绩效考核分析报告范文
时间：2023-03-24 21:31:00
导语：如何才能写好一篇绩效考核分析报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
高中教育质量一直是社会关注的热点。如何充分挖掘学生学习潜能、提高教学质量和效率是教育发展过程中永恒的主题。教学有效性是一个系统工程，它涉及到教学前前后后的各个环节。高效的教学就是学生获得充分发展，包括知识技能、情感态度、价值观的和谐统一。因而我们对于学生的教育培养应该有一个整体的长远规划。学校在指导高中课程建设和指导课堂教学需要有个明确方向，它对优化高中教学的课程体系、提高教学质量具有重要意义。高中三年我们给予学生一个怎样的教育方向呢？我校是所普通的三级达标高中校，学生的中、高考成绩是否相关，相关程度有多大？学生高考成绩与高中三年的各个阶段的成绩相关性有多大？高考成绩各学科之间的相互关系有多大？它们相互影响是什么？针对这一系列问题，我们采用2011届高考成绩的统计数据，对高考总分成绩进行总体分析，再与各学科成绩进行横向分析，探讨我校学生高考总分与各学科成绩的相关关系；对高考成绩与高中三年成绩的关系进行纵向分析，探讨我校学生高考成绩与中考、高中阶段的几次质检考试成绩的相关关系。
二、相关分析及结论
（一）2011届高考成绩总体分析
1 标准差、均分等数据分析
结论：
（1）标准差分析从表中数据分析，语文科的标准差最小，理科9.89、文科8.56。说明语文科学生成绩的离散程度小。学生要在语文科成绩与同学拉开差距每一分都很重要。英语科成绩的标准差也较小，体现离散程度较小。总分、理综成绩和数学成绩的离散程度较大，学生成绩差距较大，即成绩表现出明显的两极分化。
（2）标准差与均分的结合分析标准差较小的语文和英语，均分不同，数据的集散中心不一样。理科语文成绩是在93分的均分上下集中，理科英语成绩是在63分的均分上下集中。从结果看，我校的语文科成绩对学生高考总分达到平均分以上贡献不小，而英语科要达到相同程度距离还是很大的。
（3）从中位数看成绩的两极分布理科数学的均分91.06，成绩中位数是95分，体现该科高分段成绩不错，但部分学生的成绩是较低的，总体拉低了均分。理综、数学和总分分布状态类似的，标准差都较大，表明学生成绩的离散程度较大。
综上，本次考试高考总分指标状态与数学、综合科较为相似。文科和理科大体相同。
（二）高考总分与相关学科的横向分析
结论：
1 学生高考总分与理综成绩相关系数0.93，呈现显著相关；理科高考总分与数学成绩相关系数为0.87，相关性也很强。数学成绩与理综成绩相关系数为0.77，相关性也较大。
2 英语和语文虽都属语言类学科，但在高考成绩中语文成绩和英语成绩的相关系数理科为0.26，文科为0.31，相关性都非常弱。
3 文理科语文成绩与数学成绩的相关性非常弱，体现在理科0.23，文科0.13。
4 文科综合与总分的相关系数为0.86，文科总分与数学的相关系数为0.81，都体现显著相关。
综上，本次考试中，理科考生数学成绩和理综成绩高，高考总分就高；文科考生数学成绩高和文综成绩高，高考总分就高。都有很强的相关性。
（通过对1班和8班个体进行分析，和年段的总体分析无显著差异）。
（三）、高考成绩与高中三年的学习成绩的分析
1 高考成绩与高中阶段的成绩的纵向分析
结论：
（1）学生的中考成绩和高考成绩相关性为中等水平，理科0.57、文科0.61。
（2）学生高中三年学习成绩发展情况，各期末成绩与高考成绩的相关性逐年增加，总体上学生表现出较好的进步势头。
（3）高三上学期期末的市质检考试成绩和高考成绩相关系数为最大，理科0.86，文科0.84。
综上，学生在我校的三年发展情况，除高二上学期会考的复习对学生的高考科目造成一定的冲击（体现在这次考试与高考成绩相关性下降），整体表现出较好发展。
2 高三年第二轮复习的三次大型考试考试与高考成绩学科间的横向分析
（1）文科、理科的四次综合考试总分与各科成绩的相关分析
结论：
①在四次考试中，理科的数学学科和理综学科的相关性越来越大，语文和英语则相反。
②在四次考试中，文科的数学学科和文综学科的相关性越来越大，而语文和英语相反。③在四次考试中，理综成绩与总分的相关性在高考时达到最大，文综成绩与总分一直都表现出较强的相关性。
综上，学生在二轮的综合应试中数学成绩、文综成绩、理综成绩是两极分化越来越大，但总体表现文科较理科缓和。
（2）三次模拟考试理综、文综三学科相关分析
结论：
①在二轮复习的综合应试中，物理学科和理综总分的相关性都很强。生物学科、化学学科与总分相关性下降。
②在二轮复习的综合应试中，文综的历史学科、地理学科、政治学科与总分的相关系数都下降了。
综上，二轮复习过程中，学生的综合能力发展很关键，理科学生在物理学科表现出明显的两极分化趋势。
（3）四次考试中数学学科与理综、文综学科的相关性分析
结论：
①在这四次大型考试中，数学学科和理综学科的相关性越来越大。
②在这四次大型考试中，数学学科和文综学科的相关性虽有波动，但到高考时相关性最大。
综上，我校二轮综合考试中学生的数学成绩与理科综合成绩、文科综合成绩展表现出越来越强的相关性。数学成绩是与理科综合成绩相关性最大。
三、几点启示与思考
1 通过研究分析，可以为中学教育提供新的思路，提供新的教育契机。从我校的成绩分析看，我校学生的中考成绩和高考成绩的相关性为中等水平，学生在高中阶段发展变化是比较大的。当下，有些高中学校过分看重中考成绩，过分夸大其作用，实际上科学依据是不充分的。其实有些学生入学时中考成绩并不理想，但是高考成绩却是很优秀，也有些学生中考成绩相对优秀，但是高考成绩却相当不理想的。初中、高中阶段是人生成长的关键时期，是世界观初步形成的关键时期。认真研究两个学段的教育目标和学生的身心发展规律，科学施教；研究两个学段教育的衔接，促进学生可持续发展是非常必要的。
篇2
关键词：施工企业 绩效考核 理论综述 基本原则 具体应用
中图分类号：F240 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2016）12-290-02
绩效考核是人力资源开发与管理中的一项核心工作，是调动员工和管理者积极性的重要手段。具体来说，通过绩效考核能够让考核对象了解自身的工作实绩，促使其把工作做得更好；绩效考核的结果能够发现考核对象的不足和亟待开发的潜能，为其培训开发指明方向；绩效考核也能够为组织甄别高绩效和低绩效的员工，为组织的奖惩提供依据，从而确定对其的奖励和晋升机会；有利于建立员工绩效档案材料以便将来帮助组织进行人事决策。同时，绩效考核还能够帮助管理者发现组织中存在的问题，工作评价的信息可以用来确定员工和团队的工作情况与组织目标之间的关系，以及改进组织效率和个人的工作，因此，绩效考核既是一个过程的结束，又是一个新阶段的开始。但是对于绩效考核方式方法的研究及发展一直都是基于职能制企业、基于部门的，而20世纪90年代以来，企业组织正在从职能制向流程制转化，这种新的企业组织的工作方式对绩效考核方法和体系提出了革命性的要求。
对这个问题的系统研究应当首属亚当・斯密。斯密在其1776年出版的《国富论》中指出，当企业组织代替家庭工场，是分工式的生产方式大大地提高了企业的绩效。他通过观察发现，10个人分工完成拔丝、切断、磨尖等工序，用当时同样的工具，每天可生产48000枚针，而一个人独立完成这些工序操作，一天只能生产20枚针，通过分工生产效率提高了240倍。
一、绩效考核理论综述
在对绩效考核研究的历史过程中，研究者最初把研究重点放在用什么样的方法能够得到更客观、更精确的考核结果上，现论则将考核上升为一种重要的管理方法。按照考核的内容不同，绩效考核理论主要有以下几种。
1.基于控制的绩效考核。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中定义了管理的五个基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制，在基于控制的考核理论观点下认为，绩效考核更多履行的是控制职能。基于控制的绩效考核就是将考核对象看作一个控制系统，分析它的信息流程、反馈机制和考核控制原理。这种考核理论的优点是在认识绩效考核系统程序各个环节功能的基础上，设计控制节点，实现绩效考核目标。其缺点是多重视对考核对象的控制，在一定程度上束缚了被考核对象的创新能力，削弱了其对外部环境变化的适应能力。
2.基于员工行为的绩效考核。在这种理论下，员工的努力程度及其行为过程成为绩效考核的标准。这在一定程度上，可以去除外部环境的不确定性对员工绩效产生的影响，这是其优势所在。但基于员工行为的绩效考核理论需要找到科学合理的衡量行为产生绩效的方法，因此，量化考核是其面临的主要困难。
3.基于产出结果的绩效考核。基于产出结果的绩效考核理论并不注重产生绩效的行为过程，而是注重于产出和贡献，注重对过去行为结果、经营结果的衡量。比较有代表性的是财务绩效计量。财务计量是一种短期绩效计量，如果用来作为奖励制度的一部分，会鼓励没有长期价值的作业或行为。如果一种考核方式是为了维护目标一致性，那么行为方面的考虑也一定要加以评价。其最终结果是，由于对财务性绩效考核指标的过分关注，必然导致企业经营的短期行为，为维持短期的财务成果，降低了企业长期可持续发展的能力。
