异常分析报告范文

导语：如何才能写好一篇异常分析报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】疫苗；预防接种；AEFI

analysis report of monitoring situation on Suspected abnormal reaction to vaccination in Leshan City of

Sichuan Province from 2008 to 2012

篇2

【关键词】老年患者；脑溢血；因素分析；预防保健

【中图分类号】R743.3【文献标识码】A【文章编号】1672-3783（2014）01-0365-01 脑溢血是脑中风的一种症状，一般都是中老年患者，这些患者的脑部疾病非常严重，容易引起死亡。患者患病后因为脑部血管破裂出血，引起发病。目前我国的社会也已经是老年结构，脑溢血的发病率每年都在提升，对我国居民的生命安全造成了较大的威胁[1]。本文对脑溢血的病因和保健进行了研究分析，现有报道如下。

1资料与方法

1.1一般资料选择2010年6月--2012年11月期间我院收治的60例脑溢血老年患者为研究对象，男性38例，女性22例；年龄55-78岁，平均（66.8±1.2岁；其中高血压患者45例（75.00%，动脉硬化患者13例（21.67%，颅内血管畸形患者2例（3.33%；出血量7.2-62.5ml，平均（36.8±1.1ml。所有入组患者均符合全国第四届脑血管会议制定的脑溢血诊断标准。

1.2方法回顾性分析患者的临床诊治资料，总结老年脑溢血的常见因素。

1.3统计学方法采用SPSS17.0计量软件进行数据处理，计量资料以均数±标准差（χ±s）表示，计量资料采用t检验，计数资料采用x2检验，差异在P

2结果

2.160例患者诱因分析60例患者中32例（53.33%因生活应激性事件引起情绪激动导致突发脑溢血，18例（30.00%因工作劳累发病，10例（16.67%患者无明显诱因。情绪激动因素所占比例53.33%明显高于其他诱因，差异有统计学意义（P

2.2老年脑溢血部位及临床表现老年患者主要出血部位在基底节、丘脑及大脑，主要临床表现是意识障碍和头痛、呕吐等。

3讨论

中老年患者是脑溢血的高发群体，他们一般都会有着不同程度的心脑血管疾病，因此非常容易引发脑溢血，患者因为参加体力劳动、运动、情绪波动而引起脑溢血，基本都是在活动状态下发病[2]。此次研究的患者中53.33%是由于情绪波动引发的脑溢血，30%是因为劳累所致，剩余患者无明显诱因，情绪波动占据了半数以上，说明是导致脑溢血的主要因素。脑溢血患者的发病比较快速，对神经系统造成的损害比较大，临床中患者的主要表现就是意识障碍、失语、瘫痪等[3]，此次研究的患者中85%表现为意识障碍，58.33%表现为头痛和呕吐。现在脑溢血对于老年患者来说致死率极高，在老年群体中的死亡率大约是20%。

脑溢血是可以采用预防措施来进行避免的，根据临床经验总结，我认为脑溢血的预防保健可以从以下几点着手：1、控制血压，对自身的血压给予重视，存在高血压疾病的时候要使用药物来进行治疗；2、调整心态，保持一个开朗的情绪，不要过度激动；3、控制饮食，烟酒等物质会对身体造成较大的影响，降低血管收缩性能，因此患病的话就需要戒烟戒酒，饮食以蔬果和高蛋白食物为佳，每日的饮水量要充足，养成良好的排便习惯，注意日常的生活活动要适量，不要过度劳累；4、防止摔倒，老年患者身体机能退化，血管壁薄弱，因此摔倒会引起血管破裂；5、活动左手，左手和左脚多运动，能够缓解左大脑的负担，提升右大脑的功能；6、季节变化要保暖，避免冷热的刺激导致血管过度收缩。

脑溢血需要充足的休息，需要静养，因此患病后，应该减少运动，避免出血情况严重化。对于大量出血患者，需要在48小时内禁食，对呼吸道的分泌物进行清理，避免氧气供给不足[4]。为卧床不能自理的患者进行翻身，避免压疮、褥疮产生。其实脑溢血老年患者主要的诱因就是情绪波动和劳累，因此通过改善生活习惯和控制情绪，可以确保患者获得较好的脑溢血疾病预防。

参考文献

[1]王海霞.对脑溢血患者的临床护理分析[J].中国中医药咨讯，2012，4（1：314-315.

[2]邵亚军.363例脑溢血护理体会[J].航空航天医药，2008，19（2：3119-120.

