费用分析报告范文
时间：2023-03-31 11:13:54
导语：如何才能写好一篇费用分析报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
厦门路桥股份有限公司，于1999年2月3日向社会公开发行人民币普通股9500万股（A股），并于1999年4月29日在深圳证券交易所挂牌交易。经中国证监会批准和公司2004年7月29日第一次临时股东大会审议通过，公司与厦门港务集团有限公司（以下简称港务集团）于2004年8月1日进行了重大资产置换。资产置换后，公司于2004年11月22日变更为厦门港务发展股份有限公司。
公司属于城市基础设施建设和经营管理行业。以城市公（道）路、桥梁、隧道、港口、码头等大型基础设施项目的投资、建设和经营管理为主业。在厦门市交通基础设施行业中，具有垄断地位并有良好的社会形象。公司拥有两条交通要道――厦门大桥和海沧大桥。厦门大桥始建于1987年10月1日，1991年4月主体工程竣工，同年5月试通车，总投资1.56亿元人民币。海沧大桥工程于1996年12月18日破土动工，主体工程于1997年6月份正式开工建设，全桥于1999年12月30日顺利通车。
二、案例起源
由上表可知，从1996年到1998年，公司营业利润润逐年高速增长，平均增长率高达34.1%。1999年甚至达到75.0%。可是到了2000年公司这一比率却是-55.6%。正如我们所知，桥梁这类公共设施主要是前期建设投入大。建成通车后只需要支出维护等费用，并且过桥收费收入是逐年增长的。2000年海沧大桥投入运行，按照常理公司营业利润增长率只可能高于前些年份，又怎么会出现负值呢？
三、案例分析
2000年营业利润的大幅下降，我们的第一反应便是2000年公司营业收入是否出现问题。但事实是该年海沧大桥正式投入运营，企业的主营收入有230，175，574元之多，比上年增加了93，197，125元，增幅达68%，按常理企业利润应该只增不减。于是我们的第二反应是当年公司的营业成本控制是否出现问题，确实2000年营业成本高达85，744，129元，比上年增加71，723，141元，涨幅为511.5%，主要因为增加了海沧大桥的管理成本、维护成本和折旧费用。但是主营收入增加额比主营成本增加额要大。所以2000年的主营业务利润还是比上年高了18，991，591元。
我们可以计算一下主营业务利润率，发现2000年为0.581，而1999年为0.838，两者之间的差距并没有两年的营业利润率77%和20%之间的差额那么大。因此我们可以推论两年的差异与其主营业务关系不大。于是我们将目光投到各种期间费用上。这时我们发现一个很明显的差别，即财务费用。
正如2000年年报解释，净利润比1999年减少14855万元，减少幅度为82.56%，主要原因是补贴收入减少9026万元和财务费用上升约8，000万元。1999年公司财务费用为-8.301，596元，为财务净收入，而2000年为72，337，066元，占到2000年主营业务利润的54%左右，两者差异达80，638，662元。
那为什么两年的财务费用不仅由负转正，而且差那么多？第一个假设就是公司两年的有息负债情况差别特别大。查看资产负债表后，我们发现企业两年短期借款均为0，而长期借款2000年仅比1999年多6，164万元，折合成利息不可能有8，000万元之多。从现金流量表上看，1999年取得借款收到的现金708，064，433元，而2000年借款所收到的现金为91，537，996.15，新收到借款的利息费用也远没有8，000万元。
真正的原因在于海沧大桥。据公司年报附注，厦门路桥股份有限公司对在建工程的核算方法如下：“本公司在建工程以实际成本计价，并于实际交付使用时转作固定资产。与在建工程有关的利息支出在交付使用前予以资本化，计入在建工程成本。”2000年1月3日，海沧大桥正式投入使用。那么在1997-1999年，与海沧大桥建设相关筹措的资金的利息支出均资本化，对利润无影响。而2000年的利息支出需计入到当年的财务费用冲减利润。再来看公司为海沧大桥所筹措的资金量。海沧大桥总投资为2，874，000，000元，其中需付息的资金来源如下：
A、日本输出入银行贷款13，000万美元，折合人民币107，900万元，利率为浮动利率，即6个月的LIBOR加0，25%和转贷手续费0，6%，期限15年：则2000年需支付利息大约为107。900*（0，25%+0，6%+4，50%）=5773万元。
B、国家开发银行贷款30，000万元，年利率为12，42%，期限12年，根据附注，公司2000年度支付的国家开发银行贷款利息支出20，639，250.00元，由厦门市财政局承担，不计入本公司的财务费用。
c、交通部交计发[1998]489号文落实财政预算内专项资金3，250万元及银行贷款计划安排3，300万元，共6，550万元；中国银行厦门市分行承诺贷款7，000万元，该项目2000年利息大约为10300*8%=824万元
加总起来可以发现2000年因为海沧大桥而产生的利息支出大约为6600万元，再加上其它一些因素的影响，2000年7234万的财务费用的来源就很明了了。
如果我们剔除财务费用的影响计算两年的息税前利润，可知1999年EBIT为97，192，699元，占主营收入的71%，而2000年EBIT为119，188，665，占主营收入的52%，在绝对数上2000年更高一些，在相对数上2000年虽然小些，但差距没有57%那么大。
四、案例总结
以上分析便解释了厦门路桥股份有限公司在1999年和2000年如此巨大的营业利润差别，不是因为经营方面的重大差错等，关键在于利息费用是资本化还是费用化。2000年利息支出费用化导致财务费用上升了8，000万元，是营业利润下降额的1.375倍。财务费用是导致2000年营业利润55.6%降幅的最大原因。
五、案例延伸
我们注意到1999年2月3日公司发行了95，000，000股股票，每股发行价格5.53元，发行市盈率为18.5倍，共募集资金50，717万元。这让我们立即联想到了1999年高达77%的营业利润率，发现公司在1999年发行股票真心高明。
《证券法》对首次公开对外发行股票有一系列严格的规定，尤其是最近三个会计年度的财务情况。
我们可以发现这三年公司利润居高不下且节节高升。这无疑给投资者一个明显的信号：厦门路桥的盈利能力很强，而且有逐年递增趋势，其股票潜力无穷。事实上18.5倍的市盈率也证实了投资者相信了这一高利润。但根据上面的分析，我们发现在海沧大桥投建期间如此高的利润很大程度上是因为将财务费用资本化。一旦工程完工，巨大的财务费用将大大拉低企业利润。
如上表所示，之后的年份再也没有出现如海沧大桥建设期间如此高的利润率，而且有递减的趋势。这有力地说明了1999年的实际利润远没有报表数据显示的那么高，而厦门路桥借由此机会发行高价股票，不得不说有忽悠大众之嫌。
六、同类案例
在对和厦门路桥一样属于建设公司的海南高速公路股份有限公司的报表研究中，我们注意到其2001年与后续几个年度的营业利润存在很大差异。研究后发现财务费用在这一差异中起到了极大的影响。
从上表可看出，相比2001年，海南高速在2002年主营业务利润有下降，但没有营业利润下降的幅度大。而2003年相对2002年，营业利润由正转负，下跌幅度大大超过主营业务利润下降幅度。
比较发现财务费用在其中发挥了巨大作用。公司负责东线琼海至万宁段右幅路面大修，2001年2月开工，总投资约1-4亿元，2001年12月竣工。针对这个项目的借款利息在2001年是进行资本化，不影响利润，而在后续年度需计入财务费用。所以2002年财务费用从负转正，增加了900万元。而2003年财务费用增加了2000多万元，除去报告中阐述的该年银行借款增加外，还有一个原因便是海南东线高速公路扩建工程，于1997年初开工，2002年12月通过国家验收。共完成投资20.14亿元。针对该项目的借款利息在2003年才开始计入财务费用，从而拉低利润。
七、案例启示
对厦门路桥和海南高速案例财务费用的研究，我们得到一个启示：对于建设行业的公司，在观察其盈利能力的时候一定要考虑财务费用的影响。除了要看是不是因为利息费用资本化或是费用化导致利润不能反映企业真实业绩，还要注意看企业是不是利用资本化或费用化这种模糊的临界点来虚增或虚减某期利润。谨防被受财务费用调控的利润迷住了眼！
八、参考资料