同时，这种基于产出结果的绩效考核理论偏重于企业内部评价，忽视了对外部环境的分析，因此，使企业对外部竞争环境变化的适应能力的提高受到弱化。基于产出结果的绩效考核对那些最终绩效表现为客观、具体、可量化的指标的员工比较合适。但由于其只能获得员工工作产出结果的相关信息，而无法提供提高员工绩效的明确信息，因此，对员工能力、绩效的提高不利。
4.基于战略导向的绩效考核。基于战略导向的绩效考核理论的核心是将考核从事后评价转到为实现组织经营战略目标服务，将绩效考核纳入战略管理的全过程。把组织制定的战略目标作为绩效考核和管理的起点。这种考核方式有助于组织战略目标的具体执行，通过战略导向的绩效考核方法将组织的战略目标转化为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的目标，使组织战略贯穿在绩效考核全过程中。平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁大卫・诺顿提出的绩效考核方法。它从四个角度关注企业的绩效，即财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。财务指标能显示已采取行动所产生的结果，另外三个方面的活动又推动着未来的财务绩效。
它一方面考核企业的产出，另一方面考核企业未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务流程角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把愿景目标层层细分转化为一套系统的绩效考核指标，实现绩效考核―――绩效改进以及战略实施―――战略修正的目标。基于战略导向的绩效考核理论是以战略为导向，并结合员工具体的工作结果来评价员工的绩效。它通过科学、合理的考核体系，将企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，通过引导员工的工作行为，提高员工工作绩效，以带来企业整体绩效的提高和市场竞争力的增强，特别是战略目标的实现。
二、绩效考核的基本原则
不同类型的组织其绩效考核的内容差别较大，但绩效考核的基本原则是一致的。
1.效考核指标应与组织的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将组织的战略目标层层传递和分解，使组织中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与组织战略目标一致时，组织整体的绩效才可能提高。
2.绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平，但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工行为无法起到引导作用。
3.绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。
4.绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在组织本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的组织，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视组织的发展及其战略规划要求，适时做出相应调整。
三、绩效考核在施工企业中的应用
绩效管理方法或考核方法的发展历程是与企业发展的历史和规模以及运营方式变化相伴而生的。自1760年开始工业革命，企业代替家庭成为重要的财富创造组织，如何提高生产效率成为企业经营者关心和学者研究的核心问题。
施工企业责任成本管理最终落脚点是对工程项目的绩效考核兑现工作，考核兑现工作执行的好坏直接影响项目责任成本管理工作是否能够继续推进，并影响到项目的最终收益水平。
（一）考核兑现工作中应把握以下原则
1.突出创利，价值引导。不能单纯考核项目综合收益的作法，更要突出项目管理创效，即责任利润，谁实现的责任利润多，谁的评先排名就靠前，目的是发挥价值创造引导作用。
2.贡献优先，兼顾效率。加大责任利润、上交款完成率和员工收入水平三个贡献指标的考核比重，同时还要考核责任成本基础工作成果，引导项目全面发展。
3.重分析考核兑现，驱动项目降本增效。施工项目每月应定期进行成本分析。由项目总工牵头，按统一的时间节点，技术科、物资科、设备科、预算合同科、财务科分别完善各自的基础资料，实行“六项分析”，即总体盈亏分析、资金状况分析、工程数量节超分析、材料消耗节超分析、机械台班节超分析、管理费节超分析，通过分析切实找出成本节超额、节超点、节超原因及管理偏差，有的放矢制定并落实改进措施，完成后形成分析报告，根据分析报告对T工进行绩效考核兑现，充分调动员工工作积极性。
（二）考核兑现具体案例
以材料消耗节超分析为例，如果发生大幅度节余，应分析是否存在质量隐患，提出整改措施；如果发生超耗，应分析原因，提出改进措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一个典型做法。某施工项目部泵送混凝土约3万方；数量多，泵送时间长，有数百次；泵送距离大，最长布管160米，其中竖向最高90米，水平最远70米。初期混凝土超耗大，后来通过从施工工艺、物资内部控制管理、现场施工控制等方面入手分析，发现施工工艺是造成混凝土超耗的关键因素。根据相关人员提议，项目部从混凝土拌制、混凝土运输、管道设计、泵送操作和混凝土灌注等施工环节进行不断改进，主体工程施工结束后，混凝土减耗约1000方，降低成本50余万元。按照“谁创效、谁受益”的原则，项目部对相关人员及时进行了奖罚兑现。按实现净利润的20%确定奖金总额，根据贡献大小对相关人员进行奖金分配。将降本增效成果与员工绩效考核挂钩，从动力源头上推动了降本增效工作深入开展。
结束语
绩效考核兑现工作是促进企业健康发展的重要手段。通过该项工作，牢牢树立责、权、利相统一的全员责任理念，坚持“谁承担，谁负责；谁负责，谁受益”的原则。实现企业增效、员工增收、推动企业持续、健康、和谐、快速发展的企业管理目标。
参考文献：
[1] 钱攀峰.如何避免绩效管理流于形式[J].人力资源管理，2008（12）
[2] 岳玲.管理控制和绩效管理关系的文献综述[J].改革与战略，2010（3）
[3] 朱红.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].经济研究，2010（3）
[4] 郭庆松.试论绩效管理的战略管理功能[J].中国人力资源开发，2008（10）
篇3
关键词：财务预算；绩效考核；关系
在当今社会中，企业要想在激烈的竞争环境中占有一席之地，必须加强企业内部的管理，来防范企业中出现的财务风险以及经营风险。企业管理包括人力资源管理、财务管理、生产管理以及采购管理、营销管理等，在所有的企业管理中，最重要的就是财务管理中的预算管理以及人力资源管理中的绩效考核。处理这两者之间的关系有利于增加企业的内部管理，提高企业的经济效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、财务预算在企业管理中的作用
1.财务预算的涵义
财务预算既是企业决策的重要依据也是企业计划工程的成果，俗话说：凡事预则立，不预则废，这就表明预算在一切工作中都有着重要的作用。财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。预算的编制方法主要有固定预算法、弹性预算法以及定期预算法、滚动预算法等等。
2.财务预算在企业管理中所起的作用
在企业的财务管理中实现财务预算，能够量化企业的长期以及短期的发展目标，通过对财务预算执行过程的监督，在企业的运行中运筹帷幄，有能力挑战一切的机遇，根据实际情况动态的调整企业的规划，从而确保企业目标的实现。
二、绩效考核在企业管理中的作用
1.绩效考核的涵义
在企业中实现绩效考核主要是企业在既定的目标下，通过采用科学的评价方法，对工作人员的过去行为以及取得的工作成绩进行有效的评估，将评估得到的结果作为工作人员以后工作的指导，从而为找工作人员实现下一个目标而继续努力，更好的提高工作热情以及挖掘无穷的潜力。一般情况下，绩效考核包含的有行为考核以及业绩考核，行为考核主要是依据一定的标准设计的考核方法，对工作人员在工作过程中的行为以及工作结果进行主观的评价。业绩考核主要是依据直接量化的指标，对工作人员的销售指标以及生产指标做出的客观评价。
2.绩效考核在企业管理中所起到的作用
一方面，工作人员的绩效考核是调整他们薪资水平的重要依据，企业根据人事部门的绩效考核，对一些工作优秀的员工进行嘉奖，同时提高薪酬，这样一来，就能够提高工作人员的工作热情。另一方面，绩效考核也是企业人事部门进行人事调动的重要根据，进行绩效考核能够使一部分工作人员在企业中脱颖而出，然后经过企业的培训，能够很好的胜任重要的工作岗位，发挥他们的潜能，从而更好的提高企业的经济效益。
三、财务预算和绩效考核之间的关系
1.财务预算中的绩效考核
长期以来，财务预算工作是企业所有管理中的最重要的工作，财务预算中的编制、执行以及检查等，都使财务预算工作成为比较复杂的工程，因此，要想将财务预算管理工作能够顺利的进行，就必须加强财务预算中的绩效考核，从而能够确保财务预算工作有序并且高效的进行。
（1）首先，需要健全财务预算管理体制
