错误原因分析报告范文

导语：如何才能写好一篇错误原因分析报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】血型;错误;原因

正确的ABO血型鉴定，是临床安全输血的关键。而错误血型的血液一旦输入，则直接危及患者的生命，现报告如下。

1 材料与方法

1．1 对象 本组38例出现血型报告错误。

1．2 血型报告错误的原因

1．2．1 血型测定的错误 血型检测时因用了不洁的玻璃器皿出现假阳性,又因红细胞与血清的比例不当、过度离心或离心不足(未做反定型检测)，又只用肉眼观察结果，使之在血型抗原较弱的情况下，微弱、细小的凝集未看到，而造成定型报告错误。

1．2．2 检验者工作粗心的错误 在血型检测时，由于试管上未编号，离心后拿错试管，使之张冠李戴而造成血型结果错误；工作精力不集中，填写血型结果时因笔误而造成血型错误；把ABO标准血清的“抗-A血清”误认为“A型血清”，而“抗-B血清”误认为“B型血清”，使之判定结果错误而造成血型报告错误。

1．2．3 临床医生的错误 临床医生在填写输血申请时，没有做血型检测，单凭印象或听信患者的主诉血型而造成血型错误。

1．2．4 临床护士的错误 临床护士在抽取血标本时，未校对患者的姓名、床号，仅凭印象，抽了其他人的血液而造成血型报告错误或交叉配血不合。

1．2．5 血站发血的错误 由于血站发送的血液袋上的血型与血袋内的血液不符而造成献血者的血型错误。

1．2．6 疾病导致血型结果的错误 某些疾病可使受检者血液中有含量较高的冷凝集素，而产生自凝现象或由于疾病使患者红细胞上的抗原减弱而造成血型的检测错误。

2 结果与分析

造成血型错误原因的分类结果表明，有71．1%(27/38)是由于检验者在血型鉴定检测时造成的差错，这其中65．8% (25/38)是检验者的粗心大意、精力分散、责任心不强所致。虽然血型鉴定的检测工作操作简单，但责任重大。只要在工作中认真细致、精力集中，严格把住血型定型这一关，血型鉴定的检测错误就会减少。造成血型错误原因的分类结果还表明，有7．8%(3/38)是由于临床医生在输血中请单上填错血型，15．8%(6/38)是由于临床护士抽错血标本，5．3%(2/38)是献血者的血型鉴定错误。为避免血型报告错误，要求临床医生、护士必须严格执行查对制度和医疗技术操作规程。检验者在交叉配血时应认真细致，必要时对献血者的血型重复鉴定，以确保临床输血安全。

篇2

一、要清楚明白地知道报告阅读的对象（内部管理报告的阅读对象主要是公司管理者尤其是领导）及报告分析的范围。

报告阅读对象不同，报告的写作应因人而异。比如，提供给财务部领导可以专业化一些，而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一些；同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再如，报告分析的范围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以稍细、具体一些；而分析的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。

二、了解读者对信息的需求，充分领会领导所需要的信息是什么。

记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我想真正获得的信息却太少。我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢？问题出在哪？我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。

三、报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路。

财务分析报告的框架具体如下：报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。“报告目录”告诉阅读者本报告所分析的内容及所在页码：“重要提示”主要是针对本期报告在新增的内容或须加以重大关注的问题事先做出说明，旨在引起领导高度重视：“报告摘要”是对本期报告内容的高度浓缩，一定要言简意赅，点到为止。无论是“重要提示”，还是“报告摘要”，都应在其后标明具体分析所在页码，以便领导及时查阅相应分析内容。以上三部分非常必要，其目的是，让领导们在最短的时间内获得对报告的整体性认识以及本期报告中将告知的重大事项。“问题重点综述及相应的改进措施”一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。

“具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的分析思路。例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。财务报告的分析思路是：总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析；在每一部分里，按本月分析—本年累计分析展开；再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。

四、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示业务过程中存在的问题。

财务人员在做分析报告时，由于不了解业务，往往闭门造车，并由此陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要强调的一点是：各种财务数据并不仅仅地通常意义上数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还等。财务分析人员通过对业务的了解和明察，并具备对财务数据敏感性的职业判断，即可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。财务数据毕竟只是一个中介（是对各样业务的如实反映，或称之为对业务的映射），因而财务数据为对象的分析报告就数据论数据，报告的重要质量特征“相关性”受挫，对决策的“有用性”自然就难以谈起。

五、财务分析报告的分析手法。

如何才能将报告写活并有自己的特色？这里仅介绍本人在报告写作过程中几点所悟：

（一）分析要遵循差异—原因分析—建议措施原则。因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，真正担负起“财务参谋”的重要角色。唯此，报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。

（二）对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。例如，某公司有36个驻外机构，为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率，我们以“人均差旅费”作为评价指标之一。在分析时，我们采用比较分析法（本月与上月比较）从增长额（绝对数）、增长率（相对数）两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构，我们分别对费用增长前十位（定义为集合A）及增长率前十位（定义为集合B）的驻外机构进行了排名，并定义集合C=A∩B，则集合C中驻外机构将是我们重点分析的对象之一，这就是“交集原则”。然而，交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构，为此“重要性原则”显得必不可少。在运用交集原则时，头脑中要有重要性原则的意识；在运用重要性原则 时，同样少有了闪集思想。总而言之，财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”，在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。

（三）问题集中点法亦可称之为焦点映射法。这种分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我们已从不同角度对经营过程中存在的问题进行了零散分析。这些问题点犹如一张映射表，左边是不同的分析角度，右边是存在问题的部门可费用项目。每一个分析角度可能映射一个部门或费用项目，也可能是多个部门或费用项目。由于具体到各部分中所分析出来的问题点还不系统，因而给领导留下的印象比较散乱，重点问题不突出；而领导通过月度分析报告，意在抓几个重点突出的问题就达到目地了。故而财务分析人员一方面在具体分析时，要有意识地知道本月可能存在的重点问题（在数据整理时具有对财务数据敏感性的财务分析人员能感觉到本月可能存在的重大异常情况），另一方面要善于从前面零散的分析中筛选出一至两个焦点性问题

六、分析过程中应注意的其它问题。

（1）对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航器”作用；

（2）财务人员在平时的工作当中，应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对地是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的竞争力甚至决定着公司的命运；

篇3

1、建立台账和数据库。通过会计核算形成了会计凭证、会计账簿和会计报表。但是编写财务分析报告仅靠这些凭证、账簿、报表的数据往往是不够的。比如，在分析经营费用与营业收入的比率增长原因时，往往需要分析不同项目、不同产品、不同责任人实现的收入与费用的关系，但有些数据不能从报表和账簿中直接得到。这就要求分析人员平时就做大量的数据统计工作，对分析的项目按性质、用途、类别、区域、责任人，按月度、季度、年度进行统计，建立台账，以便在撰写财务分析报告时有据可查。

2、关注重要事项。财务人员对经营运行、财务状况中的重大变动事项要勤于做笔录，记载事项发生的时间、计划、预算、责任人及发生变化的各影响因素。必要时马上作出分析判断，并将各类各部门的文件分类归档。

3、关注经营运行情况。财务人员应尽可能的争取，各级领导也应该多给财务人员深入施工生产一线的机会，多让他们参加相关会议，使财务人员能了解施工生产、质量、市场、行政、投资、融资等各类情况。深入一线和参加各种会议，了解各种情况，听取各方面意见，有利于财务分析和评价。

4、定期收集报表。财务人员除收集会计核算方面的有些数据之外，还应要求公司各相关部门(包括施工生产、物资供应、招投标、劳动工资、设备动力等部门)及时提交可利用的其他报表，对这些报表要认真审阅、及时发现问题、总结问题，养成多思考、多研究的习惯。