厦门路桥股份有限公司1999、2000、2001……2011年年度报表
篇2
5月底的最后几天，是各大区经理的月度工作汇报时间。力乐啤酒公司的销售总监朱骏一边按下电话，一边气恼地说：“费用，费用，就知道要费用，就知道诉苦……”话音未落，铃声又起，这次是中南大区经理赵刚打来的：“朱总，本月我们区域按公司的要求，把夏季销售政策一一落实下去。公司经予销售商的旺季进货政策奖励政策，我们也一一传达至每一位经销商处，不过，离公司要求的出货量还有一截差距。主要原因是这样的，我们的对手抢在了我们前面，以同样的政策把货给经销商压了不少……我们做了不少工作，可是，经销商要求，如果多进货，就必须再给一些比对手优厚的搭赠政策……可是，按照预算做计划，本月的费用已全部用完……湖北是我们公司的重要市场，怎么办？能不能再给我们一些额外的费用支持？……”
放下电话，朱骏的脑子乱哄哄的。为了做好今年的旺季销售，朱骏要求每个大区经理在月末都要认真做月度分析报告，力求达到了解和分析市场情况，进而检验各区域的销售、费用、投入及产出等。考虑到旺季的工作量，不要求一定以书面形式提交，可以电话汇报。实施两个月来，朱骏不但没能从这些大区经理的月度汇报中了解到各区的销售情况，达到管理的目的，却反倒成了“财政厅”、“问题处理中心”，要钱的不断，诉苦的不断。
旺季在即，下一步该怎么办？ 朱骏是为钱苦恼吗
大区经理每月向公司领导汇报当月的销售情况，并对市场进行分析，这是每个大区经理每月的必修课。
当然，每个公司的汇报方法可能不同，但是，绝大多数公司可能采用的是情况汇报，而较少情况分析。也就是说，只是来到领导的办公室或是通过电话，将情况全盘托给领导，然后加上一句：市场情况非常严峻，不得不加大投入，否则……在这种情况下，没有详尽的分析，往往让领导做出的决策并不能真正达到想解决的目标；同时由于没有针对性，也使投入极大浪费。所以，在掌握一定的情况下，对市场进行分析，是一个大区经理不断提高自己的一个过程，也是公司整体营销能力提升的必由之路。 既然已经提前要求了大区经理做月度分析报告，他们又是各自市场的管理者，对市场肯定很熟悉，那么，为什么向朱骏汇报之后，朱骏却不以为“乐”，反倒苦恼呢？朱骏之所以苦恼，力乐公司的大区经理月度报告在现实中之所以还存在很多其他问题，是因为：
1.每个大区经理的汇报程序都不一样，造成经常的避重就轻，该说的问题没说，不应该说的问题却在浪费时间；太多情况下只报喜不报忧。
2.很多问题根本就没有跟踪，上个月执行过后，“干打雷不下雨”的浪费大量资源的营销方案，领导根本就不了解效果。造成资源浪费的恶性循环。
3.没有分析，只有事实呈现给领导（或者有时事实都是虚构的），让领导来拍板，这样造成领导在短时间内经常不了解情况下做出错误决策，从而严重影响工作。
4.只重在前线打仗，不重内部提升，这样造成内外脱节，内部严重腐化和无能，在外部市场上也就越来越没有战斗力。
5.计划是内定的，是不能分析的，这是很多企业的缺陷。而在计划实施之前，根本没有机会来探讨其可行性；
6.月度报告没有分析，全是在走过场。只将其当作任务，而不是一项重要的工作。 “灌下四药”解除苦恼
朱骏的这种苦恼不仅仅是他一人遇到的。要让大区经理的月度分析报告发挥应有的作用，首先，要坚决杜绝“月度分析报告”沦为“月度问题报告”、“要钱的门路”等。其次，还要以具体的内容要求来让大区经理知道月度分析报告到底该分析什么、报告什么，即必须包含哪些内容，以此让他们不再“跑题”，指东道西。这里介绍一种形式。
月度分析报告可以在讲台上做演示，以图获得公司管理层的认可，并且当中提出的建设性意见能让领导参与讨论，并能得出即时的答复，这样不失为一种非常好的沟通方式。
那么，怎么样才能在一两个小时内将这种分析报告达到预想的目的呢？看来，月度分析报告也是非常重要的一份演讲素材。站在台上将月度情况先作陈述，这种一月内的营销事实的陈述应该都会更短。以这样的汇报形式，将不得不让大区经理做大量的分析工作。
很多企业的月度报告都是直面问题，却对上个月的问题跟踪等缺乏认识；还有的企业只讲销量，不讲利润，没有经营意识；这都是月度分析报告不应该忽略而重点讨论的。一份月度分析报告（而不是情况汇报报告）最好应该包括这4大部分：1.上月情况跟踪回顾；2.本月情况分析（包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析）；3.内部管理回顾4.下月计划。
一、上月情况跟踪回顾
这是某企业一大区经理陈泽做的月度分析报告：“这是上个月执行开盖有奖以来，销量的变动情况。从图中可以看出，我们的产品销量增长了30%，超过了预期。而竞争对手的销售受到一定影响，据业务员调查的信息，对手的销量严重下降，虽然在我们推出活动10天后，对手也推出类似活动，但效果明显不如我们。总体来讲，在我的这个区域内，严重阻止了对手今年来势凶猛的势头，至于本月是否还要继续，在后半部分我们共同制定了一个方案，请领导审定……”
大区经理可通过上月的各项分析及建议，在市场上实施后，进行情况跟踪回顾。这样领导不但知道各个区域的执行力及执行效果怎么样，也能得出决策的正确与否，便于提高。
这种上月情况跟踪回顾的主要内容应该是，上月的月度分析报告中提出的问题的解决结果。尽量以对比的形式来呈现，成功的，要找到成功的经验所在；没取得实效的，还要在这次会议上重点研讨新的思路、新的办法。
国内企业不缺乏发现问题的能力，但经常缺乏将问题一追到底的决心，到最后，问题仍是问题。一个问题说了几十遍仍未能解决的企业大有存在，这除了一线员工的执行力不强之外，与整个企业都没有解决问题的毅力，每次销售会议的论题太多且杂而未能取得可执行性的具体办法都有很大关系！
国内企业很怕谈问题，而外企的营销会议却只谈问题，不谈成绩。这是内企与外企存在很区域别的地方。所以，这种会议要达成实效，还是建议各企业将这一项重要内容加进来！
实务：上月情况跟踪回顾一般包括以下内容及方法：
1.销量、产品覆盖率和市场占有率的变化及分析的原因——图表法。
2.特殊考核项目情况跟踪，如生动化、新品上市铺货、促销政策跟踪等——专项跟踪监督表格和其他管理工具法。
3.上月度分析报告中的各关键项目跟踪——对比法。
二、销售分析
陈泽：“我们来看看这个对比分析图，对手虽然上个月只是在我们推出促销10天后才推出类似政策，但不可忽略的是，他们正准备在这个月上一个新产品，这个新产品以低价入市，在渠道上做促销，不针对消费者，目的是为了两支产品形成产品组合，共同抵御我们的促销。这样的话，如果对手将两个产品捆绑起来进行铺货，将攻到我们的终端软肋，所以，我们能不能在对手入市之前，抓紧时间，集中力量，在终端实施陈列方案，进行终端拦截……”
在这里为什么要着重将“分析”两个字强调，而不是情况汇报，原因是现实中很多企业的营销一到分析时就“卡壳”。头重脚轻式的情况报告，只有情况，没有分析，直接达成心中想好的结论，这种现象普遍存在于企业中。所以，这里最好固定一些分析工具，数据或情况一定是要为分析做服务。
一些主管、经理，甚至是大区经理或总监级人物，都缺少一些可应用的分析工具。其实，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具还有很多种，但量化分析或对比分析是基本原则，尽量避免凭空猜测、主观臆断的一些分析方法。如对市场情况的调查就可用对比调查法，得到的竞争对手情况就可与本公司的一些情况进行对比，有的企业明确规定，任何一项市场情况都必须是有一项本企业的表现，就一定要有竞争对手的状况。还有市场部门经常应用的加权评分法，通过将一些不成体系的数据资料用统一的标准进行评分，配套以每个指标的重要性（权数），最终得出量化后完全可比较和分析的指标，都是非常适用的销售分析工具。
本块内容分析主要包括销量分析、费用（财务）分析、价格分析、渠道分析、促销分析等，是从单个关键指标来分析的。如果大区经理随着这些分析的熟练运用，完全有可能将以上几个分析因素整合到一起来分析，如销售—费用分析、渠道—价格分析、销量—促销分析、价格—促销分析、促销—费用分析等。
为节省时间，以上分析可将常规分析内容省略，而着重分析异动情况。建议最好全部用图或表表示，便于公司管理层能清晰、透彻地看到各类变化。如果大区经理能在以图或表呈现原因的详尽分析的同时，又能通过分析结合自己的经验，提出改进措施或意见、想法时，这种行云流水式的解决问题方式，是很容易取得公司领导的认可的。