在企业财务预算中实现考核必须有一套完成的预算管理体制，它是对工作人员进行考核的依据，是提高考核效果的重要基础。在过去的几年时间里，由于缺乏相应的管理体制，在财务预算工作中出现了一定的偏差，并且没有将预算管理与绩效考核实现统一。所以，为了加强财务预算的考核，应该健全财务管理体制。
（2）财务预算中绩效考核的方法
①考核财务预算中的审批权限。对于在财务预算的管理体制中，对审批权限的考核主要是对审批的人以及程序等等，考核是否符合一定的相关要求，如果在考核中出现问题，应该立即上报给相关领导或者部门，及时作出处理。
②考核财务预算中的制度调整。通常情况下，财务预算是不需要经过调整的，但是如果在财务预算执行的过程中出现了问题或者偏差，应该对预算机制进行适当的调整，这种调整必须是结合实际情况，因此，采取预算的调整是有必要的。
③考核财务预算中的跟踪制度。这种考核主要是通过检查预算审批的机制有没有符合实际情况，并且这种机制有没有落实到相关基层中，检查财务预算在执行的过程中是否还有出入，同时对于预算过程中的问题应该及时的给予回报，并且提出自己合理的意见。
④考核财务预算中的分析报告。在财务预算的体制上规定，每一个月都应该对财务预算方面的知识进行分析，对预算的执行过程中出现的重大失误通过书面的形式加以上报，同时，企业内部应该每一个月开展一次有关财务预算的分析报告会议，在这次会议上，将上个月出现的错误以及取得的成果进行通报，对下个月的目标以及规划进行安排。
⑤考核财务预算中的检查监督。对一些监督部门以及审计部门进行考核，检查他们是否认真执行了预算监督的任务，在监督的过程中是否存在问题，这样一来，有利于提高财务预算的监督力度。
2.重视企业生产经营中的绩效考核，是财务预算考核的重要保证
（1）在企业的职能部门中，应该严格按照计划指标作为相关的指导，将计划的生产定额与实际的生产量进行对比，从而在比较中找出财务预算管理中的偏差，及时的发现问题，并及时向上级部门进行报告，从而做出相应的调整。
（2）在企业的计划部门中，应该每一个月都应对生产的成本以及产量和最终得到的利润等，将实际得到的数据与计划的数据进行比较，同时对费用指标以及实际费用的指标做出精确的分析，对于差额比较大的指标，应该追其相关的费用，对于还没有完成指标的应该扣除相应的费用，扣下来的费用应该转给下个月继续使用。
（3）在企业的管理部门中，应该每一个月对生产的成本以及产量和最终得到的利润等，将实际得到的数据与计划的数据进行比较，从而明确其完成的情况以及工作人员完成工作的效率，然后根据相关的法案对表现好的人员进行奖励，体现公平公正的原则，从而在财务预算工作中绩效考核得到最大的发挥。
（4）在企业的执行部门中，应该将实际完成的目标与计划的目标进行比较，从而实现是否进行账目的转移或者还需要追加其费用，同时需要向上级领导进行汇报，在报告中应该添加上自己的意见。
3.在财务预算中实现绩效考核有利于提高企业经济效益
长期以来，我国的企业在财务预算中流于形式，很多没有经过科学的考核，制定的计划目标与实际不符，导致在预算工作中出现严重偏差。在预算中实现绩效考核，能够激发财务人员的工作热情，认真工作。同时，有利于提高财务预算的监督力度，更好的进行财务预算管理工作。绩效考核是财务预算中不可缺少的一部分，实现绩效考核能够使一部分财务人员脱颖而出，对这些人员进行培训，能够更好的胜任财务预算管理工作，从而提高企业的经济效益。
四、结束语
总而言之，在企业的财务预算中，应该将绩效考核贯穿与预算工作的整个过程，实现绩效考核，一方面，使工作人员认真对待财务预算工作，激发他们工作的热情；另一方面，也能够提高预算的监督力度，使监督发挥着应有的作用，最好的实现其经济效益以及社会效益，使企业在激烈的竞争中利于不败之地。
参考文献：
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[3]刘亚林 王春英：切实加强企业财务预算管理措施探讨[J].China’s Foreign Trade. 2011（16）：46-47.
篇4
一、高速公路经营企业的特点
高速公路是国家重要的交通基础设施。高速公路的运营，相对缩短了人流、物流的时空距离，提高了运输生产的效率和效益，大大改善了贯通其中的各城市的投资环境，对区域经济的发展有重要的推动作用。高速公路经营企业是经国家特许从事高速公路建设并实行收费经营的公司制企业，是我国深化高速公路投融资管理体制改革的产物，已成为国民经济结构中的新兴行业。
在运营管理中实现社会效益与自身经济效益相统一是高速公路经营企业的突出特点和发展要求。一方面，高速公路的畅通是高速公路发挥其基本功能、实现公路效益级差、为社会和经济发展做出更大贡献的重要前提，是高速公路经营企业义不容辞的责任、义务和取得良好经营效益的基本保障。另一方面，高速公路为社会经济发展发挥重要作用的同时，高速公路经营企业也需要实现自身的经济效益，尤其支持我国高速公路跨越式发展的建设资金来源主要是政府投资和银行贷款，目前运营的高速公路经营企业既要保证现有公路资产完好，保证道路畅通和企业有效运转，又要承受巨大的还本付息压力，因此既要保障高速公路安全畅通的行车环境，又要提高企业经济效益，已成为高速公路经营者必须面对的重要课题。
二、绩效考核体系的设置
（一）绩效考核指标设置原则
1.设置的指标应强化考核的导向性。围绕提升企业效益和效率为基本目标，突出对经济运行结果和质量的考核，引导企业做强做大核心主业，落实经营责任。
2.突出分类指导，加强考核的针对性。抓住重大项目和重要工作结果进行考核；抓住影响企业当前和长远发展的重要因素、关键环节进行考核，体现企业个性特点。
3.增强考核实效，提高考核科学性。一是制定合理的考核计分办法，按照业务特点不同，对不同公司设置各自考核体系，赋予不同考核指标权重。二是综合历史和现状，合理确定考核目标值与难度系数，既要关注纵向历史同比，也要引入横向行业对标。
（二）绩效考核指标设置建议
绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议年度经营业绩考核指标包括基本指标、分类指标、否决指标和加分指标。
1.基本指标
绩效考核的基本指标是共性指标，建议包括收入指标、成本费用指标和利润总额指标等经营成果指标，以及各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设等管理责任指标。
2.分类指标
绩效考核的分类指标是个性指标，根据各下属企业的经营特点及管理需要设定，主要考核重点任务的完成情况。
3.否决指标
绩效考核的否决指标是在企业经营管理中必须要杜绝的事项，如安全生产、工程质量、企业经营管理违纪违规、廉政违法违纪、招标违法违规等指标，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。
4.加分指标
绩效考核的加分指标是对于企业在经营中取得的突出贡献或解决的历史遗留问题给予奖励，该类指标完成了给予奖励，完不成不扣罚。
（三）绩效考核程序
1.目标值的核定程序
（1）预报年度经营业绩考核指标。每年一季度，各公司企业负责人按照市国资和上级集团的工作部署和要求，提出本年度拟完成的考核指标及目标建议值，将《考核指标目标值及审核表》及相关附件上报集团考核部门。
（2）核定经营业绩考核目标值。集团公司考核部门对企业预报的年度考核指标进行初审，由集团公司业绩考核办公室汇总后，向业绩考核工作组报告。
（3）审定考核目标值、签署目标责任书。按照集团业绩考核委员会最终审定的考核目标，集团主要领导同被考核单位企业负责人签订经营业绩目标责任书。目标责任书的内容包括：被考核单位名称、企业负责人姓名和职务，年度考核指标及权重，考核结果与薪酬挂钩方式等的相关规定。
2.中期考核程序
集团对各公司实施季度预警考核，指标预警标准在年度经营业绩考核目标责任书中明确。
（1）各公司于每季度结束后15日内按要求将《考核指标季度完成值及审核表》及相关附件，报集团考核部门。
（2）集团考核部门对各公司上报的完成值进行审查，根据完成情况，给以红、黄、绿预警意见，由业绩考核工作组进行审议后，报业绩考核委员会审定。
（3）预警考核结果由业绩考核工作组向被考核单位进行通报，对于出现红色预警的暂扣一定比例的基本年薪。
3.年终考核程序
（1）每年1月，各公司根据财务报表、相关业务部门的统计数据，对考核目标完成情况进行总结分析，并将《考核指标年终完成值及审核表》、问题分析报告及相关附件，报集团相应的考核部门。
（2）集团考核部门根据调研掌握的情况以及相关文件依据，对各公司上报的完成情况进行初审，形成关于企业负责人考核结果的初步意见。由集团公司业绩考核办公室汇总后向业绩考核工作组报告。
（3）业绩考核工作组经过专题审议，形成《城投集团年度考核工作报告》，报业绩考核委员会审定。
（4）业绩考核工作组依据集团业绩考核委员会的意见，向各公司的企业负责人出具《年终考核兑现通知书》。
篇5
1.1组织保障不力导致绩效管理体系运行不畅绩效管理体系的建设与运行不是“一劳永逸”的，指标体系必须根据国家电网公司的战略重心、省公司的战略实施进程动态调整；而关键业绩指标目标值的确定需要结合上级公司要求、公司目标，在充分尊重机关部门和基层单位意见的基础上形成。这就需要建立权责明确的绩效管理组织体系保障其日常运作。
1.2运行机制不健全导致绩效管理的实施效果不佳组织绩效管理并非简单的年初确定绩效考核指标、下达目标、年末比照目标考核打分的线性过程。绩效管理的实施过程及对其有效监控的缺失，可能会导致电力公司的绩效目标不能及时下达、跟踪、检讨与监控，造成绩效管理与电力公司实际运作“两张皮”，并对部门的工作目标和员工的工作行为产生消极影响，使得组织绩效管理体系的实施效果大打折扣。因此，必须相应的建立健全常态化的运行机制以保障与支撑组织绩效体系实施到位。