二、确定报告分析的内容和范围

报告分析的内容和范围要根据报告阅读者对象来确定。我们公司的财务分析报告的阅读者是企业领导和上级财务部门。报送给经营领导的报告也要因人而异，对于有丰富财务会计专业知识的经营领导，提供的报告可以使用专业术语，叙述可以简练一点;而对财务专业知识比较陌生的经营领导，提供的分析报告尽量简述的详细一点，易懂一些。报送给上级财务部门的分析报告，可以专业化一些。对于提供给不同层次阅读对象的分析报告，分析人员在写作时，要准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再则，报告分析的若是公司的二级单位或项目部，分析的内容稍细一点，事项具体一些;若分析的对象是公司一级的，则分析力求精练，不能对所有的问题都面面俱到，a、b、c、d、1、2、3、4罗列一大串，应该集中地抓住几个重点问题进行分析，使读者感到新颖、简练、有力度。

三、确定财务报告分析的重点

确定财务报告分析的重点要依据读者(或领导)对信息的需求来确定。记得有一年的财务分析报告让领导看后，他说：“你们的财务分析报告写的不错，很全面，应该说是花费了不少心思的。但太长了，而我想真正需要的信息却不多”。我们辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为企业管理者服务的，可事实上，我们都是按照上级规定的格式通报一下各项指标的完成情况，而对于领导想要知道的重点指标后面的各种变动因素的分析，只是粗略地概述一下，根本就没有进行重点的分析其内在的变动因素。我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获管理者和使用者真正要了解的信息。

四、财务分析报告写作的内容

财务分析报告主要包括以下五个部分的内容：

第一部分提要段，即概括公司综合情况，让财务报告接受者对财务分析说明有一个总括的认识。

第二部分说明段，是对公司各项财务指标完成情况的说明(也是对运营及财务现状的介绍)。该部分要求文字表述恰当、数据引用准确。对经济指标进行说明时可适当运用绝对数、比较数及复合指标数。特别要关注公司当前运作上的重心，对重要事项要单独反映。公司在不同阶段、不同月份的工作重点有所不同，所需要的财务分析重点也不同。如工业企业正进行的新产品的投产、市场开发，施工企业重点项目的攻关阶段则需要对其的成本、货款回收、利润等主要指标进行重点分析说明。

第三部分分析段，是对公司的经营情况进行分析研究。在说明问题的同时还要分析问题，寻找问题的原因和症结，以达到解决问题的目的。

财务分析的主要内容有：①企业偿债能力的分析：企业偿债能力的分析是企业财务分析的重要内容，它在一定程度上反映了企业的财务状况。对企业偿债能力进行分析，对企业投资者、经营者和债权人等都十分重要。偿债能力分析主要有短期偿债能力分析和长期偿债能力分析。对于短期偿债能力的分析主要侧重于研究企业流动资产、资产变现能力与流动负债的关系;对于长期偿债能力的分析则涉及企业的长期财务状况、资本结构、获利能力和变现能力等。②企业盈利能力的分析：企业盈利能力的分析主要以资产负债表、利润及利润分配表为基础，通过表内各项目之间的逻辑关系构建一套指标体系，通常包括营业(或销售)收入利润率、成本费用利润率、总资产报酬率等，然后对指标进行计算和分析，并据此评价企业的盈利能力。③企业营运能力的分析：营运能力是企业在生产经营过程中驾驭资产，实现资本增值的能力。营运状况如何，直接关系到资本增值的程度，关系到企业生产经营的成败。对企业营运能力的分析和评价，一般是从资产的周转速度指标来进行的，包括分析应收账款周转率、存货周转率、流动资产周转率和固定资产周转率等。④企业成本费用的分析：企业的成本费用，从财务会计的概念讲，主要反映业务成本，(对于制造业说，就是生产成本，而对于施工企业则是工程成本)，以及三项期间费用，包括管理费用、财务费用和营业费用。此时财务分析主体根据分析目标，通过分析财务报表(主要是利润及利润分配表、成本表和其他附表)中体现的数字，并进行横向或纵向比较，以及对企业相关比率进行衡量，以得出与其他财务评价指标相配套的系列评价结论。

财务分析的主要方法有：比率分析法、比较分析法、趋势分析法和因素分析法。比率分析法是通过对各种财务比率的计算和分析，基本上能够反映出一个企业的偿债能力、盈利能力和营运能力，具有简明扼要、通俗易懂的特点，是财务分析工作中使用最广泛的一种方法。比较分析法是指将某项财务指标与性质相同的指标标准进行比较，揭示企业财务状况和经营成果的一种分析方法。财务分析极为注重比较，只有通过比较，才能评价指标数值的优劣情况。趋势分析法是通过连续若干期财务报表中相同指标的对比，来揭示各期的增减变化，据以预测企业财务状况或经营成果变化趋势的一种分析方法。因素分析法的目的是通过计算确定一个综合经济指标所包含的各个因素的变化对该指标影响程度。只有知道各个因素对指标的影响，才能把握指标变动的原因，以便采取针对性的措施。上述分析方法都有它的优点，但也有受财务报表局限性、滞后性、重量不重质等的缺陷。因此财务人员只有将各种分析方法结合起来使用，才能使得分析结论更可靠、更有说服力。

财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标，因为有些报表的数据是比较含糊和笼统的，要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映公司经营焦点和易于忽视的问题。

第四部分评价段。作出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。财务评价不能运用似是而非，可进可退，左右摇摆等不负责任的语言，评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。

第五部分建议段。因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，财务分析报告中提出的建议不能太抽象，而要具体化，最好有一套切实可行的方案，真正起到 “财务参谋”的作用。

五、财务分析报告写作时应注意的几个问题

1、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示业务过程中存在的问题。财务人员在做分析报告时，由于不了解业务，往往闭门造车，并由此陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要强调的是：各种财务数据并不仅仅是通常意义上数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的资金的增减、费用的发生、负债的偿还等。财务分析人员通过对业务的了解和明察，特别是我们各施工项目都远离驻地，就需要我们分析人员深入施工一线，了解各个项目各个施工环节对财务数据的影响，并依据对财务数据敏感性的职业判断，即可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。如果分析报告是就数字论数字，报告的重要性质量特征就会受挫，对决策的有用性自然就难以谈起。

2、对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航器”作用。

3、财务人员在平时的工作当中，应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对得是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的竞争力甚至决定着公司的命运。

篇4

【关键词】企业财务分析效用

企业财务分析是现代企业财务管理的重要环节。但是,目前我国企业财务分析普遍存在一些突出问题,导致财务分析的效用大打折扣,并进而减弱了企业对财务分析的重要性认识。这种状况所形成的恶性循环,不利于企业的生存与发展。为此,认真审视企业财务分析中存在的问题,提出科学的解决方法以强化财务分析效用,在当前形势下十分必要。

一、当前企业财务分析存在四个普遍问题

(一)时滞性过强,无法及时发现问题、解决问题。通常情况下,企业开展财务分析的时间往往在财务报告出具之后,而出具财务报告的时间相对其所反映的经济活动已经存在一定的时滞性。特别是大部分企业仅对半年或年度数据进行分析,其时滞性更强。此外,多数企业尚未形成定期开展财务分析的制度规范,开展财务分析与否完全决定于领导的主观认识,这必然影响到财务分析的时效性。

