预算管理制度范文

导语：如何才能写好一篇预算管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

 

医院预算管理制度 （草案）

 

目录

第一章      总则………………………………………………………………………1

第二章      预算的组织机构…………………………………………………………2

第三章      预算管理体系……………………………………………………………3

第四章      预算的编制………………………………………………………………5

第五章      预算的执行、调整………………………………………………………11

第六章      预算的控制与分析…………………………………………………… 13

第七章      预算的评价、考核与奖惩…………………………………………… 15

第八章      附则…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  总则

第一条  为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。

第二条  预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第三条  预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。

第四条  本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。

第五条  预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。

1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。

3、长期预算以医院未来3—5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。

第二章  预算的组织结构

第六条  医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。

第七条  医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。

财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第八条  医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标

2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序

3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见

4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算

5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案

6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现

第九条  财务部门在预算管理中的职责

1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。

2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。

4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报医院预算管理委员会审批。

5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。

7、初审各部门提出的预算调整方案。

8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十条  医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第三章  预算管理体系

第十一条  医院的预算分类为：

1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算

2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算

第十二条  具体预算所包括的主要内容结构图如下：

年、季、月度预算

医院预算

部门预算

门诊收入预算

住院收入预算

科教项目预算

科教费用预算

培训预算

薪酬预算

福利支出预算

用人计划

财务预算

业务预算

资本预算

损益

预算

资产负债

预算

现金流量

预算

财务费用

预算

应缴税金

预算

医疗业务总收入

预算

医疗业务成本

预算

科研教学

预算

管理

预算

固定资产投资

预算

医疗成本预算

医疗业务收入预算

医用材料采购预算

医疗药品采购预算

医疗人员费用预算

医疗费用预算

设备大修

预算

医疗风险预算

管理费用预算

办公设备投资预算

医疗设备投资预算

技改项目投资预算

基建项目投资预算

资本性支出预算

 

 

 

医疗项目成本预算

 

 

现金预算

 

 

 

预计损益表

 

 

 

管理费用

财务费用预算

 

 

医疗人工预算

 

 

采购资金预算

 

 

 

 

医用材料药品预算

 

 

医疗费用预算

 

 

 

期末存货预算

 

 

 

 

第四章  预算的编制

第十四条  预算的编制原则：

1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。

2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第十五条  预算的编制程序及流程

1、医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。

（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。

（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。

（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。

（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。

（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。

2、预算编制流程如下：

 

各预算部门

 

财务负责人，财务部门

 

审批人

 

 

上报审批

 

 

 

编制预算

 

 

 

下达正式预算

 

 

 

 

第十六条  预算编制的内容要求

1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。

（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。

（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：

（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。

（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。

2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。

固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。

第十七条  各职能部门的预算编制分工及要求：

 

业务操作

具体预算类别

操作部门

编制要求

资本预算

基建投资预算

基建项目部门

编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算

设备投资预算

设备部、总务部

编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算

IT系列投资预算

信息管理部门

编制医院的IT系统投资、维修保养预算

办公设施投资预算

办公室、总务部

编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算

业务预算

医疗费用预算

各医疗科室

1：编制医疗收入预算

各医疗科室

2：编制医疗费用预算

医保科

3：编制销售货款回收预算

医疗支出预算

各医疗科室

1：编制直接医疗成本预算

2：编制直接医疗人工费用预算

3：编制间接医疗费用预算

4：编制医疗项目成本预算

物资供应部门

编制物资材料采购预算

科研教学预算

科教科

编制科研教学费用支出预算

管理预算

人事部

 

1：编制用人计划预算

2：编制员工薪酬预算

3：编制员工福利、各种基金支出预算

4：编制员工培训及费用支出预算

办公室

编制管理费用预算

预算平衡

财务部门

1：根据部门预算情况进行综合平衡

2：根据初步平衡结果报院长审批

预算编制

财务部门

根据院长的初步审批结果编制预算

审议批准

院长

依章程规定及经营计划批复预算

下达执行

各预算执行部门

财务部根据批复结果分解预算下达各部门

 

