部门工作目标和计划范文

导语：如何才能写好一篇部门工作目标和计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：基层管理部门；目标管理；绩效考核

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

企业基层管理部门是企业发展的根基，是企业各项工作的落脚点。基层管理部门工作效果直接决定着企业战略目标的实现效果。如何实现基层管理部门目标及企业目标的统一，并把这些目标作为基层管理部门及基层管理部门成员绩效评估的标准，从而通过推动基层管理部门目标的实现，达到企业目标的实现，成为企业应该关注的重要问题之一。

一、企业基层管理部门目标管理体系的构建

通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为基层管理部门的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。企业基层管理部门目标管理体系构建功分为三个步骤：

1、目标的制定

基层管理部门的目标主要来源于两个方面：一是上级部门分解的目标。二是部门内部围绕公司要求自行制定的工作目标或学习发展目标。明确目标后，将目标进行分解至基层管理部门中的每个人。目标制定的具体方法如下：

1）明确目标。在制定目标时应遵循SMART原则，即目标必须是具体的、可衡量的，可以达到的，而且能够证明和观察的并规定截至期限。

2）制定全面的工作目标。基层管理部门工作目标不仅包含岗位工作目标外，还包含学习和发展目标；不仅包含上级部门分解的重要工作目标，还包含岗位职责上规定的其他工作目标，确保各项工作都应该有明确的目标和方向。

3）将目标转为具体的工作计划。目标明确以后，就应该采取一定的工作措施和方法保证目标的实现。例如要达到招聘精准化的指标要求，就必须保证人力资源需求的准确性，就需要明确人员的岗位任职资格、要求以及岗位职数的要求，这些都来源于科学合理的岗位说明书的制定。

4）部门员工参与决策。

目标的实现最终要落实到员工，因此，应让员工参与决策，充分理解目标管理工作，提高员工对目标管理的认识，实现员工自我管理工作目标，充分调动员工的工作积极性和主动性。

2、目标的实施及控制

目标以及实现目标的计划确定以后，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。具体来说，目标实施及控制的方法如下：

一是将年度计划进行分解，制定月、周工作计划。月、周工作计划主要由基层管理部门成员个人进行制定，并与主管人员共同协商讨论，确定月、周工作计划的合理性，以防工作计划出现偏差，影响工作目标的实现。在制定月工作计划时，对工作计划进行分类。分为公司级计划、单位级计划、部门级计划及个人工作计划，可以用不同的标识来代表。

二是对工作进行总结及检查。工作总结主要包括：一是工作完成情况，明确是完成、未完成，对于未完成的工作，应该进行原因分析；二是对工作执行效果的评价。评价可以分为满意、基本满意及不满意三种。对满意的工作进行经验或体会的总结， 对不满意之处应进行深入的分析，提出解决的措施或改进方法。工作目标、计划及实施情况表见表1。

三是对影响目标的关键指标进行及时测量，提出预防和修正措施。除了对工作计划进行及时总结外。基层管理部门还应及时对目标指标进行测量。例如每月对员工入离职情况进行总结，将离职率与全年的目标进行对比，分析偏差的原因，提出纠正的工作计划或措施。采取PDCA循环方法，持续改进和完善，确保工作目标和计划始终能够围绕这全面的工作目标开展和执行。

表1：工作目标、计划及实施情况表

二、基于目标管理的绩效考核体系构建

目标管理与绩效考核是相互影响、相互促进的，目标管理的实施效果决定了基层管理部门的工作业绩的好坏，而对工作业绩的考核和监督最终是为了确保工作目标的实现。因此，作者试图通过以目标管理体系为基础，构建基层管理部门的绩效考核体系，同时通过绩效考核体系反过来促进目标管理体系的实施。在此之前，首先应该对绩效考核的相关理论知识进行一定的了解。

1、绩效考核的内容

绩效考核包括两大部分：一是业绩考核。业绩考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。以业绩考核为导向的绩效考核方法主要有：业绩评定表法、目标管理法、关键绩效指标法、个人平衡计分卡等；二是行为考核。行为考核主要是以员工的行为作为考核的主要依据，评估的对象主要是行为。行为绩效考核方法主要有：关键时间法、行为观察比较法、360度绩效评估法等。

2、基于目标管理的绩效考核体系构建思路

无论是业绩考核还是行为考核，都有各自的优势和不足之处。业绩考核方法过分注重结果而忽视过程控制，行为考核方法观察到的工作行为具有较强的主观性。找到一种更合适的方法。笔者认为企业基层管理部门的绩效考核应该考虑以下几点：

一是岗位的工作特点。绩效考核时，应该根据岗位的工作性质和内容选择合适的工作方法。企业基层管理部门的工作特点决定了其工作既有明确的目标，有量化和可衡量的指标，也有很多临时或突发性的工作，或者难以定量衡量的工作。为此，在考核时应该采取定性与定量考核相结合的方式。

二是部门主管的管理方式。每种考核方法都有各自的利弊，采取什么样的考核方法，还取决与部门主管的工作导向。放任型的主管注重关注结果，会倾向于采取关键指标考核法或目标管理法；集权型的主管人员注重过程的监控，更倾向于采取行为导向的绩效考核方式。

笔者认为，管理的最高境界是实行自我管理。对于基层管理岗位员工来说，目标管理应该是员工实现自我管理的一种较好的方法。那么，科学合理的绩效考核应该通过促进员工的目标管理，进而实现员工自我管理，同时对员工的工作业绩进行有效考核，并促进员工的自我提升和发展意识。

3、基于目标管理的绩效考核方法实践

结合目标管理体系以及基层管理部门的工作特点，并对各种考核方法进行分析，根据自身管理经验，笔者提出的基于目标管理的绩效考核方法如下：

1、绩效考核维度的设计

主要包括三个方面：

1）个人目标管理。包含两项考核内容：一是目标及计划的制定情况；二是目标及计划的检查和总结情况；

2）工作业绩。包括：工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果三个方面。

3）学习发展。包括持续改进及自我提升两方面内容。

2、考核权重的设计

考核权重为：个人目标管理占20%（目标及计划的制定情况、目标及计划的检查和总结情况各占10%）；工作业绩占60%（工作量情况、工作节点完成情况、工作执行效果各占20%）；学习发展占20%（持续改进及自我提升各占10%） 。考核权重可以根据管理重点进行灵活调整。（见表2）

表2：绩效考核量表

3、考核评价结果

每项考核共分五档：优秀、良好、合格、需改进、不合格。对应的分值为：1.2、1.1、1、0.8、0.5；考核排名10%且综合得分高于1.0（含）的认定为优秀；综合得分低于0.8的认定为不合格。

此外，为了为考核提供一定的弹性，可以设置专项奖励或扣罚项，是指因取得突出成绩或重大失误等事项对相关人员进行专项奖励或扣罚。

参考文献：

[1]罗辉 孙宗亮，人力资源管理操作全案:人民邮电大学[M],2008

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关键词：吉林省；绩效评估；指标体系；主要特点

中图分类号：D630 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.0708.14 文章编号：1672-3309（2012）0708-59-03

一、吉林省政府工作部门绩效评估体系的建立和实施

吉林省政府绩效评估工作始于2006年10月，省政府召开了视频会议，对全省绩效评估工作做出了全面部署。2007年3月，有关部门起草了《吉林省政府绩效评估实施方案（征求意见稿）》，分别制定了市（州）政府和省政府工作部门的绩效评估指标体系和评估办法。后经过反复研究，最终确定了“积极推进，审慎实施，先行试点，逐步跟进”的工作原则，明确了2007年先在省政府工作部门试点，在不断探索、总结经验、完善办法的基础上，逐步在全省各级政府铺开的工作思路，并组织人员研究起草了《2007年省政府工作部门绩效评估实施办法》， 同年7月16日，《实施办法》提交省政府十届十四次全体会议上讨论通过。