(二)缺乏科学的分析评价体系,无法有效反映存在的问题。由于缺乏科学的分析评价体系,开展财务分析时往往受制于经验(凭经验判断)、时间(时间充裕与否)和资料(真实性、获取的难易程度)等主客观因素,容易导致财务分析出现偏差(判断偏差、措施偏差)或缺失(分析不完整、主要问题被忽略等)。

(三)仅有现状分析,无预见性判断或缺少改进措施。分析人员在分析方法上仅局限于对过去发生的经济活动结果的分析,而对目前或者未来企业将面对的各种变化因素不作深入研究,分析完全停留于“过去”与“现在”,缺乏对“未来”的指导与建议。导致这一局限的主要原因是,客观上分析人员受其职责权限限制,其所能获取的资料、接收的信息过于狭窄;主观上分析人员的能力及水平不够高,对财务分析的认识不全面等。

(四)停留于纸面,未能充分运用于企业管理。财务分析的最终目的是为了运用,而很多财务分析往往被束之高阁,不能发挥出应有的功效。主要原因有三:一是财务分析过于理论化,分析本身就缺乏对实践的指导性、应用性;二是管理者对财务分析的重视不够;三是财务分析运用于实践的途径不畅通,没有明确的、规范有序的财务分析办法。

二、强化财务分析效用的五个重点环节

(一)建立两个体系,推进财务分析工作制度化、系统化。一要建立起财务分析的组织管理体系。建立由企业负责人牵头、财务负责人具体组织实施、财务主管级别以上的专业人员共同组成的财务分析组织体系,制定具体的分析工作规程,对分析工作的时间与质量保证、财务分析的运用、相关资料的收集与保管等做出规范。二要建立财务分析评价体系。结合企业历史数据、行业特征及现实状况等多方面因素,确定适合企业的财务分析与评价指标体系。具体包括两方面内容:一是财务分析与评价指标的选取。至少应当包括以下指标:(1)反映企业经营业绩的指标(总资产利润率、销售利润率、净资产报酬率等);(2)反映企业偿债能力的指标(自有资本比率、资产负债率、速动比率等);(3)反映企业发展能力的指标(销售增长率、净利增长率、人均净利增长率等)。二是确定可用于对企业财务状况进行衡量评判的标准,即“值区间”,以确定各指标值对应的评价。比如在对总资产利润率确定评价标准时,可采用本企业历史水平数据及行业数据为标准值,并参考国外数据,给予一定的权重及评分,从而形成对总体情况的判断。为便利工作,应将评价体系纳入电算化内容,由计算机系统自动取数、自动生成评价初步结果。

(二)遵循三个标准,收集所需资料。资料收集是财务分析的基础性环节,应当遵循三个基本标准,即真实、可比、全面。“真实”即资料的真实性,虚假的资料只能导致错误的判断或误导,此为资料收集的最根本标准。“可比”即所收集的资料应当具备可比性,要确保相关资料的统计范围、内容及内涵具备相同口径,对于不可比的资料,应当进行修正。“全面”包括两层含义:一是收集的资料应当覆盖本企业的每一个子系统(如部门、子公司、分公司),对于难以实现总体覆盖的资料获取,应当在选取样本子系统时考虑其代表性。二是在需收集资料的设计方面,应当围绕“汇集所有与本企业相关的信息”的目标展开,确保“应到俱到”。

(三)把握两个原则,分析相关资料。资料分析是财务分析的关键性环节,在资料分析过程中应当把握两个原则:一是抓住主要矛盾、深入推进的原则。企业经营发展过程中,不同阶段面临的主要问题以及企业财务管理策略将会不同,这要求财务分析要结合企业所处的宏观、中观、微观环境形势以及自身的发展情况,拟定分析重点,抓住主要矛盾,并对引起这一矛盾的主要原因进行研究。比如:对于一家以门票收入为主营业务收入的企业,如果发现门票收入出现非常态变化,在财务分析过程中就应该将其界定为重点分析对象,并从多个方面深入分析其原因,确定门票收入增减是否受假期、气候等因素影响,或是由于管理方式变化、服务行为变化等人为因素影响,最后甚至需要落实到部门、个人进行分析。二是纵横交错、全面客观的原则。具体有两个含义:其一,财务分析方法有比率分析法、趋势分析法、因素分析法、差额计算法和现金流量分析法等,在实际分析时应当针对不同的目标,采用不同方法或者几种方法同时交错运用;其二,全面客观地进行财务分析,要杜绝以偏概全、虚假浮夸,始终坚持一切为了促进企业发展的工作目标,做到客观评价、全面评析。

篇5

翻翻微软的“百科全书”

微软知识库就像是一本厚厚的百科全书，在这里几乎能找到所有与微软相关产品的信息，当然也包含了常见蓝屏错误提示的许多文章。例如发现错误代码为0x000000D1时，可登录/china/support/(微软知识库中文版)，在右侧“查找支持”中输入这个错误代码，按回车键，即可搜索出许多篇相关文章，查阅之后可知，这一错误通常是由硬件设备驱动程序配置不当引起的。如果错误代码为0x000000EA，可查出它通常与显卡显示器设置不当有关，等等。

保护好故障的案发现场

微软知识库中也找不到答案怎么办?其实，Windows 2000/XP/2003/Vista系统均为我们提供了保存内存转储文件的功能协助检测蓝屏错误。内存转储文件如同故障发生时的案发现场。以XP为例，右击“我的电脑”，选择“属性”，切换到“高级”选项卡，单击“启动和故障恢复”中的“设置”，在打开的窗口中将“写入调试信息”设置为“小内存转储(64KB)”、“核心内存转储”或“完全内存转储”(见图1)。设置后，再发生蓝屏死机时系统就会自动保存内存转储文件，通过它就可以判断故障原因了。

揭起蓝屏的面纱来

获得了内存转储文件后，怎么才能通过它分析故障原因呢?这时就该请微软官方提供的Debugging Tools隆重登场了，可通过如下地址下载：/whdc/devtools/debugging/installx86.mspx，快车代码为CF0801CMXTOl。下载安装后，启动Debugging Tools，在程序主菜单中选择“FileOpen Crash Dump”(文件打开内存转储文件)，打开DMP内存转储文件，Debugging Tools将自动分析内存转储文件中的信息并从中找出可能的故障原因。

实战：原来是防火墙惹的祸

篇6

印度业界认为,质量问题最终就是能否让消费者满意的问题。服装的可感知质量是多方面的,它能否最终达到令消费者满意的期望水平主要看质量。因此质量把关在服装生产、售前展览、售后服务、运输及定价等方面对任何服装出口商的全球发展战略来说都是至关重要的。而正确把握质量关就能提供高品质、高数量、新款式及多品种的服装,也成为出口增长的关键所在。

为满足这一要求,他们充分利用如下措施,最大限度调动不断涌现的新技术和训练精良的工人,以达到最优产出以及在生产前制定完整的质量监控计划,给公司带来最满意和最好的效益。

从控制纺织原材料质量开始

1.纱线性能测试。a)纺织厂通常把纱线支数、特克斯数或旦尼尔等平均值作为例行检查的指标;b)对尚未检查的新纱线,则抽取样本检查其特数(支数、旦尼尔),当号数在允许误差范围内时方可使用;c)对纱线进行其他适当的测试,例如卷曲尼龙刚性测试。编织样衣并测试其染印的日晒牢度、水洗牢度和汗渍牢度等;d)详细记录纱线的种类、来源/供货商及号数(支数、旦尼尔)等,并将该信息传达给织造车间。

2.针织说明。a)记录生产面料及衣坯的所有细节,包括线缝排列、线圈长度以及其他仪器可测数据。b)详细记录剪裁细节。c)记录遇到的问题,如偶然落针引起的针脚模式变化,并将信息传达给缝制车间。