第十八条  医院年度预算编制质询会细则

1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。

2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。

3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。

4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。

第五章  预算的执行、调整

第十九条 医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第二十条 费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。

第二十一条 医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。

第二十二条 医院预算的调整应符合以下要求：

1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；

2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

3、预算调整方案客观、可行。

第二十三条 须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。

    财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准，然后下达执行。

对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。

第二十四条  预算调整流程如下：

各预算执行部门

 

财务负责人，财务部门

 

院长、预算审批机构

 

 

下达修正后的正式预算

 

 

 

预算执行情况及差异分析

 

分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算

 

 

对医院预算和相应的部门预算进行修正

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

会同有关方面研究提出解决问题行动方案

 

 

 

第六章  预算的控制与分析

第二十五条  预算执行的控制

1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。

2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会授权内批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。

第二十六条  预算内支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请

部门负责人审核

分管副院长审批

院长批准

财务负责人依授权审批

财务部门核对预算并付款

第二十七条  预算外支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请并说明原因

 

部门负责人按权限审核

分管副院长审批

财务负责人核准

院长或预算管理委员会批准

财务部门审核手续并付款

 

                                  

第二十八条 各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

第二十九条 对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。

第三十条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

第三十一条 各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。

财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。

月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。

第三十二条 预算差异分析报告包括以下内容：

1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第七章  预算的评价、考核和奖惩

第三十三条 医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

第三十四条  预算评价的主要内容包括：

1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

2、是否严格执行经批准的预算；

3、预算编制、执行的准确程度；

4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。

第三十五条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。

第三十六条 考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第八章  附则

第三十七条 本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。

第三十八条 本制度由财务部门负责解释权。

第三十九条 本制度自     年   月  日起执行

 

 

 

 

 

 

 

 

篇2

关键词：冶炼；预算管理制度；路径选择

1铅锌冶炼企业存在的问题

目前铅锌冶炼企业面临行业内激烈的竞争和铅锌价格持续降低的不利环境，急切地需要一套完善的预算管理制度来降低企业的成本，增加企业的效益，以此来提高企业的市场竞争能力。因此，铅锌冶炼企业要建立一套符合自己实际情况的、行之有效的预算管理制度，但是铅锌冶炼企业在建立预算管理制度的过程中存在以下问题：第一，铅锌冶炼企业的员工认知能力参差不齐。据有关数据显示，铅锌冶炼企业大专以上学历的员工只占全体职工的8%，高学历高素质人才极其缺乏。第二，铅锌冶炼企业员工的预算参与积极性不高。企业的员工因为工作量不同、对预算的认知程度也不同，使得他们参与预算工作的积极性表现不一。另外，企业职工重视生产轻视管理，重视现场轻视分析的观念也影响着他们参与预算的积极性。第三，铅锌生产的料比可能会随着原料的价格和供求关系的变化而变化。随着这些不可控因素的增加，铅锌冶炼企业的预算工作难以顺利开展[1]。

