工作流程图设计的目的应达到使管理的过程标准化，也就是说，要能够达到让不同的人按照工作流程图去做同样的工作，得到的工作结果将是相同的。

三要加强日常的监督。公司在日常经营管理活动中，应获取足够的、必要的相关信息来验证内部控制与企业风险管理体系功能发挥的程度。主要做好对内部控制执行情况定期检查，确保内部控制贯彻实施；要建立信息反馈制度，定期进行内部财务审计和内部经营审计。

四要强化控制评估。要在保持日常监督的基础上，定期或不定期地对公司内部控制的效率和效果进行评价，以期更好地实现内部控制目标。

五要完善绩效考评。为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标也将通过个人工作目标的实现而达到。

（四）构建科学的会计内部控制体系

管理科学必须以客观真实的会计信息为依据，必须建立在良好的会计工作基础上。《会计法》中对企业建立健全企业内部会计监督制度的规定和要求，为企业制定内部控制制度指明了方向。

1.加强会计组织机构控制。一是会计机构要相对独立。独立的会计机构有利于规范单位的会计行为，保证会计资料的真实和完善。二是会计岗位要职责明确、做到不相容职务分离。无论会计岗位如何设置，都应当与单位内部管理和会计业务需要相适应，必须有明确的职责并能够进行考核。会计岗位应严格执行不相容职务分离，包括财产物资的保管职务与核算职务分离、财务物资的保管职务与有关经济业务的批准职工分离、经济业务的批准职务与执行职务分离、业务的执行职务、记录职务与业务的检查职务分离。三是会计岗位应当实行定期轮岗。会计人员定期轮岗，不仅是促进会计人员全面熟悉业务、提高素质的重要措施，也是实行内部会计控制制度的要求，岗位轮换的期限可以根据企业对会计岗位的数量、人员状况等实际情况而定。一般来说，三至五年轮换一次较为适宜。

2.强化财务收支控制。财务收支控制是内部会计控制制度中非常重要的环节。一是授权控制。即财务收支审批权、经办权必须经过管理者的授权，哪些部门和个人有权审批和办理多大额度的财务收支，都必须经过授权并做出明确规定，不允许越权行使财务收支权。二是权限统一。即财务收支权限的授权应当体现统一领导、分级负责，不能将单一的财务收支审批权、经办权同时授权多个人，否则，失去控制的有效性。

3.注重会计信息化（ERP）系统控制。引入会计信息化（ERP）技术，能够提高企业的信息化程度，并通过完善的计算机操作平台和操作系统，建立可靠的会计内部控制程序，并可以根据企业的需要将会计（ERP）系统与存货控制、生产调度、质量管理等系统集成在一起，改变生产系统和会计系统各自为政，不能及时收集、传递和记录物品变动信息的状况。在系统开发过程及日常维护过程中，应明确对系统的安全性、可靠性、稳定性的控制以及对与系统有关的档案管理。要建立良好的系统环境，包括机房管理、软件管理、硬件管理、应用系统的权限等。

4.健全内部审计制度控制。内部审计与监督是对内部会计控制体系的重要组成部分，在内控系统中肩负着监督和纠偏的功能。对于企业的经济事项，会计审计以及重大的经济事项，内部审计监督都要贯穿其全过程。企业必须建立与现代企业制度相适应的内部审计机构，且内部审计机构应具有一定独立性和权威性。可将内部审计机构设立由董事会直接领导，以最大限度地体现其独立性和权威性。同时，在企业内部审计实施中，重点做到事前、事中、事后审计相结合。

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客户化人力资源服务客户满意度客户价值管理

1引言

着眼于客户是一种新的企业战略。

多年以来，企业都是通过创造最好的品牌来求得竞争优势。但是在21世纪的互动时代，企业开始转向一种新的战略，即如何通过从客户那儿获得信息，来获得可持续的竞争优势。

不少在市场上领军的企业家，已经将企业战略从传统的市场驱动型的竞争转向客户战略驱动的商业模式，“客户关系管理”逐渐成为管理领域的一个热词。

谁是客户？除了传统意义上理解的消费者、顾客、购买者，还有没有更加丰富的内涵？客户关系管理能带来什么？客户关系管理的范畴仅仅局限在第三产业么？

人力资源管理，作为一种与人最深入接触的管理行为，能不能引入客户关系管理的方法和工具？如果我们的管理对象都成了我们的客户，将会发生哪些奇妙的变化？

2客户关系管理简述

从本质意义上说，客户关系管理包括“对不同的客户采取不同的措施。”

客户关系管理是一个不断加强与客户交流，不断了解客户需求，并不断对产品及服务进行改进和提高，以满足客户的需求的持续过程。

客户关系管理强调：客户是企业的一项重要资产，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

客户关系管理的核心是客户价值管理，它通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

3为什么要实施客户化人力资源服务

3.1.客户化人力资源服务是什么

客户化人力资源服务，是指树立客户意识，将管理对象视为客户，以客户的需求作为人力资源服务的出发点和落脚点，根据一定的价值评估方法，对客户进行区别对待，提供差异化的人力资源服务。通过服务态度、流程及内容的持续改善，不断提升客户的满意度，在满足客户需求的过程中，体现人力资源管理工作对组织的商业价值。

3.2.客户化人力资源服务可以解决那些问题

人力资源管理工作要想在组织中有稳固的地位、有更为长远的发展，就必须寻求一种能为组织贡献更多商业价值的工作模式。

实施客户化人力资源服务，是一种有益尝试。

首先，它能有效降低沟通成本。目前，众多民营企业的创始人和实际控制人，大多数是销售出身，“客户”是他们非常熟悉的概念。在人力资源管理领域，引入他们熟悉的概念，有利于降低沟通成本，使其更好地理解人力资源的服务范畴和工作目标。

其次，它提供了度量服务价值的新工具。以客户需求为导向的服务方式，可以将客户满意度作为衡量人力资源工作绩效的新工具。借鉴营销领域衡量客户满意度的指标体系和评估模型，对人力资源服务的考评就不再局限于定性考量。这种新的度量工具，为量化人力资源服务价值提供了新的路径。

再次，它有利于人力资源工作者更加客观地审视自身。当我们认为遭遇不公待遇的时候，我们可以扪心自问：我们的工作目标是什么？我们的工作究竟为企业创造了什么价值？这些价值在哪里可以体现？以什么方式体现？

通过理性的审视自身，我们就能检讨工作的思路，创新工作模式，少一些怀才不遇的感慨。

4如何实施客户化人力资源服务

有效实施客户化人力资源服务，需要树立客户意识、区别对待客户，增强与客户的互动，持续满足客户需求。

4.1.谁是人力资源服务的客户

实施客户化人力资源服务，首先要明白，我们的客户是谁？谁是我们要服务的对象？

企业人力资源服务的客户，包括内部客户和外部客户。

外部客户包括：政府部门、职介机构、咨询公司、各类学校等。

内部客户则包括企业的全体员工。

本文所称客户指的是内部客户。

4.2客户的需求是什么

人力资源服务包括人员招聘、培训、绩效考核、薪酬设计、员工关系构建等。服务水平的高低，服务质量的好坏，取决于对客户需求的满足程度。

需求评估，交付的是一个有优先次序的人力资源服务项目，或是一个带有时间线的实施路线图。

4.2.1以组织业务驱动因素为主线，评估需求

客户的需求与客户所处组织的需求高度相关。因此，要识别客户需求，必须以组织的关键业务为视角，探索驱动组织成功的关键因素、主要因素是什么。要充分评估，在这些因素当中，身处组织不同层级、不同岗位的员工，即我们的客户，会有怎样的需求。

例如，当公司把出口业务作为战略发展方向，并制定了3年增长目标。我们就要思考，我们的客户，面对这样的目标，他们担心的问题有哪些？我们能否排忧解难？他们希望看到的是什么？我们能否及时给予？

对出口部经理来说，他面临的压力也许在人员的招聘上。现有的团队人员数量不足、知识水平结构不够合理，他希望在短时间内招聘3-5名业务熟练的出口人才。那我们就要思考：出口部经理对候选人最关注的是哪些要求？我们在多长时间内，能够找到多少位候选人给出口部的经理面试？整个招聘周期需要多长？这些候选人中，有多少人会留下来？

对于公司决策层来说，他们的关注点也许在薪酬总额控制上。我们要了解，公司对出口部门总体的薪酬预算是多少？薪酬总额与业绩增长之间有什么样的变动比率？当业绩达不到预期时，薪酬政策会发生哪些变化？

对企业的其他部门员工来说，他们也许会更在意公平原则。我们要了解，出口部员工的薪酬绩效方案，会否对其他部门的员工造成冲击？如何取得部门间的平衡？

当我们提供人力资源服务时，时刻以业务驱动因素为导向，分析、评估客户需求，我们的服务才能有的放矢。

4.2.2识别客户的隐性需求

一般来说，客户的显性需求较易获得，而隐性需求，则需要建立在双方充分信任的基础上，在对客户的关怀中才能有机会识别。

对那些不善于表达的客户而言，他们的抱怨或不满，很有可能是通过离职、怠工来表现的。深入谈心、开展离职原因统计分析、员工满意度调查、组建员工之家等，有助于获取客户的隐性需求。

4.2.3识别需求的变化趋势

不同客户的需求有差异，同一客户在不同时期的需求也有差异。因此，必须及时掌握客户需求的变化趋势。

企业决策层，其精力主要集中于企业的战略发展和公司管理体系的建设，因此，要求人力资源服务能为其战略决策、实施提供人力资源规划，要求人力资源政策的制定、实施能与企业的发展战略相呼应。