1.3应用机制缺失导致组织绩效执行力难以延伸到每个员工受长期均等化分配观念的影响，电力公司在各单位间、部门间、员工间的收入分配差距较小，而且组织绩效考核结果与所在单位薪酬总额及其负责人收入的关联性不大，挂钩力度不能对单位负责人形成有效的激励约束，也不能真正形成基层员工对组织绩效的切实关切，最终导致组织绩效与整体人力资源管理体系脱节。
2电力公司组织绩效管理体系的完善对策
2.1建立绩效管理的组织体系
为确保组织绩效管理体系的权威性及其实施的公平公正性，建立健全相应的绩效管理组织体系是首要前提。因此，电力公司必须建立健全相关的绩效管理组织，包括绩效管理领导小组、绩效管理委员会以及绩效管理办公室，并明确各管理机构的具体职责范围，保障组织绩效管理工作有序、高效、公正地开展。
2.2建立常态化的绩效管理运行机制
（1）年初确定目标值。预报年度绩效目标建议值，指标的建议值在原则上是要由于本单位前三年的指标实际完成平均值；核定年度绩效目标值，每年初公司年度工作会议召开前5天，组织完成各基层单位年度业绩考核责任书的编写、修订和签订前的准备工作。（2）季度分析。每年4月、7月、10月初，各基层单位将年度业绩考核责任书中签订的绩效指标执行情况及结语分析材料报各指标责任部门，由绩效管理办公室组织季度分析会，指标责任部门对所负责的指标完成情况检查、分析，制定绩效改进措施。（3）年末预测。每年12月初各单位将绩效指标年度预计完成数和结语分析报告报公司相关责任部门和绩效管理办公室；12月中旬，各考核责任部门将本部门负责的绩效指标预计完成情况和初步考核意见送交绩效管理办公室；12月下旬，各考核责任部门提出考核确认意见送交绩效管理办公室，汇总后提交领导小组。（4）考核兑现。每年1月初，各基层单位将各项绩效考评指标完成情况报各指标责任部门，指标责任部门依据相关指标考评细则对所负责的各项指标进行考核，分析考核中存在的问题，并将考核结果、考核工作意见或建议报绩效管理办公室；统计、计算各基层单位最终考核成绩，报绩导小组审定；绩效管理办公室根据审定结果拟定组织绩效兑现方案，上报领导小组审批，并编写电力公司年度绩效考核执行情况，报告职代会。（5）绩效申诉与反馈。为保证绩效管理的客观、公平、公正，防止人为因素（如人际关系）等非考核因素对考核过程和结果的影响，需要建立健全考核的申诉机制。当二级单位对考核结果产生异议时，有权在得知考核结果7个工作日内向绩效管理委员会提出申诉，逾期申诉则被认定无效。绩效管理委员会在接到申诉后，需在15天内组织相关机构人员就申诉的内容进行审查，最终将审查结果通知申诉单位。
2.3组织绩效目标的有效分解机制
（1）基层单位负责人、部门负责人的绩效目标分解。将绩效指标体系分解到基层单位，形成基层单位的关键绩效指标体系。另一方面，根据部门具体职能与角色分配将公司层面的重点工作计划分解下达给基层单位，形成本部部门的重点工作任务，以此确定基层单位负责人、部门负责人的年度业绩考核指标及考核指标目标值。（2）关键部门、岗位的绩效目标监控。明确电力公司关键部门与关键岗位，采取单位负责人与关键部门、岗位签订业绩考核责任书，月度看板跟踪、季度分析、年度综合考核及兑现的方式进行年度业绩考核。由绩效管理办公室按月将其关键绩效指标完成情况进行分析排序并公布。（3）例外调整。受外部环境等一系列不可控因素的影响，会存在部分绩效指标无法达成预期目标，各单位、部门可以通过对指标执行情况、指标影响因素及存在问题进行分析，形成结语报告提交绩效管理办公室，最终由领导小组审定批准。
2.4绩效与薪酬挂钩机制
（1）绩效考核结果与负责人业绩薪酬挂钩。负责人年度薪酬由基本薪金、绩效薪金、一次性奖励构成，分别占40%、50%、10%，其中，绩效薪金与年度业绩考核结果直接挂钩。由领导小组确定绩效薪金基数，结合各单位考核分数、规模系数及负责人所在级别绩效倍数等因素计算负责人绩效薪金。并将考核结果作为负责人奖惩和选拔任用的重要依据。（2）绩效考核结果与基层单位工资总额挂钩。规范电力公司的工资总额管理，建立体现劳动总量与劳动价值的工资总额决定机将基层单位的年度业绩考核结果与本单位工资总额挂钩，发挥工资总额在运营绩效提升中的牵引和调控作用，健全工资总额决定机制。
3结语
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一、争创质量强市示范城市，加快强市建设步伐
1、积极做好各项争创工作。发挥争创牵头部门作用，做好主题答辩和分答辩材料以及城市宣传影像资料的准备工作；积极联系相关部门，组织召开预验收部门联席会议，落实部门分工，细化目标任务；加强质量强市宣传工作,依托日报、晚报、网络等宣传媒体，开展“城市质量精神”征集,通过报刊、电视、电台、网络等媒体宣传城市质量精神的价值取向、目标追求，提升全社会对质量强市的知晓度。
2．组织实施质量强市绩效考核。按照质量强省绩效考核管理办法的要求，做出特色，确保顺利通过省政府年度考核。进一步完善全市质量强市绩效考核体系，修订《市质量强市工作目标考核细则》，签订各地年度质量强市工作目标责任状，年底前组织年度考核。
3、加强质量强县（市、区）示范单位建设工作。根据省质量强县（市、区）指导意见，动员县（市、区）开展质量强县（市、区）建设，开展具有各地特色的质量强县（市、区）活动。
4、开展强企、强业达标活动。制定我市强企、强业达标实施意见，全面贯彻市《质量强企建设标准》、《质量强业建设标准》，今年全市50%以上的规上工业企业达到标准要求，各县（市、区）至少要有一个行业达到标准要求，各县(市、区)要加大质量强企、质量强业推进实施力度，要培育质量强企、质量强业的示范先导区。
5、大力推广卓越绩效模式。完善《市长质量奖管理办法》，年内评审出1-2家市长质量奖，发挥市长质量奖获奖企业的标杆带动作用，鼓励企业争创各级质量奖。
6、加大名牌培育力度。围绕促进新兴产业、先进制造业、现代服务业发展，培育争创各级名牌，力争全市新增省名牌20个以上；力争在不同产业培育一批区域名牌，促进名牌产品由点向块发展；完善市名牌评价标准，今年全市市名牌新增60个左右；组织专家开展名牌对经济贡献率课题研究，形成名牌对经济发展贡献分析报告。
7、加大对企业质量人才培养力度。加强首席质量官、质量工程师等企业中高级管理层的培训，举办3-4期企业管理人员培训班，联合人社局共同推动质量工程师在企业中的作用，加强关键岗位质量管理人员、检验员和一线员工的培训，举办3-4期关键岗位质量管理人员、检验员和一线员工培训班，不断强化企业一线员工的质量意识，提高员工质量素质。
8、加强对企业质量管理指导。联合市委组织部、市政府办、市国资委、市经信委开展国有企业质量工作调研，争取出台我市《关于加强国有企业质量工作的意见》；联合市经信委开展中小企业调研，贯彻落实各级政府对中小企业发展的部署，加大对中小微企业扶持力度，争取出台我市《关于加强中小企业质量工作的意见》。
9、深化质量诚信体系建设。按照要求推动质量信用评价向制造业企业覆盖，完成全部生产许可证企业、省名牌企业、省质量奖企业的质量信用建档工作，争取7家以上企业获得质量信用AA级及以上评价。加快完善质量信用管理网络系统，做好信用评价推广使用，适时企业质量信用信息，将企业质量信用等级作为名牌认定、质量奖评选的重要依据，推动发改、经信、科技、银行、出入境检验检疫等部门在政策、资金、项目等环节参考和应用质量信用报告，建立信息共享和联动激励惩戒机制。
10、积极开展宏观质量分析研究。加强与科研院所合作，围绕五大产业，探索开展《产业质量调研分析报告》专题研究，分析我市重点产业质量状况与发展前景。完成全市的《汽车零配件产业质量发展分析》,组织专家开展服务业满意度调查、城市质量满意度调查活动，推动政府和相关部门解决城市质量发展中群众关注的热点问题。
二、做好履职创新、服务创新、监管创新，打造质量管理品牌
11、创新质量管理服务模式。完善全市质量管理专家库，构建质量管理服务平台，探索政府“购买服务模式”；邀请专家团队通过研讨交流、实地走访、现场诊断、建言献策帮助企业解决质量管理中的难题，为企业发展出谋划策，加快企业转型升级。
12、加强质量工作宣传。利用烟花三月经贸旅游节、运博会、质量月等活动，开展名牌企业贡献分析、汽车产业质量分析报告、卓越绩效高层论坛、各级名牌企业、质量奖企业公布，提升质量强市工作的影响力。
13、开展重点产品、产业的质量提升活动。开展质量安全主体承诺活动，开展企业法定代表人和质量安全负责人约谈活动。积极落实国家局、省局部署的电线电缆、儿童用品、学生文具、车用汽柴油、林木制品、化肥、节水产品、建筑防水卷材等8类产品的质量提升行动。
三、完善行政许可工作，强化产品监督管理
14、完善行政许可工作。做好工业产品生产许可证行政审批改革对接工作。做好许可证获证企业证后监管，对不符合条件或质量不合格的，督促企业限期整改，问题严重的，建议撤销或吊销许可证。
篇7
[关键词]行政事业单位；绩效考核；优化对策
[DOI]1013939/jcnkizgsc201714244
1行政事业单位绩效考核的重要性
11有利于提高行政事业单位的服务水平和质量
行政事业单位都有着具体的职能，其职能的履行情况直接决定了行政事业单位的效率，而在计划经济体制下，效率低下、人员冗余的问题十分严重。通过绩效考核，作为对员工评价标准的一种完善，既可以提高整体的工作效率，也可以提高行政事业单位的执行能力，从而使其更好地为社会公众提供服务。