3.缝制规格说明。a) 记录缝制细节,包括缝纫线的型号、支数以及缝接部分的顺序。b)记录遇到的困难,如难于缝合衣领。

测试成衣的物理特性。a)一批服装完工,记录其尺寸;b)对于高湿度的纤维,计算出常态下的重量;c) 洗涤成衣,再次测量其尺寸。

4.与成本管理部门共把质控关。a)完工后,将所有信息传递给成本管理部门;b)对特数(支数、旦尼尔)合适的纱线,可直接用样品进行成本核算,对参数高于或低于平均数(即便在允许误差范围内)的纱线需要考虑纱线成本,然后对进货量做适当调整;c)考虑到任何可能出现的问题,如高于常规的次品率。

5.后期变更质检。a)根据公司或客户要求做必要改变;b)记录每阶段所做的更改。

6.重点分析质量检测结果。有比较才有鉴别,比较是可行之法。对所得结果进行比较分析,确保合乎质量要求。a)将该结果与同一组中的先前结果进行比较;b)同一机器相同操作不同的材料进行比较;c)同种材料相同而不同的机器生产出来的产品进行对照;d)同种机器同种材料不同操作的对照;e)需确认外部来源或修正标准的结果。

设计与研发部门的质量控制

要控制产品质量,印度的质检部门通常遵循以下原则:预先制订指导程序以避免制样标准混乱;在最终规范中明确标示出对新样品的修改;处理样品(如有必要应密封)须和有效样品划XXX级别;创建适当的流程表,合理分配时间,显示每位相关员工其职责及完工期限;在对新纱线进行抽样检查的初级阶段即涉及质检员的工作;结合穿戴试验、实验室测试和季节性评估,以生产其他货品;为达成以上目标,需要建立、记载、维持一套能确保成品完全符合标准、规范和密封样本要求的体制。这一环节对生产的每个步骤都至关重要。坚持记录工作日志。服装制造业的品质实用性基于若干因素,如性能、可靠性、耐穿性、视觉效果以及服装的知觉品质等。对服装质量的界定应在一定的成本框架内。

质量体系遵循国际通用的审查方法

印度纺织服装业高级管理人员定期审查质量系统以确保其有效性。这种定期审查制度使内部审查成为积极进行的必须程序,而不仅仅是为应对某一次质量问题衍生的权宜之计。

确定所谓的质量标准即指为不可接受的缺陷(如疵点)设立一个界限。它等同于适用于可测因素的允许偏差值。

各管理层对质量标准诸如美国纺织化学师与印染师协会标准、美国材料与试验协会标准、英国标准、德国工业标准、日本工业标准及国际标准化组织标准等都有一致要求。他们知道,缺乏统一认识将导致操作人员无所适从,从而产生错误,随之而来导致成本上升,错误增加。

在服装生产中的质量相关问题包括:缝纫、颜色、尺码以及整个成品的缺陷及瑕疵。

缝纫缺陷:如接口未缝好、错误的针法、要求统一颜色的服装却混入其他色彩、中间漏针、衣服起皱、针脚收得过紧和毛边等可能出现的问题。

颜色问题包括:成品颜色与样品不符,各部分错误的颜色搭配以及布料染色失谐。

尺码问题包括:错误的尺码刻度、同件衣服却不同测量尺度、如袖子是加大号的,衣身却是大号的。

成衣问题:包括在制衣过程中发生的例如拉链失灵、卷边不规则、纽扣不牢、毛边、扣眼位置不合适不对称、裁剪不当及织物颜色不统一等。

错误分析报告卡(表):所有被收集的问题应写下并记录在错误分析报告卡(表)上,即FACERAP卡。FACERAP是错误(Fault)、外观(Appearance)、原因(Cause)、结果(Effect)、责任(Responsibility)、行动(Action)及预防(Prevention)的助记符号。

信息按以下标题记录:错误――改正者/更正者,以便向指导者/监管员/机械师报告;外观――需附上详细描述或例子,只有在认清外观并察觉错误时才可采取矫正措施;原因――所有的主要原因,例如错误剪裁、不当的机器镶边、机器故障、操作中及前期操作中的失误等;结果――错误导致的后果、代价、负面影响,比如撕裂、废品或次品、计件津贴损失等。

责任明确,具体操作员和他人过失及责任。不提倡一味责备,反对责罚不公。行动――在发现问题之后采取措施,例如辞退、解散及返工的问题产品报告;预防一切可避免同类错误再次发生的措施都记录在案,例如每三件成衣抽样检查针数是否正确,保证缝合签衣边对齐等。错误分析卡记录有:错误、外观、原因、结果、责任、措施、预防、撕裂、缝口、连接、半针或部分针、针脚凌乱、接口不牢、受压易破、操作、不断移动织物。

篇7

【关键词】度量 项目量化管理

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1009―914X（2013）35―434―02

引言

项目究竟哪天能向客户交付成果？企业为这个项目投入了多少成本？项目还能赚钱吗？交付给客户的产品里还有多少缺陷？修正这些缺陷的代价有多大？......这些看似简单的问题，不少IT企业却很难准确回答。有些企业根本没有想过要收集项目相关的度量数据，他们无法回答上述问题也就不足为奇；但有些企业收集了不少数据却仍然回答不了这些问题，这是为什么呢？原因往往在于这些企业在收集项目度量数据时缺乏明确的目的，要求项目成员记录并提交了各种数据，却并没有对这些数据进行充分有效的分析和应用，这种做法既增加了项目成本，又影响了项目成员的工作积极性，并且导致度量过程流于形式，度量数据缺乏实际的指导意义。

从项目的角度来看，缺乏有效的度量数据，一方面使得项目决策者只能凭感觉和经验来处理项目中出现的问题，其决策常常有失偏颇；另一方面，高层管理人员对项目及项目成员的评价和考核往往随机易变，有失公允，会在相当程度上影响项目成员的工作积极性。同时，度量数据的匮乏也使得企业内的项目很难借鉴其它项目的经验、教训，从而难以通过经验积累的方式提高各个项目的绩效。

从组织的角度来看，面对越来越激烈的行业竞争，各IT企业必须尽可能高质量、高效率地完成项目才有可能获得更多利润。而要实现这个目的，企业首先要了解其内部各个项目实现项目目标的能力，找到各项目普遍存在的优势及不足，发扬优势、采取相应措施对不足之处进行改进和提高，才有可能在整体上提高各项目成功实现项目目标的能力。如何了解各项目实现目标的能力呢？企业可以通过组织级度量活动获取有关项目的各种重要的量化信息（如项目进度、成本、工作量、生产率、质量等），并对积累的项目数据进行统计分析，从而获得组织的过程基线，为以后的项目绩效评价和决策活动提供基础。

1.实施项目量化管理的组织环境要求

要在IT企业内部实施项目的量化管理，首先需要企业高层领导的支持与推动，之后要建立标准化的管理过程，并设立专门的组织级度量小组监督和推动项目的度量活动。

缺乏明确和持续的企业高层领导的支持，项目量化管理在组织内将很难取得成功。这是因为实施量化管理对项目成员及其他相关人员的行为提出了更多要求，人们往往会因为需要改变原有的工作习惯而有所抵触。如果没有足够的推动力，量化管理可能会变得虎头蛇尾，甚至不了了之。因此，企业的高层管理者应该成为量化管理的倡导者，明确提出组织的需求及目标，主动参与管理，积极提供所需支持并为之分配资源，同时通过索要量化的项目信息的方式要求中层管理者及项目经理们量化跟踪和报告项目过程。