2实施预算管理制度的基础

鉴于以上种种因素，企业高层在推动预算管理制度的路径选择中，要做好以下三个方面，才能顺利开展预算工作。实施预算管理制度是铅锌冶炼企业管理的重要方法，同时也要求企业有健全完善的内部管理流程。对于铅锌冶炼企业来讲，管理费用支出是否合理、工资管理是否规范、购销合同执行是否合规都影响着企业的运营。因此，铅锌冶炼企业首先要梳理企业内部流程，确保员工的权责分明，内部流程清晰。其次，企业的相关部门要加强企业内部流程、制度的宣传和培训，为完善预算管理制度提供良好的基础环境。控制铅锌冶炼企业的成本指标是企业生产管理的关键所在。因此，铅锌冶炼企业要加强成本分析的工作。第一，铅锌冶炼企业要做好计划成本，尽量使原料的计划价格接近市场价格。第二，铅锌冶炼企业要建立成本分析小组，具体为生产部门经理担任组长，财务部门和采购部门以及销售部门经理作为组员。铅锌冶炼企业要坚持执行成本分析周会制度，每周都要将回收率和单位电耗等生产指标统计出来，并将每周的生产成本和计划成本作对比，根据不同的情况提出相应的改进意见。成本分析在一定程度上为预算工作的开展提供了良好的支撑，是企业开展预算工作的重要环节，所以铅锌冶炼企业一定要做好成本分析[2]。铅锌冶炼企业在做好成本分析的基础上，企业的财务部要将企业当年的固定费用整理出来，并根据企业往年的情况，运用流动比率分析法、速动比率分析法、本量利分析法等多种财务分析法预测企业当年的经营成果。除此之外，当企业的产品销售价格和生产规模发生巨大改变时，企业的财务部门要及时调整预算确保财务预测信息准确。铅锌冶炼企业如果能做好财务预测工作，在开展预算工作的过程中，将极大提高财务人员对于财务信息变化的调整能力。

3实施预算管理制度的路径

倘若铅锌冶炼企业能够很好的完成制度流程、成本分析和财务预测这三方面的基础工作，那么铅锌冶炼企业可以在预算工作组的组织形式、突出重点的内容形式、定期分析的工作形式和以鼓励为主的工作评价这四个方面开展预算管理的工作。预算委员会，具体如下：预算委员会的主任由总经理担任，副主任由财务总监和生产部门的副总经理担任，其余的相关部门负责人担任委员。但是全员参与可能会达不到实际目的，可能会适得其反，因此，企业在综合考虑各岗位人员的职责、工作能力等方面的影响后，可以在企业的预算委员会下设若干小组，比如采购组、销售组、考核组等等。每组都推选出组长，组长负责组织每组的成员完成预算编制、成本分析以及预算分析报告等工作。通过小组的形式不仅可以促进各部门积极参与预算工作，还可以将具体的责任落到每个部门。预算虽然能将企业的资源系统化，但是在开展之初可能不利于预算管理工作的实施。因此，铅锌冶炼企业要以经营主线为重点内容，重点梳理企业生产工作组、费用工作组、销售工作组和采购工作组的工作，集中精力开展预算工作。其中，销售工作组要重点分析企业的产品销售价格和销售规模，采购工作组的重点在于分析企业生产原料的市场价格，生产工作组则要重点讨论如何在市场价格下计算出最佳的用料计划比率，费用工作组也要重点解决如何结合企业的生产规模将费用预算的控制到最低[3]。预算报告是进行预算分析最基本的依据，由于铅锌冶炼企业的原料配比、原料的价格、产品的销售价格、销售客户等都会发生变化，因此企业的预算和企业的实际情况会有一定的差距。所以铅锌冶炼企业必须要坚持定期分析的工作形式，要不断发现预算产生差异的原因并提出如何解决差异的方法。铅锌冶炼企业在坚持定期分析的工作形式过程中，要考虑到各工作组的特殊性，比如，采购工作组和销售工作组以及生产工作组每个星期都必须要开一次预算差异分析会，其余的工作组可以每个月开一次。在建立和完善预算管理制度的过程中，企业也许会遇到很多问题，这些问题可能是因为不可抗力的因素产生的，也可能是因为人为原因造成的。因此，铅锌冶炼企业在实施预算管理制度时，要严格实施以鼓励为主的工作评价制度，其目的是帮助企业的预算人员明确他们的工作方向和思路，帮助他们建立积极乐观的工作态度。假如在实施预算管理制度之初就用工作绩效方面的指标来衡量企业员工的工作，这不仅会打击他们参与预算工作的积极性，还会使预算工作难以顺利开展。在实施以鼓励为主的工作评价制度时，铅锌冶炼企业的管理层要坚持做到轻视工作的结果、重视企业员工参与预算工作的工作态度。另外，铅锌冶炼企业的管理层还要将工作评价的重点放在企业员工的分析能力上。