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关键词：献血者　满意度　调查

血液质量是采供血机构的生命线，不断提高血液质量是血站管理永恒的主题。把“以献血者为中心”的服务理念贯穿到整个采供血服务工作中，本着全面、严谨、科学、实用的原则建立了无偿献血者满意度调查问卷。

一、调查的对象和调查的方法

首先我们确定了调查对象是正在献血的献血者，结合采供血工作公益性机构的特点设计了调查问卷。其中每项关于献血服务方面的问题均分满意、一般、不满意3档标准，在问卷的最后一项设置了献血者可针对一般和不满意项提出建设性意见和建议。

1、充分尊重被调查对象：我们设计的调查问卷充分考虑到了被调查者的自身感受和体验，调查内容设计到采血过程中的各个环节。这份调查问卷所涉及的问题都是从每个献血者在采血过程中都能直接接触到或十分关心的内容为调查项目，充分的体现了我们关心和尊重每名献血者在献血过程中的感受和，也便于我们在今后的工作中不断的完善自我。

2、计算满意率方法科学：我们在计算每个被调查者的满意率时均进行逐一的统计并以年为单位进行集中的计算全年的满意率。

3、调查对象情况：2009年1月到2009年12月共向献血者发出问卷1020份，献血者献血结束后由献血服务科，共回收1020份，回收率达100％。

4、访谈情况：我们对于某些满意率较低的项目或有意见、建议的献血者进行交流，分析原因。

二、调查结果

我们对2009年的满意度调查结果进行了统计(见表一)

三、满意度调查问卷的结果分析

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一、要清楚明白地知道财务分析报告阅读的对象(内部管理报告的阅读对象主要是公司管理者尤其是领导)及报告分析的范围

财务分析报告阅读对象不同，报告的写作应因人而异。比如，提供给财务部领导可以专业化一些，而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一些;同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析人员在写作时准确把握好财务分析报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。再如，报告分析的范围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以稍细、具体一些;而分析的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。

二、了解读者对信息的需求，充分领会领导所需要的信息是什么

记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我想真正获得的信息却太少。我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢?问题出在哪?我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。

三、财务分析报告写作前，一定要有一个清晰的框架和分析思路

财务分析报告的框架具体如下：报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。“报告目录”告诉阅读者本报告所分析的内容及所在页码：“重要提示”主要是针对本期财务分析报告在新增的内容或须加以重大关注的问题事先做出说明，旨在引起领导高度重视：“报告摘要”是对本期报告内容的高度浓缩，一定要言简意赅，点到为止。无论是“重要提示”，还是“报告摘要”，都应在其后标明具体分析所在页码，以便领导及时查阅相应分析内容。以上三部分非常必要，其目的是，让领导们在最短的时间内获得对财务分析报告的整体性认识以及本期报告中将告知的重大事项。“问题重点综述及相应的改进措施”一方面是对上期报告中问题执行情况的跟踪汇报，同时对本期报告“具体分析”部分中揭示出的重点问题进行集中阐述，旨在将零散的分析集中化，再一次给领导留下深刻印象。

“具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的分析思路。例如：某集团公司下设四个二级公司，且都为制造公司。财务分析报告的分析思路是：总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析;在每一部分里，按本月分析—本年累计分析展开;再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。

四、财务分析报告一定要与公司经营业务紧密结合，深刻领会财务数据背后的业务背景，切实揭示业务过程中存在的问题。

财务人员在做分析报告时，由于不了解业务，往往闭门造车，并由此陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。因此，有必要强调的一点是：各种财务数据并不仅仅地通常意义上数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还等。财务分析人员通过对业务的了解和明察，并具备对财务数据敏感性的职业判断，即可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。财务数据毕竟只是一个中介(是对各样业务的如实反映，或称之为对业务的映射)，因而财务数据为对象的分析报告就数据论数据，财务分析报告的重要质量特征“相关性”受挫，对决策的“有用性”自然就难以谈起。

五、财务分析报告的分析手法

(一)分析要遵循差异—原因分析—建议措施原则。因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，真正担负起“财务参谋”的重要角色。唯此，报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。

(二)对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。例如，某公司有36个驻外机构，为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率，我们以“人均差旅费”作为评价指标之一。在分析时，我们采用比较分析法(本月与上月比较)从增长额(绝对数)、增长率(相对数)两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构，我们分别对费用增长前十位(定义为集合a)及增长率前十位(定义为集合b)的驻外机构进行了排名，并定义集合c=a∩b，则集合c中驻外机构将是我们重点分析的对象之一，这就是“交集原则”。然而，交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构，为此“重要性原则”显得必不可少。在运用交集原则时，头脑中要有重要性原则的意识;在运用重要性原则时，同样少有了闪集思想。总而言之，财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”，在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。

(三)问题集中点法亦可称之为焦点映射法。这种分析手法主要基于以下想法：在各部分分析中，我们已从不同角度对经营过程中存在的问题进行了零散分析。这些问题点犹如一张映射表，左边是不同的分析角度，右边是存在问题的部门可费用项目。每一个分析角度可能映射一个部门或费用项目，也可能是多个部门或费用项目。由于具体到各部分中所分析出来的问题点还不系统，因而给领导留下的印象比较散乱，重点问题不突出;而领导通过月度分析报告，意在抓几个重点突出的问题就达到目地了。故而财务分析人员一方面在具体分析时，要有意识地知道本月可能存在的重点问题(在数据整理时具有对财务数据敏感性的财务分析人员能感觉到本月可能存在的重大异常情况)，另一方面要善于从前面零散的分析中筛选出一至两个焦点性问题。