当然，很多企业也正在进行诸如销量分析、价格分析、渠道分析之类的汇报，但却往往是先设定了结果的主观判断，结论下了，然后再使劲去找原因来支持它，这使分析也就失去了意义。
通过各方面的异动分析，基本的营销策略将由大区经理不断提出。这种初具雏形的营销策略，通过当场所有人的头脑风暴式的建议，加上激烈讨论后的不断完善，这时的营销策略将是最完善和最有战斗力的。
很多大区经理甚至是所有一线的营销人都有点害怕与财务部门打交道，也不喜欢与市场部门打交道，很多时候都是不得已而为之。这除了因为几个部门的具体工作目标不同（但总体的销售产品的目标相同）之外，主要还是缺乏沟通。如果月度分析报告会上有各个部门人员的参与，有他们的意见和建议，这样，无形之中给大区经理扫平了很多沟通障碍，在具体执行的问题上也易沟通和达成一致。
我们经常将营销策略当作讨论的一个最最重要的事情，这是有偏差的。它应该是通过分析和讨论后的一些水到渠成的结果。也就是说，有了分析，结果将不点自明。
实务：销售分析主要包括以下内容及方法：
1.销量分析：对比分析法、内部因素分析法、关键点分析法、竞争因素分析法等。
2.费用（财务）分析：投入产出比率法、单箱成本法、促销活动评估法、边际利润法等。
3.价格分析：渠道各层级的进出价格与利差分析法、竞争对手价格对比法等。
4.渠道分析：渠道地图分析法、经销商渠道结构分析法、ABC层级分析法等。
5.促销分析：促销效果费用评估分析法等。
三、内部管理回顾
陈泽：“我们为什么只能做一些‘开盖有奖’之类的交给经销商去实施的促销，而很少做终端场所的活动，如陈列奖励、单品奖励等，除了因人员短缺，不能各个点都受到控制，根本没有时间去检查监督之外，在流程上也存在一些问题，如对终端场所的反应必须非常快，他们希望一周后能兑付，而按我们的流程，这是两个月内才可能兑现的事情。我已经准备让每个地大区经理设立一个督导机制，每月将这类情况反映上来，便于及时解决问题。后面我将谈到这个督导方案，它还会对一线人员的‘人浮于事’大有用处……”
销售部门经常是重市场不重管理。这种怀有“只要销量好，谁也管不了我，天王老子我也不怕”的营销人员大有人在。所以，要在这种极重要的月度分析报告上拨乱反正，将内部管理提上重要议程。
都说内因是一件事情成败的决定因素，而营销成绩的好坏最终还是取决于人员素质的提升以及团队整体的战斗力量。这完全依赖于良好的内部管理工作。
同时，国内企业的大区经理经常会埋怨企业的管理没有流程，人浮于事，一件非常紧急的事情决往往在内部就被无限期拖延……在内部管理回顾中，都会将这些因素有形无形地表现出来。这是大区经理取得公司领导层以及公司各部门人员支持的一个好机会，也是大区经理自省内部管理是否存在问题的机会。作为大区经理，很少能再取得做普通员工或基层主管（主任）时经理的循循善诱的机会，管理能力的提升将受到一定限制。向公司领导、各相关部门汇报，取得他们的指点，可以弥补这方面的缺陷。
实务：内部管理回顾主要内容
1、流程回顾。
2、人员管理及人力资源回顾。
3、基层执行力回顾。
4、机构管理回顾。
5、人员考核与激励回顾。
四、下月计划
下月计划中的部分内容，可能是早已经安排好的，但从这个分析报告上还是能做点文章。如通过前面的分析，就可对目标进行一下初检，能让大家讨论一下可行性如何，便于对不合理的计划做出最终调整。
篇3
关键词：公立医院；财务分析；报告撰写
一、医院财务分析的现状
财务报表。公立医院对外报送的财务报表有“收入支出总表”、“资产负债表”、“医疗收支明细表”、“现金流量表”为主的五个财务报表，其中“收入支出总表”、“现金流量表”、“资产负债表”为主要财务报表，其他为辅助财务报表。一般传统的财务分析的的作用是发现财务工作中的问题，从而能根据问题，制定完善计划，帮助医院完善财务体制。医院财务分析的主要内容有财务状况分析、医院业务开展情况分析、医院结余情况分析、财务资源利用分析和医院效益分析。分析的结果主要通过财务报表进行呈现。分析的方法有比率分析法、差额分析法、比较分析法和因素分析法。
二、我国公立医院财务分析存在的问题
(一)财务分析目标不够明确
公立医院财务分析使用主体具有多样性和复杂性的双重特点，而每个使用主体都有各自的分析使用目的，以便于他们各自作出有利于自身的决策。基于此，公立医院在进行财务分析时就需要综合考虑各方面的因素，否则容易出现财务分析目标不明确的情况。过去公立医院曾偏向于以实现经济利益最大化为财务分析评价目标，财务人员在分析时没能有效考虑公立医院的各利益相关者，作出的财务分析和评价不够全面且缺少侧重点，致使财务信息使用者不能恰当地解读财务报告，最终导致其作出错误的判断和决策。
(二)财务分析工作流程不规范
行政事业单位尚未建成规范的内部控制制度体系。而公立医院作为典型的事业单位，其内部控制体系尚不健全，这也就导致了在实际工作过程中对于财务制度的依赖性较差，从而影响到医院整体的财务管理工作和日后的长期发展。而且，制度上的不健全最终会导致财务分析流程的不规范。公立医院在进行医院的财务分析时不能按照标准流程，致使财务分析报告不能准确地反映公立医院资金的使用情况。
三、如何撰写公立医院财务分析报告
(一)财务分析报告的写作格式要正确规范
财务分析报告的写作没有固定的格式，但也有一定的规律可循，在具体工作中要根据分析的对象确定写作的格式。财务分析分析报告的主体是分析报告的重要部分，是对财务活动作具体的分析。
1.从收入增减数量指标上进行分析
总门诊人次和门诊次均费用增减门诊收入，两因素互影响后使门诊收入比上年增减数额。全年实际占用床日和每住院床日收费增减住院收入，两因素互影响后使住院收入比上年增减数额。出入院病人数量、出院病人平均医药费也是另一个角度衡量住院收入的数量因素，病床使用率和周转次数也是间接影响因素，可以采取连环替代法，通过因素分析，可测定各因素变化的影响，分析各因素的影响金额。
2.从国家政策和公立医院改善服务、软、硬条件方面进行分析
主要原因如：国家医改、物价调整、医保、新农合等改革，公立医院在软、硬件建设，如病房扩建、学科建设、拓展服务领域，增上新的服务项目、提高服务质量等方便病人的各项具体措施进行文字叙述。
3.对支出情况分析
对支出构成项目进行简要说明，如：XXXX年度业务支出XX万元，比上年增长XX万元，增长率XX％，支出构成明细项目情况分析。(1)工资福利支出XX万元，同比增加XX万元，增减XX％，主要增减原因为如：工资、补贴、奖金等逐项进行因素分析。(2)对个人和家庭补助支出XX万元。同比增减XX万元，增减率为XX％。原因为如：离休费、退休费、医疗费、公积金、住房补贴等逐项进行因素分析(3)商品和服务支出XX万元，同比增减XX万元，增减XX％，主要增减原因分析：对商品和服务支出明细项目增减的具体原因进行分析，尤其是增减幅度较大项目的进行说明，尤其是增减幅度较大项目的进行说明，找出问题关键所在。要重点对支出增长较大的前3至5个项目认真进行分析，应区分以下几类情况：第一，因收入增加相应引起成本性费用的增加(按可比口径计算说明)，如药品收入增加相应增加药品费支出。第二，受市场价格调整、支出口径改变、管理方式改变等政策因素引起的支出增加。第三，因业务工作量增加引起的试剂等卫生材料和耗材的合理增加。第四，因管理措施不落实和跑、冒、滴、漏等原因造成的支出不合理增长。
(二)做好各项基础准备工作
1.收集整理各项资料
这是写好财务报告的基础工作，一个公立医院如果分析它的医疗服务活动，需要收集医疗收入、支出、床位、医疗质量指标，工作效率和各种材料消耗指标，资金和经济管理情况等。此外，还需要收集国内外同行业先进水平的有关情况。
2.进行分析研究，拟定写作提纲
根据收集的材料，采用适当的分析方法，对财务活动过程及其结果进行追根溯源的研究，正确揭示财务活动的现状，发现主要矛盾，找出主要问题。研究发现的主要问题就是财务分析报告的主体，要围绕这个主题，拟定具体的写作提纲。
四、结束语
综上所述，针对经济管理中存在的问题和潜在的经济风险，要逐项提出解决的措施和建设性的建议。提出解决问题的办法和措施要具有政策性和可操作性，要首先考虑新医改提出的要求，同时也要考虑公立医院的业务发展目标，并参考其他公立医院取得的先进经验有针对行地提出切实可行的具体措施，提出建议要具有超前性，对今后一段时间的工作要有指导和借鉴作用。
作者:王晓妍 单位:海南医学院附属医院
参考文献：
[1]余人山.浅谈如何加强公立综合医院财务分析[J].行政事业资产与财务,2014,08：68-69.