企业管理层，其重点关注人力资源方案的可行性，要求管理流程便捷、服务及时，公司实施的人力资源政策能对其管理本部门业务及人员起到有效的帮助。

对关键员工而言，他们不再将工资的高低作为衡量满意度的唯一指标，渴望受到尊重、实现个人价值、提高社会地位等因素也日益受到青睐。

对企业的普通员工来说，其对人力资源服务的侧重点在于企业薪酬政策、晋升机制、绩效管理的公平性，能否建立一个友善的、催人奋进的工作环境是他们重点关注的。

不同的客户有不同的需求，相同的客户在企业不同的发展阶段，其需求也是有差异的。例如，在创业期、发展期、鼎盛期、衰退期，客户的需求也会出现变化。因此，在评估需求的时候，需紧密结合企业的发展阶段、阶段目标等因素来动态评估客户需求。

4.3服务的目标

当我们清楚地知道我们的客户在哪里，他们的需求是什么的时候，我们就必须根据客户的需求，来确定人力资源服务的目标。

4.3.1遵循SMART原则，确定目标

长期以来，人力资源管理工作最大的困扰是：工作绩效难以度量，而难以度量，很大程度上就在于工作目标的不清晰。因此，在实施客户化人力资源服务中，一定要遵循SMART的原则，制定人力资源的服务目标。

SMART原则包括五个方面的内容：

S：（Specific）明确性。目标要清晰、明确，让服务者与被服务者能够准确理解目标；

M：（Measurable）可测量。目标要可量化、可衡量。

A：（Achievable）可实现。目标通过努力可以实现，不可过高或过低。

R：（Relevant）相关性。组织目标与个人工作能结合。

T：（Time table）时限性。目标要在规定的时间内完成。

依据这些原则来制定人力资源的服务目标，才会更加清晰和具体，同时也为度量客户的满意度奠定基础。

例如，不少公司都会制定年度销售目标、业绩增长目标和利润增长目标等战略目标。在实施客户化人力资源服务中，我们可以围绕这些战略目标，在人才招聘、人才梯队建设、留人机制、薪酬设计、团队激励建设等方面逐项分解。

例如，在制定绩效薪酬服务目标时，为满足企业管理层提出的“公司重大工程的中标率提高1-2个百分点”的目标，可推出“核心员工服务改革方案”，并将该项服务的目标设定为：“在改革一年后，核心员工的流失率降低1个百分点，核心员工薪酬收入系数为全员人均薪酬的1.5至3。”

为此，人力资源部门可将与重大工程中标率高度相关的岗位员工，作为核心员工，重点服务，可归入高端客户群或高成长性客户群。从薪酬设计、绩效考核等方面均提出针对性的解决方案：设定薪酬水平区间、提高薪酬竞争力；针对销售岗位、生产岗位和支持岗位设定不同的考核指标，加强绩效管理；开展定期沟通，了解这类员工的需求，逐步完善薪酬和绩效管理方案。

遵循smart原则，服务的目标更加清晰，各项子任务也应运而生，目标与日常工作融汇贯通，也为度量人力资源服务成效提供了标尺。

4.3.2增强互动，持续改善服务方向

人力资源服务目标，服从于客户的需求。客户需求的变化，使人力资源的服务目标成为动态指标。在实施客户化人力资源服务时，人力资源服务团队应积极换位思考，实现跟客户的互动，不断评估新的需求，持续调整服务方向。

跟客户的互动，首先要考虑互动渠道的构建。互动渠道可包括：员工论坛、qq群、微博、服务邮箱、员工座谈、基层访谈、调查问卷、离职面谈、现场观察等。因地制宜挖掘、维护各种互动渠道，有利于更广泛地收集客户的需求。

跟客户的互动，还必须注意互动内容的选择。互动内容可包括：需求的满足程度、提供服务的成本、使用服务的便捷性、服务的改善方向等。例如，在提供薪酬设计服务时，就要充分考虑各种客户的需求：总经理所关注的薪酬总额控制能否满足，公司高层关注的激励因素是否足够，普通员工关注的薪酬的公平性能否有效实施？当各类客户的需求产生矛盾的时候，如何进行取舍？

再如，当我们推出各类绩效考核方案时，是否考虑到客户使用的便捷性？如果设计得非常复杂，被考核对象就会觉得是故意刁难，考核者也会因为难以掌握考核标准，容易产生畏难情绪，甚至马虎应付了事。这样的绩效考核必然会让客户不满意，达不到预期的效果。

管理产生效益，管理同时也会产生成本。在提供人力资源服务时，必然会产生一定的表单，填写表单花费的时间客户能否接受？统计分析表单花费的成本，是否值得？

互动的内容越贴近客户，就越能准确捕捉客户的需求。

4.4人力资源服务的核心：客户价值管理

4.4.1分析客户价值，划分客户类别。

人们所熟悉的“帕累托定律”（二八定律）揭示，任何企业的80%的业务都仅仅来源于其20%的客户。通过对客户价值的分析评估，集中企业的资源，重点服务好对企业贡献度大的客户群体，有利于服务价值的最大化。因此，尽管人力资源服务的客户涵盖了企业的所有员工，但仍然有必要对客户群进行划分，区别对待。各企业可根据自身实际，建立价值评估模型。人才的稀缺程度、培养难度、替换成本、对战略目标、阶段目标完成的关键程度等，都可以成为价值评估的标准。价值评估标准是一个动态指标，它将随着企业的发展阶段及阶段目标的变化而变化。

例如，可根据企业的发展阶段、整体战略需求，以员工对企业贡献度的大小，将客户划分为高端客户、高成长性客户和一般客户。高端客户一般包括企业的董事会成员、高级管理人员。高成长性客户是指那些对企业未来发展具有重要影响作用的员工。划分标准一般基于企业的人才需求和人才测评结果。可以通过学历水平、技能水平、学习愿望、学习能力、性格特质等因素加以测量。为简化管理，对于高端客户、高成长性客户以外的员工，可以视为一般客户。

4.4.2满足客户需求，提供差异化服务

提供差异化服务，并不意味着服务水平的差异，它强调的是：根据客户需求的差异，制定有区别的服务方案，使企业优势资源能集中在最有价值的客户身上，满足最有价值的客户的需求。

经过客户细分、需求评估后，结合企业文化、支付能力、外部竞争环境等因素，可分阶段、分步骤地推出各项人力资源服务和产品。例如，针对高端客户，人力资源服务可重点突出公司发展战略规划与人力资源规划的同步性。

通过改革人力资源报表、完善人力资源信息统计指标，及时收集公司各项人力资源政策的实施情况等，确保高端客户及时掌握公司人力资源规划的落地情况，并在实施企业战略目标的过程中，做好人力资源的储备和组织变革的准备。

针对高成长性客户，可重点推出旨在扬长避短的技能提升和优化服务。包括提升领导力培训、沟通技巧培训、职业生涯规划辅导、岗位专业技能培训等。

针对一般客户，则重点提供公司各项人力资源政策的热点问答等基础服务。

5实施客户化人力资源服务，需要重点关注的问题

5.1培训服务团队

服务依靠人来实现，客户的需求依赖人来满足。

在实施客户化人力资源服务时，首先要找到合适的客服人员。根据企业人力资源管理团队的人员数量、能力结构和客户特点，可以设置有层级的服务梯队。

企业的人力资源总监可以是高级客户经理，重点服务企业的高端客户；人力资源经理作为资深客户经理，重点服务高成长性客户；人力资源主管、专员，则作为客户经理，服务一般客户。

企业可根据不同客户对服务水准的要求，对人力资源服务团队的人员进行相关培训，确保服务过程不走样，努力达成服务目标。

5.2找好合作伙伴

实施客户化人力资源管理，旨在构建一种新型的员工关系：心理契约。

要构建心理契约这种有别于传统劳动契约的新型员工关系，除了依靠企业的人力资源服务团队外，还需要选择合作伙伴来共同完成。企业中的工会组织，就是最佳合作伙伴。

随着《劳动合同法》的深入宣贯，员工的维权意识不断增强，企业工会在构建和谐劳动关系中的作用日益凸显。因此，在实施客户化人力资源管理中，人力资源服务团队必须与工会结成合作伙伴，通过工会主席接访日、员工座谈会、员工满意度调查等活动，密切人力资源服务团队和工会的联系，更好地了解客户需求、满足客户需求。

5.3注重PDCA循环

实施客户化的人力资源管理，其实质就是建立以客户为中心的工作模式。因此，有必要审计现状，看原有的工作流程中，哪些环节可以删减、哪些环节必须补充、哪些权限需要重新规范。

在优化流程中，可以借鉴质量管理的PDCA循环，按照计划、执行、检查、改善四个步骤，对各项工作循环处理，制定各项改善计划，在原有基础上不断提高。

5.4设计有效的衡量系统

客户化人力资源服务的基本逻辑是，员工的满意度决定员工对工作的投入程度，员工的投入度影响员工的行为，而员工行为的变化直接影响企业的销售收入、利润目标等财务指标，进而影响企业战略目标的实现。将员工视为客户，最大程度地满足客户的需求，就能最大程度地影响员工的行为，帮助企业达成战略目标，进而显示人力资源服务对组织的战略贡献。