六、财务分析报告在分析过程中应注意的其它问题

(一)对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航器”作用;

(二)财务人员在平时的工作当中，应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对地是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的竞争力甚至决定着公司的命运;

(三)勿轻意下结论。财务分析人员在报告中的所有结论性词语对报告阅读者的影响相当之大，如果财务人员在分析中草率地下结论，很可能形成误导。如目前在国内许多公司里核算还不规范，费用的实际发生期与报销期往往不一致，如果财务分析人员不了解核算的时滞差，则很容易得出错误的结论;

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[关键词]企业财务分析报告报表分析关注问题

一、财务分析报告的作用

财务分析报告是指财务部门及企业管理层对企业在一定时期的经营状况、经营的效率与效果、企业对外所欠债务及股东留存收益状况、企业面临的外部风险状况进行总体的评析所形成的规范的文字和报告。财务分析报告是财务管理人员通过对一定时期财务数据的整理和分析,将有代表性的分析结果进行概括与总结,它对企业的财务状况的敏感人群了解企业生产经营与财务状况,进行分析、研究、交易决策等都有重要意义。企业进行财务分析的主要作用是:

1.为企业改善与加强生产经营管理提供数据资料及决策依据。企业通过对财务状况的分析研究能够分析揭示出企业以往生产经营期存在的主要问题和缺陷,对企业未来盈利能力、运营效率和效果、支付及偿债能力等方面进行前瞻性的预测,为企业管理层进行决策提供了数据及信息依据。管理层可针对严谨缜密的财务分析报告中提出的问题,采取应对措施,改善经营管理,提高财务运行质量和经济效益。

2.是企业经营者向企业权力机构及上级主管部门进行汇报的书面材料。财务分析报告一方面总结了企业在一定时期内的生产经营业绩,阐述了本期或一个阶段内企业经营目标的实现程度或完成情况,另一方面,财务分析报告揭示了企业生产经营过程中存在的经营及财务问题,并提出了解决问题的措施及具体实施办法。

3.为企业外部或潜在的财务报告使用人(包括潜在投资者、债权人、政府有关部门)了解及评价企业经营成果与财务状况提供参考。

二、编制财务分析报告前应关注的重点

1.要充分了解财务报告及其分析报告的阅读对象及报告分析的范围。报告阅读对象不同,分析报告的关注重点及文字表述也应予以微调。在进行财务分析时,财务人员要以大量的基础财务资料为素材,借助计算机信息技术,以财务分析特有的方法为手段,分析研究基本的企业经营状况及其成果的变化过程。

2.了解阅读者对信息的需求,充分领阅读者所需要关注的重要信息。在撰写分析报告前,财务分析人员要尽可能地同各个层面的分析报告阅读者进行沟通,捕获他们“真正想了解的信息”。努力实现财务分析报告为企业经营和主营业务服务,这也是写好财务分析报告的前提。

3.在编写分析报告前,要有一个清晰的财务分析框架,财务分析中常用的是采用比率分析框架,财务报表是一个完整的报告体系,综合反映了公司的财务状况、经营成果和现金流量。它包括资产负债表、利润表、现金流量表及相关附表。其中,资产负债表汇总了公司在某一时点的资产、负债和所有者权益,利润表汇总了公司在某段时期的收入和费用。管理层为了评价公司的财务状况和经营成果,借助的最常用的工具就是财务比率。

财务比率一般有三种类型:第一种比率概括了公司某一时点的财务状况的某些方面,是两个“存量”项目的对比,通常也称为资产负债表比率;第二种比率概括了公司一段时期的经营成果的某些方面,将利润表的一个“流量”项目与另一个“流量”项目作比较,习惯上称为损益表比率;第三种比率反映了公司的综合经营成果,是将利润表中的某个“流量”项目与资产负债表中的某个“存量”项目加以比较,称为损益表与资产负债表比率。“存量”项目作为来自资产负债表的余额,不能准确地反映这个变量在一定时期的流量变化情况,因此采用资产负债表期初、期末余额的平均值作为某个损益表与资产负债表比率的分母,可使其更好地反映公司的整体情况。下面提及的保障比率、周转率和盈利能力比率均属于损益表与资产负债表比率,都需要采用“存量”项目的平均值。