12有利于激发员工工作的热情
借助绩效考核可以将员工的工资、奖惩、晋升等与绩效考核挂钩，从而激发员工的热情，不断地发挥自己在工作中的重要作用。员工都是有情感需要的，期待得到上级领导的认可和鼓励，这也是员工实现自我发展的一种途径，因此，通过绩效考核，可以让那些绩效突出的员工更有工作的热情，绩效不达标的员工也会产生危机感，从而更加努力。
13有利于加强对行政事业单位的监管
现阶段，对于行政事业的监管并没有有效的手段，缺少刚性的约束，而绩效考核可以作为监管手段的一种补充，提高对于行政事业单位工作效果的有效监管，使行政事业单位得到公正、客观的考核结果及评价，从而使得行政事业更贴合为人民服务的目标，不断地强化职能，优化单位内部的资源配置情况。
2现有绩效考核体系存在的问题
21绩效考核不科学
行政事业单位现有的绩效考核体系不科学，主要体现在以下三个方面：第一，考核周期不科学。行政事业单位现有的考核主要以年度考核为主，只在年终的时候进行一次大型考核，而忽视了中期的小型考核，导致年度考核任务繁重，考核的准确性不高，而且年度考核与员工平时的工作不挂钩，很难全面地体现员工一年的表现。第二，考核方法不科学。很多单位是按照一套固定的考核体系对所有员工进行考核，没有区分，不能体现不同工作岗位的特点，而且笼统的考核方法也不能体现绩效考核的人性化特点，对于不同工作岗位上的员工来说是不公平的。第三，考核反馈渠道不通畅。目前的绩效考核更注重考核而忽视了对员工的反馈，员工对于考核的结果如何，考核的过程是否公平公正，考核结果会被用到哪些地方等相关事项都不清楚。这样的考核即使汇报给了上级的领导，也起不到任何作用，因为考核的主体是员工，而不是上级领导，员工根本没有参与到考核之中。
22绩效考核与预算管理完全分离
行政事业单位在进行绩效考核的时候，没有将前期制定的预算、预算的执行情况、实际值与预算之间存在的差距等纳入到绩效考核体系中去，导致预算管理与绩效考核完全分离。很多行政事业单位没有意识到预算管理的重要性，没有将预算管理与绩效考核结合起来的想法，只是将两者作为两个独立进行的任务，从而没有将预算管理与绩效考核的作用发挥到最大。预算的制定不只是为了提高行政事业单位内部的效率，也是为了更好地利用财政资金，而行政事业单位在后期的考核中没有考虑到前期制定的预算，就会导致预算的制定只是一种形式，不能发挥实际的作用。
23缺少合理的奖励机制
行政事业单位现有的绩效考核体系更多的是注重考核，通过考核来评价员工的表现和各项业务的执行情况，而没有将绩效考核的结果纳入到员工的奖惩机制中去。在一定程度上，奖励机制的不合理也反映出了上级领导对于绩效考核不够重视，只是为了考核而进行考核，忽视了绩效考核的根本目的，绩效考核本质上是为了激发员工的工作热情，通过绩效考核这种形式，对于绩效表现好的员工进行鼓励和奖励。根据马斯洛的需要层次理论，上级领导的认可是对员工工作的一种肯定，员工从工作中获得肯定，满足自我发展的需要，从而更有信心、更积极地投入到自己的本职工作中去，才能为单位做出更大的贡献。
3优化绩效考核体系的对策
31建立科学的绩效考核体系
第一，确定合适的考核周期。不能只是单纯的进行年度绩效考核，在每个年度中间，也应该进行中期的考核，比如季度考核、半年度考核，在进行年度考核的时候，要将平时进行的中期的考核都考虑进来，进行综合的考量。进行中期考核的目的，是为了将考核的工作做在平时，减轻年度考核的负担，注重平时考核工作的记录和反馈，对于每次考核都应该建立对应的绩效考核表，便于后期进行评价。第二，优化考核的方法。员工的工作岗位不同，衡量其绩效的方法也应该不一样，在进行绩效时，应该根据岗位特点，有区别地设置绩效考核的方法，从“德、勤、能、绩”四个方面进行综合的考核，体现绩效考核的合理性。此外，还可以采用360度测评的方式进行考核，收集员工个人、上级领导以及同事等对其做出的评价。第三，反馈考核的结果。每次考核结束，都要根据考核的具体情况，对参与考核的主体即被考核者给出参与考核的答复，书面或者口头形式都可以，告知被考核者考核的一个具体的情r，本次考核的依据，并与被考核者进行沟通，分析其存在的优点与不足之处，帮助被考核者发现自身存在的问题，便于其做出调整以取得进步。只有员工这个被考核者参与到考核之中，成为真正意义上的考核主体，了解考核的整个流程，才能达到预期的考核效果。
32将预算管理纳入绩效考核指标中去
行政事业单位应该提高预算管理的意识，定期分析预算的执行情况，按照月度、季度、半年度等进行预算执行情况的分析，并出具相关的预算执行情况的分析报告，在进行季度或者年度考核的时候，将预算执行情况作为绩效考核的依据之一。并且通过预算对比，找出预算偏差，并分析产生的原因，最好明确到具体的责任人，如果是不可抗力产生的偏差可以对预算方案进行适当的调整，如果产生的偏差是由于员工个人在执行过程中的失误导致的，就应该进行适当的惩罚或者告诫，从而保证预算方案的顺利执行。
33建立合理的奖惩制度，发挥绩效考核的激励作用
有考核就要有相应的奖惩，不能只是喊空口号，从而将绩效考核落实到实处，员工才能引起足够的重视，把绩效考核的结果作为对员工进行奖惩的依据。一方面可以发挥绩效考核的实际作用，而不是流于形式；另一方面也反映出了行政事业单位对于员工执行工作情况的重视程度。无论是什么类型的工作，都会对应相应的考核机制和奖惩机制，有考核就有奖惩，从而最大程度地激发员工工作的热情，全身心地投入到工作中去。对于员工的奖惩，应该以奖励为主，惩罚批评为辅，尽量多给员工积极的信息暗示，提升员工的自信心，奖励可以从物质和精神两个方面入手，可以采取多种多样的奖励形式，比如给员工提供加薪、升职机会、外派学习等，让员工在得到肯定的同时获得全方面的发展。此外，要注意奖惩机制的公平性，严格地按照绩效的结果执行，不能有所偏差，否则会让员工丧失对单位的信任，降低工作的热情。
4结论
现阶段，我国行政事业单位绩效考核仍然存在很多问题，有不足之处，但是绩效考核对行政事业单位的重要作用仍然是不可替代的，需要引起足够的重视，并不断地优化绩效考核的体系，通过绩效考核提升员工工作的效率，激发员工工作的热情。总而言之，完善、恰当的绩效考核体系是行政事业单位长远发展，不断为公众提供优质高效服务的保证。
参考文献：
[1]王辉探究行政事业单位绩效考核改革[J].经济师，2016（10）：263，266
[2]左秋云行政事业单位绩效考核的现状与对策分析[J].时代金融，2016（21）：293-294
篇8
预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。
全面预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业管理支持流程之一，与其它管理支持流程相互作用，共同支持企业的业务流程（营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。
一、企业实行预算管理中存在的问题
目前多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。
将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据。
没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用；
预算/计划的编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断；
缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性；
在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起；
企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，造成员工工作量加大、工作混乱，而效果甚微。
在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。
以上问题在企业中普遍存在。当企业发展到一定阶段，管理层次、权力分配、成本费用的控制、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，妨碍了企业进一步的发展。此时，企业就需要对原有的管理体制进行调整，突破企业发展的瓶颈，使企业在一个更高的管理水平上发展。
二、解决方案
开展全面预算管理的目标就是最终建立起以业务预算为基础，以现金流量为核心，资金集中统一管理的全面预算体制。
1、创建全面预算管理体系
在全面预算管理体系中，坚持“战略、预算与绩效高效互动”的原则，以“运作计划体系”、“预算执行评估体系”和“预算调整体系”为设计的3大重点。
预算管理体系分为二个层面，一个是各职能部门年度费用预算、资本性支出预算，一个是职能公司年度财务预算；着重于两个方面，一个是损益预算，一个是现金预算；落实在三个阶段，即年度的全面预算、季度的损益预算、月度的资金预算。
企业年度财务预算包括各种收入预算、产品成本预算、期间费用预算、资本性支出预算、现金预算、预计损益表、预计资产负债表和细分的专项预算。
2、预算运作计划体系
目标、计划和管理密不可分，一套好的绩效考核体系是与企业战略规划和严密的计划管理体系相联系的。透过对企业战略规划的分析，结合年度经营计划的制定，并通过预算，使企业经营策略与年度目标相衔接，进而使部门工作计划与经营战略相配合，做到层层有计划，人人有目标。因此，目标是计划的方向，计划是战略目标的落实，管理则 是达成经营目标和保证有效实施的手段。