2008年，在总结2007年评估经验的基础上，制定了《2008年省政府工作部门绩效评估实施办法》，对评估机制进行了进一步修改和完善，主要对指标体系及赋分方法进行了重大改进，并将评估程序进一步理顺和规范，同时采用了部门分类评估的方法。

2009年，吉林省政府完成了新一轮政府机构改革，内设机构进行了调整，职责关系进一步理顺。省政府根据调整后的部门职能，制订了《2009年省政府工作部门绩效评估实施办法》，确定新的评估内容和标准，明确工作重点和方向。并根据改革后的机构变化，调整和加强了绩效评估管理机构。

二、吉林省政府工作部门绩效评估体系的主要内容

以《2009年省政府工作部门绩效评估实施办法》为例，吉林省政府工作部门绩效评估体系由评估的目的和要求、评估范围、评估内容指标和分值、评估程序、评估方法、评估等次、评估加减分和降低等次、评估结果的运用和组织领导等九部分组成，大体可分为以下几个方面的内容。

（一）评估指标体系、赋分标准及评估等次

1、评估指标体系与赋分标准。吉林省政府工作部门绩效评估指标体系分为部门年度工作目标（即年度绩效计划）和共性目标两个方面。

部门年度工作目标包括两个部分：一是省政府重点工作目标；二是按照部门“三定方案”，围绕省委、省政府中心工作和部门主要职能确定的重点工作任务。

部门年度工作目标（即年度绩效计划）评估由省政府绩效办组织专门人员，按照各部门备案的年度绩效评估计划，对完成工作的数量、质量和效益等进行逐项评估。

共性目标包括三个部分：一是政府机关建设情况；二是专项资金下拨和使用情况；三是出现违法犯罪或严重违纪案件情况。

共性目标作为减分和降低评估等次项目，从年终绩效评估总分中扣减或直接降低评估等次。

2、评估加、减分。除根据指标体系赋分外，另有加、减分的机制。

加分有两种：一是对于按照预期效果和指标，圆满完成省政府确定的重点工作目标的部门，根据目标数量多少给予1—3分的加分；二是被评估部门所承担的重点工作任务或围绕省委、省政府中心工作确定的重点工作任务取得突出成绩，且能反映工作成绩的主要指标超过全国平均水平，排位大幅前移的，或者在中央和国家部委级会议上作大会经验介绍的，根据情况给予1—2分的加分；加分分值均记入年终绩效评估总分中。

减分也有两种：一是按照评估标准，由负责年终共性目标评估的部门提供评估扣减分值结果，直接在年终绩效评估总分中扣减。二是根据工作记录，对没有按规定时限上报绩效评估计划、半年总结和没有按时限完成绩效评估计划中确定的工作任务的，在年终绩效评估总分中适当扣减分。

3、评估等次。年终绩效评估分为优秀、良好、较好、较差四个等次。评估得分90分以上的部门，由高分到低分排序，按照同一类别评估部门的20%比例确定优秀等次；其他评估得分80分以上的部门确定为良好等次；评估得分在60—79分之间的确定为较好等次；评估得分低于60分的确定为较差等次。本年度被评估部门领导班子成员以及公务员和部门管理的领导班子成员出现违法犯罪、严重违纪案件的，或出现挤占、挪用专项资金占该项资金数额5%以上情况的，将直接降低一个评估等次。

（二）评估程序

1、确定绩效评估计划。被评估部门要根据《省政府工作部门绩效评估计划》的内容，结合本部门工作任务，确定部门年度工作目标，并对工作目标进行细化分解，逐一量化。

2、自我评估。被评估部门每季度要对绩效评估内容的完成情况，进行一次自我评估，及时掌握工作进度，发现工作中存在的问题，有针对性地制定整改措施，确保按时高效地完成工作任务。

3、半年评估。上半年工作结束后，被评估的省政府工作部门，要对绩效评估内容和指标完成情况进行自我评估，总结经验，查找问题，研究制定整改措施，并将绩效评估内容和指标的完成情况及半年评估总结报省政府绩效办。

4、跟踪评估。跟踪评估由省政府绩效办组织或责成有关部门采取实地考察、专项检查和抽样调查等方式，对省政府工作部门完成工作进度、质量和效益情况，进行不定期的跟踪检查。

5、年终评估。由省政府绩效办组织开展省政府工作部门年终绩效评估工作。具体评估项目为：绩效计划评估、共性目标评估、领导评估、社会评价。

6、确定评估等次。省政府绩效办对各项评估结果进行汇总，形成年终绩效评估结果，经省政府绩效评估委员会审定后向社会公布。

（三）评估方法

1、分类评估。按照行政职能相近的原则，将省政府工作部门分为经济调节和经济管理类部门、社会管理和政务管理类部门、市场监管和执法监督类部门三类进行评估，按类别根据一定比例来确定优秀等次的部门。

2、定性定量评估。采取定性评估与定量评估相结合的方法进行。其中跟踪评估、领导评估、社会评价采取定性评估方式；绩效计划评估与共性目标评估采取定量评估方式。

三、吉林省政府工作部门绩效评估体系的主要特点

（一）执行功能与改进功能相结合，建立以战略执行为主的绩效评估指标体系

政府绩效评估在提升政府管理能力和水平方面的功能主要体现在两个方面：一是将其作为战略执行的有效工具，主要服务于政府组织的战略管理，在战略执行中起着引导、控制和验证的作用，从而保证组织战略的有效实施。二是将其作为诊断和改进公共组织内部管理的有效工具，主要对公共组织的过程和结果进行系统诊断和评估，找出组织中存在的问题并加以持续改进，以不断提高组织的管理水平和管理质量，促进公共管理的现代化。

在战略执行功能和诊断改进功能二者孰轻孰重的取舍上，吉林省的评估指标体系显然倾向了前者。在吉林省政府的绩效评估指标体系中，部门年度工作目标主要体现了战略执行的功能，共性目标则主要体现了诊断和改进的功能。二者相比，体现了战略执行功能的部门年度工作目标作为赋分的项目，显然占据了主导的地位，特别是其中的省政府重点工作目标，又占据了总分50%—80%的比重，其地位显得更加重要；而体现了诊断和改进功能的共性目标无论在何种类型的部门中都不再占有分值，只是作为各部门一律平等适用的扣分工具。另外，在加分机制中，圆满完成省政府确定的重点工作任务，即可根据目标数量多少给予1—3分的加分；所承担的重点工作任务或围绕省委、省政府中心工作确定的重点工作任务取得突出成绩，也可以根据情况给予1—2分的加分。这些都充分体现了省政府在绩效评估方面，以每年度确定的重点工作为主要目标，紧紧围绕振兴吉林老工业基地中心任务，一手抓发展，一手抓民生，努力促进各项发展任务和民生实事的高效落实的指导思想。由此可见，吉林省的政府绩效评估主要体现了其作为战略执行工具的功能，在最大程度上发挥了战略导向的作用。

（二）内部评估和外部评估相结合，形成以外部评估为主的多元绩效评估主体

在一般的意义上，所谓内部评估是指政府系统内的评估，外部评估是指政府系统外，即人大、政协、司法部门和社会等方面的评估。但吉林省的评估是对政府工作部门的评估，所以内部评估实质上是部门的自我评估，部门外的评估，如领导的评估、专门评估部门（绩效办、办公厅、审计厅、监察厅等）的评估和社会（人大政协、下级政府、企事业单位、社会公众等）的评估，均应属于外部评估。