[2]王啸.新医改下的公立医院财务管理问题研究[D].首都经济贸易大学,2014.
篇4
目 录
第一章 总则
第二章 适用范围
第三章 管理程序
第四章 附则
第一章 总则
第一条 目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。
第二条 术语与解释
（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；
（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；
（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；
第二章 适用范围
第三条 适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。
第三章 管理程序
第四条 项目可研阶段
（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。
（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；
（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；
（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；
（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。
（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。
（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。
（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。
第五条 方案设计阶段
（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；
（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。
（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。
第六条 施工图设计阶段
（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。
（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营
销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。
（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。
（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。
第七条 工程实施阶段
（一）成本分解及合约规划
1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；
2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；
（二）动态成本跟踪
1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。
2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。
3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。
4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。
5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。
6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。
7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。
（三）目标成本的超支处理与调整
1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：
（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。
（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。
2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：
（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；
（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；
（3）重大设计变更、政策性调整。
第八条 工程结算
（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。
（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。
（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。
第九条 项目决算
（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。
（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。
第四章 附则
第十条 本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后。
篇5
关键词：上市；合纵科技；原因；对策研究
一、国内外研究现状
国内目前对于上市失败企业财务原因的研究比较少。国外对于上市失败企业财务原因的研究也比较少，国外的研究更多的集中于对已上市企业财务舞弊问题的分析，关于上市企业财务分析的理论探讨等。财务分析在企业重组、企业价值评估等诸多方面广泛使用。财务报表分析在上世纪末开始传入我国，真正应用是在90年代前期“两则两制”颁布之后。此后，借鉴源自西方的沃尔评分法、杜邦分析体系等财务分析方法体系。从总体上看，由传统的财务报表分析走向缜密的财务质量评价则是近年来的话题。财政部等相关部委于90年代中后期了以财务分析为核心内容的企业绩效评价指标体系。
二、合纵科技的上市及其失败过程
合纵科技是一家高科技企业，在这篇文章中所选择的数据来源是公开的招股章程或公司的官方网站，因而是可以公开的数据，不存在数据泄密或者使用不当的情况。公司前身为成立于1997年4月15日的北京合纵科技有限公司，成立时注册资本100万元，主要从事扩频通信设备和配电综合检测表计的销售。2006年12月26日，北京合纵科技有限公司股东会通过决议，由有限公司全体22名股东作为发起人，将有限公司整体变更设立为股份有限公司。2007年，公司正式在深圳证券交易所的股份转让平台成功挂牌，注册资本为8218万元。2011年11月25日，发审委于2011年第74次发行审核委员会工作会议正式否决了合纵科技的上市。
三、合纵科技上市失败的财务原因分析
在合纵科技上市失败中财务原因是一个十分关键的原因，这些财务原因，最终成为导致合纵科技在上市时失败的一个重大原因。本文主要从短期借款、现金流管理、期间费用三个方面分析合纵科技上市失败存在的财务原因。
1.短期借款问题
相对而言，与同行业上市企业相比，合纵科技在资产负债率以及流动比率和速动比率等指标方面不存在较大的问题。在偿债能力方面，合纵科技主要存在的问题是短期借款过多。并且由于合纵科技为中小型企业，在借贷市场中处于相对的劣势，因而短期借款较多，可能会隐藏债务风险，并有可能危及企业的正常运营。2011年6月30日，公司短期借款为7，434.50万元，比2010年底增加31.95%，主要是本期为满足生产经营需要，公司增加了对外借款，补充营运资金。具体情况如如表1所示：
短期借款皆为1年期借款，到期日集中在2012年三月份。委托贷款2010年1月28日，公司与北京太阳投资管理公司、北京银行密云支行共同签署了2010年委贷字第011403号《委托贷款协议》，北京太阳投资管理公司通过北京银行密云支行贷款给本公司2，000万元，期限为2010年1月28日至2011年1 月27日。
根据签订的补充协议，公司以签订的产品销售合同预期收益4，004.401万元为本项委托贷款提供担保，并约定委托贷款的用途只能用于支付购买51号土地使用权款项，并在取得前述的土地使用权证及地上建筑物房屋所有权证后进行抵押登记手续，作为本项委托贷款提供担保。
综上所述，公司短期借款增加过快，并且还款期限较为集中，2012年3月份到期的短期借款额度为4500万。如果公司继续保持快速的扩张势头，将有可能在2012年面临严重的债务危机，进而影响到公司的正常运营。所以短期借款为公司上市过程中存在的一大瑕疵之一，可能会影响到公司的正常上市。
2.现金流管理问题
合纵科技在财务方面存在的另外一个较大的问题，是公司的现金流管理存在缺陷，在利润增加的情况下，公司因经营活动产生的现金流量净额反而呈现下降趋势。虽然在一定程度上，这种状况的发生与公司的扩张有关，但是，其在2011年上半年的现金及现金等价物净增加额已为-2400万，说明公司没有及时匹配业务扩张过程中的资金，使得公司面临现金流断裂的风险。