在设计人力资源服务的价值衡量系统时，应重点考量几个关键因素。

1、员工行为如何影响目标的达成？

2、员工满意度如何影响员工的行为？

3、如何确定员工的满意度来自人力资源服务？

人力资源服务的价值衡量体系设计，是一个复杂的工程。各个企业可根据企业文化、企业目标乃至管理者的个人偏好，设计出各自的衡量指标库。

例如，对员工行为的观察，就可以知道员工的某些行为会影响“成本目标”的实现。这些行为包括：没有严格执行用料定额标准、不熟悉操作导致废料产生、采购超出成本预算的原材料等。为确保“成本目标”的实现，人力资源服务团队在设计考核指标的时候，就可以通过“定额领料执行率”、“废料率”、“产品一次合格率”等指标，来约束、规范员工的行为。这种约束和规范，不仅有利于成本目标的实现，还会产生正能量，鼓励那些在成本控制方面表现良好的行为，从而提高员工的满意度，使员工更加愿意改变自身行为，更加接近企业希望的行为模式。

这样，通过考核指标的设置与考核结果的分析，就可以有效地衡量人力资源服务对组织的价值贡献。根据这样的设计逻辑，逐步建立和完善企业的衡量指标库。

在设计衡量系统时，还可以借鉴一些较为成熟的标杆系统，如美国萨拉托加学院开发的人力资本标杆系统。

该系统从成本-效益的角度，通过一系列的量化指标和方法来证明人力资源部门在组织中的价值所在，这些指标涉及员工聘用与安置、薪资福利、培训与开发、员工挽留计划等。

例如，针对薪酬管理，该系统设计的衡量指标包括：薪酬营业收入百分比、总劳动成本收益百分比、薪酬费用百分比、各类别员工薪酬百分比、工作时间薪酬等；针对培训与开发管理，设计了受训员工百分比、单位时间培训成本、培训薪酬、培训成本人力资源费用百分比等指标。

这些指标的设立，可以有效处理客户投诉、检验客户的满意度。例如，当人力资源部门被客户投诉，招聘人员的速度太慢时，我们就可以通过“岗位招聘反应时间”这一指标，来检查我们的服务，看客户的投诉是否客观。

招聘反应时间=推荐第一个合格的应聘者进行面试的日期-收到招聘申请的日期。当我们对每个招聘岗位进行统计之后，我们就可以知道，招聘某个岗位的反应时间的变化曲线。这些数据会告诉我们，客户的投诉是否客观，人力资源部门提供的服务效率是否提高等。这样，客户的投诉处理就有章可循了。

在实施客户化人力资源服务中，企业可以借鉴这套人力资本标杆系统指标，进行个性化改造，确定衡量本企业人力资源服务绩效的指标及计算公式，以数据化的方式，衡量人力资源管理的价值。

6结语

客户化人力资源服务，为人力资源管理提供了新的工作模式。在客户战略驱动商业模式越来越广泛应用的今天，这一新的工作模式必将更有力地支持企业商业模式的变化，使人力资源工作者成为企业最有力的战略合作伙伴。

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一、激励的有关理论

1、激励的内涵与实质

激励原属心理学的概念，亦即激发鼓励，展开来讲，就是激发人的动机、增强人的意志力、鼓励人的行为、形成内在精神动力，努力达致设定目标的心理活动过程。在企业管理中，激励就是企业管理者在充分了解员工需求的基础上，通过制度设计和采取某些方法，正确诱导员工的工作动机，通过高强度的努力，不仅满足其个人需要，且做出高水平的工作绩效达到组织的满意。上述概念有三个核心要素，即个人努力、组织目标和个人需要。因此，激励的实质可概括为：激励是满足员工需要、增加其满意度的过程；激励是激发员工欲望和努力程度的过程；激励是引导员工为实现组织目标而努力的过程。

2、激励的有关理论

（1）需求层次理论。这一理论影响很大，诞生于上世纪40年代，由美国社会心理学家马斯洛提出。他认为：人都潜藏着五类不同层次的需要；人的最迫切的需要才是激励人行为的动力；已满足的需要不能作为激励工具；人的需求是一个从低级向高级发展的过程；人在不同时期，其需求重点不同；高层次的需要比低层次的需要更富有价值。

（2）双因素理论。这一理论诞生于上世纪50年代，由美国行为科学家赫茨伯格提出，他将引发人工作动机的因素分为两类，即保健因素与激励因素，保健因素如物质工作条件、工资、福利等，激励因素如成就、赏识、发展和晋升机会等，并认为保健因素只能消除员工的不满，而很难激发其工作热情，导致积极的态度；只有改善激励因素，使激励因素得到满足，方能极大地催生员工热情，提高工作效率。

（3）公平理论。这一理论诞生于上世纪60年代，由美国心理学家亚当斯提出。他认为：员工工作积极性既与所获报酬多少有关，更取决于他们所感受的分配上的公正程度。当员工通过社会比较感觉待遇公平时，会心理平衡，努力工作；一旦感觉不公平，则会产生挫折感、义愤感，出现消极怠工、离职等行为。

激励理论林林总总，除了上述几种重要理论，还有爱尔德弗的ERG理论、维弗洛姆的期望理论、海德的归因理论、洛克和休斯的目标设置理论等。这些理论相互蕴涵与补充，为企业建立有效的激励机制提供了丰富的理论基础。

二、企业管理中常用的激励方法

1、工作激励

工作激励是指通过为员工创造良好的工作环境、分配令其满意的工作等来激发员工内在的工作热情。具体措施如下：一是为员工提供满意的工作环境，包括舒适的工作场所、必要的工作设备、完整的工作信息等。二是分配工作时要将员工的知识和能力与岗位的任职条件结合起来，尽量考虑到员工的特长和爱好，力求用人所长，人尽其用。三是工作目标要有一定的挑战性，该目标必须经员工付出较大努力后才能达到，这样不仅有利于激发、培养员工奋发向上的精神，提高员工能力，还会使员工产生一种成就感。四是为员工制定职业生涯规划。没有员工会满意没有前途的工作，关注长远的职业生涯发展是当前越来越多员工的新需求。企业要充分重视员工的这种自我发展需要，帮助员工制定合理的职业发展规划，让员工清晰地认识到自己在企业的职业生涯前景，同时对员工进行职业培训和开发，使员工更有动力和能力为企业尽心工作。用事业激励员工是一种长期激励措施。

2、薪酬激励

薪酬与员工的生存需要密切相关，是员工进入企业工作的主要目的之一。虽然双因素理论认为薪酬只是一种保健因素，激励效用不大，但作为企业最基本的激励方式，只要对薪酬制度科学设计，增强制度激励性，则对调动员工积极性同样大有裨益。薪酬设计要注意以下几点：一是注重公平性，坚持同工同酬及按贡献定薪酬。二是对外具有竞争力，企业必须参照市场薪酬水平给各类人才定价，使各类人才拥有较高的薪酬水平，形成对外竞争优势，从而提高工作积极性。三是体现差异性。根据马斯洛需求层次理论，对普通员工与知识型、管理型人才要制定不同的薪酬制度，以提高激励效果。四是提供多元化的薪酬分配形式，满足员工多方面需求。如福利，作为员工报酬的一种补充形式，企业如果设置得当，恰到好处，也会产生激励员工的作用。

3、股权激励

股权激励是一种先进的激励方法，即企业将部分股权分给管理者和员工，将其与企业紧紧联系到一起，使其更好地为企业服务。在企业不断发展壮大，内部控制管理变得日益困难的今天，股权激励越来越受到企业（下转第15页）（上接第13页）青睐与重视。国内外研究者的实证研究表明：与传统薪酬激励相比，股权激励这一长期激励机制具有更强的激励作用。它不仅有助于减少企业的现金支出，增加员工对企业的认同感和责任感，吸引、稳定人才，也有利于激励企业管理者进行技术和管理创新，为企业创造更多的利润。企业进行股权激励时应将员工的利益与企业长期发展的策略结合起来，根据实际情况制定相应的股权激励策略，同时对被激励者施以必要监督，以保证股权激励政策的质量。

4、情感激励

随着社会发展，企业员工的生活质量及自身素质不断提高，仅靠单纯的物质激励并不能达到最佳的效果。实践中，情感激励应把握以下几个要点：一是企业领导应认识到情感激励，快乐工作的重要性，将员工快乐工作视为管理者天职，充分满足员工社交和尊重方面的心理需要，激发其工作热情。二是坚持以人为本，善用情感激励。企业领导要转变管理方式和风格，实施情感管理，尊重员工、信任员工、关心员工、赏识员工、激励员工。三是建立正常的沟通渠道。经常与员工沟通思想，交流感情，倾听员工建议，增进了解与信任，创造和谐工作氛围。

5、文化激励

企业文化是企业在长期经营活动中形成的共同思想、价值观念和行为规范，它表现为一种具有企业个性的信念和行为方式，蕴藏着企业的经营理念和管理哲学。传统激励理论很少考虑把企业文化作为一种激励因素，但事实上，企业文化的激励作用不仅存在，而且功效显著。因此，企业要重视文化建设，培育正确的价值取向和行为准则，并赢得员工的广泛认同，使其真正融入每个员工个人的价值观。用员工认可的文化来管理，可使员工时时感受到无形激励，为企业的长远发展提供不竭动力。

6、负激励

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关键词；战略性 人力资源开发与管理

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

前言

目前，我国企业大多还停留在传统的常规事务性的人事管理，重物轻人，显然不能适应知识经济时代的需要。仅就此，笔者对我国企业实施战略性人力资源开发与管理的措施提出如下见解。