从吉林省的评估程序来看，自我评估和半年评估为自我评估，跟踪评估和年终评估属于外部评估。特别是在评估中起决定作用的年终评估，由绩效计划评估、共性目标评估、领导评估和社会评价构成。最终的评估结果，由绩效计划评估、跟踪评估、领导评估、社会评价四部分构成赋分分值，然后减去共性目标评估产生的扣减分值而生成。由此可见，对各工作部门的评估结果基本上是由外部评估决定。各工作部门的自我评估即内部评估仅能对评估结果产生间接的影响，其作用是相当有限的。

在评估主体的问题上，多元化和外部化的发展趋势已经为大家所认同。但是，如果对评估主体的选择缺乏科学性和内外部评估的失衡，对评估结果和评估效果将会产生负面的影响。

（三）定性评估与定量评估相结合，形成以定量评估为主的多维度绩效评估方式

任何一种政府绩效评估的模式都离不开定性评估和定量评估，吉林省的绩效评估机制也是如此。其中跟踪评估、领导评估、社会评价采取定性评估方式，分别由各评估主体做出定性评价；绩效计划评估与共性目标评估采取定量评估方式，分别由各评估主体做出定量评估。

定量评估使得政府绩效评估更加具有专业性、精确性、可比性和可操作性。特别是在项目管理、预算决算、财务审计等方面，更使得政府管理的成本、效率、效能等一目了然。在吉林省的绩效评估体系中，定量评估首先在评估指标体系中得到了进一步的强化，除省政府的重点工作目标采用量化的标准外，各部门还要确定不少于5—10项有量化指标的重点工作任务；其次，在评估总分的生成中，属于定量评估的绩效计划完成情况评估占有60%的权重。由此可见，在吉林省的绩效评估体系中，定量评估占有主导的地位。

（四）激励机制和约束机制相结合，形成以激励为主的绩效评估结果运用方式

吉林省的绩效评估在结果的使用上，突出体现了激励与约束的功能。首先，将评估结果与公务员年度考核挂钩。绩效评估结果为优秀、良好、较好、较差等次的工作部门，公务员年度考核优秀对应比例分别为20%、18%、17%、15%。

其次，将评估结果与行政奖励挂钩。绩效评估被确定为优秀、良好等次的工作部门可作为表彰对象向国家及有关部委推荐；绩效评估被确定为较好等次的工作部门，原则上不作为表彰对象向国家及有关部委推荐；绩效评估被确定为较差等次的工作部门，不得作为表彰对象向国家及有关部委推荐。另外，对获得绩效评估优秀等次的工作部门给予一次性奖励。

再次，将评估结果与行政问责相结合。对绩效评估被确定为较差等次的工作部门，要给予通报批评，并限期改正，同时对该部门的主要领导进行诫勉谈话；对于出现《吉林省行政问责暂行办法》规定的问责行为的，要按照规定给予行政问责；对于出现重大工作失误、发生重大责任事故、造成严重社会影响的，按有关规定追究主要领导的责任。

参考文献：

[1] 李思妍.构建我国地方政府绩效评估体系初探[J].知识经济，2011，（11）.

[2] 张继文.政府绩效管理：将会带来什么？ [J].领导之友，2012，（04）.

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【关键词】绩效管理；工作目标考核

一、机关考核的重要性和难点

在实际工作中，我们发现机关员工的工作很难制定考核标准，因为机关员工的工作无法直接与市场目标相挂钩，无法用数字进行衡量。这样对机关员工的考核就处于一种无法量化的状态。但是机关员工的工作直接关系到能否及时给前台提供满意的支撑，能否及时响应前台工作人员的需要，从而影响到公司整体业绩的完成。我们认为这种无法考核的难点是因为没有对机关人员工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅和难以量化的关键工作任务进行控制和细化引起的。对员工就缺乏有力的考核，就无法保证后台支撑工作的顺利进行，无法达到精细化管理的要求。具体需要解决的问题如下：

一是机关员工的工作无法量化，很难制定考核标准。

二是上级布置的重要且紧急的临时性工作，因为没有具体可衡量的考核指标，以至无法得分及时的处理，工作的计划性比较差。

三是年度工作计划中的工作项目，处于有计划无执行的状态。因为没有对其进行考核，员工会采用“避重就轻”的方式来对待年度工作计划，这样就需要将年度工作计划进行分解。

四是无法考核的工作，如果不进行量化，绩效只好靠评判而不是计算，只有将无法量化的工作细化到可考核，才能够计算绩效，员工才能够得到公平的评价。

五是临时性的工作没有纳入绩效考核中，所以员工重视程度不够，出错的地方比较多。在职能型管理的企业中，工作的划分是以职责来确定的。但是，无论多么详细的职责都不能涵盖全部的工作内容。目标管理使每件事都有唯一明确的责任人，保证了工作的落实。

以上原因会引起员工工作的无序性和不负责任，有可能导致企业在激烈的市场竞争中处于被动，所以，对机关人员“实行目标管理”很有必要。

二、实施工作目标考核的体系、流程和表现形式

（一）体系

说明：

（1）总目标：是整个公司的经营目标、大方向。由公司最高层主管制定，经认可后得以正式成立。其订定原则通常由总经理根据本行业及整个经济与市场的环境及未来的趋势、往年的实际，上级目标以及个人的愿望等而订定之，是供全体员工共同努力的方向。

（2）部门目标：各部门目标依据总目标而分别订定本部门职责上应完成的任务。如此，由上而下形成一个目标网，下一层目标是达成上一层目标的必须手段，通过此目标网就可达成公司的总目标。

（3）个人目标：目标管理的目标单位是锁定“个人”，基本上而言，所有的次目标都是依附个人的。个人目标依据部门根据其职务范围与自己的上级商议，在双方协调后订定。

目标管理制度下，从属关系仅指上下两级，逐级向上一级负责，下级目标应与达成上级目标的手段相互连贯，平行项目相互呼应，成为一体。

（二）流程

说明：

1.下级先提出自己的草案目标。

步骤一：整理出自己职责内的全面工作。

步骤二：描绘出自己心目中理想的工作方法。

步骤三：部门内应有的理想状态是什么？我的部门究竟应该履行哪些任务？

步骤四：确定问题的核心，并列为“目标项目”。

步骤五：决定目标的达成基准。

步骤六：思考达成目标的方法。

步骤七：整理出达成目标的必要条件。

步骤八：把目标以外的例行管理项目整理出来。

步骤九：总结前述工作。

把上述步骤完成之后，便填写目标卡，并对整个目标卡做总检视：

（1）这些目标是否符合公司、上级的方针？

（2）所期待的成果是否明确地表达出来？

（3）目标进行途中将遇到的障碍，是否已有疏通、协调的准备？

（4）对于这些目标，本人能采取具体的行动吗？

（5）是否过于在乎数字表达的精确，而歪曲了原有的目标？

（6）用来了解目标进行关况的指标，是否简洁明确？

（7）是否正努力与相关部门为共同目标而努力？

（8）这些目标是否重视了长期性与根本性，而非只顾目前的做法？

（9）这些目标是否与其他部门发生冲突或矛盾？

2.主管检查讨论部属所提出的草案目标。

步骤一：主管要先检讨部属所提出来的草案目标是否正确；

步骤二：主管要设法与部属沟通、协调。

主管对部属的草案目标，确认正确与否，其检讨重点：

（1）与上级目标的关联性。

（2）部属之间的横向目标关联性。

（3）目标间的均衡。

（4）目标与能力的关系。

（5）条件的妥当性。

（6）目标的数量化、具体化。

3.主管对下级目标卡无异议或通过沟通修正部属的草案目标后签订目标卡，留存副本一份并返回部属正本。

4.到此阶段，目标卡已设定妥当，可加以执行。

5.主管可根据目标卡执行情况给部属适当授权，对出现的问题进行协调工作。

6.目标卡执行结束后，部属对执行结果进行自我评价，并报主管进行考评。

7.主管根据部属目标卡执行结果，对部属工作进行打分考评，并将考评结果一份返回部属，一份自存。

关键点：

（1）目标应“自下而上”制定，“自上而下”达成。上下级在就工作目标制定进行沟通时，上级不仅仅是对下级制定的工作项目进行确定，同时要与下级就工作“怎样做”进行探讨，要指导员工理顺工作思路。通过这一过程使员工知道该做什么，该如何做，该做到什么程度。