注重预算与计划的协调一致性。不论是实质上、还是形式上，计划与预算都是相辅相成关系，共同构成完整的预算管理体系。计划着重于通过“量”对未来做出规划，预算则是通过货币计量，对计划做出的规划及其产生的结果，以价值量的方式予以综合反映。因此，基本的业务计划是预算最重要的基础。同时，制定计划、编制预算的过程，是一个相互作用、协调、平衡的过程，也是定措施、方案、管理办法的决策过程。体现资源利用效果的综合指标、关键绩效指标是各项计划、预算综合平衡的依据。
准确的市场预测，健全的统计、定额管理，是编制计划、制定预算的基础。计划、预算的制定，要为细化预算执行提供条件。
规划中的总公司计划预算管理体系，是一个由企业计划、部门计划和个人计划相衔接；中长期发展规划、年度经营计划、年度工作计划、月度计划相衔接；营销计划、生产计划、质量工作计划、技术改造计划、新产品开发计划、人力资源计划、行政办公计划、成本费用计划、利润计划、财务预算计划相衔接的，总目标与分目标相结合、战略计划与战术计划相结合的，严密、完整的计划预算管理体系。它是以计划管理为基础，以财务管理为中心、以现金流量和流向控制为重点、以目标责任考核为保证的管理模式。通过技术创新、采购管理、生产控制、市场营销、资本运作、人力资源开发等保证体系作用的发挥，使计划预算涵盖企业物资采购、工序消耗、质量控制、技术经营指标、产品销售、技术改造、新产品开发、基本建设、资产管理、资金占用、费用控制、员工培训等影响企业生产经营及发展要素的方方面面，使生产经营各项工作目标化、价值化、规范化。它由计划预算的制定、分解实施、监控考核等环节组成，把企业生产经营中的所有活动都体现为货币价值形态，利用考核体系进行监控，不断对企业人、财、物进行有机整合，从而提升企业对市场的快速反应能力和市场竞争力，以实现企业的持续稳定发展。
计划管理体系分为两个层次，第一个层次为各职能部门年度工作计划、职能公司年度综合经营管理计划。第二个层次是职能公司综合计划下的多个子计划。
第一个层次中的各职能部门年度工作计划是根据本部门工作特点编制相应的管理工作计划和专业计划。职能部门工作计划与公司总体计划及各职能公司计划相互协调，互相支持，形成一个体系。
职能公司年度综合经营管理计划有8大类计划：综合经营指标计划，营销计划，生产计划，质量工作计划，技术改造计划，新产品开发计划，人力资源计划，行政办公计划。
第二个层次中，主要是职能公司8大计划的多个子计划，分别为：
（1）、综合经营指标计划
（2）、营销计划的子计划
（3）、生产计划的子计划包括：主产品生产计划，辅助生产计划，生产工时计划，工具工装消耗计划，机物料消耗计划，物资采购计划，物资库存计划，物资回收与节约计划，安全工作计划。
（4）、质量工作计划
（5）、技术改造计划的子计划包括：基建项目计划，房屋及建筑物修缮计划，技术改进计划，设备购置计划，设备大修计划，设备保养计划，设备配件准备计划，资产处置计划。
（6）、新产品开发计划
（7）、人力资源计划的子计划包括：员工需求计划，人员变动计划，人员增减计划，人员工资计划，保险福利计划，培训费用预算，培训计划。
（8）、行政办公计划的子计划包括：
制度建设计划，部门工作计划，车辆购置计划，计算机配备计划，房屋租赁计划，环保及物业管理计划，信息化建设计划。
2、预算执行中的分析与评估体系
一般说来，公司管理层只能从财务数据看到最表面的征兆，比如：销售收入下降，利润减少，成本增加等等。而没有进行有效的预算分析。实际上，通过预算分析，一方面对差异进行分解和细化，从数据上挖掘到差异的最底层，另一方面，结合企业的全面经营分析，从经营角度寻找产生差异的根源。在分析过程中，我们一般运用两种分析方法。
首先，引入因素分析法，通过这种方法，可以沿着预测时的估算路径，通过层层分解将导致预算指标无法完成的原因分解至最底层，从而有效的为管理决策提供支持。
例如：公司经营利润目标下降，是由主营收入下降造成的，通过拆分因素并与预算的目标值比较，可以进一步了解收入无法达标的深层次原因，从而制定相应的管理行动方案。
其次，我们可以设计月度经营分析制度，来实现预算分析与经营分析的结合。
以往，预算执行的人员面对“有问题”的数据即使电话打遍业务部门，也很难发现问题的症结。业务部门是最了解自身业务发展情况的，让不了解业务的部门编制分析报告很难客观、准确地反映问题实质。而进行月度经营分析后，就可以很好地解决这些问题。每月初，各部门都需要根据财务部提供的详尽的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从经营的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案。最终，各部门的经营分析报告由专人汇总成为经营分析报告，提交月度经营分析会进一步商讨确定应对的管理行动方案。
通过全面经营分析体系，不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，“以后做分析不用再手忙脚乱了，用因素分析法就知道问题出在哪个方面了”。
在完成预算分析后，我们再开始着手预算的考核与评估。以往，很多公司都未将预算相关工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施。预算“编一套，做一套”的情况理所当然会出现。
针对这种情况，我们应设计一整套的预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节，设定相应考核指标。如：对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统、全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核。极大程度控制和降低了“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在整个企业管理中的严肃性。
3、预算调整体系
预算调整必须基于一定的规范，如果稍有变化便调整预算，企业目标便无从实现，预算也就失去了本身的意义。
我们首先将预算调整分为两类：预算目标调整和预算内部调整。前者由于会影响公司的战略目标，因此，我们对这种调整规定了严格的限制条件，并且，除了突发的特殊事项需要进行特殊事项调整以外，一般每年只在7月份调整一次；后者属于企业内部资源的调整，并不影响企业的经营目标，因此，只要履行规定的超预算审批即可，调整频率为每季度一次。
我们应摒弃以传统的会计科目为出发点的预算模式，而以业务活动为驱动，设计切实可行、科学合理的全面预算模型体系，极大程度地解决了企业资源的有效分配和战略规划的有效落实。
4、预算管理考核体系
管理涉及到企业发展的方方面面，管理之难在于管人，管人之难在于评价，而评价之难在于是否有一套好的绩效考核体系。绩效考核的关键是设定目标和衡量标准，其核心目的是将企业的战略目标分解为部门职能、目标，通过考核将其变成物质或非物质激励，调动员工工作积极性，提升企业的组织效能，确保企业战略目标的实施，实现员工与企业共同发展的长期目标，绩效考核不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。将绩效考核与预算管理紧密结合将是公司未来发展过程中进行人员尤其是高、中层管理人员考核的重点所在。
预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具。
篇9
摘要：由于出版社的行业特点以及出版社现行绩效考核体系中存在的问题，导致出版社编辑流动性大，工作不积极，因此搭建科学有效的绩效考核体系迫在眉睫，从而吸引并能留住优秀编辑人才，实现出版社的长远发展。
关键词 ：编辑 绩效考核 经济效益 社会效益 品牌
编辑部门作为出版社的核心业务部门，其绩效考核事关全局，在当前传统出版面临较大经济压力的情况下，如何留住优秀的编辑，如何提高编辑的工作积极性，如何构建科学有效的绩效考核体系，将成为出版社发展的关键。笔者根据自己的从业经历，对编辑部门的考核原则、考核方案的设计，以及当前考核中存在的问题进行分析，以期能丰富相关的理论研究成果。
一、编辑部门的考核原则
1.效益是主要考核目标
出版产业作为文化产业，效益通常包括社会效益和经济效益，这也是它与其他经济产业明显的不同之处。出版所追求的是社会效益和经济效益统一，经济效益应自觉服从社会效益。这是因为，精神产品具有不同于物质产品的特殊属性，它的价值实现形式主要表现在社会效益上。因此，在对编辑部门进行考核时，务必要对这两个效益目标进行合理的评估。
第一，社会效益考核。有些图书直接创造的经济效益可能不大，甚至是赔钱项目，但它们在学术、文化或艺术上的创新价值或积累价值却难以估计，对推动社会生产力的发展和社会全面进步的作用很大。而且此类图书对于出版社的品牌价值的提升往往具有很大的作用，有助于提高其社会影响力和知名度。正是基于以上原因，出版社通常会把此类图书作为重点图书对待。
目前，上海市新闻出版局已经连续十多年对上海的出版社进行社会效益评估，根据公开的信息，参加2013年度社会效益评估的全市出版社共计37家，评估得分90分以上的22家（其中上海世纪出版集团14家，大学出版社7家，社会出版社1家）。名列出版社社会效益评估前三位的是：上海古籍出版社、上海科学技术出版社、复旦大学出版社。