实施项目量化管理的另一个条件是企业的过程需要是可重复、可跟踪并且可度量的，否则就不可能从过程中收集到度量数据。同时企业需要认识到产品的质量依赖于生产产品的过程的质量，不断修正过程比修正产品有更高的成效比，因此量化管理的关注点在于对过程的度量而不是对产品的度量。

企业内还需成立专门的组织级度量小组，负责确定组织的度量目标，制定组织级度量计划、监督和推动项目组实施度量活动、协助项目组进行度量分析、完成组织级的度量分析报告。度量组需要明确在组织内实施项目量化管理的各个约束条件和潜在风险，并在项目量化管理的实施过程中促进对发生的问题的解决。度量组的存在有助于消除量化管理过程中的各种障碍、避免度量过程的返工。

2.项目量化管理的实施步骤

3.1.制定组织级度量计划

实现项目量化管理的第一步是要制定组织级的度量计划，这时我们可采用GQM（即Goal – Question –Metric）方法来帮助制定该计划。该方法的基本实施过程如下：

1、首先识别出组织的质量或过程目标，即确定需要度量什么内容，目标应尽量具体、容易度量。如：每个项目都必须对项目需求和总体设计进行同行评审，以使因需求和总体设计缺陷导致的返工工作量比去年下降20%。

在识别组织的质量或过程目标时，保证有足够的项目组代表参与讨论十分重要。项目人员是度量数据的主要提供者和采集者。如果他们对要求采集的数据产生反感，将会拒绝提供可靠的数据。更糟的是，如果他们认为这些数据将会用来对其行为进行不恰当的评价，在实际操作中他们常常倾向于提供一些无价值的数据。

2、然后需要围绕这些目标设计一些问题，以确定这些目标是否达到。如：需求中存在多少缺陷？总体设计中存在多少缺陷？产品总共有多少缺陷？因需求缺陷导致的返工工作量是多少？因总体设计缺陷导致的返工工作量是多少？

3、最后，找出能够反映问题所对应的过程或状态的度量指标，并根据度量指标确定需要收集的度量数据。如：度量指标设定为需求阶段的防泄漏效力、总体设计阶段的防泄漏效力、需求和总体设计阶段的无用的质量成本。

在设定度量指标时，应综合考虑组织内部各方面的因素，选取能够及时、准确地反映过程状态的度量指标，同时需要考虑该收集哪些数据、谁、什么时候、用什么工具收集这些数据才能分析出相关的度量指标。企业应尽一切可能利用现有的数据收集形式或体系，例如将一些所需的统计数据加在个人状态周报中，向项目组成员说明填写方法就可以使收集数据的工作省时有效。

以“需求阶段的防泄漏效力”这一度量指标为例，其对应的度量数据包括：评审发现的需求错误数、后续阶段发现的需求缺陷数量、测试发现的缺陷总和。这些数据来源于评审活动的主持人编制的评审总结报告以及测试负责人编制的测试报告。

上述内容整理完成之后，企业就完成了组织级度量计划的制定。

3.2.实施度量过程

组织级度量计划制定完成并被公司高层领导批准后，就可以着手准备实施度量过程了。本节将从制定项目度量计划、定义报告、培训、数据保存与分析四个方面对实施过程进行描述。

3.2.1.制定项目度量计划

组织级度量计划制定完成后，各项目组必须制定项目度量计划，以明确收集内容、收集时机、报告方式、责任人等。由于项目度量活动需要项目组成员的密切配合，所以项目组成员需要了解并认可该项目的度量目标及计划。项目经理需要向项目组成员提供一个概括性的描述，说明项目的度量目标，计划的度量数据怎样有助于达到这些目标；明确项目组中哪些成员参与记录、收集和报告度量数据，度量结果怎样才能对他们有益。

需要说明的是，项目度量计划表面上会与组织级度量计划十分相似，但实际上两者之间有较大的差别。这一方面因为组织级度量计划不仅包含项目级度量要求，还包含组织级度量要求（如组织内培训的质量、在软件过程改进方面投入的成本等），而组织级的度量数据需要由公司的培训机构、过程改进组等来收集，因此项目的度量计划中并不包括上述内容。另一方面，项目的情况各不相同，组织度量计划中要求的度量数据在组织内所有的项目中不一定都能获得。比如组织要获取各项目需求阶段的防泄漏效力，但某软件外包项目只做系统详细设计以后的工作，它当然就无法提供需求阶段防泄漏效力的数据，相应的，该项目的度量计划就与其它项目不同。

3.2.2.定义报告

定义了度量数据、其来源及收集方式之后，还需要确定这些度量数据的展现形式，即度量结果的报告形式。度量报告中需要包括三个方面的内容：度量数据（采集了什么）；对数据的分析结果（结论是什么）；说明及建议（下一步怎么办）。

度量报告分为两个层次，一是项目级度量分析报告，二是公司级度量分析报告。项目级度量分析报告用于将项目的度量分析结果传达给项目组成员、项目管理者、组织级度量小组及其它项目干系人。项目的度量分析报告可以定期或在项目的各个里程碑处。通过度量，项目可以更好地管理和控制已识别的项目中存在的风险和问题、项目进度、成本、产品质量等。公司级度量分析报告用于对各项目度量分析报告中提供的数据进行汇总和分析，以了解公司当前的过程能力。在通过相当数量的项目数据的积累之后，企业即可通过分析得到公司特定领域的过程基线及其范围。

3.2.3.度量培训

根据分配的活动或使用的度量信息，所有涉及度量过程的相关人员都需进行必要和适当的培训。其中，组织级度量小组的成员需接受度量方法、软件估算方法、统计分析工具使用的培训；项目成员需接受采集度量数据的方法的培训；公司的各级管理人员需接受度量数据分析和成果应用的培训。

3.2.4.度量数据的保存与分析

度量数据采集完毕，企业需建立过程数据库对相关数据进行保存和分析。对于项目的度量数据，项目经理需定期（如每月一次）将项目度量分析报告及为解释度量数据所需要的信息提交给组织级度量小组，由其对度量数据的完整性和一致性进行审查，审查通过后将其纳入组织过程数据库中。组织应安排合适的人员管理过程数据库，并协助其分配公司过程数据库的访问权限，使项目组成员能读取到相关的数据，并且保证对过程数据的存取仅限于需要进入、更改、评审、分析或抽取数据的人。

组织级度量小组将借助散点图、趋势图、饼图、因果图等可视化工具，在公司级度量分析报告中对各项目提供的度量数据进行统计和分析，并每季度或半年公布一次分析结果。度量过程中发现的问题将推动公司后续过程改进和度量工作的开展。

4.小结

项目量化管理对于当今的软件组织来说越来越重要。为成功实现项目量化管理，组织首先需确定组织级的度量计划，各项目再围绕组织级度量计划制定项目级度量计划，在项目实施过程中收集、分析度量数据，并定期报告项目度量结果。组织级度量数据的分析与报告将在项目级度量的基础上进行，其报告结果通常会触发组织的过程改进行为。所有的度量数据都需要在组织过程数据库中进行管理及维护。

篇8

【关键词】流程；管理；内部控制；作用

一、流程的概念

要理解流程管理的具体含义，必须首先明确什么是流程。关于流程的定义，这里的流程也就是我所表达的框架。Hammer认为业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动；Davenport则认为业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出；ISO9000规范将业务流程定义为一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

我在此将流程的定义更简化一些可以认为：流程是企业在一定的基础条件下为实现特定企业目标而制定的一个框架。在这个框架中，企业所有的经营管理及业务活动都通过各种流程表现出来，吻合于框架的各个阶段。这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务也就是企业制定此框架所要达到的最终目的。