（2）工作目标考核表在制定前上下级之间要进行充分的沟通，要保证临时性的重要工作都能够落实到具体的责任人，在制定目标考核表的时候，要确定具体可交付的成果。在制定考核标准的时候能量化的工作量化，不能量化的细化，无法细化的工作流程化。考核标准要具体而且能够衡量，其得分能够计算出来，而非判断出来。

（三）工作目标的表现形式（如表1所示）

说明：

（1）月度主要工作目标：是工作目标考核的关键点，一定要描述清楚，一定要利用动词，避免引起歧义，要让直接上级一看就知道被考核人员需要做的是什么工作。

（2）考核标准：

①考核标准的原则：考核标准要具体而且能够衡量，其得分能够计算出来，而非判断出来。

②考核标准要符合五要素，即从数量、质量、时间、成本、客户评价五个方面制定考核标准。

③质量标准的描述：用认可、批准、同意、通过、使用、获准执行、行文下发、差错率、完成、领导满意等词语表示工作质量。时间标准不可单独作为考核标准，应与质量标准同时存在，否则容易造成“按时未完成”的结果。

④每项任务在完成时，都必须有明显的“可交付成果”，否则，这项工作就是模糊工作，是无法评价和考核的。

（4）权重：表示每一项工作在全部工作中的重要程度，一般情况下，上级部门和领导交办任务的权重最大，其次是客户需求，再次是职责要求。全部工作权重之和为100，任务项目的顺序按权重从大到小排列。

（5）自评说明：在次月考核时填写自评得分的扣（奖）分原因用。

（6）参与评价者：指直接上级在评分前需要征求意见的对象，填写人员姓名，而非单位（部门）名称。

三、实施该种方式考核应注意的事项

（一）工作目标项目描述要符合5W1H的要求（WHAT做什么，WHY为什么做，WHO谁做，WHEN什么时间做，WHERE在哪里做，HOW怎么做）

所有工作计划和方案都必须具备六大要素。六大要素的齐备，避免了大概、也许、差不多等模糊语言的使用，使所有工作可衡量、可操作、可执行，体现出职业化的要求。

（二）工作目标考核将难以量化的工作细化到可考核

考核标准要符合五要素，即从数量、质量、时间、成本、客户评价五个方面制定考核标准，将难以量化的工作细化到可考核、可计算，使员工主动对工作的效率和质量全面兼顾。

利用工作目标管理，同时对质量标准的描述进行严格的要求，每项任务在完成时，都必须有明显的“可交付成果”，通过这种方式将无法量化的工作细化，并且要细化到可考核，能够计算出来。

（三）对事不对人的沟通---统一了上下级的工作目标和认识

上下级在就工作目标制定进行沟通时，上级不仅仅是对下级制定的工作项目进行确定，同时要与下级就工作“怎样做”进行探讨，要指导员工理顺工作思路。通过这一过程使员工知道该做什么，该如何做，该做到什么程度。在目标卡考评时，要求针对具体工作项目进行对事不对人的评价和考核，不用模糊语言进行评价，营造良好的沟通氛围。

通过有效的利用目标管理进行考核，保证领导临时交办，内外客户需求，岗位职责要求等方面的工作能够按时按质完成，避免工作的贻误。

这样通过一段时间的实施，大家从不适应到适应，从消极到积极，到完全认可了目标管理，在日常工作中离不开这个工具。并且通过目标管理的考核，使上下级双方都能准确衡量目标完成的绩效比重，推诿扯皮现象没有了，员工的主动性和参与经营的管理、决策的主动性被充分调动起来。

注释：要通过宣传和培训，使员工可以熟练地运用此项工具安排工作并描述考核指标。目标管理使员工工作的主动性大大提高，能够主动思考自己本月的主要工作是什么，自己还有那些工作需要改进；还可以使员工对自己该做什么、该怎样做、做到什么程度、达到什么目标，可以做到一目了然，心中有数，从而能合理安排工作，使工作井然有序。

参考文献

[1]企业目标管理的实践与思考[J].现代管理科学Modern Management Science，2003（10）.

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一、考核内容

2012年度服务业工作目标任务完成情况，有关部门对服务业工作的参与支持和配合服务情况。

二、奖项设置及考评方法

（一）服务业发展先进集体

1．考核对象：当湖街道、经济开发区（钟埭街道）、曹桥街道、新埭镇、新仓镇、独山港区（独山港镇）、广陈镇、林埭镇。

2．考核内容及分值：考核内容为2012年度镇街道服务业发展目标任务和有关重点工作完成情况。

（1）基本分：总分为100分，其中，服务业发展预期目标占35%，服务业招商引资占35%，服务业重点项目推进占30%（具体发展目标任务及权值见附件1）。

（2）加分：当湖街道、经济开发区（钟埭街道）、独山港区（独山港镇）每新立项审批重大项目（总投资3000万元或500万美元、增资1500万元或250万美元以上，住宅开发类房地产除外，下同）1个加1分，新埭镇、新仓镇每新立项审批重大项目1个加2分，曹桥街道、广陈镇、林埭镇每新立项审批重大项目1个加3分，加分最高不超过10分；对服务业平台建设、招商引资、重大项目推进和信息工作成绩较为突出的给予适当加分。

3．计分方法：单项指标得分＝单项工作目标完成实绩/工作目标×基本分，其中，重点项目实际完成投资增幅得分＝（1＋增幅）×基本分。当考核对象单项指标得分最小值与最大值之比小于0.6时，以功效系数法计算，当最小值与最大值之比大于0.6时，折算计分以实际比例计算。考核得分＝单项指标得分之和＋加分。

功效系数法公式：

某指标得分＝[（某单位指标值－该指标最小值）÷（该指标最大值－该指标最小值）×（1-A）+A]×该指标基本分或折算比例分；A为常数，取0.6。

4．评奖方法：按得分高低评出服务业发展先进集体一等奖1名、二等奖1名、三等奖2名。

（二）服务业发展优秀部门

1．考核对象：市发改局（服务业发展局）、教育局、科技局、财政（地税）局、国土资源局、规划建设局、交通运输局、商务局、文广新局、卫生局、统计局、九龙山度假区、城市新区、供销社、旅游局、工商局、质监局。