在对编辑部门考核时，可以参考同类评估数据。例如，对于获得国家级、省部级、行业内奖项的图书按不同权重，视同取得了一定的经济效益，并对获奖图书的策划编辑、责任编辑给予一定的奖励。
第二，经济效益考核。根据《2013年新闻出版产业分析报告》的数据显示，2013年，全国共出版图书44.4万种，较2012年增加3.0万种，增长7.4%（其中，新版图书25.6万种，增加1.4万种，增长5.8%）；总印数83.1亿册（张），增加3.9亿册（张），增长4.9%；图书出版实现营业收入770.8亿元，增加47.3亿元，增长6.5%；利润总额118.6亿元，增加3.4亿元，增长2.9%；总体经济规模综合评价由第五位升至第四位。可见，只有创造出利润，整个行业才能具备发展的动力。
但是，对经济效益进行考核的同时，也要考虑其社会影响。当前，绝大部分出版社已经转为企业，于是很多人便认为，企业强调经济效益、追求利润最大化是天经地义的。这种逐利心理会导致个别编辑唯利是图，出版一些格调不高甚至有违社会伦理价值的图书。因此，对于此类图书，即便是取得了很好的经济效益，但是要按照其所造成的社会负面影响的程度给予一定的折减甚至处罚。
2.保证薪酬的内部公平性和外部竞争性
薪酬的内部公平指的是薪酬分配的合理与平等。必须指出，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等，而是分配机会、分配过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等、公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。传统的“大锅饭”式的平均主义薪酬分配，没有体现出各种不同工作的不同价值含量，也没有体现各员工不同的个人劳动生产率，恰恰是不公平的表现。
对于编辑部门来说，内部的公平性主要是根据每位编辑的工作对企业整体目标实现的相对贡献大小来支付薪酬，要实现这一目标，至少要做到以下三点：
第一，要在部门内部建立起全员一致的薪酬公平观念，避免员工因为彼此标准不同而产生不公感。例如对于策划编辑、文字编辑的工资标准要有合理的差距，而这种差距可以让编辑在部门内部自然流动，例如，刚参加工作的编辑可以从文字编辑做起，经过几年锻炼完全可以做策划编辑，当然，以前的策划编辑也可以回到文字编辑岗位。
第二，坚持同工同酬的原则，以合理价值体现员工的主观能动性和劳动多样性。例如，出版社要给策划编辑和文字编辑确定基本的工作量。超额完成的应给予奖励，未完成工作任务的给予处罚。
第三，建立有效的监督机制，保证考核的公平合理。对于编辑的考核应该是多方面的，例如，不仅要考核编辑创造的经济效益，还要考核其社会效益，以及编校质量。出版社应该成立专门的编辑考核小组，小组成员可以由分管社领导和业务较强的资深编辑组成。考核结果则应该定期公布，同时建立相应的申诉机制，如果考核过程中出现错误，应该及时纠正。
薪酬的外部竞争性，是指编辑部门在设计薪酬时要充分考虑同行业薪酬市场的薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，保证企业自身薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，从而可以吸引对于企业发展具有关键作用的优秀人才，也能够留住自己的员工。
二、考核方案的设计
尽管各出版社编辑部门的设置不尽相同且各有特色，但是考虑到绩效考核具有导向性，绩效考核方案的设计首先应公平公正、科学合理，只有这样才能激发编辑的积极性、创造性，提升工作效率和效益。
出版社在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部门中不同岗位工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。编辑绩效考核可以从定性和定量两个方面进行。
1.定性考核
主要是考核编辑的工作态度、职业道德修养等。一般在员工手册中都有所规定，在员工入职后的培训中，应该将相关规章制度传达下去。
2.定量考核
这是编辑考核的重点，侧重对编辑工作数量和质量的考查。对于工作数量，可以明确编辑审读加工等级，确定分类审读加工量化的标准，并以此核算等级评分指数，建立科学合理的编辑审读加工等级评分体系，同时计量编辑发稿数量。例如，对于同样字数的图书，对本版书和外版书的工作量考核上应该有所不同，考虑到外版书需要对照原文，因此在计算工作量时应该乘上一个大于1的系数。
对于工作质量的考核将更为复杂，主要包括对书稿加工质量、图书的经济效益与社会效益的考核。首先，社内应该建立图书质量保证体系，对图书在出版前和出版后进行质量监督。出版前的环节主要是对于三审、三校要严格把关，出版后则是定期抽查社内图书，对于差错率超过万分之一的图书的相关责任人应该通报批评或给予一定的经济处罚。其次，从发货码洋、市场占有率和净利润等方面综合考虑图书的经济效益。再次，对于具有较大社会效益的图书，如学术书、古籍整理类的图书，应该着重考核其社会效益已经对出版社品牌建设的贡献率。最后，应该考核图书的重印率和重印数量。这样可以鼓励编辑做一些长销书，而不仅仅追求眼前利润跟风出书，从而把品牌质量也纳入到编辑绩效考核中来。
三、当前编辑部门考核存在的主要问题
目前，出版社的薪酬基本从以前由职务和职称决定的事业单位工资制度转变为由基本薪酬和绩效相结合。这在一定程度上调动了编辑的工作积极性和创造性，提高了编辑的工作质量和效率。然而，现行编辑绩效考核体系也存在一些不容忽视的问题。
1.考核制度不健全
绩效考核的最终目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动编辑的工作积极性和创造性，提高编辑工作绩效，实现出版社的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多出版社实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的是为了考核而考核，甚至把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理、考核过程流于形式等。
2.考核指标不科学、合理
因为图书不同于其他的商品，这直接导致了编辑绩效考核指标设置的复杂性。如果关键指标设置的太多，将直接加大考核的计算难度和评估难度，并会降低考核效率。例如，对编辑的编校质量、审稿字数、工作效率、选题通过数量等都作出明确规定，看似管理严格规范，实际上目前整个出版业信息系统还不健全的情况下，根本无法完全支持高度量化的考核方法，导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜。
3.过于强调成本考核
出版社一般都将图书成本考核纳入编辑绩效考核之中，并将图书的利润与编辑收入直接挂钩。这在某种程度上可以节约成本，实现利润最大化。但是过度的成本考核，将导致编辑一味追求降低成本，可能使图书印制质量下降，甚至会使出版社品牌价值降低。从长远来说，过度的考核成本得不偿失。
四、对于编辑部门考核的建议
编辑部门绩效考核要以发展为目的，绩效考核体系的建立要围绕出版社的发展战略，有利于出版社的长期可持续发展。考核要本着公开、公平、公正的原则，要以编辑为核心，尊重编辑的工作。
第一，考核指标的设计要建立在对编辑工作的分析的基础之上，参照编辑岗位说明书来制定，关键指标的设置要少而精。要德、能、勤、绩并举。“德”是指工作态度、职业道德等；“能”是指知识总量、业务水平、政治素养等；“勤”是指出勤率等；“绩”是指工作的完成质量、经济效益、社会效益等。
第二，完善薪酬正常调整机制。首先，建立编辑薪酬正常增长机制，实现其薪酬水平与社会物价的同步增长，这是调动编辑工作积极性的必要条件，也是构建和谐劳动关系的重要因素。其次，出版社要严格执行相关制度，避免流于形式。
综上所述，出版企业核心竞争力更多体现在人才、创新能力和品牌上，是非常典型的人力资源和资金密集型企业。因此，编辑绩效考核要以评估编辑绩效、反馈绩效考核结果、分析绩效差距、实现编辑绩效提升，进而提高出版社管理水平和业绩为核心目标。只有建立了卓有成效的薪酬制度，才能激发编辑的工作热情和创造能力。
参考文献
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[2]李小艳.关于国有出版社转企后薪酬制度改革的思考[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2014(9)
[3]高鹏.关于出版社薪酬制度改革的思考[J].现代出版,2015(1)
[4]张晓明,王家新,章建刚.文化蓝皮书：中国文化产业发展报告(2014)[M].社会科学文献出版社,2014,4
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一、经营环境的急剧变化对管理会计应用机制的创新与完善提出了新的要求