因此，流程成为几乎所有的绩效提升项目关注的焦点，流程的制定是企业发展中所不可缺少的重要决策。

二、流程管理的含义

关于流程管理，国内具有代表性的观点是王玉荣(2002)的描述：“流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套‘认识流程、建立流程、运作流程、优化流程’的体系，并在此基础上，开始一个‘再认识流程’的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等一系列方法、技术与工具。”

从以上各种不同角度的定义可知，目前关于流程管理的定义和内涵并没有取得一致公认的认识，这部分是因为流程管理的新兴特征，同时也反映了企业实践的层次性和丰富性，流程管理的含义必然随着企业管理实践的发展而发展。

这里，我也做出尝试性的概括。所谓流程管理，通俗地说，就是通过对流程框架各个环节之间的协调管理，在实际运用中对最终应用效果反馈所作出的探索性调整，从而优化框架的一个反复循环的过程。

三、企业内部控制存在的缺陷

内部控制是由企业董事会、经理层和员工共同实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。其构成要素包括五个部分控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监督等。

目前，许多企业单位已意识到了内部控制的重要性，一般都在一定程度、一定范围建立了内部控制制度，但这些制度往往存在一些问题，如责任权利范围不够清晰明确、具体执行方法不详细、忽略跟踪检查方式、控制设置缺乏系统性考虑等，使得内部控制制度在实际运用中出现“贯彻难，执行难”的问题，内部控制制度没有发挥出应有的效力，甚至成了摆设。

如何将内部控制制度实实在在、完完全全地运用于实践中，来实现它的最大价值呢实践证明企业业务流程管理是解决这一问题比较好的办法。如果把企业的规章制度、职位说明书等内部控制制度比作散落于盘中的珍珠，那么企业的业务流程管理就像丝线一样，把这些珍珠有机地串联起来，实现了它们价值的最大化—这串串珍珠项链或自成一体，或相互交叉，像护身符一样，为企业营运的效率效果、财务报告的可靠性及相关法令的遵循性提供合理的保障。

四、流程管理在存货盘点内部控制中的作用

过去企业也有盘点的具体规定，主要内容是为完善内部控制，保证存货的安全、完整，企业设立清查盘点制度，定期一般为一季度或不定期地对各类存货进行实地清查和盘点，及时发现并掌握存货的灭失、损坏、变质和长期积压等情况。存货盘点工作由财务部、生产部和仓库共同完成。该规定明确了盘点是企业内部控制的一种方式，但对各部门的职责范围、盘点环节的衔接及如何具体实施盘点等问题描述不清晰，盘点的质量和效果如何，难以得到合理的保证。

流程管理方法的运用，使内部控制制度落到了实处，发挥了作用。存货盘点流程文字说明如下：①存货会计在盘点前三天部门下发盘点通知。②生产部的盘点协调人在收到计划的一天内去存货会计处签字领取带序号的盘点小票。③生产部及仓库的盘点协调人在盘点前一天将小票交给生产部及仓库人员并签收。④根据盘点计划上规定的时间，所有车间及仓库停止生产及物料领用，开始盘点，将盘存数写在盘点小票上并签字确认。⑤生产部的盘点协调人根据回收的盘点小票在盘点完成后的第二个工作日，完成存货盘点汇总表。⑥生产部及仓库经理检查盘点汇总表。控制点1：如果盘点汇总表上各物料数量和部门内部物料流水账一致或在允许的误差范围内，或已找出差异原因制定了解决办法，则签字后将盘点汇总表交存货会计。否则，将盘点汇总表退回盘点协调人。⑦存货会计在盘点结束后的第二个工作日收到盘点小票后，做以下工作清点盘点小票数量，编写盘点分析报告。⑧财务部经理检查盘点分析报告。控制点2：分析报告如对差异原因进行了正确分析，并提出了跟踪解决方法，签字后交财务总监。若未达到以上要求，则将分析报告退给存货会计。⑨财务总监批准盘点分析报告。控制点3：分析报告如对差异原因进行了正确分析，并提出了跟踪解决方法，则签字批准。若未达到以上要求，则将分析报告退给存货会计。⑩对盘点中出现的问题跟踪处理，并在下次报告中说明结果。

在上面存货盘点的十个步骤中一共提出了三个特别的控制点，这些流程的提出和实施，更有利于对风险点的把握和控制，以防止不必要的损失和错误，保证存货盘点的实际效果。盘点流程的运用，明确了盘点过程中的职责范围，制定了具体实施盘点的方法，规定了盘点差异的处理方法，设立了跟踪反馈环节，同时分析盘点中可能出现问题的环节，运用内部控制的其他手段来避免其发生，有效地保证了盘点的质量。

五、流程管理在内部控制中作用的深化理解

流程理念在世纪年代末年代初开始在西方企业流行。流程管理要求员工认真执行每一个流程步骤，内部控制制度的本身特点也决定控制要从细节抓起，因此二者有着相同的存在空间。流程管理要求流程规范要清晰、准确，不能引起歧义，同时要明确责任主体，这样也保证了员工对内部控制制度的正确理解。在流程管理制度下，企业的每一名员工都必须及时、完整、准确地按照相应流程完成自己的本职工作，因此企业各个流程的执行过程，也就意味着内部控制在企业系统内被遵守执行的过程。内部控制以企业业务流程系统为载体，它不再是看得见、摸不着的摆设，而是具体应用于企业经营环节中内部控制工作不再是“纸上谈兵”，它成为企业健康发展所不可或缺的管理基石。

我们可以看出内部控制与流程管理之间有着良好的契合性，以流程为依托建立起来的内部控制制度可以充分发挥作用。通过考察和衡量企业运作的每个作业和任务，找到薄弱点，建立控制点，制定业务流程，企业通过流程的执行来保证内部控制制度的落实，内部控制制度真正为企业的健康发展提供了合理的保障。

参考文献

[1]岳澎,郑立明,郑峰.流程管理的定义、本质和战略目标[J].商业研究,2006(9).

篇9

通常，电脑故障中错误的系统设置以及各种类型的软件故障较为常见，但是，在电脑出现故障时，谁也无法简单地判断是软件还是硬件的故障，只有实地进行测试、分析，才能够找出真正的原因。在本文中，我们将为你介绍在电脑出现故障时正确的排查方法，介绍相关的软件和系统工具，帮助你找出故障的原因，并找出适当的解决方案。

系统无法启动怎么办？

电脑无法启动，看上去仿佛没有什么“生命”迹象了，但是它并不一定就真的不行了，一些蛛丝马迹可以告诉你实际上只是Windows罢工了。

Windows无法启动：一般情况下，Windows系统无法启动都会有明确的错误提示，如果到了看上去似乎什么动静都没有了的程度，一般是硬盘驱动器的引导扇区出了问题。导致这一问题的原因很多，可能是某个分区工具软件对磁盘进行了不当的操作，也可能是某一个对当前系统识别出现错误的软件所致。通常，在此情况下，Windows 7和Vista在启动时将只有一个光标在不断闪烁，而在Windows XP中将出现类似“NTDLR is missing”和“bootmgr is missing”之类的提示。

在Windows XP中，解决这一问题可以使用系统的安装光盘，使用安装光盘启动后选择“修复控制台”进入命令提示符状态，键入“fixmbr”即可尝试对损坏的引导扇区进行修复。一般情况下这将能够解决问题，不过，如果这样做不起作用，那么你可以再次进入“修复控制台”，尝试改用“fixboot c:”命令来进行修复。