4.财务分析报告是以企业的财务报告为基础的,所以应与公司经营业务紧密结合,深刻领会数据背后的业务背景及其形成的具体原因,从业务的角度分析财务数据形成的原因,切实揭示业务过程中存在的问题。如果财务人员在做分析报告时,由于不懂业务,往往闭门造车,就数据论数据,无法分析数据背后所表达出来的企业经营业务存在的问题。另外,需要重点强调的是:各种财务数据并不仅是通常数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都蕴含着相关业务的增减变化。财务分析人员只有通过对经济业务的了解和熟悉,并具备对财务数据敏感性的职业判断,才可进一步判断经济业务发生的合理性、合规性,由此得来的专业的分析报告也可能真正为业务部门提供有用的决策信息。

三、财务分析报告的写作方法

1.财务分析一般要遵循“查找差异―分析差异原因―对存在问题提出管理建议和措施”的步骤。因为企业进行财务分析目的不仅仅是为了揭示问题,而是要通过对存在问题的深入分析原因的基础上,针对存在的问题提出合理可行的解决方案,为领导决策提供合理的意见和建议。只有这样,财务分析报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。

2.对财务报告进行分析一般采用重点交集原则及重要性原则并存手法揭示企业财务及经营数据的异常情况。在进行财务分析时,针对具体问题的具体原因进行分析,对于重点数据交集的事项作为重点问题予以把握,对于重点问题要着重分析,要始终“抓重点问题、主要问题”,在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。

在对具体问题进行具体分析时,财务分析人员要有意识地罗列本期可能存在的重点问题(在数据整理时具有对财务数据敏感性的财务分析人员能感觉到期间内可能存在的重大异常情况),另外,进行财务分析过程中,财务人员要善于从零散的数据汇总中分析筛选出一至两个焦点性问题。

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一、战略管控型模式的理论基础

国有企业集团是指大型国有企业为了适应市场经营环境和内部组织的变化，根据国资委的部署，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带，与众多具有相对独立性的企事业法人共同组成的多层次经济联合体。集团管控模式是指集团总部对下属企业或部门实施的管理控制和资源协调分配采用的方式，由于组织规模、发展战略、业务特点和领导风格的影响，主要分为战略管控型、财务管控型和操作管控型三种模式。战略管控型模式是指集团根据外部环境和现有资源能力，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心管理层，核准下属公司经营计划或预算，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。下属公司根据自身特点，制定公司的战略规划，掌控公司经营活动的节奏。使用战略管控型模式的企业集团，集团总部规模一般不大，下属企业经营活动相关性比较高。随着国企改革的深入，做强做优的要求促使国有企业集团逐渐从与主业不相关的行业退出，强调经营范围的相关性，集中资源或并购重组做大做强主业。同时，混合所有制改革和员工持股机制的引入，民企优势、员工积极性和创造性的发挥需要国有企业集团分权，所以战略管控型模式成为国有企业集团管控的首选模式。

二、战略管控型模式下财务分析框架构建

由于下属企业财务报告是企业集团获取频率最高和最及时的资料，财务分析为企业集团控制下属企业提供重要的决策依据。在战略管控型模式下，集团总部的管控关注点放在对战略、计划、预算、资产等多个方面，对下属企业经营活动的关键环节进行重点控制，所以财务分析框架侧重于战略分析、财务分析和前景分析三个部分，并且对于三个部分分析在报告频率上也有所侧重。

三、战略管控型模式下财务分析报告框架构建

财务分析报告是财务分析体系的核心，出发点和落脚点定位在为国有资产保值增值和股东价值的最大化目标服务。在战略管控型模式下，财务分析报告重点关注战略目标的实现，尤其是经营业绩的实现。因此，笔者以F国有企业集团（简称F集团）为例来讨论如何设计财务分析报告框架（如表2），以满足国资委和集团决策者的根本需求。F集团是具有独立法人资格的国有独资（集团）有限责任公司，所属全资、控股和参股各级企业85家，业务范围涵盖计算机通信和其他电子设备制造业、软件和信息技术服务业、仪器仪表制造业等多个方面，战略定位于做大做强电子信息产业，通过选派董事和产权代表、核准预算、重大投资备案、签订年度经营业绩责任书、报送财务报告等方式控制子公司，其中财务分析报告是控制子公司经营活动的决策依据之一。

四、结语

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实际上，这种困惑存在于大多数企业。虽然牛鞭效应、供应链联盟、协同供应链等术语已渐渐成为CFO的口头禅，但真正要将其运用于企业却并非易事，尤其是在全业务过程的成本监控方面，CFO们遭遇着来自各个方面的挑战和压力。

全供应链过程管理

全供应链过程，是指把产品或服务从供货方交付给需求方的完整过程。全供应链管理因素包括成本结构、订货到货时间与质量、员工效率升级、客户服务水平等。这些因素决定着一个企业的供应链管理水平，也是相关企业财务管理的核心工作之一。

全供应链管理，尤其是供应链全程的成本费用管理，可以带给公司许多好处：首先，这一管理思想对财务的三大报表的主要项目均有显著影响；其次，提高资金周转率，使得物流、资金流和信息流有效合一；再次，可以促进业务流程的协作和整合。