2．考核内容及分值：考核内容为2012年度有关部门服务业工作目标任务完成情况以及对服务业工作的参与支持和配合服务情况。基本分总分为100分，其中，2012年度服务业工作目标任务完成情况占60分（具体工作目标任务及分值见附件2）；镇街道对部门测评占20分，测评内容为有关部门对镇街道服务业工作的参与支持和配合服务情况；重点企业和项目业主对部门评议占20分，评议内容为有关部门对服务业重点企业和项目建设的支持、服务情况（九龙山度假区和城市新区由项目业主评议，占40分）。

3．计分方法：考核得分＝∑（单项工作目标完成实绩/工作目标×基本分）+测评分+评议分。单项工作目标加分以基本分为限。

4．评奖方法：按得分高低评出服务业发展优秀部门5名。

三、考核要求

（一）年度考核由各考核对象对照年初确定的服务业工作目标任务在自查的基础上将完成情况于2013年1月份书面报市发改局（服务业发展局），并附有关材料。

（二）镇街道对部门测评以及重点企业和项目业主对部门评议工作由市发改局（服务业发展局）组织。

（三）市发改局（服务业发展局）根据各考核对象上报的材料，组织有关人员进行考核，提出获奖建议名单，由市服务业发展联席会议审定后，报市考评委审核，由市委、市政府讨论决定并进行表彰。

四、附则

（一）承担财政性社会事业项目建设的部门，凡未经批准擅自调整建设标准、建设规模，或单个项目投资超概算10%以上、投资超概算100万元以上的，不得评为优秀部门。

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最终达成预定目标的力度与能力，它可以分个人执行力和组织执行力，相对企业来说，

执行力是企业发展的关键，是使企业达成战略目标的必经途径。该文就提高企业职能

部门的执行力的方法作了一些探讨。

一个企业执行力如何将决定一个企业的兴衰。而作为企业组成部分的各个职能部门根据各自的职能分工，相互协作 ，在明确的企业整体战略目标下，具体的实施企业的各项预定战略目标，它为企业总体战略增加了实际的内容，明确了企业内部必须完成的工作任务，从而丰富、完善甚至发展了企业总体战略。因此，企业职能部门的执行力高低，直接影响到企业整体战略目标的实现。

二、部门执行力是团队执行力

对企业具体的职能部门来说，其执行力就是将工作目标一步步落到实处的能力，对部门员工而言，就是把每一项工作干成功的能力。在工作实践中，同样的工作任务，由不同的人员实施，效果往往出现很大的偏差，而一个部门好的工作决策，如果执行不到位，效果也出现很大的差别。因此，我们说执行力的高低决定了部门工作绩效的高低，直接影响到部门工作目标的实现。决策与执行就好比是理论与实践的关系，理论给予实践方向性的指导，而实践可以用来检验和修正理论。一个优秀的工作部门一定是一个决策与执行相长的部门。同时要注意到，部门的执行力高低不是由部门哪一个员工来确定，而是部门全体员工的整体表现，即部门的团队执行力。

三、提升企业职能部门执行力的方法

搭建良好的制度平台。良好的规章制度和约束力是企业职能部门良好执行力的有力保障。拥有一个简洁高效的制度既能提高效率又能节约成本。在质量管理体系中的PDCA循环指的就是制度制订、执行、检查和绩效四者的互动关系。在实际工作中发现，有些企业、部门的规章制度在某一段时间内是科学的、可行的，但随着企业的不断发展，有可能逐渐不适应，因此必须根据实际情况适时将相关规章制度修改完善，以适应新形势的要求，从而为部门执行力搭建良好的制度平台。

加强培训，提高部门负责人的领导能力，强化领导的责任心。领导力是指在管辖范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需事的能力。部门领导有较强领导力是提高执行力的前提。众所周知，一个狮子领导的绵羊队能胜过绵羊领导的狮子队。职能部门领导的执行力决定整个部门的执行力。一个成功的职能机构与成功的部门领导密不可分。在实际工作中可以发现，许多职能部门领导都具有较强的领导力，他们认为身教重于言传，行胜于言，要求下级做到的自己首先做到，非常明了一个执行高效的部门团队，是从执行高效的领导开始的。他们通过积极参加企业安排的执行力培训，更加了解执行力综合素质的结合与表现。通过培训，进一步加强总揽全局的洞察力；增强了不拘一格的突破性思维方式，形成了雷厉风行，快速行动的管理风格和勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。

根据企业总体战略目标，制订目标清晰明确的部门工作目标和工作计划。制订部门工作计划力求做到简洁易懂，目标清晰明确，便于理解和接受，并要可衡量，切忌模棱两可。部门工作计划一旦确定，一定要层层分解落实，责任到人。通过组织协调服务于生产，做好生产的精细化管理，来实现企业的生产均衡与稳定，最终按计划完成生产任务目标。

充分发挥部门员工的积极性，打造素质优良的执行团队。执行力的首要问题是人的问题，最终是人在执行部门的每一项具体工作任务。根据调查显示，人在拥有最大天份的领域，比他们弱点的领域进步更为迅速，因此必须充分挖掘每一位员工各自的才能组建互补型的执行团队，通过各种激励手段来进一步提高他们的工作积极性，以保障每项工作决策的顺手有效执行，同时加强培训，科学制定员工发展力训练方法，培养员工良好的工作方式与习惯，使其熟练掌握管人与管事的相关管理工具，掌握正确的工作思路与方法，以更有效的提高其个人执行力，从而整体提升部门团队执行力，打造出一支具有优良素质的工作团队。

建立科学的奖惩激励机制。科学的奖惩激励机制是提高执行力的源泉，奖惩不仅仅是物质上的，也要有精神上的。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源激励就是动力，有了激励，员工就会由镙丝钉变成发动机，好的激励制度，会让员工自发提高执行力。在大多数情况下，员工不会去做你需要的事，只会做你检查和奖励的事，如果只有检查而没有科学合理的奖惩，所有的检查也会变得无能为力。

执行过程中实施精细化管理。在制订工作计划和执行过程中，注重细节并持续跟进，在下达工作任务时，应当更多的发挥部门优势，以部门的独特优势来快速高效解决生产任务执行过程中产生的问题。在具体的执行过程中，以精细化管理方式来认真执行每项决策。

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关键词：绩效管理;高速公路;应用

一、概述

1.绩效管理的概念

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程，它是一个包括绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果使用和绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效，在人力资源管理中处于核心地位。

2.高速公路绩效管理应用现状

高速公路是国家的重要交通基础设施，高速公路投资金额巨大，我国高速公路建设的大部分资金来源通过贷款或市场融资，贷款修路、收费还贷是基本特点，因此现阶段大部分高速公路是收费公路，兼有基础产业和服务业的双重属性，高速公路运营管理单位既不是完全意义上的企业，也不是纯粹的公共管理部门，发源于企业界的绩效管理在高速公路管理中的应用尚处于创新探索阶段，目前大部分高速公路实行的是较为简单和单一的绩效管理模式，严格意义上来说，主要是对岗位工作的单向考核。

3.高速公路实行绩效管理的必要性

高速公路作为国家重要交通基础设施，与国民经济发展及人民群众交通出行息息相关，这也要求高速公路的运营管理必须同时发挥社会效益和经济效益，这就要求必须加强对高速公路实行绩效管理。①绩效管理促进组织和个人绩效的提升，管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，帮助下属绩效目标的实现；②绩效管理促进管理流程和业务流程优化，通过对企业管理组织结构和流程进行重新梳理，实现标准化管理提高企业的管理效率，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程；③绩效管理保证组织战略目标的实现，通过对企业的战略目标进行分析，并将企业的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标，通过各个岗位目标的实现，最终促进企业战略目标的完成。