Windows 7和Vista用户同样可以使用系统安装光盘进行修复，不同的是需要选择“修复计算机”，安装光盘将启动一个Windows恢复环境（Windows RE）供你修复系统，只需简单地在“系统恢复选项”中选择“启动修复”，修复程序就会自动进行检查并修复系统引导信息失或者分区表损坏之类的错误。

Windows丢失：启动电脑时突然发现，Windows启动管理器中的一个Windows操作系统不见了，这通常是系统的启动配置数据（BCD）出现了问题，这种情况在安装了Windows 7和Vista系统的电脑上再安装Windows XP时很容易出现，不必重新安装系统，你需要使用系统安装光盘来进行修复。以丢失了Windows 7和Vista系统为例，使用系统的安装光盘启动系统，在Windows恢复环境（Windows RE)中使用“Bootrec.exe/scanos”命令，修复程序将在当前系统的所有磁盘中查找已经安装的Windows操作系统，如果找到在启动管理器中没有包含在内的Windows操作系统，那么修复程序将显示它。而使用“Bootrec.exe/rebuildbcd”可以查找并重建启动管理器的启动配置数据，并将不包含在内的系统加入。

如果“Bootrec.exe”无法找到你丢失的操作系统，那么，非常不幸，启动数据可能已经完全损坏，必须重新进行安装。如果“Bootrec.exe”能够找到信息但是重建后无法解决问题，则可以尝试导出当前的启动配置数据后删除它们，并再次尝试重建操作，这样可以确保彻底重新生成启动配置数据。具体的命令如下：

bcdedit /export C:\BCD_Backup

c:

cd boot

attrib bcd -s -h -r

ren c:\boot\bcd bcd.old

bootrec /rebuildbcd

找出Windows崩溃的原因

即便是运作良好的Windows系统有时也会出错，出错时系统会显示一个错误提示信息，不过，这个错误提示信息没有明确地指出故障的原因，因而，你必须自行分析，找出原因。

系统崩溃：有的时候，Windows崩溃后直接重新启动，显示蓝屏错误信息的时间非常短，因而，我们需要对系统预先进行设置，在正确的设置下，系统将在出现错误时生成一个“Minidump”文件，在系统出现问题时，我们可以通过分析该文件找出问题的原因。

在“控制面板”中双击打开“系统”，单击左侧导航栏的“高级系统设置”或单击切换到“系统属性”设置对话框的“系统”选项卡，单击“启动和故障恢复”中的“设置”按钮，在打开的“启动和故障恢复”对话框中“写入调试信息”下拉菜单中选择“小内存转储”，确认存储设置后，以后系统崩溃时会将调试信息自动存储到Windows文件夹下的“Minidump”文件夹中。

接下来，下载安装“Windows调试工具”，安装完成后我们还需要为调试工具设置适合当前系统的符号包。首先，在C盘根目录下创建一个“symbols”文件夹，然后打开“Windows调试工具”，单击“File”菜单，选择“Symbol File Path”，在打开的设置对话框中输入“SRV*C:\symbols*）暂时禁止所有扩展插件的加载，如果故障因而得到解决，那么说明问题确实是存在于扩展插件中。接下来，你可以逐一加载它们，这样就可以找出具体哪一个扩展插件才是罪魁祸首。

分析软件故障：当一个程序崩溃时，Windows会创建一个错误报告。使用免费的工具软件AppCrash View即可查看这些信息。你可以下载该工具软件的简体中文版，打开软件将自动加载当前系统中所有的软件崩溃报告。通过各项报告的“事件名称”信息，你可以了解产生该报告的原因。如果“事件名称”为“APPCRASH”或者“APPHANG”之类，那么请注意“故障模块名称”，你可能还会看到一个具体引起软件崩溃的模块名称，通过这一信息你可以了解到底是软件本身出现了问题，还是某一个模块（DLL）出现了问题。如果媒体播放器中的某个视音频解码器导致软件出现问题，那么通过分析报告你可以知道，应该做的不是卸载媒体播放器而是删除引起问题的解码器。

优化：WinOptimizer 7

WinOptimizer（省略）是一个功能全面的Windows优化清理工具，适用于Windows XP/Vista/7等操作系统，能够帮助你关闭系统上不必要的服务，修正错误的系统设置，清理注册表、网络信息和磁盘上的垃圾文件，并且集成了硬盘碎片整理功能等众多相关的系统工具。

安装并启动软件，软件将自动开始检查当前系统中的设置，查找注册表、互联网临时文件、硬盘中的垃圾文件，检查结束后你只需单击右下角的“开始优化”按钮，即可将所有找到的垃圾数据清理干净。单击软件主界面右上角的“主菜单”下拉菜单，可以使用更多的系统清理功能。软件提供清理系统的启动自动加载项的“Startup Tuner”功能、整理硬盘碎片的“Defrag 3”功能和清理上下文菜单的“Context Menu Manager”功能等十几种系统工具。

驱动器存在缺陷吗？

当磁盘出现故障时你可能会丢失重要的数据，为此，你需要监控磁盘的SMART信息，以便及时地发现磁盘可能出现的问题。

硬盘的S.M.A.R.T.（全称Self-Monitoring，Analysis and Reporting Technology，译为自我监测、分析和报告技术）信息能够客观地反映硬盘的健康状况，我们可以使用一个类似CrystalDiskInfo这样的S.M.A.R.T.监控工具，评估磁盘的健康状况，在磁盘可能出现问题时及时发现并转移重要的数据。

解读S.M.A.R.T.信息

安装CrystalDiskInfo之后启动它，软件将马上显示当前系统上第一个硬盘的S.M.A.R.T.信息，如果系统上有多个硬盘，那么可以通过“磁碟”菜单进行选择。软件除了在下方以列表方式显示当前硬盘的S.M.A.R.T.信息以外，还在左侧显示一个直观的硬盘健康评价，以便你能够清楚地知道当前硬盘的健康状况。S.M.A.R.T.信息全部以中文显示，你可以轻松地解读其含义，这其中“ID”为1、3、5、7、8、10的信息是较为重要的，而当前该项的数值是否健康，可以根据“当前”值与“临界”、“最差”值的差距来进行判断，如果“当前”值接近于“临界”值则表示这一项将可能出现问题。

篇10

加强内部控制是贯彻《会计法》及提高管理水平、增强企业竞争力的客观要求。和运用内部控制的各种方法是建立和完善内部控制制度的一项极其重要的内容。

一、组织规划控制

组织规划是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系，对财务管理来说，就是如何确定财务管理的广度和深度，由此产生集权管理和分级管理的组织模式。职务分工主要解决不相容职务分离。所谓不相容职务分离是指那些由一个人担任，即可能发生错误和弊端又可掩盖其错误和弊端的职务。企业内部主要不相容职务有：授权批准职务、业务经办职务、财产保管职务、会计记录职务和审核监督职务。这五种职务之间应实行如下分离：（1）授权批准职务与执行业务职务相分离。（2）业务经办职务与审核监督职务分离。（3）业务经办职务与会计记录职务分离。（4）财产保管职务与会计记录职务分离。（5）业务经办职务与财产保管职务相分离。