在我们所关注的案例中，某企业采购成本占到运营成本的85.89%，人员工资仅占6.9%。实施全供应链管理并从供应链角度实施全业务过程的成本监控后，2011年该企业节约成本1700万，相当于2.8亿元合同产生的营业利润（见图1）！

要建立这种效率型的供应链，就应注意以下要点：

首先，应不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从中寻求利益平衡点，逐建降低整条供应链上的成本；

其次，通过缩短提前期与增加供应链的柔性，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客需要的个性化产品；

再次，通过为不同产品生产尽可能多的通用件来增强部分产品模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。

最后，应加强对供应链管理的整体观念。供应链的整体绩效取决于各个供应商节点的绩效，各个部门分属不同的单元，都有各自的目标与任务，有些目标和供应链的整体目标是不相关的，因此要避免这种各行其道的“本位主义”。

全供应链总成本设计

全供应链总成本设计方案，能够帮助企业监控整个业务过程中的成本状况。

全供应链总成本分为两大类：显性成本和隐性成本。显性成本是露出水面的“冰山一角”，包括运输费、仓储费、配送费、搬运费、投标费、采购成本、交付成本、维护成本等；隐性成本是水面下的“冰山”，包括资金成本、库存风险成本、原料积压、跌价损失、设施投入、设备陈旧、人员培训等，这类成本是最容易被企业忽视的，所以，我们的方案设计有很多可以围绕这部分来做。

按照所占比例将上述成本分成A、B、C三类，其中，A类是成本费用占比高、企业控制上有重大盲点和问题的；B类是成本费用占比居中、控制上有一些盲点和问题的；C类是占比不高、可以暂时忽略的（见图2）。

分类之后，CFO可以在这些类项中拉一条线：从供应商到客户都涉及哪些环节；每个环节的成本费用是多少、控制的节点是什么、业务和供应链分别扮演的角色是什么、改善的空间和策略是什么、对应的流程是什么；然后匹配到不同的事业群，列明具体规则是什么、重要关注点在哪里，等等。

方案设计重点

全供应链总成本设计方案始终围绕着以下四个纬度来考虑的：成本结构（权重最大）、订货到货时间与质量、员工效率的升级、客户服务水平。

在设计整个企业或者某个项目的全供应链管理方案时，CFO需要考虑实施方案可能遇到的困难，以及需要的资源保障，因为财务的角色和作用就是支持企业的价值创造。

例如，制定投标管理方案、成本变更管理方案、采购管理方案等，都需要CEO和CFO说服事业部总经理，获得他们的支持，为了加大执行效率，还要跟绩效挂钩；方案的挑战主要来自于业务人员的不配合。

提前介入采购方案则需要增加售前采购人员，实行奖惩机制和定期轮岗；其挑战来自于采购人员的专业能力和工作量能力，售前采购人员可能被打击报复，或者干脆被“同化”。

再如交付成本方案，需要按方案成立相应的项目组，实施结果与项目组成员绩效考核挂钩；这一方案的挑战主要是其跨多个部门，沟通协调难度较大。

全供应链总成本设计方案最重要的意义在于：

1. 从总供应链成本最优出发，进行整体的规划和运作，对公司的财务业绩产生很大的贡献。在设计全供应链管理方案时，CFO应考虑方案可以直接给公司财务的三大报表带来哪些贡献，比如，对损益表的贡献程度、对现金流量表的贡献程度等，同时还应考虑方案执行达到30%、50%、70%、90%的效果时可分别带给公司的财务贡献。

2. 为顾客创造价值。

3. 使信息流转更通畅。

4. 促进业务流程的协作和整合。

在全供应链管理中，还应注意供应链信息的优化管理。

首先，要关注数据准备和数据挖掘，从已准备好的数据中集中提取隐藏其间的知识模式，根据要求来确定需要何种类型的知识数据，选择合适的知识算法，从数据中表达出原因。

其次，要关注数据解释与评估。为获取更为有效的信息，要反复提取数据进行模型测算，对这些模型测算进行评估，确定哪些是有效模型。在评估中，要根据多年的经验及相关的直接数据来检验其准确性，以确保最终数据信息的稳定性和可行性，通过数据库抽取出关联数据，制作出各种报表。

分业务的供应链流程设计

我们提供了一些方案的思路模板，供企业及CFO参考：

首先是投标费管理方案。

改善方向：投标费。

改善方法：加强投标管理和丢标管理。

其中，从投标管理来看，中标率≥30%去投标（包括项目信息、客户关系、产品机会、公司资源等）；中等项目解决方案要提前报备，要有投标评审纪要；大型开发项目要有预算评审纪要。

丢标管理，则要从价格、配置、案例、表述不满、服务承诺等方面进行分析，月度按销售或部门进行排名，并将排名结果与绩效考核挂钩。

行动方案：在核心部门试行，并由财务部门提供月度分析报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至整个企业。