报告期公司基本现金流量情况如下，在经营活动产生的现金流方面，2008年度、2009年度、2010年度、2011年1月-6月公司经营活动现金流量净额分别为1，914.77万元、2，650.25万元、1，836.14万元、-3，241.87万元，同期净利润分别为1，476.18万元、2，840.41万元、4，092.83万元、1，741.37万元。依据招股说明书的披露，公司 2011年1月-6月的经营活动现金流量净额受行业销售和回款的季节性影响，所以为负。在2008年至2010年，公司因经营活动产生的现金流量净额保持不断下降的趋势。
在投资活动产生的现金流方面，2008年-2010年度，公司投资活动现金净流量为-1，908.41万元、788.31万元、-3，767.94万元。2010年公司投资活动现金净流量为-3，767.94万元，主要是为购置土地、建设新生产车间与办公楼等支付的现金。根据招股说明书的披露，如果扣除借款的借出与收回，公司2008年度、2009年度、2010年度投资活动现金净流量分别为-408.41万元、-711.69万元、-3，767.94万元。这与公司近几年来处于快速成长阶段，不断增加固定资产投资扩大产能的经营情况是一致的。
由于经营活动产生的现金流持续下降，而公司又在报告期内进行大规模的投资扩张，导致公司在2010年度现金及现金等价物净增加额仅为100万元，而在2011年上半年的现金及现金等价物净增加额已为-2400万，说明公司的现金流量出现了较大问题。这种情况增加了公司的运营风险，加之前文分析的公司规模扩张过快、短期借款较多、期间费用不断攀升等情况的综合叠加，使得公司的现金流量状况较为紧张，因而构成公司上市的瑕疵之一，可能会影响到公司的顺利上市。
3.期间费用问题
报告期内，公司期间费用变动趋势如下：
报告期内，公司分别发生期间费用2，063.12万元、3，937.72万元、6，010.66万元、3，592.97万元，占同期营业收入的比例分别为16.02%、18.77%、22.67%、23.76%。根据招股说明书的披露，2010年、2011年1月-6月受职工数量增加和薪酬提高等因素的影响，期间费用占营业收入比重较高。
在销售费用方面，2008年-2010年度及2011年1月-6月，公司销售费用分别为920.37万元、1，786.66万元、2，914.51万、1，852.78万元，分别占当期营业收入的7.14%、8.52%10.99、12.25%，2009年、2010年、2011年1月-6月分别比上年同期增长94.12%、63.13%、36.03%。销售费用的增长主要是由于销售规模的扩大，导致职工薪酬、运杂费、标书及中标服务费增加。
在管理费用方面，2008年-2010年度及2011年1月-6月，公司管理费用分别为1，035.14万元、1，989.19万元、2，700.42万元、1，445.82万元，分别占当期营业收入的8.04%、9.48%、10.19%、9.56%，2009年、2010年、2011年1月-6月分别比上年同期增长92.17%、35.75%、1.27%。管理费用增加的原因是由于职工薪酬以及办公管理费的增加。
在财务费用方面，2008年至2010年及2011年1月-6月，公司财务费用分别为107.62万元、161.87万元、395.73万元、294.36万元。依据招股说明书的披露，2008年财务费用较少的原因是向本公司增资扩股募集资金3，000万元，利息收入较多，导致财务费用有所减少。2010年财务费用比2009年增加较大，主要是由于银行借款增加较多，相应的利息支出、银行借款担保费及委托贷款管理费也有所增加。
综上所述，公司在报告期内销售费用和管理费用增长均较快，虽然部分原因是由于公司规模的扩大，但主要原因则有可能是由于公司过快扩张，导致公司管理水平下降，对费用的控制能力不强，从而导致销售费用和管理费用的大幅增长，吞噬了公司的大量利润。所以本文认为，公司在报告期内期间费用的大幅增长构成公司上市的瑕疵之一，有可能影响到公司的顺利上市。
四、财务原因对合纵科技上市失败的影响
因为合纵科技在资产状况、偿债能力以及现金流管理方面存首在着巨大的问题，从而使得合纵科技在可持续盈利能力方面存在明显不足，没有达到证监会发审委对申请上市企业财务方面的要求，加之合纵科技的内控制度也存在较大问题，最终证监会发审委以内控制度为理由否决了合纵科技的上市申请，使得合纵科技上市失败。
内控制度固然是合纵科技上市失败的原因之一，但是，合纵科技在资产状况、偿债能力以及现金流管理方面存在的问题，同样不符合《次公开发行股票并在创业板上市管理暂行办法》第十四条、第十六条的情形，对合纵科技的可持续盈利能力和偿债能力产生了较大的负面影响，因而也构成合纵科技上市失败的重要原因。
五、合纵科技上市的应对策略
对于合纵科技而言，财务手段的应对策略实际上也有两种有效的对策。
（1）在公司内部建立完善的内控制度和财务管理制度，使得公司的运作建立在规范的制度之上。主要包括严格按照会计准则的规定，以持续经营为基础，根据实际发生的交易和事项，按照企业会计准则的规定进行确认、计量和编制财务报表，规范公司的会计政策和会计估计，规范公司的关联交易，规范公司的资产重组行为、规范公司销售和支出的确认，规范公司的税收缴纳等。
（2）通过合理的财务运作，使得公司的财务状况表现优秀。目前，一些大型的企业集团通过在内部设立财务公司，来进行资金的归集和融通，在很大程度上降低了资金的成本，提高了资金的使用效率，并且能够是企业保持较为稳健的现金流，还能够获得一定的投资收益。
类似于合纵科技的上市失败企业，一般都是中小型企业，由于缺乏规模效应，他们采用大型企业集团设立财务公司的方法未必可行，但是中小型企业可以借鉴这种财务运作的思路，积极研究公司内部的资金流动，大胆采用票据、资金池、中小企业集优债券的方式，提高企业资金的使用效率，保持企业稳健的现金流，并在一定程度上获得优厚的投资收益。在一定程度上，合理的财务运作又会使得企业的财务状况表现更好。
通过以上两种对策，可以在一定程度上减少合纵科技的财务风险，减少企业的财务原因，并在一定程度上促进企业的良性发展，从而使得合纵科技有一个良好的财务表现，为顺利登陆资本市场提供较好的条件。
六、结论
近年来，IPO一直是社会关注的热点，因为依据以往的经验，IPO往往能够在极短的时间内为当事人创造巨大的财富。不过，根据相关媒体的公开报道，申请上市企业在上市过程中所花费的人力和物力往往是惊人的，而一旦上市失败，不管对于企业还是对于企业的大股东而言都是一个噩耗。
中国市场正处于不断成熟的阶段，中国的企业也正处于不断成熟的阶段，登陆资本市场既是这些企业走向更大舞台的过程，也是他们漂白自己的过程，而这个过程，如果顺利，结局毕竟是皆大欢喜的。
然而，如果合纵科技再次上市失败，或者上市失败企业终究上市无望怎么办，对于拥有强大的社会资源，业绩出众企业而言，应该继续期望于上市。对于其他企业而言，可能暂缓上市，考虑并购或者海外上市。总之，优秀的企业终归优秀，不优秀的企业即使借助资本市场也不一定能发展起来，况且，随着多层次资本市场的逐渐建立还有中小企业债等其它融资方式的不断发展，上市之路并非所有优秀企业的必经之路。
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篇6
一、坚持以营业为中心，做好后勤服务的工作，努力创造良好的营运环境
营运是公司经营发展的生命线，后勤部作为营业保障部门，在2009年进一步强化了以营业为中心的服务理想，加强与前勤营业部门的沟通协调，主动获得服务需求信息，提升员工的服务意识，做好多项基础运行保障的同时，进一步提高后勤服务质量，为公司整体运营服务的提升做出贡献。
（一）进一步加强物业设施维修维护，提高服务设施运行标准。
2009年，后勤部对长沈两店实行统一管理目标，在工作标准和规范方面实现统一管理。在基础设施维护方面，09年对所有设施设备进行普查，重新建立健全了设备档案，统一编制了设备保养计划，并实行跟踪检查进度，保障设备设施的稳定运行；对于涉及物业运行的意外事件，建立了意外事件报告总结制度，要求意外事件发生时，填写《意外事件处理报告单》，对事故处理过程、事故发生原因、进一步的纠正预防措施均做了相应的要求，以此减少了同样问题的重复发生；实现多级巡视制度，包括经理级员工开店前巡视、 （一）突出工作重点，落实管理目标责任制。
为促进后勤各项工作有的放矢的开展。09年初，后勤部组织召开了09年的 （二）加强消防系统的运行维护，保证系统稳定运行。
消防自动控制系统是消防安全技术防范的基本保证。2009，后勤部进一步加强消防系统的维修维护工作，要求系统问题维修不过夜，保证了消防系统的稳定运行。在具体工作中，后勤部强化以下三
方面的工作：一是消防设施设备保养的标准化。针对各类消防设施设备，在年初确定保养标准和保养检测周期，同时加强问题的整改跟踪和验收检查，确保所有设施设备处于良好状态；二是对可移动消防设备进行特殊资产管理，保证“可使用、不遗失”的管理要求；三是完善报修流程，实行维护和监督分开，促进整改跟踪，长沈两店截止日前先后发生20次消防报警故障，均在规定时间内得到解决。
（三）安全检查，及时消除事故隐患。
（四）治安 五、做好内部服务，履行后勤保障职能，为员工创造良好的工作环境。
后勤部在做好营业运行服务的同时，按照集团提倡员工员工之间及部门之间服务的理念，努力做好对内的服务，积极发挥后勤保障功能，为员工在公司工作创造良好的工作环境。
（一）员工餐厅质量关，提高员工满意度。
办好餐厅一直是后勤工作中的难点之一，如何让大多数员工在公司就餐放心满意是后勤部反复研究的课题。2009年，员工餐厅进一步在菜品花样上下功夫，每天菜品增加到6个，员工基本可实行自助就餐，自由加餐，确保员工可选择到相对喜欢的菜肴；同时，2009年，员工餐厅还多渠道收集员工对于就餐满意度的信息，根据员工满意情况适时调整菜品出品，尽可能确保餐品符合大多数员工的口味；为满足员工就餐多样化的需求，餐厅在09年还推出面条、盖浇饭，及商务套餐等品种；也受到员工的欢迎。同时，也为今后餐厅
（四）费用使用分析，及时调整费用控制办法。