一是要切实转变认识，确立人力资源是第一资源的观念，从战略高度重视人力资源的开发与管理。制定企业人力资源开发与管理的短期、中期和长期战略。

二是整体系统地实施人力资源开发与管理。

整体性就是人力资源开发与管理是每个部门、各级领导的共同责任，不只是人力资源管理部门的责任。系统性就是把人力资源管理的各个方面—招聘、使用、培训、考核、激励有机结合起来。

三是将人力资源战略与企业发展战略有机匹配，实现企业利益和员工利益的双赢互利。

人力资源战略要为实现企业可持续发展的目标服务，帮助企业提高经营绩效和竞争力。同时，员工从企业的发展中实现自身价值，企业发展战略的实施要有助于员工实现满意最大化。

四是建立和实施一套有效的引进人才的机制。

“十年树木、百年树人”的俗语说明了人才培养的长期性和艰巨性。在知识经济和全球化时代，市场机会稍纵即逝，企业要完全依靠自己来培养一支符合市场竞争需要的人才队伍，即使在财力物力上做得到，时间上也是不容许的。因此，企业应在最大限度地开发利用企业现有人力资源存量的同时，根据企业现阶段和未来的发展目标引进需要的人才，优化人力资源的年龄结构、知识结构、专业结构和经验结构。

五是建立健全培训开发机制，提高人力资源的素质和能力。

国外跨国公司都非常重视员工的培训开发，每年花费的培训费用数额巨大，是其员工和企业竞争力较强的原因之一。而我国企业在员工培训开发方面的投入较少，不仅不利于员工迅速更新知识，提高工作能力，而且也削弱了招聘时，对企业外部人才的吸引力。企业在建立健全培训开发机制时，应注意两个方面的问题。

第一个方面的问题是注意培训开发的理念和方法。1、企业要转变观念，不应再把员工培训开发费用当作人工成本开支，而应视其为获取企业竞争优势的一项人力资本长期战略投资。2、在建立企业自身培训体系（如设立职工大学）的同时，要充分利用科研成果研究所，高等院校等社会力量以及发达便利的计算机网络资源来开展员工培训，有条件的企业还可以选送员工赴国外大型公司和大学接受培训，企业要鼓励员工自修自学，使培训工作收到事半功倍的效果。3、课堂书本知识培训与实地现场操作演练培训相结合，应突出实践环节和动手能力的培训。4、知识经济时代知识技术更新快，员工的知识技能易老化，因此，培训开发工作应是持续的终身的。5、对每项培训开发项目的效果要进行科学评估，以利于改进。

第二个方面的问题是注意培训开发的内容。1、培训开发的内容应有利于提升企业人力资源的价值性、稀缺性和难以模仿性。因为有价值的、稀缺的和难以模仿的人力资源才是企业制胜的真正人才。培训开发的内容应做到：人有我有，人无我有，即注重员工的一般知识技能的培训开发，更注重员工特殊独特技能知识的培训开发。2、在满足企业发展战略的层次上，可根据企业在某个阶段、某个时期的业务发展目标，对处于企业生产经营薄弱环节中的各级各类人员加强相关的技术业务知识技能和管理技能的培训。3、在员工个人发展需要的层次上，针对员工个人知识结构、专业技能结构等方面存在的不足，本着“缺什么，补什么”的原则，强化专业技术和管理知识的培训。4、培训开发的内容应是动态调整的，不是凝固不变的，因为今天知识科技日新月异，产品生命周期日益缩短，员工的知识技能要不断更新才能适应这一巨大变化。企业应根据行业技术变化和市场竞争变化的状况，动态调整培训开发的内容，以利于不断推陈出新，研制开发出适销对路的产品。5、不论是技术业务培训，还是管理技能的培训，培训内容都要充分体现入世和全球化条件下国际市场竞争的客观需要，应培训员工具有全球竞争的战略眼光，培训内容应具有较浓的国际色彩。

六是建立健全有效的激励制度。所谓激励就是创设满足职工的各种需要的条件，激发职工的工作劳动动机和热情，使之产生实现组织目标所需要的特定行为的过程。

我国企业应将激励机制的建设和完善当作人力资源工作的核心来抓。以最大限度调动企业员工的积极性，实现企业、国家、员工个人利益的最大化。我国应掌握以下一些原则和方法：1、建立内容丰富、层次多样的激励制度，将物质激励（报酬激励）、精神激励（事业激励）、情感激励有机结合起来。2、激励制度应以能力、业绩和贡献为导向，体现效率优先、兼顾公平、奖勤罚懒的原则，做到多劳多得，优劳优酬，不劳不得。3、所有的激励措施对所有的员工应当是机会均等，一视同仁，不搞歧视。报酬和职位晋升的机会应向所有员工开放。4、应以正激励（奖赏）为主，负激励（惩罚）为辅，因为前者效果更好。

在设计具体的激励类型时，应按以下思路进行：1、物质激励。除了一般的工资、奖金之外，应确立人力资本的产权地位，企业知识创新者、职业企业家和经理人，应拥有对企业剩余的索取权，人力资本所有者要与货币资本所有者共享价值创造的成果。2、事业激励。普通员工有成就一番事业、改善境遇的动机，知识创新者、职业企业家和经理人往往有着更强烈的事业心和成就动机，对于他们来说，提升专业和职业的成就、名声、荣誉以及相应的技术和行政管理职位，是物质利益以外的强烈心理需求。因此，对员工的事业激励，尤其是对知识创新者和职业企业家经理人的事业激励，主要是创造一切机会和条件，保证他们能够施展才华，担负起更多更重的技术和管理职责，从而为企业的发展不断培育新的增长点和动力源泉。3、情感激励。有效的情感激励包括对员工的尊重、理解与支持、信任与宽容、关心与体贴。在西方企业中，感情沟通激励被视为一个多功能管理措施，主要通过领导接待制度、员工态度调查、开门办公制度以及娱乐休闲活动、节日聚会、家庭访问、生日庆祝活动等等渠道展开，旨在及时体察下情、表达关心、融洽关系。这些措施在企业实践中是卓有成效的

七是建立和实施科学合理的绩效考核制度。绩效考核要素设计着重从“业绩、能力、态度”三个角度入手。“业绩”的考核标准要与每个员工在考核期间的工作职责、工作任务和工作目标紧密结合起来，侧重在关键绩效指标的改进上，应有具体的数量和质量指标。“能力”的考核标准要与员工岗位工作所要求的核心任职能力联系起来。“态度”的考核标准要与企业的核心价值观和不同岗位对任职者要求的不同心理特征起来。能力和态度的考核侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

业绩、能力、态度三要素的权重和具体考核指标，应根据所处行业的特点和员工的不同层次，有所区别和侧重。1、逐步实现从“终点式考核模式”向“动态绩效管理模式”的转变。考核不仅仅是在年终最后时点的一项工作，而是一个动态的、持续的、上级与下属互动的绩效管理过程。2、既要重视员工个人绩效的考核，又要重视团体绩效的考核。3、要公开公平公正严肃合理地进行考核。为此，要建立考核小组，防止考核权力集中于个人。要加强对考核者的职业操守教育。考核者要严格依照考核标准和制度进行考核。

文献摘要

[1] 黄锦明.企业的战略性人力资源开发与管理[J]. 上海企业. 2003(07)

[2] 于一泽.人力资源开发与管理的现状与对策[J]. 今日科苑. 2009(15)

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第一章 总则

第一条 公司人事管理的主管部门为企管部，对上向主管经营的副总经理负责，对下由人力资源主管负责日常事务。

公司的部门设置、人员编制、企管部经理的任免、去留及晋级由总经理负责；

公司总经理、副总经理、总经理助理的任免、去留事项由董事会负责。

第二条 企管部有关人事管理的职责如下：

（1） 负责贯彻执行国家有关人事方面的政策法规，结合本公司情况，制定并实施公司的人力资源规划和具体计划。

（2） 根据各部门的人力需求计划，负责对人才引进和招聘工作进行具体操作。

（3） 负责拟订和修改公司的人事、劳资、培训等方面的政策及规章制度，经批准后，负责监督执行。

（4） 负责拟订员工岗位薪酬制度。

（5） 负责拟订本公司员工绩效考核体系及奖惩方案，并组织实施。

（6） 根据公司员工实际状况和企业发展的需要，制定并实施公司的人员培训计划。

（7） 负责组织员工的各种岗位培训。

（8） 负责公司员工的社会保障工作。

（9） 负责员工辞退及内部调配，代表公司处理劳动纠纷。

（10） 负责办理员工劳动合同的签订、续订、入职和离退职等人事手续。

第三条 本制度除另有规定外，适用于公司全体员工。

第四条 本制度中所涉及的“员工”，是指在公司工作的所有在职人员，包括正式职工和短期聘用员工。

正式员工是本公司系统员工队伍的主体，享受本制度中所规定的各种福利待遇；

短期聘用员工指具有明确聘用期的临时工、离退休人员以及少数特聘人员，其享受待遇由聘用合同书中规定。短期聘用员工聘期满后，若愿意继续受聘，经公司同意后可与公司续签聘用合同。

第五条 正式员工和短期聘用员工均应与公司签订劳动合同，本人事制度可以作为劳动合同的附件，规范员工和公司双方的行为。

第二章 聘用

第六条 公司聘用的原则是：“任人唯贤，择优录用；竞争上岗，岗上竞争”。

第七条 聘用各级员工应综合考虑思想、学识、品德、能力、经验、体格等，以适合于所任职务或工作为考察原则，但有特殊需要时不在此限。

第八条 总经理、副总经理及总经理助理的聘任由董事会负责向社会公开招聘。具体方式由董事会制定、执行。

各部门经理、副经理的聘用由公司总经理、副总经理负责。

公司其它岗位的聘用，由企管部人力资源管理部门负责。

第九条 公司的人员编制须严格遵守公司的岗位设定要求，不得自行增加岗位设置。公司鼓励通过员工增加岗位技能的学习，达到“一岗多能”的要求，以便合并岗位，减少人员，增加劳动效率。