二、基于KPI的高速公路公司绩效管理体系设计

KPI（关键绩效指标）是目前最常用的绩效管理工具之一，KPI考评体系是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是绩效管理系统的基础。下面我们以KPI为绩效管理工具设计高速公路绩效管理体系。

1.绩效计划

绩效计划是上级和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划的主要依据是企业战略目标和员工的工作职责。绩效计划的设计从公司最高层开始，将企业战略目标层层分解，并最锁定到具体岗位及任职者。高速公路管理目标是对高速公路营运过程中的各项活动（交通管理、养护、路政、收费、服务等）进行决策、计划、组织、协调和控制，以达到高速公路安全畅通、运行有序、良性发展的目的。

(1)建立了完整的员工绩效管理制度

结合高速公路公司的实际情况，制定完整的员工绩效管理制度，明确规定了员工绩效管理的目的、理念、适用范围、绩效考评的责任者、组织者、被考评者、考评方式、考评过程、考评周期、申诉途径和实施细则等内容，从制度上明确了员工绩效管理的重要环节和日常工作，确保了员工绩效管理工作的严肃性和强制性。如下表：

(2)编制岗位说明书，界定职位工作职责

通过工作分析等方法，对目标职位的关键业务内容及应实现的主要工作成果，用简炼而准确的语言进行书面描述。岗位说明书明确了本岗位的工作概况、工作职责和任职资格，比较全面地概括了本岗位的工作内容、工作标准和担任从事该岗位在知识、态度、能力等各方面的要求。

(3)设定工作目标及关键绩效指标

根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被评估者制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键绩效指标。关键绩效指标目标的确定，可根据批准的年度计划、财务预算以及职位工作计划，由企业职能部门或人力资源部门提出指导性意见，各级部门经理和员工共同商讨认同，上级经理和人力资源部门最终审核。

(4)权重分配

通过对每个被评估者职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项关键绩效、工作目标，设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重。一般来说，职级越低的岗位其工作目标所占的权重越大而关键绩效指标的权重越小，随着职级的提高，关键绩效指标的权重逐渐增加，工作目标的权重逐渐减小。

(5)绩效计划的审定和确认

各岗位的绩效目标和关键绩效指标需经主管与任职人员的充分沟通、讨论和认可，并从总体上进行检查，相同单位、职务的关键绩效指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；上级的各考核指标是否按公司战略及业务计划、职位工作职责描述，在下属中得到了合理的承担或进一步分解，从而保证公司整体发展战略目标和业务计划的实现。

2.绩效辅导与沟通

绩效管理强调管理者和员工的互动，形成利益共同体，为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导与沟通的内容主要包括绩效沟通和数据收集两个方面的内容。

(1)绩效沟通

这里指的是在绩效辅导阶段的绩效沟通。绩效考评标准确定后，员工在完成计划的过程中可能会遇到影响到计划的顺利进行的外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况。这时上司则要与员工进行沟通，共同分析问题产生的原因，上司则要尽可能帮助下属排除外部障碍，并提供技能上的帮助或辅导，帮助员工达成绩效目标。

(2)数据收集

在上司与员工进行绩效沟通和反馈时，应向相关人员收集绩效考核相关数据并做记录，数据收集的途径主要有：

①生产记录：高速公路各项业务开展和服务的数量、质量、成本等数据的原始记录和统计，如收费站各班次的收费员、征收额、车辆数、车型、差错率…….等记录和统计。

②定期抽查：定期抽查高速公路管理、养护及服务的数量和质量，用以评定考核周期内的工作情况，如征费员服务态度、精神面貌等。

③项目评定：就专门项目采用问卷调查的方式进行逐项评定，如对车户进行满意度调查等。

3.绩效考核评价

绩效考评，是指考评者对照工作目标和绩效标准，采用一定的考评方法，对被考评者的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况进行评估，并将评估结果反馈给被考评者，进行充分沟通和确认的过程，也叫绩效面谈。在绩效面谈过程中考评者要说明考核理由和依据，同时指出被考评者工作优、缺点，提出努力方向和新的要求，在充分沟通后，被考核者签名确认面谈记录，如有异议可向考核管理部门提出申诉。绩效面谈的规范程序如下表：

表：绩效面谈的程序

4.绩效考核结果运用

绩效管理的结果在于绩效考核结果的应用，绩效考核必须和激励相结合，建立完善与绩效管理配套的激励机制，从而促进员工更好地完成工作目标，最终促进组织目标的实现。

(1)绩效考核结果用于员工薪酬待遇。绩效工资是一种对员工能够起到有效激励的重要手段，它是根据员工工作绩效的高低而支付的报酬，激励作为绩效薪酬的主要功能，可以激励员工取得更好的工作绩效，从而促进组织目标的实现。

(2)绩效考核结果用于职务管理。一是用连续的考核结果记录作为员工职务晋升和干部选拔的重要依据之一；二是通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位调配，真正做到人适其事，事得其人。

(3)绩效考核结果用于个人职业生涯发展。一是通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。二是将考核结果反馈给个人，同时指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。

参考文献：

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一、 职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l ，部门kpi指标考核（tp）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

2， 岗位工作目标考核（ip）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

3，员工工作能力评估（cp）：职能部经理的cp考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

4，员工工作态度评价（at）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、 考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、 沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、 认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、 推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。共2页,当前第1页1

4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5.与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展（5-7月）。

2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

l 10-12月（三个月为一个考核周期）将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩（确保在下年年初实现）。

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在工作这件事上，进入公司前，觉得公司福利好、待遇好，重点是晋升机制透明，培训制度完善，可是往往进入公司后，埋头到日常工作中，就觉得这些好通通感受不到。甚至觉得，千好万好只是公司在人力资源的管理上宣传得好，真的是这样吗？不识庐山真面目，只缘身在此山中。

我们在工作中，每天都在挖掘更多资源，以建立自己的核心竞争力和个人品牌，但是在这过程中，我们的目光始终是向外的：客户、合作伙伴、朋友、培训机构、商学院……殊不知，我们背靠的公司本身才是最大的资源，要知道公司每年花大代价做出的人力资源战略一定不会是好看不适用的“花架子”，只要你能够理解其中的核心原则，和培养目标，并让自己做出相应的改变和努力，你将会受益无穷。

让自己成为公司人才培养计划的一员

大部分公司都有自己完善的人才培养计划和激励机制，并且针对不同的人才培养计划给出相应的培训。以GE医疗集团为例，其初级领导力培训项目，会具体根据人才所处的领域进行细分，比如专门针对技术研发人员的爱迪生工程培训生，还有针对商务运营、财务、人力资源、供应链管理等不同领域的管理培训生。这些新毕业进入GE的管理培训生要用2年的时间完成3个岗位的轮岗与培训，了解不同业务部门的工作模式。

“可能有些员工会觉得我只要完成公司安排的轮岗工作就好了，其实不然，这个过程其实是你积累经验，为自己在未来发展建立平台的重要机会，”GE 医疗集团大中华区人力资源总监秦明女士说。

“在这2年的培训过程中，除了工作实践中获得的经验之外，公司还会安排管理和领导力专业培训的课程。而且每8个月轮岗过程中，都有专门的直接任务领导（Assignment Leader）来帮助管理培训生了解到自己的工作目标和公司考量他们的标准，提供支持与帮助。这是很好地展现你自己能力，并开始建立自己在公司人脉的机会。如果不在这过程中，多思考，多观察，多沟通，并且敢于表现自己，那么，2年的培训结束后，正式选择进入一个部门时，你很可能就错过了最好的选择——因为那些表现突出的培训生，将可能收到更多部门的邀请。”