4结语

综上所述，铅锌冶炼企业在建立预算管理制度的路径选择上，主要体现在两个方面。一是要构建企业的管理文化，企业管理文化的构建是一个循序渐进的过程，因此在塑造企业管理文化过程中，铅锌冶炼企业的领导要高度重视并积极参与。另外，铅锌冶炼企业的领导要根据实际情况对员工进行正确的引导，绝对不能急功近利，打击企业员工的积极性，降低他们的工作热情。二是要夯实基础，预算工作是一项系统化的工作，所以需要铅锌冶炼企业前期扎实的数据和制度的管理基础来支撑。

参考文献

[1]旷晶.浅议铁合金冶炼企业全面预算管理制度的路径选择[J].财务与会计.2013.(02):60.

[2]旷晶.浅议铁合金冶炼企业建立全面预算管理制度的路径选择[J].中国总会计师.2013.(01):124-125.

篇3

尽管现代政府预算制度是现代财政制度的基础，然而在通往现代预算管理制度的道路上，依然存在着不容忽视的现实阻碍。日前，记者就现代预算制度的演化特征和路径选择等问题专访了南开大学经济学院教授马蔡琛。

《新理财》：就当前的现状分析，我国预算改革的现实约束有哪些？

马蔡琛：首先是公共行政层面的现实约束，这是基于核心预算机构与预算碎片化的考察。在现时的中国，预算支出管理模式的转换，相对于行政管理体制改革而言，呈现某种程度的超前性。这导致各资金使用部门的积极性不高，责任感不强，收支矛盾向财政预算部门集中。

问题主要表现在两个方面：一是核心预算机构缺失导致行政系统内部的预算管理权能被严重肢解。在某些发展中国家，名义上的核心预算机构（如财政部）主要负责经常性预算的分配，而资本预算（例如基本建设支出）通常是由一个计划部或发展部来分配。这一现象在当前的中国预算管理中表现得尤为突出。不仅各级发展和改革委员会拥有规模庞大的被戏称为“口袋预算”的“切块资金”，而且各级科技、教育等部门也不同程度地拥有较多的预算资金自由裁量权。

问题的第二个表现方面是重点支出（法定支出）的硬性规定，加剧了政府预算的碎片化趋势。我国很多部门法或者相关文件中，强制规定了重点支出同财政收支增幅或生产总值挂钩的做法。这种做法没有考虑预算法的规定和财政的承受能力，压缩了预算决策的统筹安排空间，使得预算碎片化的趋势更为明显。此外，财政部门担心经常性财政收入基数增加导致重点支出压力加大，也在一定程度上制约了全口径预算改革的推进。

《新理财》：虽然此前外界多有期待的“设立预算专门委员会”未能写入新《预算法》，但是根据预算法四审稿的要求，预算草案得以提前交至人大财经委员会进行初步审查，问责制度也有所强化，而此前，这也被认为是我国现代预算改革的短板。

马蔡琛：基于审议时间和表决方式的考察，立法监督层面确实存在现实约束。在现代政府治理中，立法监督机构的“强大”抑或“虚弱”，主要通过其对政府预算的控制程度来加以检验。也就是说，只有经由政府预算，立法监督机构才有望对政府行为施加切实有效的影响。

然而，受到一些内生性因素的影响，我国人大全体会议的预算审议时间过短，“加强人大监督”变成了“加强人大常委会”的监督。我国各级人大全体会议的会期普遍较短，导致人大全体会议层面的预算审查监督难免流于形式。此外，受人大会期以及代表审议能力等因素的制约，我国各级人大的预算审议采用一次性表决通过的方式。这导致即使有些人大代表对预算草案的某些内容存有质疑，但因缺少必要的预算辩论程序，在表决时既难以全部否定，也甚少有发表意见的机会。需要说明的是，近年来一些地方人大的预算审议中，已尝试引入分部门预算审议与部门预算票决的方式（如浙江省温岭市），这体现了中国预算改革的一个发展方向。