监控报告：包括《中标分析报告》、《丢标分析报告》等，以月为单位汇总分析。

奖惩：违规投标要有惩罚，并与年终评优挂钩。

其次是采购成本管理方案。

改善方向：采购成本变动、交付成本变动要与承诺利润挂钩。

改善方法：加强订单评审单据核查，增加销售信用管理。

各个部门订单利润要锁定，要与指定供货、第三方费用挂钩；提前采购转订单、销售毛利承诺兑现要与销售及事业部领导的信用挂钩；中型解决方案项目或大型开发项目在合同评审时要检查其投标及预算评审纪要。

行动方案：选择一个运行环境较成熟的中型解决方案项目和一个大型开发项目试行，项目管理部门要提供异常项目分析报告及销售信用积分报告，根据分析结果提出改进路径，最终推广至所有项目。

监控报告：包括《异常项目分析报告》，《销售信用积分报告》等，以月为单位汇总分析。

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一、禄步绩效考核工作的现状

2018年禄步总共投产7条窑，绩效考核人员5人，薪酬考核人员4人，全部投产时人数达2100人左右。辖2个生产部，主要以生产抛光砖为主。生产及其辅助部门17个。我部主要考核对像为生产部的渗花和微粉总共11个车间、部门。禄步工业园自XX年筹建投入生产以来，全体人力资源计量劳资部工作人员团结一心,开拓进取,真抓实干,务实工作。在绩效考核方面都得到了很好的改进、能源考核、成本考核也有了质的飞跃。整体队伍和部门形象得到了提升。2018年工作，整体运转顺利，数据收集进一步完善，数据分析、处理水平进一步提高。在日常工作中积极探索“一线数据”，“一线沟通”的模式。根据领导、车间、部门的数据要求，整合资源，提供个性化的数据服务水平。提高数据服务的水平。

二、绩效考核工作中存在的问题及原因

（一）宏观需求不到位

一是车间数据需求不明确。禄步工业园的数据考核模式是在原有其它分厂数据考核模式中直接嫁接过来的，主要任务就是产质量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以报表的形式直接报送，大多数情况下各车间主责也无任何反馈信息。在与车间相关领导的沟通中，他们也不能准确描述相关的数据需求。计量员、跟进员也不能根据他们的“大描述，大要求”有针对性的开展工作。

二是缺乏统筹协调，工作太被动。在日常中作中，尽管会根据数据的内在规律、完善数据的收集、整理、存档。大多数时候会存在例如，生产部门领导突然需要某些月份数据、或某些还没有进行考核的数据进行数据对比。对数据提出新的要求，时间紧迫，准备不够充分。对于要求往往要调用其它分厂的数据资源，而每个分厂的实际情况不一，对数据的报送也要请示相关领导，再之缺乏统筹协调，时间耗用较长。

三是服务满意度不高。禄步工业园数据服务工作尽管在不断完善，也在不断改进服务质量和水平，但受到诸多因素制约，例如对相关数据异常的真正内因缺乏专业的知识指导，在解释数据异常原因时引起歧义。对能物耗分析中所引用计量报表数据及考核计酬数据存在差异的解释不能统一口径等方面受到部分车间的质疑。

（二）工作中的不完善

一是有“名”无“实”，整体形象不突出。禄步人力资源部计量员与统计员分开办公，计量员、跟进员对众多薪酬疑问无法直接答复。

二是有“心”无“力”。对有些车间异常数据的规律性分析，对异常数据的指导性分析，和对异常数据的内因分析及对生产的实质性影响分析缺乏较专业的数理分析知识

三是有“繁锁”无“简化”。在日常工作中，计量员、跟进员、统计员都会先相关部门报送简报。出现简报不简，内容不统一，口径不一致。缺少深度分析。不能更好的整合现有资源，形成有深度的有较好指导性的分析报告。

三、对策及建议

（一）抓住关键点，整体提升部门形象

1.强化服务意识。人力资源部内部加强交流与合作，优化流程，积极响应人力资源部提出来人人都是岗位专家，人人都是岗位能手的号召。对员工的疑问，来一个，解决一个。了解相邻岗位、或本部门其它岗位的基本知识和技能。对员工的不涉及机密的疑问能当场答疑。提高整体服务水平和形象。

2.理顺数据收集和流转程序。绩效考核一切以数据为基础，一切用数据说话，充分认识数据的重要性，深入生产一线，拿准一线数据，作好数据的监督和检察。积极与生产部门基层管理人员沟通，了解生产部门数据需求，提出数据收集的方法和方案。

3.加强统筹协调。定期或不定期与生产部门沟通，了解近期计划和成本节降方向。与生产文秘沟通好，对生产部的异常动向及时掌握。做好数据收集的前期准备。对一些较急的数据，加强与其它分厂有经验的人员的沟通和合作。并及时向领导反映相关情况，必要时请求协助。