在一家成熟的企业，类似人才培养计划会有很多，在GE医疗集团，公司针对处于不同发展阶段的员工，也会有相应职业发展路径（career path）指导，帮助员工了解自己在公司中可能的职业发展路径，知道在不同的岗位中做某个具体的职位，需要具备什么样的能力。“如果员工能够在做好自己工作的前提下，在职业发展的路途中，加强对公司业务大方向把控能力的训练，即了解公司战略，学习公司未来发展会如何影响到组织，如何影响到自己的团队……这样的观察和思考，会让你在这个体系中成长得更快。”

让你的个人目标与公司目标保持一致

公司的企业文化是什么？相信理念和口号大部分员工都能熟记于心，但是企业文化背后的核心含义是什么？企业文化和日常工作有什么直接的关系？企业文化对员工在公司中做事的风格理念有什么样的影响……

可能只有少部分员工才有过这方面的思考和总结，文化作为企业多年来积累下的价值观，也是这家企业的“个性”。人与人的相处都得投其脾胃，用适合对方个性的方式才可能有深入的交往。人在公司中亦然，只有摸透他的“个性”，理解并认同公司的价值观，才可能获得更多的机会。

一般来说，从企业的价值观，再落实到具体的业务流程中，就形成了一套带着企业“个性”的评估考核机制。如果员工跳出了企业价值观，单纯地去看这套考核机制，就会有强烈的被束缚感；反之，则很容易从中找到被认同感，并享受在公司的帮助下自我提高的过程。

同样，在GE也有这样的一套机制，被称为EMS，它是针对每一个员工业绩的评估。每一个团队、每个员工在年初的时候要制定一个清晰的工作目标，具体到每一个人。这样每一个人在年初时，就会知道这一年关注的重点在哪里；要完成的目标是什么。

“个人工作目标应与部门工作目标以及公司的工作目标保持一致。也就是说一年工作中，都有的放矢，围绕这个工作目标展开。”秦明说，“年度结束后，员工业绩评估，也是根据两个方面。第一，衡量工作表现，表现好与不好，主要是与工作目标结合，看有没有完成工作目标。第二，衡量成长价值观。也就是说，我们不仅会考察，员工这一年当中，做了多少件对的事情，更重要的还要考察你是如何做的。比如说，有的员工出发点是好的，但是方式方法不恰当，事情就不一定能够达到预想的结果。我们对员工的考评是把工作业绩与价值观结合在一起的综合评估。”

每个部门的每个员工都会进行年末工作总结为自己打分，同时直接经理也会针对员工一年的工作表现进行总结与打分，并经由再上级老板的审核批准，最后由直接经理来跟员工进行沟通反馈。秦明说：“这样的谈话也是员工职业发展的重要契机，因为经理会给出相对客观公正的信息，告诉员工长板在哪里，短板在哪里，现在有些什么计划能够帮助个人提升短板。除此之外，也会对员工未来职业发展的方向做出沟通，给出建议。”

让培训帮你实现目标

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关键词：火电厂 “两全”管理 体系 应用

1.”两全”管理实施以前电厂绩效管理情况

大唐耒阳发电厂始建于上世纪八十年代中期，通过20多年的发展，各种管理制度虽然完善，但是依然存在很多不足的地方。主要体现在以下几个方面：

1.1目标和计划设定过程简单。每年年底，厂里按惯例要求各部门上报次年工作目标和工作计划。各部门在给自己留足余地的基础上制定了年度工作目标和工作计划。厂里将各部门上交的年度工作目标和工作计划经过讨论、审核、汇总，就成为下年度指导各部门工作任务完成情况的依据。

1.2目标值单一。年初制定的每个工作目标只设定一个目标值。在制定年度工作目标时，厂里会根据每个部门的职责确定几个重要的工作目标，各部门再根据自己的实际情况算好年内能达到的目标值。至于与全国同行业先进企业对标，只不过停留在口头上。

1.3考核重点针对生产部门。厂里的考核分月度考核和年度考核，但是考核只是相对生产部门而言。比如月度考核，厂里年初时先会根据部门的重要程度确立一个月奖权重系数，系数一经确定后就会维持不变。每个月月末，都会按年初确定的系数发放月度奖励。对于没有按时完成生产任务的，则按照相应的管理办法在确定好的奖励中扣除。但是对非生产部门（如后勤部门和行政机关部门），则基本上没有什么考核。

2.“两全”管理实施的意义：

“两全”管理是新形势下中央企业实施的一项重要工作。积极推进全面责任管理、全员绩效考核是大唐集团公司转变发展观念，创新发展模式，增强企业实力的重大举措。更是集团公司激励员工，进一步提高员工积极性和创造性的有效机制。

对企业而言，不仅可以发现自身的优势短板，更可以找到自己与先进企业、一流企业和标杆企业的差距，明确努力的方向，促使企业转变管理方式和方法，提升企业盈利水平，提高企业竞争能力和可持续发展能力。更可以增强企业活力，使企业找到源源不断上进的动力。大唐耒阳发电厂“两全”管理设置的考核指标都设立了基准线、目标线和创新线三种标准。同时建立了业绩考核与企业工资总额紧密挂钩、员工收入与岗位职务变动紧密挂钩的考评机制（简称为“三线双挂”机制）。对应企业考核指标的“基准线、目标线和创新线”，把企业的年度工资总额分为“基本工资、绩效工资和创新嘉奖”三个部分，按照一定比例、三年递进的原则，全部按业绩考核实际结果兑现。当年业绩考核总体结果在基准线及以下的企业，只兑现基本工资部分；业绩考核结果在基准线至目标线的企业，根据实际考核结果，按照一定系数兑现绩效工资；达到目标线的企业，全部兑现绩效工资；超过目标线，创造行业新记录的企业，除全部兑现基本工资、绩效工资以外，给予创新嘉奖。

“两全”管理追求的是全面责任管理、全员业绩考核，面向的是所有企业和企业内的全体员工。最根本的目的是培养出“负责任的人才”。 通过对定期工作和目标任务的层层落实、管理和经营压力的层层传递，激发各类人才的积极性、主动性和创造性，做到用当适任、用当其时、用当尽才。促进企业深化用人、用工和分配制度改革，真正建立起管理者能上能下，员工能进能出、薪酬能升能降的激励机制。打破大锅饭和念经和尚意识，激励员工提升素质、尽责履职，使优秀的员工成为企业需要的人才。

3.“两全”管理体系的创建与实施

2010年10月，大唐耒阳发电厂开始分阶段实施“两全”管理，召开了“两全”专题推进会，成立了相应的机构，主要分三个阶段。

3.1组织宣传发动阶段：在这个阶段，设立了“两全”管理领导小组和办公室，利用各种途径（如专题会、职代会、电视、网站、报刊杂志等），全方位、立体式，大张旗鼓地宣传“两全”管理，使“两全”管理深入人心。

3.2数据收集整理阶段：通过举办两期培训班，把各部门的”两全”管理专责发动起来。组织各部门、公司负责人及“两全”管理专责学习“两全”考评指标的原则、方法，并布置了数据收集工作。经过近3个月的努力，完成了厂级领导副职、部门（或中层干部）和班组（或基层员工）三个层级的指标收集、整理和测试，并制订了相对应的考评管理办法和考评审批规则。

3.3考评阶段：2011年1月起，我厂在一体化平台中正式开展了“两全”考评。每个月初，各部门“两全”管理专责督促本部门员工、班组按部门目标设定的流程，经各个层级的上级主管审核批准，完成月度目标设定。月末或次月月初，上级主管对考评指标的完成情况进行考核，并给考评对象进行考评打分。“两全”管理专责依据“两全”等级标准负责为员工、班组和部门进行等级评定。