后勤部每月对主要费用支出项目均进行费用分析，包括：餐厅费用使用分析，电费、水费、燃气费等费用支出分析。对计划执行情况及两店运行费用情况进行综合对比，分析差异与变化原因，提出下阶段应采取的费用控制措施和办法，通过逐月的费用分析报告，确保部领导及时掌握费用的使用情况及效果，及时采取调整措施，使费用使用能始终控制在合理和预期的范围内。
七、工作中的问题与2012年的工作重点。
后勤部在09年工作中基本已完成了后勤保障的任务，履行了相应职能，通过努力部分内部管理工作得到加强和提升。但工作中暴露出的问题和不足仍不可忽视，也需要今后工作中进一步加以完善和改进。
1、工作落实不彻底，导致工作细节出现纰漏。表现在工作跟进仍然不够，员工接受工作和领导安排工不清晰；工作范围有遗漏。虽然部内的要求传达下去了，但在抽查过程中仍然能发现问题。
2、基层主管的组织管理能力偏弱，基层主管的文化程度偏低，管理经验不足，导致工作组织没有章法，内部还在管理混乱或水平偏低的情况。
3、工作效率低，落实工作不及时。员工工作落实还依赖上级的检查和监督，导致不应出现的问题出现。如：长春店喷淋爆裂问题的重复出现。
4、服务能力欠缺，存在想服务但缺乏服务技巧和服务手段的情况，没有养成良好的服务习惯，对其他部门的工作不了解也是后勤服务针对性不强的主要原因。
5、对采购产品质量缺少有效的跟踪和满意度了解，往往出现问题后才暴露采购产品质量缺陷，也反映了后勤服务的主动性不足。
6、与其他部门还不能做到无缝沟通，存在“上边热，下边冷“的情况，基础员工基本不沟通或沟通不力，导致工作执行的不协调。
1、建立完善的后勤服务体系，服务的内容要进一步清晰化，服务监督做到立体化，全面提升后勤服务。
篇7
关键词：铁道工程；施工管理；探讨
中图分类号：TU3文献标识码：A文章编号：
铁道是国家重要的基础设施、国民经济的大动脉和大众化的交通工具。铁道工程不同与其他的建设工程,不仅具有一般建设工程的特点,还具有工程线路长、工序复杂、施工人员多、受环境影响大等特点。因此,在铁道工程施工管理过程中,必须从全局出发,考虑工程的方方面面,通过不同部门的共同参与和配合,加强工程的规范化及精细化管理,最终实现铁道工程管理效益的最大化。
1 铁道工程施工管理的基本目标
在铁道工程施工管理过程中,一切工作都是为了完成一个基本的目标,即在限定的时间内,在限定的资金、劳动力、设备材料等资源条件下,以尽可能快的速度,尽可能低的成本圆满完成工程任务。根据英国建设学会的《项目管理实施细则》,认为工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面:专业目标(功能、质量、生产能力等),工期目标和费用(成本、投资)目标,它们共同构成工程项目管理的目标体系。
2 施工前准备
2.1 内业技术准备：认真阅读施工指南、审核施工图纸，编写施工方案；编写各种针对性的保证措施；结合工程特点，编写技术管理办法和实施细则；准备必要的参考资料，依据合同条款，技术规范的规定要求，完成各种临时设施符合性数据的采集．进行业务、技术培训和技术交底，使相关人员对工程的技术标准、操作规程、质量控制、资料整理有全面的了解。绘制关键工序流程图、网络图和试验操作规程等操作管理框图，并使图表上墙。
2.2 外业技术准备：进行现场详细调查。并根据需要进行地质补充勘探，要补充调查工程沿线影响施工的因素，标注出平面位置图，并进行分析、论证，写出调查报告，作为修订施工方案、编制施工控制预算的依据。现场控制点交接与复测，施工人员进场后即与监理工程师取得联系，进行复测。绘制控制测量布置图，实施闭合导线控制测量；根据施工需要补设或增设控制点，并进行固桩、护桩，复测完成后进行施工测量。
2.3 要建立严谨、规范的内部约束、考核、激励机制，用制度管人，用规章管理工程。
2.4 根据施工合同协议和现场调研认真编制施工控制预算，作为控制支出、进行成本预测分析、经济核算以及统计工程进度的依据。
2.5 建立工地实验室．并申请临时资质，对施工中拟使用的各种原材料取样试验，建立相关技术参数的数据库。
2.6 根据工期要求、技术标准、机械设备能力、材料供应、自然条件等进行综合分析，选择最佳施工方案，完善施工组织设计。
3 严格合同管理
施工工程项目承包责任制是一种以契约的形式来对施工企业与工程项目之间、项目组织内部进行责任权利的确定，按照相关法规将经济责任落实到各级和各部门。严格合同管理，按照合同条例进行施工建设，是正确处理国家政府、施工企业、施工承包者以及职工之间的关系，为施工企业经济效益提高创造条件。承包合同虽然属于企业内部，但是施工单位一样要对工期、投资、安全、质量及经济效益等在合同范围内提出明确合理的标准。按照合同规定认真考核，奖罚制度要分明，让每一层的承包人都要存有压力感、危机感和紧迫感，体会到承包合同的严肃性。
4 铁道工程施工过程中的质量管理
质量管理是为保证达到工程合同规定的质量标准,在施工阶段采取的一系列措施、手段和方法。施工阶段是将业主的意图和设计图纸转化为工程实体的过程,是形成工程产品质量和工程使用价值的重要阶段。铁道工程施工质量管理的基本目标是全部工程满足设计时速要求,达到现行铁道工程质量的验收标准。为保证实现工程质量目标,施工单位应时刻遵守上道工序不检查或检验不合格,不允许进行下道工序,以及实行质量一票否决权的质量保证原则,全面实行质量管理。制定工程质量保证措施及全面质量管理工作规划,强化全员质量意识,从原材料的进场验收到各道工序,实行全过程管理;建立以员工自检为基础,专检骨干为主导,互检与专业检查相结合的质量三检制度和施工前试验、施工中检查、施工后检验的工作制度;坚持施工准备工作不充分不施工、试验未达到标准不施工、施工方案和质量保证措施未确定不施工、设计图纸没有自审和会审不施工、现场没有进行技术交底及重、难点项目没有《作业指导书》不施工;遵守进度服从计划、计量支付服从工程质量、质量坚决服从验收标准,坚持质量不合格的工程进行返工等制度要求;实施技术人员、质检员质量责任制,奖优罚劣;认真落实原材料试验保证措施,试验人员全权负责本工程的试验和各项原材料的进货检验工作,并派专人看管,严格执行材料进场检验程序。加强成品保护的保证措施和日常管理工作,认真实施内部监督制度、碰头会制度、总结制度等,并做好反馈、记录工作,不断提高管理水平。
5 铁道工程施工过程中的进度管理
工程的进度管理是指对工程的各建设阶段的工作内容、工程程序、持续时间和逻辑关系编制计划,将该计划付诸实施,在实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行,对出现的偏差分析原因,并采取补救措施或调整、修改原计划,直到工程竣工,交付使用。进度管理的前提是制定工程的施工进度安排。施工进度安排必须严格按照工程施工的内容,确定工程的关键控制性工程和重点工程,根据控制性工程及重点工程的施工进度指标安排总体的施工安排,确定关键线路及相应的指标。铁道工程在制定施工进度安排时,必须按照该工程的施工经验、能力、分部工程施工环节及作业要求确定每个分部工程单体的施工工期。在确定指标时必须分清工序、工艺中无法压缩的时间和通过优化组织或增加设备、人员可以压缩的时间,可采用单项工序、工艺分析法,按照常用设备、合理的人员安排,参照劳动定额进行确定,确定的每个分部工程进度指标必须合理。工程总体进度目标实现的主要管理环节是实现铁道工程的关键控制节点,因此确定工程的关键线路是实现合理安排施工进度的必要保证。关键控制性节点选择的依据主要是影响工程顺利实施的项目,影响工程实现功能化的项目等。在这些项目中间必须进行筛选,以最先开工或最晚结束的项目相结合确定关键线路。
6 铁道工程施工过程中的成本管理
成本预测是铁道工程成本管理的起点,它为制定目标成本提供准确的数据。所谓成本预测,就是按照客观条件,遵循一定的运算规律,对成本进行测算,为经营决策提供依据。成本分析报告包含成本的收入、支出、分析、对比、原因等,可按照时限划分为月、季、年成本分析报告和工程终结成本分析报告。成本分析的首要任务是确定收入和支出,成本收入根据成本预测的费用按照建造合同的收入确定方法进行确定;支出按照与成本收入相同的项目、时限、节点、费用进行汇总,计算出当期的所有发生费用。之后依据收入情况,参照成本预测报告完成当期的预算成本费用分解报告,并与实际发生的支出费用逐项进行对比,查找出费用结余、超支的项目及原因。最后按照工程项目的类别结合财务报表进行综合编制完成分析报告。成本分析完成后,必须依照成本分析的结果,根据工程成本的超支、结余的原因,详细制定改进工程成本管理的意见和办法,提出具体措施。在制定持续改进意见时首先必须针对成本管理中存在的问题进行梳理和归类,并根据问题制定相应的、具有可操作性的解决问题的实施方案;然后提出下一阶段成本管理的重点、难点以及增效方案;最后根据制定的办法、方案制定责任目标,并将其落实到人,以确保实施。成本分析、持续改进意见编制完成后,必须对改进意见进行过程控制,认真落实改进意见,并制定过程控制的奖罚措施,将过程控制落到实处,确保成本改进意见和方法的顺利实施。
7 施工现场控制
现场管理就是用科学的管理标准、方法及制度对生产现场和各种要素，即人、机、料、法、环、信息等进行科学有效的计划、生产现场的综合管理，其内容、标准、方法比较广泛。制定并推行现场作业标准，消除各种无效劳动。建立安全文明的施工保证体系，保证施工现场安全。铁道工程施工的特点决定了铁道工程是高危险、事故多发行业，施工生产的流动性．施工生产过程的复杂性都决定了施工生产过程中不确定性难以避免，另外铁道工程施工露天、高处作业多，手工劳动及繁重体力劳动多，而劳动者素质又相对较低，这些都增加了不安全因素。因此。我们在施工当中，一定要贯彻“安全第一、预防为主”的方针，同时，建立一套完整的安全生产管理制度，在现场施工当中要做到日日抓安全、天天讲安全，消灭安全隐患，确保工程项目的顺利进行。
7 结束语
近年来,我国的铁路建设发展突飞猛进,进入了一个跨越式发展的新时期。然而在我国铁路面临大发展的同时,铁道工程施工管理方面的弊端却一直未得到根本消除，因此,探索铁道工程施工管理理论和方法的变革,就显得十分迫切和必要。
参考文献：
[1] 张永在.铁道建筑工程施工管理[J].内蒙古煤炭经济,2010，(6).