第十条 各年度人员需求计划的编制程序如下：

（1） 在经营年度结束前，企管部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门，部门主管须根据实际情况，认真填写后，上报企管部。

（2） 企管部汇总后，结合岗位编制、公司的投资（经营）方案编制下一年度人力资源需求方案，报总经理批准；

（3） 经总经理所确定的人力资源计划，由企管部负责办理招聘事宜。

第十一条 普通员工招聘的一般程序如下：

人员需求部门的负责人向企管部提出申请，由企管部结合年度计划审核需求，给出审核意见；

企管部审核同意后，会同需求部门，根据岗位说明书的要求，制定具体的岗位任职资格，形成招聘文件；

企管部制定招聘计划，经企管部经理批准后执行；

企管部按照批准的岗位要求确定初始人选，送需求部门审核，确定最终候选者名单；

企管部会同需求部门共同进行面试（如有需要，可增加面试的次数），并共同决定聘用人选；

企管部负责聘用人员的通知，进入试用期管理；

企管部负责落实岗前培训。

第十二条 部门经理的聘用，参照上述程序；企管部经理的聘用，由总经理会同副总经理进行；其它的部门经理由企管部会同总经理、副总经理进行。

第十三条 凡有下列情形者，不得录用。

与集团中层以上干部有亲属关系的人员（对历史形成的此类情况不予追溯）。

剥夺政治权力尚未恢复者。

被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。

有赌博、吸食记录者。

拖欠公款，有记录在案者。

患有精神病或传染病者。

品行恶劣，曾被其他单位辞退、开除人员。

体格检查不通过者。

第十四条 公司招聘采用内外一视同仁的原则，即外部招聘与内部推荐共举，统一考察标准，择优录取。

第三章 试用

第十五条 新聘用人员均应经试用合格才予任用。

第十六条 试用期为1-3个月。

第十七条 新进员工的试用，由所在部门进行，企管部负责监督。

第十八条 新进员工向企管部报到，并以其向企管部报到的日期作为起薪日。

第十九条 公司员报到时应交验的材料：

（1） 公司统一印发的登记表

（2） 身份证（复印件）

（3） 毕业证明书（复印件）

（4） 技术等级证（复印件）

（5） 健康检查表

（6） 近期免冠1寸半身照片2张

（7） 岗位要求的其他证明材料

第二十条 企管部应于新员工报到当日与其签定“试聘协议”；试聘协议一式两份，一份交由企管部存档，一份由试用员工自留。

第二十一条 试用员工经试用期考核成绩合格者，其服务时间统一从正式任用之日起计算，公司与其签订正式的劳动合同书（订立集体劳动合同的除外）。

第二十二条 试用员工在试用期间有下列行为之一者，可随时停止试用，并不可请求任何遣散费或补助。

（1） 品行欠佳，违反公司有关规定；

（2） 申请事假超过规定；

（3） 经试用单位认为不适合工作岗位；

（4） 发现进入公司前曾有不适合岗位的违法行为；

（5） 递交的个人资料被查证为虚假的；

第二十三条 公司员工办妥报到手续，经公司分派试用工作后，应即赴目标部门工作，不得借故拖延或请求更换；并由企管部填发工作记录卡，按照规定时间到职工作，无故拖延一星期未到职者即停止试用。事先以书面呈准者不在此限。

第二十四条 试用期的考核

（1） 新员工在试用期满后，向企管部领取“员工转正考核表”，根据自身实际情况，实事求是地填写表中的“评核内容”和考核内容中的“自评部分”。

（2） 部门主管根据新员工在试用期的表现，公正地评分并写出初核评语。

（3） 人力资源主管根据新员工在试用期间的出勤情况，如实填写考勤状况。

（4） 考核结果将根据初核评分和考勤状况来确定。

a） 考核结果以百分制核算，60分以上为合格；

b） 考核不合格的新员工由企管部办理退职手续；

c） 考核合格的员工由企管部负责签订正式劳动合同，并核定岗位及相应的岗位薪点数；

d） 考核分数在90分以上的员工可以晋级确定岗位薪点数；

第四章 服务

第二十五条 公司正式聘用的员工，应严格遵守公司的各项规章制度，以及各项规定、通告、公告。

第二十六条 员工工作守则包括：

（1） 建立高度的责任心和事业心，处处以公司利益为重，为公司的发展而奋斗。

（2） 树立服务意识，始终面向市场，面向用户，提供具有“国际品质、名牌服务、物超所值”的产品。

（3） 牢记“质量第一、用户第一”的原则，努力消除可能给顾客带来不便的任何瑕疵。

（4） 具备创新能力，通过培养学习新知识、新技能，使个人素质与公司发展保持同步。

（5） 讲究工作方法和效率，明确效率是企业的生命。

（6） 培养敬业和奉献精神，满负荷、快节奏、高效率地投入日常工作。

（7） 保持坚韧不拔的毅力，要有信心、有勇气战胜困难和挫折。

（8） 善于协调、融入集体，有团队合作精神和强烈的集体荣誉感，分工不分家。

（9） 培养良好的职业道德和正直无私的个人品质。

（10） 明确公司的奋斗目标和个人工作目标。

第二十七条 员工行为准则包括：

（一） 忠于职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞职的行为。

（二） 不得经营与本公司类似及职务上有关的业务，或兼任其他职务。

（三） 不断提高工作技能，工作上做到精益求精，以期提高工作效率。

（四） 不泄漏业务或职务上机密，或假借职权，贪污舞弊，接受招待或以公司名义在外招摇撞骗。

（五） 不得携带违禁品、危险品或与生产无关物品进入工作场所。

（六） 未经批准，不得私自携带公物出厂。

（七） 未经主管或部门负责人的允许，严禁进入变电室、质量管理室、仓库及其他禁入重地；

（八） 工作时间中不准任意离开岗位，如须离开应向主管人员请准后始得离开。

（九） 员工每日应注意保持作业点的环境清洁。

（十） 员工在作业开始时间不得怠慢拖延，作业时间中应全神贯注，严禁看杂志、电视、报纸以及抽烟，以便增进工作效率并防范危险。

（十一） 通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、搭讪攀谈或互为聊天闲谈，或搬弄是非，扰乱秩序。

（十二） 各级主管及各级单位负责人务须注意本身涵养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪，使部属精神愉快，在职业上有安全感。

第五章 工资及福利

第二十八条 公司执行岗位薪点工资制，即工资包含岗位工资、绩效工资、年功工资三部分。各部分工资均采用薪点数计算，汇总后结合薪点值确定工资。

第二十九条 岗位工资、年功工资按月核算，绩效工资按季度核算；

第三十条 公司的年度工资总额须与公司的经营效果密切相关。

第三十一条 工资采用“下发薪”制，即每月5日发放上月工资，遇节假日提前。绩效工资（奖金）按季度发放，最迟不晚于下季度第一月末。

第三十二条 公司提供的福利包括按黑龙江省规定的社会统筹保险，以及公司规定的各项福利措施。

有关工资及福利的具体内容见公司《工资管理制度》《员工福利制度》的有关规定。

第六章 考勤及假期

第三十三条 公司员工正常工作的作息时间为：

夏季： 8:00-17:00

冬季： 8:30-17:30

生产岗位的作息由生产技术部负责安排。

第三十四条 各班、组、部门宜设置兼职考勤员，负责本单元员工的考勤工作；考勤员月底将考勤表交本部门汇总，汇总表经部门领导签字后报企管部。

第三十五条 考勤中有关事项的确认条件如下：

（1） 迟到：

超过考勤规定的到岗时间15分钟以内；

（2） 早退：

提前考勤规定的离岗时间15分钟以内；

（3） 旷工：

有下列行为之一的：

a） 迟到、早退超过15分钟的；

b） 当日未到岗，且无正当理由的；

c） 未到岗而提供的证明材料经核查为虚假的；

d） 到岗后擅自离岗时间累计超过1小时的；

（4） 病假：

在考勤规定的到岗时间前15分钟，或事先向直接负责人申请（急诊除外），且于恢复上班后即日交付正规医疗部门出具的相关证明材料；

（5） 事假：

事先向主管领导书面申请，经批准后休息的。请假未满半小时者，以半小时计算，累积满8小时为1日。

（6） 公假：

有下列条件之一者，经申请批准后休假的：

（1） 行使选举权；

（2） 当选代表出席政府、党派、工会、青年团、妇女联合会等组织召开的区级以上的代表会议；

（3） 担任人民法院的人民陪审员、证明人及辩护人；

（4） 出席劳动模范、先进工作者大会；

（5） 《工会法》规定的不脱产工会基层委员的工会活动，每月占用工作时间不超过2个工作日时；

（6） 接受区级以上奖励，参加奖励大会的；

（7） 公司副总经理以上领导指定参加会议或群众性活动时。

（7） 福利假：

根据公司福利管理的有关规定，对于符合条件的员工给予福利假，包括婚假、丧假、探亲假、年休假等，具体标准参加《员工福利制度》的有关规定。

第三十六条 病假（除急诊外）、事假、公假、福利假须事前书面申请，经领导批准后执行。各类假期1日内由部门经理、车间主任批准，超过1日报主管副总经理批准。

有关考勤的具体规定及奖惩措施，详见《考勤及劳动纪律管理制度》。

第七章 考核及异动

第三十七条 员工的考核分为转正考核、月度考核、年终考核，考核结果作为员工晋升、晋级（降级）、提职（降职）、奖金、罚款的依据。

第三十八条 员工转正考核按照本制度中“试用”章节规定的办法执行

月度考核和年度考核则按照公司《考核管理制度》执行。

第三十九条 员工的异动主要指部门经理（含）以下的员工，包括调动、晋升、降职。总经理、副总经理、总经理助理的任免、调整由董事会负责。

第四十条 公司根据工作需要，可以调整员工的工作岗位；员工也可以申请在公司各部门之间流动。员工的调动分为部门内调动和部门间调动两种情况：

（1） 部门内调动：是指员工在本部门内的岗位变动，由各部门负责人根据实际情况，经考核后，向企管部提出申请，经企管部批准后执行。

（2） 部门间调动：是指员工在公司内部各部门之间的流动，需经调出部门、调入部门、人力企管部共同考核后，由企管部申请，报总经理批准后执行。

第四十一条 员工连续三个月的月度考核成绩位居本部门前5%的，可以向上调整岗位薪点数一级；员工连续三个月的月度考核成绩位居本部门后5%的，可以向下调整岗位薪点数一级。