4.“两全”管理实施后的变化

自实施“两全”管理后，电厂在许多管理工作方面发生了很大的改变。

首先体现在计划制订和考核指标设定上。从2011年起，厂里在制定各部门工作计划和考核指标时，先根据集团公司和分公司下达的考核指标进行分类，将不同类的指标分解到相关的各个部门。然后每个计划和每个指标都设立了三线：基准线、目标线和创新线。同时对比国内同行业先进水平，开展对标、对表、对照；以同行业平均值为基准线，以超过基准线的年度目标确认值为目标线，以创造行业新记录为创新线，认真查找差距，不断改进自我，力求创新超越。

其次是第一次真正体现了全面考核。按照大唐集团公司和大唐湖南分公司的要求，我们建立了三个层级的管理办法：《大唐耒阳发电厂厂领导副职综合考核评价办法》、《大唐耒阳发电厂二级部门及中层管理人员绩效管理办法》和《大唐耒阳发电厂班组及员工绩效管理办法》，完善了《大唐耒阳发电厂工资管理办法》、《大唐耒阳发电厂生产综合管理考核办法》、《大唐耒阳发电厂奖金考核办法》和《大唐耒阳发电厂责任制考核管理办法》等制度。这样，从厂级领导到普通员工，从生产部门到机关科室到后勤服务部门，都有了考核管理办法。

第三是各级员工工作状态得到了改观。正是因为“两全”考核的全面性，使每一层级的员工对自己的努力有了目标和方向。每个考核指标的三线值，让所有的部门和员工都有了前进的动力。优秀的员工和部门不会再沉迷于已有的成绩，他们将把创新线当作自己的更高追求。普通的员工也会积极向上，为达到目标线而奋斗。无所事事、闲聊的员工少了，参加学习、培训和竞赛的员工多了。一种新的气氛逐渐形成。

第四，2011年1月起正式实施两全管理以来，耒阳电厂尽管经营环境困难重重，但各项生产经营指标仍然保持可控在控，顺利完成了年初制定的各项生产经营计划。全年完成发电量56.17亿千瓦时，同比增加5.45亿千瓦时，超过年初制订的56亿千瓦时创新线，比集团公司“一保一降”任务要求减亏1559万元。安全生产保持持续稳定态势，全年没有发生安全事故和环境污染事故，实现连续安全运行3260天。迎峰度夏期间，夏季单日负荷创下了2450万千瓦时的历史最高记录，四台机组同时满负荷运行超过72小时。多种经营产业“造血”能力增强。在主业因政策性亏损的情况下，多经企业不等不靠，积极开拓市场，全年实现收入5.67亿元，实现利润2896万元，在大唐湖南分公司2011年度多种经营考核中，综合得分位列五家火电企业第一名。

与此同时，机组各项运行指标优良，其中#3机组连续运行安全稳定时间超过450天，机组长周期连续运行指标取得突破，在全国213台300MW级纯凝湿冷机组竞赛中，被中国电力企业联合会及中国能源化学工会全国委员会授予300MW纯凝湿冷机组竞赛优秀机组，荣获三等奖，这是我厂在全国大机组竞赛中取得的突破性进展，并且是作为大唐在江南企业唯一获得此项荣誉的企业。

5.深化“两全”管理，促进企业发展上水平

大唐耒阳发电厂的“两全”管理体系创建已有1年多时间。在这一年多的时间里，我们做了不少的工作，也取得了一定的成效。今后，我们应该更坚定不移地深化“两全”管理，优化“两全”工作机制，强化“两全”考核结果的应用，为企业在提高劳动生产率、增加经济效益发挥出积极的推动作用。主要应做好以下几个方面的工作：

5.1坚持推行”两全”管理系统。

好的管理办法离不开好的实施平台。为了实时掌握各部门、员工的考评状态，我们应继续推行和应用”两全”管理系统。通过系统数据，可以及时了解各项考核指标的科学性、先进性和可操作性。同时，通过改进系统操作流程和加强考评人培训，使各级考评人熟练掌握各种操作流程，让考评畅通无阻。

5.2完善三个管理办法。

完善《大唐耒阳发电厂厂领导副职综合考核评价办法》、《大唐耒阳发电厂二级部门及中层管理人员绩效管理办法》和《大唐耒阳发电厂班组及员工绩效管理办法》，使得各种管理办法更加合情合理，更加贴近实际，考评过程和结果有据可依。

5.3健全兑现”两全”考评结果，推动企业发展上水平。

坚持公开、公平、公正的原则，增强员工业绩考核与奖惩兑现的透明度。在这个基础上，探索建立健全业绩考核结果不合格者转岗、培训、再上岗机制。只有坚持兑现结果，管理办法的制定和完善、考核过程的坚持才变得有意义。只有坚持兑现考核结果，才能促使员工改变观念，才能推动企业健康良性循环，使企业在历史的长河中利于不败之地，使企业进一步发展壮大。

参考文献：

[1]高立法、马志芳，《企业人力资源诊断与治理》，中国时代经济出版社，2004年1月出版。

[2]康士勇，《薪酬福利管理》，中国劳动社会保障出版社，2007年8月出版。

篇10

大家好！今天，我们公司召开2015年计划工作会，公司对2014年工作作了总结，确定了2015年的工作目标和工作措施。下面，我代表技术质量部就本部2014年工作情况和2015年工作措施向大会作简要汇报，对其中存在的不足之处，请大家批评指正，多提宝贵意见。

一、2014年工作情况

2014年在公司的正确领导下，我们技术质量部按照公司的工作精神和工作部署，认真努力、尽心尽职工作，完成了全部工作任务，取得良好成绩，为公司全面完成2014年生产目标任务作出了贡献，着重抓好三方面工作：一是落实岗位责任。为抓好工作，促进发展，我们技术质量部按照工作项目、工作概述、工作标准和所需知识技能等四方面内容，制定岗位责任，落实到人，做到每个人都有岗位职责，每件工作、每项事情都有人管、有人抓。二是加强质量管理。我们技术质量部针对产品的质量特点，明确质量工作责任、目标、任务、内容和监督检查措施，落实质量排查、登记、整治、督办、验收等每个环节的工作要求，切实做到质量排查彻底、督促检查到位、整治责任明确、跟踪督办有力，防止出现质量事故，确保产品质量合格，增强公司产品质量信誉。三是积极抓好新产品开发工作。我们技术质量部加强与用户的联系，加强市场调研，掌握市场信息，积极开展新产品开发，努力多开发新产品，为公司发展做贡献。

二、2015年工作措施

2015年，我们公司工作目标已经确定，产量2万吨，利润110万元。2015年我们技术质量部的主要工作目标是：新产品销量5000吨；市场退货降价损失率控制在0.25%以内。我们技术质量部准备采取以下三项措施，确保完成公司和部门工作目标。

一是全面做好质量管理和新产品开发工作。我们技术质量部要深入车间生产一线加强产品质量管理，做到及时发现质量问题，及时加以整改，切实提高产品质量。要增加新产品开发力度，开发出适合市场要求的新产品，确保完成新产品销量5000吨的工作目标。

二是要积极配合供销部做好市场维护工作，及时处理市场质量异议，力争把市场退货降价损失率控制在0.25%以内；要配合采购部门及时与毛料供应商进行技术交流，确保毛料质量稳定；通过这两方面工作，切实为公司降本增效。