（二）解决根本点，建立合作与整体提升的良好氛围

1.细化车间部门数据需求。根据车间、部门的“大描述、大范围”建议生产车间明确考核目标、方向、措施，有针对性的解决车间数据的数据需求，推出个性化的服务。

2.制定相应的绩效考核规划。根据园区现状和发展规划，制定出与之相适应的绩效考核规划方案，并逐步付诸实施并不断完善。

3．简化程序，形成有指导性的分析报告。对于园区内存在的数据异常，提高反应的效率和速度，并加强后期数据的跟踪检察。整合资源，深入分析异常的原因，形成有指导性的分析报告。

4．建立健全相关配套机制。

（1）建立自我学习提升的考核机制。定期组织部门人员加强数理知识、分析方法、深度分析的课程的学习和培训。

（2）量化考核。充分听取各部门对我部人员的意见和建议，备案处理。对于提出来的意见和建议，在最短的时间内解决或给予答复。

（3）创新激励与资源共享。鼓励根据生产情况，合理改进数据收集流程、方法，提出新的数据处理、分析方法。不断完善报表报送体系。利用现有erp平台结合公司推行大型用友erp平台的机会，整合资源，实现最大限度的数据便利化，和数据资源共享。减少数据处理时间，提升效率。

（三）选准切入点，逐步形成大家都满意的良好局面

1.开展一次调察。建议根据前些年的数据、报表及其基础，拟定几个题目，全面的了解需求、存在的问题。

2.组织一次讨论。根据收集的信息，组织内部人员展开一次讨论，结合工作的实际情况，理顺思路，调整工作方式和方法。提升整体服务效率和水平。

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“今天的营销者需要不断提高营销费用的回报率，”Adobe副总裁Bill Ingram说。全新的先进分析功能包括：

预测分析（异常检测）。通过强大的异常检测功能自动检测到基于正常历史趋势以外的数据点，全新的预测功能可以使营销者和数据分析师迅速发现关键问题。随着跨渠道数据量的不断增加，分析师和数据科学家可能发现不了这些问题。而Adobe Marketing Cloud界面和全新Adobe Analytics iOS应用的异常检测功能可提供移动设备报告。这一功能还可以通过开放的应用程序编程接口（API）融入到定制化的营销报告中。

先进的实时报告。此次Adobe Analytics新的先进的实时报告功能使营销者、编辑和商业用户能够更好地实时了解内容消费、营销成效以及在线转化率。营销者可以实时监测精细数据，通常每五秒钟刷新一次。

数据可视化升级。营销者现在可以通过过滤实时数据流，来筛选关键指标，直观描绘问题，例如零售商 “每日特惠”是否奏效，每天什么时候完成了订单等。除此之外，可视化的实时报告可以在新闻编辑室或营销部门“战情监控室”的大屏幕电视和大型电脑显示器之间实现切换。

移动分析。Adobe每季度通过移动网络和应用程序监测4，000亿美元的交易。全新的移动应用程序软件开发工具包（SDK）允许对Adobe Analytics移动应用程序中收集的数据进行完全访问和分析。同时新增了GPS移动定位功能，使营销者能够在顾客访问移动应用程序时根据其位置提供特定的服务内容。

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一、项目实施方案概述

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

二、项目实施方案介绍

（一）项目启动阶段

此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。

此阶段主任务：

公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。

公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。

商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。

用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。

1、成立项目组

部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》。

2、前期调研

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功。

3、编制《项目总体计划》

《项目总体计划》是一个文件或文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：

项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；

沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。未解决事宜和未定的决策。

4、启动会

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。

会程安排如下：

共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责；双方签署《项目实施协议》。

项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：

项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；

项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；

项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；

阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。

（二）需求调研确认阶段

此阶段的主要工作是软件公司的项目实施人员向用户调查用户对系统的需求，包括管理流程调研、功能需求调研、报表要求调研、查询需求调研等，实施人员调研完成后，会编写《需求调研分析手册》，并交付用户进行确认，待用户对《需求调研分析手册》上所提到的需求确认完毕后，项目实施人员将以此为依据进行软件功能的实现。如果用户又提出新的需求，实施人员将分析需求的难度及对整个系统的影响程度来确定是否给予实现。需求调研阶段具体包括如下内容：

1、进行需求调研准备

2、编制《需求调研计划》

3、内部评审是否通过《需求调研计划》，项目组、部门经理、商务等人员根据合同要求和项目实际情况对《需求调研计划》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后的时间内签署，如评审不通过则重新修改。