第四十二条 员工的晋升和降级，除《员工奖惩制度》规定外，主要依据考核成绩、个人技能、工作态度决定。

第四十三条 普通员工的晋升和降级，由人力资源主管和员工所在部门共同负责拟定，报企管部批准；部门（副）经理的晋升和降级，需报总经理批准；

第四十四条 公司根据考核成绩实行“末位淘汰”制，具体规定见“末位淘汰制管理办法”。

第八掌 奖惩

第四十五条 公司奖惩的目的在于鼓励和鞭策员工勤奋工作，奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违法失职行为，保证顺利的实现企业和员工的发展目标。

第四十六条 公司的奖励包括：经济奖励、行政奖励和荣誉奖励等。经济奖励包括加薪、奖金、奖品等；荣誉奖励包括通令嘉奖、记功、记大功、授予先进工作者、劳动模范等；行政奖励包括晋升、扩大职权、参与决策等。

第四十七条 公司的惩罚包括经济处罚与行政处分，经济处罚分为罚款、扣发奖金、降薪等；行政处分分为警告、记过、记大过、降职、免职、辞退、开除。

有关奖惩的具体规定，见《员工奖惩制度》。

第九章 培训

第四十八条 公司鼓励员工进行业务深造，贯彻“一岗多能”政策，将组织定期与不定期的岗位培训及其他技能的培训。

第四十九条 培训由企管部会同业务部门，通过分析考核结果后确认需要培训的人员及内容，在此基础上制定培训计划，经企管部批准后执行。

第五十条 培训包括岗前培训、在职培训、专业培训三种。

（1） 岗前培训为新进员工入职前的培训，由人力资源主管组织，内容为：

a） 公司简介、人事管理规章的讲解；

b） 企业文化知识的培训；

c） 工作要求、工作程序、工作职责的说明；

d） 请业务部门进行业务技能培训；

（2） 在职培训：在岗员工的技能培训，以提高本职技能或增加第二岗位技能为需要，由各级主管组织，采用内部培训与外部培训结合的方式，并加以总结，形成固定的培训教材；

（3） 专业培训：视业务的需要，对优秀的员工进行的特定目的的培训。专业培训包括：

a） 培训机构的专业培训班

b） 邀请专家进行专项讲座

c） 脱产学习

d） 国外深造

第五十一条 为加强培训管理，使接受培训的员工更好地为公司创效益，参加专业培训的员工应与公司签订“培训后服务协议”；

第五十二条 参加培训的员工应认真学习，公司将考察培训效果；并据此决定员工承担培训费用的比例。

培训的具体规定见公司《培训管理制度》

第十章 解职

第五十三条 公司员工的解职分为“死亡”、“退休”、“辞职”、“停职”及“辞退/解雇”“开除”六种。

第五十四条 公司员工死亡为当然解职。员工死亡的抚恤条件及标准由公司另行规定。

第五十五条 公司员工退休享受退休金，其办法另定。

第五十六条 公司员工自请辞职者，应于30天前以书面形式申请核准。在未核准前不得离职，擅自离职者以旷工论处。

第五十七条 公司员工停职分为“自请停职”及“命令停职”二种。

（一）员工因服兵役、预备役期间超过一个月者可自请停职。

（二）员工有下列情况之一者可命令停职。

1、员工不适合继续本职工作又无法调整工作的；

2、因病延长的假期超过规定者。

3、触犯法律嫌疑重大而被羁押或提起公诉者。

第五十八条 自请停职和命令停职，如遇下列情况，酌情予以处理。

（一）自请停职者，于免除兵役、预备役后15日内报道复职。否则，以辞退处理。

（二）因病命令停职者，自停职日起6个月内未能痊愈申请复职者，可按退休或辞退处理。

（三）因工作原因的停职在3月内还无法安排合适工作的，按辞退处理。

（四）因诉讼案命令停职者，经判决为有期徒刑以上者免职或解雇，但侦查处分不起诉或判决无罪确定后，可予复职。

第五十九条 公司员工于停职期间，停发所有薪酬，其服务年限以中断计。

第六十条 员工因违反公司规章制度，可根据其行为及后果，根据相应的规定给予解雇或开除处理。解雇或开除的决议应通过公司办公会决定，并将辞退及解雇的决定通知工会。

第六十一条 因公司调整业务结构，或发生重大经营变动导致的解雇员工计划，应事先与工会协商，共同制定解雇及补偿方案。

第六十二条 公司员工离职，除“死亡”及“命令停职”未能办理交接手续者外，均应办妥交卸手续，经各部门接交人签准后才能离职。财务部凭签准单办理有关结算。

第十一章 附则

第六十三条 本制度由企管部制定，董事会批准后执行；

篇9

a，加薪申请的注意事项：

一、了解公司的经营状况与薪酬制度

公司的经营状况与薪酬制度是获得加薪的前提条件。以下两种情况建议不要为加薪费神了，直接另谋高就：公司经营状况不佳，揭不开锅了，你的碗里自然也不可能有更多，你的加薪要求提了也白搭；对非销售类职位，几年来公司都没有加薪的先例，可见公司认为这样的职位是很容易被替代的，相信也不会为你破例。除此之外，你可以为加薪做准备了。

二、确定申请加薪的原因

优良业绩、大工作量、收入与市场平均水平存在较大差距都是不错的理由；避免收入不能满足你的生活所需、与同事收入有差距这样的原因，就前者来说，公司没有义务保证你的生活质量，而后者容易影响同事关系。

三、收集加薪证据，确认加薪数目

列出你的业绩，让老板知道你为公司创造的利润或节省的成本；记录下你的工作量与加班时间，并证明额外的加班是因为工作量太大，而不是你的能力有问题；通过招聘网站、猎头公司、业内同行，大概了解同类公司同类职位的市场均价。

另外，你要想好希望加薪的数目，在和老板交流时要明确地说出来。

四、学习交流技巧，模拟面谈过程

就交流技巧而言，首先要言简意赅地表明自己申请加薪的理由、证据及数目。其次要询问老板对你的提议的看法：如果你的加薪要求被当场拒绝，要了解原因及以后在工作中需要注意提高的方面；如果老板同意考虑，不要忘了询问大概什么时候有回复。

然后，不妨找个人和你模拟练习几次，以防到时候见了老板不知所措、言不达意。

五、寻找合适的方式及时间与老板交流

可以在老板比较空闲、看来心情不错的时候，与他面对面交流。面对面比电话、邮件要好，因为这个过程有互动，可以防止产生误会。

按照以上五步攻略一步步实施你的加薪计划，相信您的加薪愿望会很快得以实现，如果每一细节都做好了，而老板依然抱定了不拔毛的决心，这就说明你是时候作出离开的决定了，而且晚走一会儿，你都会后悔一辈子。

b，加薪申请的步骤：

一、确立加薪的意愿

等着人家给自己加薪，还不如把主动权掌握在自己手里，在冲进老板办公室去提加薪之前。一定要想清楚如下问题，想清楚是为了建立自己加薪的自信心和意愿，有了想法才会有行动。

1、自己在意不在意加工资？

2、自己要求的薪酬是多少？

3、老板会给加多少？

4、自己加薪的理由是什么？

二、搜集说服的资料

1、资料收集需要日积月累

没有什么一步登天，冰冻三尺非一日之函，要加薪的说服资料也不能是一天两天就能收集完毕的事，毕竟天天都在做工作，做的事情多了去了。

(1)常注重积累，除了年终总结报告及日常工作报告，还应将自己对公司的贡献事无巨细地记录在案，整理成书面材料，充分展示出自己做了哪些工作；

(2)记录下在本职工作外所完成的额外任务以及相关的成果，以及这些任务为公司带来多少收益。

(3)另外，我推荐一下我觉得还不错的资料收集方式，那就是用（来自某著名饭店）或者《日毕日清表》。就算不用来跟老板秋后算帐，也是让你工作顺畅，不出差错的好东西。

2、收集的资料包括两个部分

(1)自己的业绩和表现

业绩和表现包括如下几个方面：

用具体数字证明自己的工作绩效或贡献。例如，谈成了哪些项目？这些项目给公司带来的利润是多少？为公司缩减了多少成本？生产力提升了多少？等等。

在公司陷入困境时，如何做出成绩。例如，在人力严重短缺的情况下完成了哪些项目，成功地化解客户的刁难维护公司的利益等。

记录下你额外的工作任务和所占据的时间。

工作量的增加，不一定就代表被委以重任，只有证明自己以更有效率且更有创造力的方式承担了份外的工作，在工作流程上精进，才能作为要求加薪的筹码。

(2)加薪幅度——没有调查就没有发言权

和老板谈加薪的过程中，如何把握加薪幅度，开出一个正合适的“价位”，是决定谈判成功与否的最关键因素。开得高了，会让老板觉得漫天要价、好高骛远；开得低了，达不到自己的期望，会挫伤自己来年的工作积极性。