[2] 赵云飞.铁道工程施工标准化管理的体会[J].四川水力发电,2011，(2).
[3] 王青斌.谈谈如何搞好铁路工程的项目管理[J].电气化铁道，2009，(3).
[4] 胡光祥.铁路工程项目管理改革的探讨[J].中国铁路，2012，(4).
篇8
关键词：供热供热数据；数据分析；应用
1 概述
1.1 项目意义及必要性
我国供热能耗在整个国家能源消耗结构中占有较大的比重，供热行业节能潜力巨大。在传统的供热系统中，集中供热模式往往导致用热的浪费，不同的区域供热情况不均匀。我国对热表进行抄表方式主要是人工抄表管理方式，这种抄表收费方式需要劳动力多、工作量大、收费不够精确，而且庞大的数据，不能很好地对用户的用热情况进行监测以及对用热量的预测。采用分户热计量的方式，更好的达到节能目的，通过对大量的供热数据进行分析，可以帮助供热单位分析诊断通讯链路的稳定性和可靠性，并对热表的质量进行实时检测，单耗数据分析帮助供热单位规划与制定合理的热计量路径；计量数据为运营提供数据支持，系统持续改进和优化，撬动整个行业的提升和转型。充分运用热计量数据，分析能源浪费原因，更加合理的节约能源。
在集中供热行业面临重构以及大数据技术蓬勃发展的大背景下，数据的价值是实现供热体制改革的关键。数据价值的实现持续改进热企运营水平的保证，是实现持续改进热企运营绩效的保证。
1.2 背景
以富邦花园为例。在相关管理人员的指导与要求下，对2014-2015采暖季供暖期间各小区内户用热计量表中所采集热量、温度等重要指标进行典型性分析，并将抽样结果统计，以下是小区基本信息：如表1。
2 数据分析
此分析报告以2014-2015采暖季热计量数据作为分析对象，借助远程数据管理系统进行统计分析，以下是各个小区热耗统计一览表，如表2。
2.1 热耗一览表
2.2 小区热耗分析
此项目以整个小区为总体分析对象，对各个楼栋在2014年11月15日至2015年3月15日期间热耗情况汇总如表3和图1图2。
富邦花园：
2.3 小区温度分析
此项目以整个小区为总体分析对象，针对各个楼栋在2015年1月15日中供水温度、回水温度以及温差的数据进行汇总分析。如表4，图3图4。
富邦花园：
2.4 典型户型数据对比
选取富邦花园小区的底边，中边，顶边，中位置各一户的数据进行对比分析，包括累积热耗，累积流量，瞬时流速，温差等内容，采样详细信息如表5。
2.4.1 累计热耗
2.4.2 累计流量
2.4.3 瞬时流量（如图7所示）
2.5 计量收费用热平衡（如表6、图8所示）
2.6 结论
通过分析，针对存在的问题，对关键问题总结分析如下：对富邦花园2号楼典型户型的分析，顶边位置能耗最高；结合室外温度和温差可看出，底边对于室外温度的灵敏度最高，顶边和边中其次，中对于室外温度灵敏度最低。
3 结束语
以上列举的能耗不合理的案例所存在的问题属于共性问题，估计在其他热计量项目中也会存在，在供热运行中需要多加关注，以达到更加节能的目的。
参考文献
[1]供热计量的数据应用和管理[J].区域供热，2015，1：118-119.
[2]赵文彬，董黄生，石慧莲.加强供热计量数据管理稳步推进供热计量改革[J].区域供热，2015，1：72-77.
篇9
关键词：内部控制；内部环境；问题；策略
加强企业内部管理，首先要从完善企业财会系统内部控制入手。加强企业财会系统内部控制有利于优化企业环境，建立“权责分明、相互制衡”的企业财会系统内部环境，是建立健全现代企业制度的重要要素之一。然而由于历史等条件等因素，我国学界在企业内部控制方面的理论研究还相对缺乏。在新时期下，加强企业内部控制，特别在财会系统内部控制的理论研究上具有很广泛的现实意义。山西杏花村汾酒集团有限责任公司在实践过程中对企业财会系统内部控制进行了富有远见的探索，值得做出思考。
一、内部控制在企业财会系统中的作用
内部控制不同于其他的控制方法，它有其独有的特点，企业只有从根本上把握这些特点的内涵和外延，才能真正做好内部控制这个系统性工程。
1.内部控制强调“人”的重要性，强调人对内部控制的责任，强调“软控制”的作用。企业内部控制必须成为企业上至领导下至员工的一种工作态度和工作信心，必须要成为一种意识，成为企业文化的组成部分。
2.企业内部控制必须是一个动态的过程，必须与企业的经营管理过程相结合。不能片面的把企业的内部控制理解事前的控制或者事后的控制，更不能把企业的内部控制理解为凌驾于企业的基本活动之上的活动，内部控制只能而且必须贯穿于企业整个经营过程的始终。
3.企业内部控制应该具有明确的目标分类。目标的设定是企业管理过程的一个重要部分，虽然不是企业内部控制的组成因素，但却作为企业内部控制的先决条件，没有目标的控制不具有任何实际意义。
企业财务系统在企业内部发挥着重大的作用，同时，企业财务系统的内部控制也是企业内部控制的重要组成。企业财务系统的内部控制是企业控制资金收支与保管，成功实施财务战略，及加强资金管理，实行财务监督所不可缺少的重要措施和方法。在市场经济日益发展的今天，面对日益复杂的企业财务系统工作和素质参差不齐的财务工作人员新形势，加强企业财务系统的内部控制势在必行。
总之，企业的内控控制是企业管理的一个重要方面，企业财会系统的内部控制是这一重要方面的重中之重。财会系统内部控制的效果，直接关系到企业整体管理的效果。在现代社会，任何一个富有远见的企业家或者企业管理人员都不应该忽视企业财会系统的内部控制。企业的财会系统犹如电脑的中央处理器，一个功能强大的处理器能够极大地提升电脑的价值。不管是大型企业，还是中小型企业，都应该在这方面投入大量的精力来对企业财会系统内部控制做出完善，从而避免企业财会事故的出现。
二、企业内部环境的营造
良好的企业内部环境是企业健康快速发展的重要影响因素。从物质环境来讲，企业现阶段的物质环境影响甚至决定着企业的长远发展。企业的长远发展必须建立在现时的基础之上，建立空中楼阁是无法想象的。从人文环境来讲，企业的人文环境在某种意义上甚至比企业的物质环境更为重要。改革开放以来，我国企业内部的物质环境有了很实际的改善，但企业内部的文化环境建设却在各方面相继下降，尽管这种情况与整个社会氛围有关，但有识之士不应该轻视企业文化环境的建设。文化也是生产力，大力营造良好的企业文化氛围，可以极大地调动员工的工作积极性，增强员工的自豪感和归属感。我国计划经济体制下那种官僚作风、缺乏人文关怀的企业文化环境必须在现代企业中得到彻底根治。同时，企业家也应该注重自身的业务和道德素质，身体力行，以富有远见和智慧的眼光领导企业，不能目光狭隘，要从企业的长远发展上进行探索。
要营造良好的企业内部环境，必须首先对企业当前的内部环境有一个详尽的分析。总体上，对企业环境的分析主要应该集中在以下几个方面。
1.对企业内部管理的分析。企业内部管理主要包括计划、组织、激励、任用和控制五个方面。这五大能力是相互制约和相互影响的，必须从这五个要素出发，对企业的管理环境进行一个有效的评估，判断出企业的内部管理环境是否是正常有序并有利于员工的工作发展。
2.对企业营销能力的分析。即从企业的市场定位和营销组合两方面来分析企业在市场营销方面的长处和弱点，总体把握企业的营销环境。
3.对企业财务环境的分析。主要应集中在企业财务管理的水平分析和企业的财务状况分析两方面。
总之，企业内部控制与企业内部环境是相互影响，相辅相成的，二者共同影响着企业的长远发展。完善企业内部控制有利于优化企业内部环境，优化企业内部环境有利于更好的完善企业的内部控制。特别值得注意的是，企业的内部控制情况同时也是企业内部环境的组成部分，企业内部环境的情况也是企业内部控制效果的表现形式之一。与此相对应，作为企业内部控制组成部分的企业财会系统内部控制，同作为企业内部环境的组成部分的企业财会系统内部环境间具有一致性。
三、对企业财会系统内部控制的成功探索