4、用户是否签署《需求调研计划》，如用户签署《需求调研计划》，则作为以后需求调研工作的指南。否则重新修改。

5、《需求调研计划》是否有变更，如果计划存在变更，则执行变更控制流程，否则按计划进行后续工作。

6、编写及发出《需求调研通知》，项目组编写《需求调研通知》，确定进行需求调研的相关事宜，发给用户，为顺利完成需求调研工作做准备

7、需求调研，项目组以《需求调研手册》为依据，从业务流程、单据使用、打印格式、报表查询几个方面展开深入和全面的调研，并搜集用户的个性化需求。

8、需求调研分析根据调研的结果，项目组和公司其他技术部门将进一步进行分析，确定合理、可行的需求，将分析结果形成《需求分析报告》草稿。

9、内部评审是否通过《需求分析报告》。项目组、部门经理、公司其他技术部门的人员对《需求分析报告》草稿进行评审，如评审通过，则在稍后由用户签署，如评审不通过则重新修改，直至内部评审通过。

10、编写及发出《需求分析报告确认通知》。项目组编写《需求分析报告确认通知》，发给用户，确定进行需求确认的相关事宜，告之相关部门及人员安排好工作，准时参与需求确认工作，为顺利完成需求确认工作做准备。

11、用户是否确认《需求分析报告》。如果用户确认，并签署了《需求分析报告》，则需求调研阶段工作结束，进行后续的软件功能实现的工作；如没有确认，则进一步进行调研、分析，直至用户最终确认并签署《需求分析报告》。双方签署了《需求分析报告》，需求调研工作结束之后，如果用户提出新的需求或是变更已有的需求，则执行需求新增及变更流程。

（三）软件功能实现确认阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员根据需求调研阶段确认的《需求调研分析手册》中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将定制好软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用于要求。

（四）数据标准化初装阶段

此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。

（五）系统培训阶段

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。

此阶段的培训工作中将用户参加产品培训的人员划分为三个层次：决策层、技术层、操作层，对不同层次的用户参加产品培训人员的培训内容分别是：

决策层：领导在实施中的作用与重要性、决策查询。

维护层：系统维护知识、操作方法。

操作层：操作方法。

具体的培训工作流程为：

1、调研培训信息：在培训开始前3天由用户实施负责人，将参加培训的部门和人员情况填入《受训部门汇总表》、《受训人员情况一览表》。

2、编制培训计划：结合调研结果，与用户实施负责人商议具体培训内容、时间，场地，人员等。项目组编制《培训计划》。

3、签署培训计划：用户签署《培训计划》，进一步确认培训安排。

4、发培训通知：培训开始前2天，按照签署的《培训计划》，将培训内容、时间，场地，人员等信息通知用户实施负责人。

5、搭建培训环境：公司项目组在培训开始前，将培训环境搭建及检查妥当，将培训提纲及培训手册准备好。

6、组织培训：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织相关人员参加培训，按培训制度严格考核。由用户将考勤情况填入《培训人员签到表》。

7、培训考核：公司项目组培训负责人与用户实施负责人组织受训人员参加上机及理论考试。

8、培训总结：公司项目组培训负责人与用户实施负责人一起将出勤情况及考核情况做出总结，填入《培训及考核统计表》，及时向相关负责人

汇报。

（六）系统安装测试及试运行阶段

此阶段的主要工作是在用户真实环境下，对用户网络及硬件设备进行测试，对软件系统进行容量、性能压力等测试测试及试运行的目的在于确保系统各项功能均能正常使用，并且符合用户签署的《需求分析报告》中描述的需求，同时把尽可能多的潜在问题在正式运行之前发现并改正；同时目的还在于在正式运行前用户的有关人员能进一步提高操作水平，掌握操作规范。此阶段的主要工作内容为：

1、 编制计划：与用户实施负责人商议具体测试及试运行时间，地点，人员等安排，项目组编制《测试及试运行计划》。

2、签署计划：用户签署《测试及试运行计划》，进一步确认测试及试运行安排。

3、发测试及试运行通知：在测试及试运行开始前2天，按照签署的《测试及试运行计划》，将时间，地点，人员等信息通知用户实施负责人。

4、搭建环境及数据准备：在试运行开始前搭建好软件环境、硬件环境、网络环境、调通线路；检查软件、硬件、网络、线路等各个环节是否有问题；

5、组织测试及试运行：用户相关各级领导给予全面配合，组织相关人员进行测试及试运行。

6、测试及试运行总结：测试及试运行完成，总结试运行中设备、软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。

公司项目组负责担当指挥，检查用户人员组织情况并给予指导，跟踪检查如下情况：

跟踪单据流转状况。

跟踪新资料登录环节。

观察业务流程执行状况。

观察操作人员操作表现。

观察系统运行速度及异常表现。

观察关键数据的正确性。

及时纠正错误操作、对于新发生的问题及时与相关人员沟通，确定解决办法。

（七）总体验收阶段。

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在测试及试运行结束后，对系统进行总体验收。

需要验收的可交付成果：

主要项目阶段

阶段组成

主要里程碑

可交付成果