中智人力资源管理咨询公司薪酬调研部经理耿俊华认为，谈加薪首先要有理有据。“其实，老板也很愿意用有竞争力的薪酬来留住员工，关键是你给出的数据确实能够说服他。”耿俊华建议，职场人在谈加薪前要做好三方面的准备工作：

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（1）先做些调查，了解自己所在的行业和职位的工资水平。可以从报纸、杂志和互联网的各类薪酬调查中了解信息，也可以从朋友或熟人那里打听情况，最后整理出同行业其他公司同一职位的薪酬数据。

（2）对收集到的数据进行甄别。目前国内的工资调查还有比较大的局限性，许多所谓的薪资调查因为受到调查方式、地域和行业的限制，可靠性值得怀疑，仅能作为参考。对到手的数据进行一番筛选，确保给老板看的数据是经得起推敲的。

（3）结合自己的职位和业绩，和公司同事横向比较一下，估算本公司最合适的加薪幅度。绝大多数外企和部分国企都实行不透明工资制

，《员工手册》也规定不得向别人打听薪水，也不要透露自己的薪水状况。那么怎么知道自己得到的薪水是否合理呢？耿俊华表示，工作两三年之后的员工，可以从业绩奖、房屋补贴等情况大致推算出自己的薪资位置，因为这些都是和基本工资挂钩的。一般来说，企业在员工加薪方面也有一个标准，如果你提出的加薪幅度正好符合这个标准，那么成功率就会大大增加。据了解，通常的加薪幅度为：普通员工15%左右，高层员工5%左右，而刚刚毕业一两年的大学生，加薪幅度可以达到50%。

如果你身处热门行业的热门职位，人员需求紧张，行情看好，要求加薪的幅度可以适当提高。如果公司不同意你提出的幅度，可以和老板谈一下，是否能以其它方式来补偿，比如奖金、休假、交通费等等。如果公司近来的业绩欠佳，那么提出加薪要求就要更加慎。

三、加薪谈判

1、要开门见山，忌拐弯抹角，表达愿望要明确。既然决定提了，就不要思前想后，犹豫不决，用最直接，最明白的方式表达你的想法。

2、最好找直接主管解决问题。顶头上司是对你的工作绩效、工作能力最有发言权的人之一。直接找他谈不仅能更好地表达意图，也可以避免不必要的麻烦。要知道，每个领导都不喜欢属下越级报告。

3、万一加薪要求被拒，可请求把加薪转化为职业发展机会。例如培训、转到更适合自己的工作岗位上，或者要求参与较大的项目等。

4、如果工资基数高的话，在谈加薪时最好谈百分比。如果工资额不大的话，可以谈加薪的具体数额。

5、加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、数目等等。建议你可以说：“我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道，您什么时候可以给我答案？”

四、必须记住的要点

1、最愚蠢的理由莫过于“某某干的活比我还少，凭什么挣得比我多？”很多专业人士都认为，与老板谈加薪时切忌与周围的同事比较。一来，刺探他人的收入违反企业规定，仗未开打便已经输了；二来，老板会觉得你是出于嫉妒才来加薪，反而会忽视你的实力。

2、不要和老板大谈你正在贷款买车、买房，要养家糊口等个人问题。你必须向公司证明你值得加薪，而不是需要加薪。加薪是你应得的报酬，不需要通过博人同情来获得。

3、为待遇问题而消极怠工作绝对是下下策，不但加薪的目的达不到，等待你的将是出局的危险。没有人会为一个没有责任心的员工提高薪资水平。尽力提高自己在公司中的地位，让领导觉得你很难被替代。否则，长江后浪推前浪，想来的人多着呢。

4、如果你有加薪的内涵，却没有加薪的外表，永远看起来像个没睡醒的人，或衣着看起来很不像可以升职的人，加薪升职就不会想到你了。要知道“外表给人的印象”远远超过你的想象。

5、除非已经为自己留了更好的出路，否则不要采取跳槽等威胁手段。

6、万一加薪要求被拒，请礼貌地追问老板自己哪些方面做得还不够，让他在了解自己的同时，对自己产生信任，进一步交代任务。这些任务就是你将来的工作目标和发展空间。

7、鼓起勇气和老板开诚布公地谈一谈，加薪可能仍是遥远的梦，但老板可能会让你减轻一些工作负担，至少，让老板注意到是你在做额外的那些事情，让老板知道那个总埋在文件堆后的你的名字，你不再仅仅是“linda”或者“lily”,抱着多劳多得的思想希望老板良心发现。

8、自己的薪水与同等资历的同事差距。

老板的想法：

薪资的事情是双方事先谈好的，为什么当初不吭声，现在才埋怨？

“薪兵法”：

说实话，以这条理由谈加薪的危险系数较大，成功系数较低。

可以尝试先提出加薪5%，半年后再要求增加5%。

要求老板给予培训等其他条件“变相加薪”。

特别提醒：

永远都不要说同事做得不如自己好，甚至干脆说同事做得不好。

c，加薪申请七个必须：

一、了解上司的需求。事先了解上司的需求与目前待解决的问题。上司的需求，最好能与你想加薪的理由结合在一起。

二、确立加薪的原因。理清你在意的是什么？你的疑虑是什么？你想要的是什么？你想要上司知道的状况是什么？这些不一定要告诉上司，但是你必须清楚。

三、搜集说服的资料。尽量找出有力的数据与证明来说服上司。比如，想要强调工作的分量增加了，可以用数据比较过去两年与今年的工作量，让上司作为参考。

四、讲清楚，说明白。把想问上司的问题问清楚，中国人尽管喜欢“不直接”的沟通，但是还是需要把自己想要加薪的原因说清楚。比如，许多人常间接地问上司：“我三个月的试用期到了，是不是应该有绩效考核？”倒不如换成：“三个月试用期到了，我认为我的表现为公司争取许多业绩，您认为，是不是值得加薪呢？”

五、询问上司的看法。清楚说明想要加薪的原因之后，一定要反问上司的看法如何？大多数人单方面说完想要加薪的原因之后，就不了了之。建议你陈述完后，可以问上司说：“您觉得呢？”

六、根据响应修正自己的要求。也许上司做了解释，表明暂时无法加薪，但是，不要马上就放弃，你必须再修正你的要求，再次询问上司的看法。

七、得出具体结论。谈加薪就像谈合约，在合约上应该有清楚、明确的同意事项与时间，让双方知所依询。但是许多人往往不好意思问，或忘了向上司要求具体的结果，比如，时间、数目等等。你可以说：“我知道公司目前有困难，我自己也必须考量我生活上的需求。我想知道，您什么时候可以给我答案？”

或许，这一次你试过了，依然加薪不成功，但是至少你做了双向沟通，让上司了解你，你也更了解上司，这也会为将来的加薪种下一个成功的因。

范例:

加 薪 申 请 书

尊敬的：

您好！

我自年月份有幸进入公司以来，近年了，期间始终抱着“是我家，繁荣靠大家”的信念以快乐饱满的情绪投入到工作学习中去，一直认认真真、兢兢业业地对待我的每项工作，力求把工作做得尽善尽美，不敢有丝毫懈怠之心，为公司的发展做出了自己应尽的责任，与公司共同进步共同发展。在提高个人工作技术经验的同时，有幸为公司添砖加瓦略尽绵力，此实为我的荣幸。所有这些都是与您的领导和关心重视人才培养是密不可分的，我为能遇到您这样的领导而感到庆幸。在这段共同成长的岁月里，我对公司的领导及同事产生了深厚的感情，我喜欢公司的工作氛围，喜欢公司的每一个伙伴们。我给予了他们的同时，他们也给予了我更多。更感谢您对我的栽培和帮助，我非常的信任你们。

随着公司的业务不断发展扩大，我个人的能力也在不断的提升和进步，同时工作职责范围和工作量也在相应地增加、工作强度不断加大。您知道……….(列举所需完成的工作量及工作繁重的原因)等原因常常使得我不得不牺牲休息时间加班加点到深夜甚至到凌晨二、三点，如此大的工作强度已快使我心有余而力不足了，毕竞任何工作都应该在保证不影响身体建康的前提下进行。相信这些情况您应该很了解。在竭尽全力完成工作的同时我还不断探索更好的工作方法，有效地提高了工作效率，降低了工作成本，从而增加了收益。经统计

，………(列举一年来完成的工作量,表明是如何的繁重)。同时我们所处的城市是一个正以惊人的速度向前发展的城市，无论是经济还是消费水平在全国都是名列前茅，而且目前的社会经济和物价已呈通货膨胀的趋势。在这种形势下，现有的工资水平已显得很单薄了。

鉴于以上因素，为了能更好地为公司效力，也为了使自身能得到更好的发展，特此向您提出加薪申请，申请从年月日开始工资提升到万/年(元/月).