《新理财》：在公共行政层面和立法监督层面之外，还有没有其他方面的现实约束？

马蔡琛：我认为，广覆盖的大政府理念与多层级的大纵深结构是预算治理结构的历史约束。在中国人的观念中，国家的统一与完整具有极为崇高且不可撼动的地位，加之农业社会的生产力水平与规模庞大的人口，最终形成了广覆盖的大政府理念，也是顺理成章的事情。

这种广覆盖的大政府理念流传至今，在政府支出问题上则体现为社会各界对于加大民生投入的普遍赞同以及民生支出的刚性增长。然而过去十多年间，民生财政投入的高增长是以经济和财政的高速增长为依托的。直面当前的经济现实，我们不得不承认，中国财政收入连续多年高速增长的时代似乎已然接近尾声，今后财政收支矛盾将更为突出。由于我国经济体制改革采取了边际调整的渐进改革策略与增量调整路径，这种财政收支矛盾的压力，将会在相当程度上制约预算管理改革的可运作空间。

《新理财》：多层次的大纵深结构是否意味着我国的五级财政体制也与现代预算改革高度相关？

马蔡琛：应该说二者之间具有较强的相关性。在政府治理结构的纵向层级设置问题上，我国形成了中央、省、市、县、乡的五级财政体系。这种大纵深的政府治理结构在世界范围来看是甚少出现的。针对未来中国地方政府层级（乃至行政层级）的设置，也呈现截然不同的观点。其中，既有基于“省管县”和“乡财县管”的实践，主张实行省县两级制的扁平化改革；也有认为在省与县之间设置一个行政层级，应该是我国行政管理的一项宝贵历史经验。我个人更加倾向于后一种观点。

《新理财》：两种截然不同的观点对未来我国预算改革分别会带来什么样的影响？

马蔡琛：至少会从两个方面影响未来的中国预算改革。一方面，在央地间的利益分配处于调整变化的时期，地方政府往往将注意力集中在彼此利益分割的多重博弈上，缺乏强化预算制度约束、降低交易成本、提高资金使用效益的激励机制。另一方面，在“省管县”的条件下，省级财政的管理半径增加，将可能拓展基层预算改革的自主空间。随着“省管县”改革逐渐覆盖一些地域广阔且人口众多的省份，省级财政难免会面临“管不过来”的窘境。这样就不得不向县级政府下放大量权力，从而也就相应地拓展了基层预算管理的自主空间。

《新理财》：以上三点现实约束告诉了我们的预算制度改革距离现代化还有多远，那么如何实现现代预算制度改革？在路径上有哪些选择？

马蔡琛：我认为主要分四步走：首先，组建国家预算管理局，打造核心预算机构，推进全口径预算管理。在具体设计思路上，可以将目前的财政部预算司、相关支出司以及相关部委（如发改委、科技部、教育部）中具有一定预算编制职能的部门统一起来，并将预算编制工作从财政部中独立出来，组建一个直属于国务院的新型专业预算编制机构――国家预算管理局，从而为预算决策提供组织和法律保障。这样还有助于整合各类“口袋预算”中的“切块资金”，从而在机制设计上切实推进全口径预算管理改革的进程。

其次，引入参与式预算管理，试行分部门预算审议与分部门票决机制。我国可以结合当前基层预算改革中的参与式预算试点经验，在预算草案的初审阶段，针对涉及民生的重点公共支出项目，更为广泛地吸收民意代表参加预算审议。同时可以尝试率先在基层政府预算的审议中，引入分部门预算审议和部门预算票决的机制。