后金融危机时代全球债务风险的加速裂变、国内经济环境的复杂多变和资本监管约束的强化，需要借助管理会计的精细化理念，创新价值创造模式，尽快适应各方对全行盈利能力的持续增长新要求。同时，全行集团化管理、综合化经营、国际化发展快速扩张后，需要借助于管理会计配套机制体制的创新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整体的管理响应能力和战略传导效率。此外，银行客户联动营销、产品组合创新的业务发展趋势，需要借助于管理会计技术手段的支持，尽快解决各级行、各专业、各岗位在营销支持、经营决策、考核评价和资源配置过程中对各维度业绩科学计量、精准展示、自动快捷的基本需求。
针对外部环境的变化和内部管理的要求，2010年以来，工商银行通过对以MOVA（ManagementofValueAccounting）为基础的管理会计技术平台的搭建，全面实现了对机构、部门、产品、客户和员工五个维度业绩的展示，基本解决了长期以来产品、客户以及员工等维度业务不规范，核算不一致的问题，为工商银行创新价值管理工具，完善管理会计相配套的资源配置机制、考核评价模式等应用机制奠定了坚实基础。
二、以价值创造为导向，探索条块结合的资源配置机制
全行在实现对机构、部门、产品、客户和员工等各责任主体经营业绩科学、自动计量的同时，在技术上也为资源的公正、透明配置创造了条件。因此，全行将深入挖掘资源配置在全行价值创造中的导向功能，强化与业绩的关联关系和挂钩比例，提高资源在第一次配置中的占比，尽量减少核心资源的二次调整配置，从而构建公开透明、科学精细、互利共赢的管理会计资源配置机制，切实发挥资源配置在传导经营导向、引导科学发展中的基础性作用。
（一）细化资源配置的维度依据，构建条块结合资源配置新模式
一是在不打破目前机构整体资源“分块”配置的基础上，研究探索上下级行之间“按产品计价、按机构清算”的资源配置新思路与方案，促进资源向高贡献产品倾斜的力度。二是针对资源层层截留，基层行营销资源不足的情况，对经营性费用等核心资源，建立对重点县域支行和省（区）分行营业部的资源配置“直通车”制度，切实支持重点县域支行和省行营业部的发展。
（二）明确责任中心业绩贡献依据，完善前中后台一体化的资源配置新机制
研究探索基于营销责任中心的客户业绩、产品责任中心的产品业绩、服务责任中心的服务业绩、运行责任中心的运行业绩（业务量）、风险责任中心的风险管控业绩、以及员工个人业绩的薪酬、营销费用等相关资源的公开透明的精细化分配模式，促进资源向一线部门倾斜、向一线员工倾斜，打破当前机构内基于标准预算的资源分配模式。
（三）建立核心专项资源的内部计价机制
结合当前人力资源、固定资产等核心要素资源集中管理、分类配置的趋势和特点，建立内部服务计价标准，研究探索基于内部计价为核心的资源配置方案，从根本上解决前动营销中的分成、分润问题，以及部分资源低效占用，专项费用管控不到位等问题。
（四）完善信贷资源优化配置机制，加快推进全行信贷结构调整
一是建立结合不同信贷产品的RAROC和单位信贷资源的EVA产出的信贷资源产品配置机制，实现信贷资源向高贡献度产品倾斜。二是结合不同区域信贷业务的RAROC和单位信贷资源的EVA产出，建立信贷资源的区域配置机制，实现信贷资源向高贡献度地区倾斜。三是结合不同客户的RAROC和EVA贡献，建立单客户的信贷资源投放评审机制和定价机制，实现信贷资源向高贡献度客户倾斜。四是结合不同客户经理和信贷审批人员的客户贡献和RAROC情况，建立面向客户经理和信贷审批人员的差异化的审批授权额度机制，提高信贷资源的投放质量。
三、完善条块结合考核评价模式，提升全行战略传导能力
要借助与管理会计的支持，建立上下联动、导向统一、覆盖完整、面向应用的管理会计考核评价全景视图，为各层级、各专业、各维度的绩效考核评价提供支持，切实发挥绩效考核在全行经营管理中的导向和引领作用，促进全行经营转型。
（一）建立全方位统一的业绩指标视图，切实提高全行的战略传导效率和质量，满足不同责任中心对业绩考核的多元化的灵活需求一是以产品为主体，建立产品的客户、介质、渠道、交易、规模与效益的业绩指标视图，以满足不同责任中心对不同产品在不同区域由于所处成熟度的差异而对考核的差异化需求，如对于培育期的产品，其业绩评价主要以客户拓展为主，处于成长期的产品主要以交易活跃程度为主，成熟期的产品主要以效益为主。建立适用不同考核对象的指标体系，如网点、员工维度强化过程指标的考核评价，机构、部门维度强化结果和效益指标的考核评价。二是通过考核评价机制的完善，实现过程指标与结果指标并重、数量指标与质量指标兼顾，同比增长、计划完成、同业占比和定性评价指标协调，从而实现各个维度、各个层级、各个专业指标体系的有效衔接，最终实现行长绩效、网点绩效、部门绩效与客户经理营销积分、柜员业务量相适应的立体化、全方位考核评价体系。
（二）完善传统的分支机构与部门专业条
线相互协调的考核评价机制，满足各层级、各专业对建立清晰明了、导向明确的管理会计体系的要求
一是按照全行经营转型的战略要求，在目前“自上而下”机构分块考核评价体系的基础上，研究完善以价值贡献指标为核心，“自下而上”的分产品、分部门考核评价体系，增强专业部门在分支机构业务条线发展中的职责与作用，适应客户对产品专业化服务不断提高的需求。二是建立现有分支机构考核指标与专业部门业务指标自动共享机制，破解当前考核指标种类繁多，相同业务重复考核的难题。
（三）建立面向责任中心的精细化、差异化考核评价机制，体现业绩导向的管理理念
一是根据各责任中心的职能差异，建立以客户业绩为主体的营销责任中心的考核评价体系，以产品业绩为主体的产品责任中心的考核评价体系，以服务业绩为主体的服务责任中心考核评价体系等，对于同时承担多个责任中心职责的单位，则按照对应责任中心的业绩进行加总，破解传统机构考核评价单一模式下，“责、权、利”不对等，经营任务在网点、员工、产品、客户等维度精细程度不够，约束不刚性的难题。二是按照客户分层营销体制改革的要求，以客户业绩预算为基础，建立各级行直营客户考核评价制度，切实落实营销责任。
（四）建立面向省行营业部、支行、网点、员工的一体化的考核评价机制，切实提高全行的管理响应能力和战略传导效率，激发一线经营活力
按照下管一级，监控两级的要求，一是打破一级分行界限，建立省行营业部和重点二级分行统一的考核评价指标体系。二是打破二级分行界限，建立重点县域支行、城区支行统一的考核评价体系。三是打破支行界限，建立面向网点、员工的统一考核评价体系。四是在统一考核评价体系的基础上，建立差异化分级管理体制，打破客户营销、业务发展、员工成长的层级天花板，为业务授权、资源配置改革的深化创造条件。
（五）建立面向特殊目的的专项考核评价机制，满足不同时期对重点工作的跟进评价
建立网点装修改造后评价机制、重点客户专项营销资源投入后评价机制、产品创新投入产出后评价机制等。
（六）建立评价计分和考核结果的公开制度，促进由“相马”到“赛马”的转变
一是为提高考核结果的可比性，建立不同考核指标的计分机制，实现对评价对象的综合考核。二是建立考核结果的公开制度，切实发挥考核评价的导向作用，激发各个业务单元、员工的经营活力。
四、面向管理应用，提高经营分析水平与决策支持保障能力
按照精细化管理要求，充分发挥管理会计的数据挖掘功能，建立健全满足不同群体需求的决策支持管理机制，提高全行的科学管理水平、质量和效率。
（一）构建面向各级行管理层的经营分析报告制度
一是通过分支机构（含网点）经营效益、业务部门业务增长、重点产品发展态势、直营客户与客户群综合贡献、客户经理业绩等的分析，为管理层加快推进网络布局优化、业务结构调整和战略转型提供决策支持。二是结合各级行年度经营思路与工作重点，建立与经营计划和财务预算相一致的监测分析报告制度，为全行经营目标的实现提供过程支持，确保全行经营战略的统一、精确传导。三是建立与同业竞争相适应的竞争分析报告机制，强化对市场的管控意识和能力。
（二）构建面向各业务条线和部门负责人的管理会计报告机制
一是构建面向营销部门的客户分析与报告制度，全面反映客户业务与贡献情况，为建立差异化的客户管理策略、渠道建设策略和营销推广策略提供支持。二是构建面向业务条线和产品经营部门的产品分析与报告机制，为产品定价、业务发展规划、产品营销策略的制定和产品激励政策的制定提供支持。三是建立面向资产负债管理、信贷管理、产品创新管理、业务运行管理等业务部门的专业分析报告机制，为流动性管理、信贷结构调整、产品盈利跟踪、业务设备投入提供支持。四是建立面向人力资源、财务资源配置的业务分析报告机制，为人员机构优化、员工晋升、固定资产投入产出、经营性资源投入评价提供支持。五是建立面向内部控制与审计的分析评估机制，为合规审计、绩效审计、管理审计以及离任审计等提供支持。
（三）构建面向各级行客户经理的营销支持分析报告机制
一是提炼客户需求，拓展分析维度，深化营销服务，建立直营客户贡献度报告与预警机制，客户群、客户产品覆盖分析机制，产品盈利状况报告制度，为利率定价、中间业务审批减免、客户全产品销售、联动营销等提供支持。二是在传统客户分析模式的基础上，适应营销一体化的要求，拓展客户分析深度和广度，建立基于供应链的客户群分析机制，发掘市场机会，为联动销售、交叉销售，强化对新增业务的把握；建立基于客户产品覆盖率和产品转换的跟踪分析机制，充分挖掘现有客户的市场潜力，强化对存量客户的管理；建立客户群之间的关联分析机制，为实现业务条线的大组合、大联动提供支持，如建立房地产公司客户与个人购房客户之间的联动，促进营销流程的优化，实现外部客户交易之间的整合，为客户创造价值，提高对客户的管控能力，逐步破解按照部门或产品分割客户，重复营销，强化大联动、大营销格局。三是进一步探索“公私联动”、“需求发现”等模式，利用我行平台，促进客户间交易，逐步转变为更加综合的一揽子金融服务模式，推进产品定价及客户精准营销，提高客户产品贡献度。