人追求的目标越高，他的才能就发展的越快，才能为企业创造更大的价值。如果对员工的工作没有一个明确的激励手段和考核标准，员工的素质、能力高低、做多做少、做好做坏拿的都是一样的工资，那对他们来说，为工作付出的满腔热情、牺牲的休息时间和身体健康是不公平和不值得的。

薪酬是衡量工作价值的最佳标准。薪资的高低直接决定了员工工作绩效和质量的高低，以及工作心情的好坏。从某种程度上说，一份好的薪资给员工带来的是强大的激励，也带动了工作积极性；反之增加怠工情绪，影响工作效率和收益，最终影响企业潜能的开发。我相信对于有一定能力和执行力的员工，老板是不会吝啬的，使之能够解除后顾之忧，安心为企服业务。

在这里我不用说自己工作做得怎么样、工作态度怎么样，因为您是我的直接领导，这些您应该非常了解，您甚至可以从同事们那里得到对我的评价。提出这样的薪金要求，并不是“居功自傲”，我所付出的谈不上“功”，所以请不要误会我的本意，我只是实话实说。我相信：只要付出，就会有收获！

如果您认为我现在的工作内容及质量还未能达到这个薪金标准，我诚恳地希望您能提出宝贵的意见或建议，让我今后有一个努力的方向和目标，在提升自己能力的同时将工作做的更好，向更高的目标迈进。

当然加薪不是目的，只是希望让我们做得更好!

期待您的答复。

此致

篇10

关键词： 全面预算管理；内部管理控制；对策建议

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）04-0160-02

0 引言

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法，并成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。在我们国家，很多企业也在推行全面预算管理，但是大多效果不理想，原因是多方面的。按照《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》的定义，全面预算是指“企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做的预算安排”，尽管表述比较简单，但是包含的内容却非常丰富。首先，该定义明确了预算的主体是企业，要把企业作为一个整体推行全面预算管理；其次，企业的生产经营活动是连续的，但是开展全面预算管理要把生产经营活动进行分期，如若不然，实践中无法操作，可以以年度、季度、月度，甚至以周作为预算期间；最后，全面预算管理在空间上要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，囊括了企业的全部业务。为了做好全面预算，真正发挥预算在资金管理、资源配置、内部控制和业绩评价中的作用，需坚持以下基本原则。

1 正确认识全面预算

在企业管理人员看来，尤其是非财务人士，全面预算多少带有一些神秘色彩，事实上全面预算就是一个管理工具。在企业管理中会应用到很多的工具，每一个管理工具都有它的核心用途，用来解决企业经营中某个方面的问题，全面预算管理最根本的用途是解决资金平衡以及使用效率的问题，制定计划、业绩评价、内部控制、协调沟通是外在的表现形式。全面预算起源于财务预算，最初并没有全面预算的概念，只有财务预算，随着企业规模的扩大，业务越来越复杂，通过传统的财务预测、回归分析等技术手段编制的财务预算已经满足不了管理的要求，全面预算应运而生。全面预算包括经营预算、资本预算和财务预算三个组成部分，从各个方面通过一系列数字展现企业的各项经济活动，它强调经营预算和资本预算是财务预算的基础，而财务预算是经营预算和资本预算的最终体现。经营预算，是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算。资本预算，主要涉及长期投资，例如以固定资产为主的项目投资、对外股权投资、对外债权投资、金融资产类的投资等。财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算，是在经营预算和资本预算的基础上编制的，并且以三张财务报表的形式反映出来。在实践中由于对全面预算的理解不同，往往存在很多误区，比较典型的是预算无用论。全面预算是通过对企业未来的预测，做好资源的安排，提高运营效率，也就是说全面预算工作的开展是建立在预测的基础上，随之而来的问题就是如果外部环境的变化跟预期不符，那么预算的结果肯定就会大相径庭，正因为如此，预算无用论占据了很大的市场，这也是很多人排斥预算的重要原因。

2 明确管理目标

无论做什么事情，都会有动机，如果出发点本身就有问题，这件事情会不会做好，结果可想而知。对于全面预算来讲，也不例外。推行全面预算管理，要投入大量的人力物力，企业必须明确为什么要开展这项工作，如果这个问题搞不清楚，预算肯定就无法很好地发挥作用。在实践中，预算往往沦为绩效考核的一个工具，仿佛预算的存在就是为考核服务的，这种定位不但严重缩小了预算的作用，而且还存在本末倒置的嫌疑。为了更好地发挥预算的作用，公司应该将全面预算管理的目标定位于资金的高效管理，保持合理的资产负债结构，保持资金的动态平衡，既不能出现资金短缺，也不能出现资金冗余，公司每一笔资金的收支整个过程都是受控的、有效率的。从这个意义上来讲开展预算管理是非常必要的，而在一些企业中预算搞得不好，跟工作目标有很大的关系，例如，有的企业认为资金短缺不行，但是富余一点是可以的，在这种思想的指导下，企业往往保持相对宽松的资金余量，更加重视外部的融资，而对通过预算做好内部资金的调度重视程度不够，自然也就不会发挥预算在资金管理中的作用。

3 领导重视，完善组织机构

推行全面预算管理能够大大提升企业的管理水平，这个结论已经在很多大型企业得到了证实，目前很多大公司尤其是跨国公司都把预算作为资金管控、业绩评价的重要手段，如果我们不用，那么跟先进的企业相比就落下一个层次。开展预算管理不但会增加各级人员的工作量，而且还强迫大家思考，对未来做出预测，并不是一件令人欢迎的事情，因此，必须靠最高当局来推动。对领导重视的具体要求是：①重视并全力支持预算管理工作，各级人员是否按照公司的要求及时认真做好预算工作，往往视最高当局是否全力支持而定。②对全面预算充满信心，也就是说最高领导必须从思想上认识到开展全面预算管理有助于帮助公司提高管理水平。③带头遵守预算管理制度，严格按照规定认真做好审批事项。从组织管理的角度看，因为预算是公司层面上的一项工作，所以有必要成立公司级的预算管理机构，一般称为预算管理委员会，委员会一般由最高领导挂帅，公司的关键领导和主要部门领导都应该成为管理委员会的成员。除了预算管理委员会之外，一般还设立预算管理办公室之类的常设机构，在委员会的领导下负责预算管理的日常工作，而由于预算的工作性质，办公室的角色一般由财务部门担当。

4 建立健全预算管理办法

“工欲善其事，必先利其器”，在对全面预算有了正确的认识，明确了预算管理的目标，并且在思想上给予重视之后，下一步就要解决方法的问题了。预算管理是一项系统性的工作，企业要建立健全预算管理办法，明确预算的编制流程，做好预算执行的控制，在执行过程中对预算与实际的差异进行分析，并且完善预算考核制度。预算管理制度中最核心的部分是预算的编制流程，也是全面预算管理的起点，其他的工作包括预算执行、预算分析和预算考核基本是在此基础上展开的。编制全面预算首先要确定预算编制的起点，不同的企业预算的起点也不同，企业可以把销售作为起点，也可以把利润作为起点，甚至可以把生产作为起点。一般情况下，企业都是以销售预算作为起点，依次编制生产预算、材料消耗预算、采购预算、人工成本预算、能源消耗预算、成本费用预算、资本预算、财务预算，最终形成全面预算。需要特别说明的是，财务预算最终基本上都是以三张主要财务报表的形式体现，最终的样式大同小异，但是对于经营预算和资本预算，每个企业的特点不一样，部门之间的分工不同，需要关注的重点也不一样，因此并没有一套适用于所有企业的预算编制流程，企业需要在充分调研和沟通的基础上，制定适合自己的预算管理办法，设计合理的工具表格，把预算管理的思想和具体做法与日常工作有机结合起来，不然很容易形成“两层皮”。

5 真正做到“三全”

全面预算强调“三全”，即全方位、全员和全过程。全方位要求全面预算要涵盖企业的经营活动、投资活动和财务活动，不留死角；全员要求全体职工，上至总经理，下到普通员工，都要参与到预算当中来；全过程是指预算管理要贯穿预算的编制、执行、分析和考核等主要方面。

提到全员参与，有些人可能会呲之以鼻，很多管理方法都强调全员参与，比如质量管理、HSE管理等等，久而久之，听得多了，就感觉全员参与的说法多少有些虚的成分，但事实上针对预算管理而言，全员参与不是一句空话。预算是一项系统工作，包括编制、执行等多个环节，如果说在预算编制环节让每个人都参与有点小题大做的话，那么在预算的执行环节每个人都会发生作用，因为每个人的行为都会对预算的结果产生影响。举个简单的例子，如果一名生产工人没有按照定额消耗使用某种材料，从而导致成本上升，难道不会对最终的经营指标产生影响吗？

如前所述，全面预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析和考核四个重要环节，但在实际工作中往往存在“重编制、轻执行”的现象，而预算分析，或者没有，或者分析不到位。在预算的编制环节投入了大量人力物力，一旦预算定稿便束之高阁，直到年度工作结束需要考核的时候，才拿出当初制定的预算对照一下，草草了事。这样做预算必然导致效果大打折扣，正确的做法是将年度预算进行分解，分解到季度、月度，分解到每个部门，甚至每个人，形成“千斤重担众人挑，人人头上有指标”的良好局面，每个季度甚至月度，对预算的执行情况进行分析，认真查找原因，制定改进措施，不断完善预算管理，从而提升管理水平。

参考文献：

[1]黄廷政等.预算管理的若干问题探讨[J].企业经济，2011（1）.