要建立健全组织规划控制，必须解决两个问题：（1）设立管理控制机构。例如，目前有些上市公司中依据自身经营特点设立了审计委员会、价格委员会、报酬委员会等就是完善内部控制机制的有益尝试。机构设置因单位的经营特点和经营规模而异，很难找到一个通用模式。比如设立价格委员会的企业大都是规模很大、采用集中采购方式且采购价格变动较大的企业，这些企业设立价格委员会能够有效加强采购环节的价格监督与控制。再比如，对于规模大、技术含量很高、高知人员云集、按劳取酬的企业，通过设立报酬委员会进行管理层持股及股票期权问题研究，能够提高报酬计划按劳取酬科学性、加强报酬计划执行中的透明度和监控力度。（2）推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理为一人，董事会和总经理班子人员重叠。在上市公司中，这一问题虽有了较大的改变，但从公司制企业的总体上看，仍普遍存在。这种交叉任职的后果是董事会与总经理班子之间权责不清、制衡力度锐减。关键人大权独揽，一人具有几乎无所不管的控制权，且常常集控制权、执行权和监督权于一身，并有较大的任意性。交叉任职违背了内部控制的基本原则，必然带来权责含糊，易于造成办事程序由一个人操纵的现象出现。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面出现的问题重要原因之一在于交叉任职，董事会缺乏独立性。因此，建立内部控制框架首先要在组织机构设置和人员配备方面做到董事长和总经理分设、董事会和总经理班子分设，避免人员重叠。

二、授权批准控制

授权批准是指企业在处理业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为一般授权和特殊授权。所谓一般授权是指对办理常规业务时权力、条件和责任的规定，一般授权时效性较长；而特殊授权是对办理例外业务时权力、条件和责任的规定，一般其时效性较短。不论采用哪一种授权批准方式，企业必须建立授权批准体系，其中包括：（1）授权批准的范围，通常企业的所有经营活动都应纳入其范围。（2）授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各管理层有权亦有责。（3）授权批准的责任，应当明确被授权者在履行权力时应对哪些方面负责，应避免责任不清，一旦出现问题又难咎其责的情况发生。（4）授权批准的程序，应规定每一类经济业务审批程序，以便按程序办理审批，以避免越级审批、违规审批的情况发生。单位内部的各级管理层必须在授权范围内行使相应职权，经办人员也必须在授权范围内办理经济业务。

三、会计系统控制

会计系统控制要求单位必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。会计系统控制主要包括：（1）建立健全内部会计管理规范和监督制度，且要充分体现权责明确、相互制约以及及时进行内部审计的要求。（2）统一会计政策，尽管国家制定了统一的会计制度，但其中某些会计政策是可选的。因此，从企业内部管理要求出发，必须统一执行所确定的会计政策，以便统一核算汇总和考核，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。（3）统一会计科目，在实行国家统一一级会计科目的基础上，企业应根据经营管理需要，统一设定明细科目，特别是集团性公司更有必要统一下级公司的会计明细科目，以便统一口径，统一核算。（4）明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序与方法，遵循会计制度规定的各条核算原则，使会计真正实现为国家宏观经济调控和管理提供信息、为企业内部经营管理提供信息、为企业外部各有关方面了解其财务状况和经营成果提供信息的目标。

四、全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。全面预算控制应抓好以下环节：（1）预算体系的建立，包括预算项目、标准和程序。（2）预算的编制和审定。（3）预算指标的下达及相关责任人或部门的落实。（4）预算执行的授权。（5）预算执行过程的监控。（6）预算差异的分析与调整。（7）预算业绩的考核。全面预算是集体性工作，需要企业内各部门人员的相关合作。为此，有条件的企业应设立预算委员会，组织领导企业的全面预算工作，确保预算的执行。

五、财产保全控制

财产保全控制包括：（1）限制直接接触，限制直接接触主要指严格限制无关人员对实物资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能够接触资产。限制直接接触的对象包括限制接触现金、其他易变现资产与存货。（2）定期盘点，建立资产定期盘点制度，并保证盘点时资产的安全性。通常可采用先盘点实物，再核对账册来防止盘盈资产流失的可能性，对盘点中出现的差异应进行调查，对盘亏资产应分析原因、查明责任、完善相关制度。（3）记录保护，应对企业各种文件资料（尤其是资产、财务、会计等资料）妥善保管，避免记录受损、被盗、被毁的可能。对某些重要资料应留有后备记录，以便在遭受意外损失或毁坏时重新恢复，这在当前机处理条件下尤为重要。（4）财产保险，通过对资产投保（如火灾险、盗窃险、责任险或一切险）增加实物受损补偿机会，从而保护实物的安全。（5）财产记录监控，对企业要建立资产个体档案，资产增减变动应及时全面予以记录。加强财产所有权证的管理，改革现有低值易耗品等核销模式，减少备查簿的形式，使其价值纳入财务报表体系内，从而保证账实的一致性。

六、人力资源控制

对于作为运行的微观基础的而言，人力资源要素的数量和质量状况，人力资源所具有的忠诚、向心力和创造力，是企业兴旺发达的活力和强大推动力所在。因此，如何充分调动企业人力资源的积极性、主动性、创造性，发挥人力资源的潜能，已成为企业管理的中心任务。人力资源控制应包括：（1）建立严格的招聘程序，保证应聘人员符合招聘要求。（2）制定员工工作规范，用以引导考核员工行为。（3）定期对员工进行培训，帮助其提高业务素质，更好地完成规定的任务。（4）加强和考核奖惩力度，应定期对职绩进行考核，奖惩分明。（5）对重要岗位员工（如销售、采购、出纳）应建立职业信用保险机制，如签订信用承诺书，保荐人推荐或办理商业信用保险。（6）工作岗位轮换，可以定期或不定期进行工作岗位轮换，通过轮换及时发现存在的错弊情况。同时也可以挖掘职工的潜在能力。（7）提高工资与福利待遇，加强员工之间的沟通，增强凝聚力。

七、风险防范控制

企业在市场经济环境中，不可避免会遇到各种风险。风险控制要求单位树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。企业风险评估主要有：（1）筹资风险评估，如企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限的制定、筹资成本的估算和筹资的偿还计划等都应事先评估、事中监督、事后考核。（2）投资风险评估，企业对各种债权投资和股权投资都要作可行性并根据项目和金额大小确定审批权限，对投资过程中可能出现的负面因素应制定应对预案。（3）信用风险评估，企业应制定客户信用评估指标体系，确定信用授予标准，规定客户信用审批程序，进行信用实施中的实时跟踪。信用活动规模大的企业，可建立独立信用部门，管理信用活动、控制信用风险。（4）合同风险评估，企业就建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约时采取应对措施的控制试验，必要时可聘请律师参与。风险防范控制是企业一项基础性和经常性的工作，企业必要时可设置风险评估部门或岗位，专门负责有关风险的识别、规避和控制。

八、内部报告控制

为满足企业内部管理的时效性和针对性，企业应当建立内部管理报告体系，全面反映经济活动，及时提供业务活动中的重要信息。内部报告体系的建立应体现：反映部门经管责任，符合例外管理的要求，报告形式和内容简明易懂，并要统筹规划，避免重复。内部报告要根据管理层次设计报告频率和内容详简。通常，高层管理者报告时间间隔时间长，内容从重、从简；反之，报告时间间隔短，内容从全、从详。常用的内部报告有：（1）资金报告，包括资金日报、借还款进度表、贷款担保抵押表、银行账户及印鉴管理表等。（2）经营分析报告。（3）费用分析报告。（4）资产分析报告。（5）投资分析报告。（6）财务分析报告等。

九、管理信息系统控制

管理信息系统控制包括两方面的内容，一方面是要加强对信息系统本身的控制。随着电子信息技术的，企业利用机从事经营管理方式手段越来越普遍，除了电算化和电子商务的发展外，企业的生产经营与购销储运都离不开计算机。为此必须加强对电子信息系统的控制，包括：系统组织和管理控制、系统开发和维护控制、文件资料控制、系统设备、数据、程序、安全的控制以及日常的控制。另一方面，要运用电子信息技术手段建立控制系统，减少和消除内部人为控制的，确保内部控制的有效实施。

十、内部审计控制