山西杏花村汾酒集团有限责任公司成立于2002年3月，是在原山西杏花村汾酒（集团）公司基础上改制成立的国有独资公司。公司以生产经营中国名酒--汾酒、竹叶青酒为主营业务，同时拥有我国驰名品牌“杏花村”，是久负盛名的大型综合性国营企业，也是国家520户重点企业和山西省12户授权经营企业之一。2012年11月汾酒集团销售收入已经突破百亿元，达到100.18亿元，提前三年实现了“十二五”确定的百亿目标，骄人的业绩来源于优秀的企业管理，而企业财会系统内部管理的成功更是取得这些业绩的主要原因之一。
近年来，该公司坚持理论与实际相结合，完善企业管理，优化企业环境，不断取得新突破。尤其是该公司在加强企业内部管理特别是财会系统的内部管理方面进行了富有成效的探索，并获得了相关积极经验。这些经验和成果对于正处于转型期的中国企业如何加强企业内部管理具有十分重要的借鉴意义。
对于任何一个企业而言，它的成功管理经验是不能进行量化的。山西杏花村汾酒集团有限责任公司对企业财会系统内部控制的探索经验亦必须在更深更广的平台上进行总结和推广。探索的过程也是一个学习的过程，对该公司经验的总结探索是中国企业完善自身内部财会系统控制甚至企业整体内部控制的一个重要途径，有利于那些目前内部控制相对滞后的企业站在较高的起点上完善企业内部控制，以对企业内部环境做合理的优化。
四、企业内部控制的相关对策
目前，我国企业刚刚开始在市场经济中慢慢找到发展的方向和办法。对大多数企业来讲，需要关注的问题还非常多，更不可能对企业内部控制的理论探索进行奢谈。但是，这并不妨碍我们对企业内部控制，特别在财会系统内部控制方法上的探索。为何要对财会系统内部控制的方法做进一步关注，笔者认为，结合我国目前的形式，企业的财会系统的探索具有更多的紧迫性和必要性，其原因不言而喻，在此不一一赘述。当前，我国企业内部控制特别是财会系统内部控制可以从以下几个方面做出改善。
1.系统组织建设控制的加强
控制环境是指对建立、加强或者消弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素的综合。由于文化传统以及历史原因的影响，我国企业财会系统内部控制的环境不尽如人意，部分财会工作者的自身素质有待加强，同时，应进一步采取措施减少外部因素的来源渠道及其对财会人员的影响效果。企业领导者应该身体力行，不谋私利，减少对财会工作者的影响甚至错误指示。同时，应加强和完善会计系统的自身建设，大力推行职务不兼容制度，杜绝管理人员交叉任职，使之形成相互制约于制衡的良好氛围。
2.风险评估和预算控制的全面化推行
企业在市场经济环境中，不可避免的会遇到各种风险，现代企业风险控制要求企业必须建立相应的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险报告等措施，对企业的财务风险和经营风险做出全面的防范和控制。同时，预算控制是企业规避风险的有效方法之一，企业在开展经营活动之前，必须制定相应的预算，应坚决予以执行。企业财会系统由于其工作的特殊性和在企业中的特殊地位，在这方面应该肩负着极其重要的使命。
3.完善企业内部报告控制
为满足企业内部管理的时效性和针对性，企业应当建立内部管理报告体系。全面反映经济活动，对业务活动中的重要信息进行及时有效的提供。作为企业财会部门，其主要应该提供的报告包括：资金分析报告、资产分析报告、费用分析报告、投资分析报告、经营分析报告、财务分析报告等。这些报告应该形式简明，统筹规划，内容上富有条理性，简洁易懂。
4.企业内部授权批准控制的加强
授权批准是指企业在对经济业务做出处理时，首先要经过授权批准以便更好的进行控制，企业一定要建立起明确的授权批准体系。同时，要明确岗位责任制，对于被授权的责任人要加强监督，出现重大失误的，要追究相关责任。具体到企业财会部门，明确责任，设置相应的奖惩制度。
5.企业内部监督力的切实性增强
目前，虽然也已经设立了相关的审计和监督机构，如审计委员会、监督委员会等等，可都存在着级别低和权力小的现象，无人对此在意。企业应该切实引起对审计监督的重视，同时，内部审计监督应该注意相互间的独立性，同其他经营管理部门相分离，由董事会直接领导最有保障。
五、结束语
企业内部控制理论尤其是企业财会系统的内部控制理论研究，对我国目前的形势而言有着很大的紧迫性。其理论研究和实践的运用，对于研究者和企业来说，都任重而道远。理论界的人士应该积极开展相关研究，为企业应用提供理论支持，同时，各大企业也应该大胆实践，在实践中对理论进行完善。本文对企业内部控制和财会系统的内部理论进行相关的探讨，以期更加完善的企业内部控制理论尽快呈现于世。
参考文献：
[1]潘 琰：内部控制[M]，北京：高等教育出版社，2008.
篇10
[关键词]公路工程；项目成本；管理；控制
公路工程项目管理是一种以实现责任目标为目的，以项目责任制为核心，以合同管理为主要手段，以成本核算、控制为主要内容，对工程项目进行全过程、全方位的计划、组织、协调、控制的一种管理方式。
一、分析项目特点，充分了解情况
1.承接项目后，针对项目特点组建从地理位置、经验、能力各方面与项目相适应的项目部。就成本控制而言，首先应充分考虑因施工环境的变化带来了中标价格、施工取费、地方主管部门的要求、竞争对手的低价压力、地方治安状况第一系列的变化，应对工程项目管理的一些思路进行调整，预测因情况变化对成本核算与控制的影响。
2.施工准备阶段，对项目自身的特点、要求要有充分的认识、了解，如项目的构成、结构形式、自身能力、适应性，还要对项目所处环境进行充分了解，即搜集有关施工面貌一新特征的资料，了解建设项目目的、任务、设计意图、规模及工程特点，工程施工的质量要求和技术难点；施工现场所在位置与地形、地质、水文等自然条件资料；了解施工区域的技术经济条件，当地的水电气的供应条件，是否可以满足施工的容量要求，地方材料供应情况和当地条件：附近地区可供使用的服务项目和供应能力，主要设备特别是大型设备的供应能力及运输条件；进行社会生活条件调查，如当地生活条件、交通情况、作息时间，附近地区能为施工提供利用的房屋情况以及食品卫生、服务设施状况等。
二、制定管理原则，加强制度建设
1.成本管理是一个敏感的问题，经济发达地区的工程项目与经济欠发达地区管理工程，应在保证管理水平不下降的前提下尽可能增加盈利，在确定目标时要根据当地的具体情况确定：(1)遵循量价分离的原则，以当地定额消耗量为基础，做到事前制定过程控制，以收定支：项目制造成本发生的洽商索赔成本应分别核定。(2)人员本地化的原则，项目成本大的一个很重要的因素是项目经费过高。除重要管理岗位外，应尽量从当地招聘员工。
2.成本管理从工程中标开始至工程保修期满为止，贯穿工程实施的全过程，搞好成本管理必须建立起一套完善的成本管理制度：(1)施工前必须进行全面的工程量核算，严禁套用报价工程量。(2)施工前必须进行全面的市场询价，不得套用价格信息价。(3)在开工前详细编制现场经费计划，要求计划有详细的量化指标，并分析说明。(4)所有措施费的投入都应有详细的施工方案并有经济合理性分析报告。(5)材料采购必须凭采购计划进行。(6)每月进行物资消耗盘点，每季度进行成本分析。(7)除零星材料可以直接采购外，材料采购必须进行招标采购。
三、公路工程成本费用的分析与考核
1.成本费用分析。从正面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料，常用因素分析法进行分析，通过对比分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。
2.项目完工后，应对项目责任成本执行情况。必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。应遵循的原则：(1)项目工程总收入，以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。(2)各种材料，要求做到工完料清，没有库存。(3)分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