第三，准确认识跨年度预算平衡机制的作用效果，稳步推进中期财政规划。这是未来中国预算治理结构的重要变化之一。然而，结合其在各国实施的经验和教训，对于跨年度预算平衡的约束条件与实际作用效果，有几个方面仍旧需要进行考察。一是周期性预算平衡准则的假设前提是经济周期中衰退与高涨的幅度和持续时间体现为对称性，只有这样，才有希望将盈补亏以实现一个经济周期内的预算平衡。然而现实的周期往往是不对称的。由于在经济低谷时期积累了大量的财政赤字，要实现周期性预算平衡，就不得不在经济繁荣阶段实施具有较强力度的紧缩性政策，来实现预算盈余，但这却容易导致来之不易的经济繁荣因紧缩政策而重回低谷。二是政府官员道德风险的存在，使得某届政府可能在任期内支出过多而导致巨额赤字并将弥补赤字的任务顺延到下一届政府来承担。同时，经济周期的确定往往具有事后性，而预算决策却是事前性的，这种预测上的困难进一步诱发了预算决策者的道德风险。最后，要防止预算周期、经济周期和政治周期的错配。结合目前河北省和河南省焦作市的中长期预算改革试点，中期财政规划的可能选择是三年滚动周期，而我国的国民经济和社会发展计划是五年周期，二者在覆盖时间上不匹配，会影响中期财政规划的作用效果。如果将政府换届周期也考虑在内，三者的周期错配影响可能会更大。

第四，整合预算监督资源，加强财政问责，实现公共受托责任。当下的政府预算监督存在众多监督主体“多龙治水”导致的监督交叉与监督成本问题。就现实而言，至少存在政府部门的绩效评价与审计部门的绩效审计之间的监督重叠与错位。

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1、对部门预算认识不足，部门预算约束力不强。由于部门预算改革涉及到部门局部利益的调整，有些部门对部门预算改革的思想认识不是很到位。特别是预算外资金收入较多的部门，对部门预算编制存在种种看法。一方面一些单位认为本单位的预算外资金收入、其他收入等不应列入财政资金范畴，应属单位自有收入；另一方面一些单位担心部门预算编制会造成本部门利益受损，对部门预算工作往往应付了事。纳入预算管理的行政事业性收费、政府性基金收入、预算外资金收入等测算不准确，与实际完成数出入较大。一些预算外资金没有与预算资金统筹安排，部门预算仍然是预算内、外资金“两张皮”，使得部门预算的编制流于形式，没有形成真正的部门综合预算。

2、预算执行不够严格。一般部门预算方案都是在上年度十月份测算，年底编制完成，再由市人大审查批准的。但许多收支因素变化是不确定的，特别是有预算外收入的单位，当遇到国家调整收费政策、降低或取消收费时，收入任务将无法完成。而部门预算支出是与单位收入挂钩的，收入减少，势必减少支出，也使得有些项目支出无法实现。还有的因政府或部门临时追加一些项目，且临时追加预算数额较大，严重影响年度预算执行，使预算执行缺乏应有的严肃性。

3、零基预算的编制受到支出基数的影响。部门预算实行零基预算和综合预算的编制原则，需将过去基数加增长的做法，改变为统筹部门预算内、外财力，根据部门事业发展的实际需求，编制年度收支预算。但在具体编制过程中，因多年惯性以及零基预算、综合预算要做大量核实、确认工作，财政力量保证有限，因而在实际操作中仍未完全摆脱传统做法的影响。为满足财政控制要求，一些部门在项目资金安排上，高标准编制预算项目，套取财政资金。目前项目预算管理的程序也不规范。由于受多年支出基数的影响，各部门的支出预算基本上是在基数基础上只能增加不能减少，旧的支出项目不减少，新的支出项目却在不断增加，形成刚性支出的项目越来越多。

4、有效监督体系尚不完善。目前人大审议部门预算的时间很短，在短时间内，要想认真、逐项地审议部门预算很难做到，只能对预算进行总体性、一般性审查，使得人大对部门预算的监督往往流于形式。同时，部门预算在执行中也会出现法律空挡。我国一直实行历年制预算年度，而中央和地方预算草案要经各级人代会审批，致使预算年度的起始日先于人代会审批日，造成部门预算获得批准并开始执行的时间滞后于预算的编制。部门预算的透明度不高，公众参与度较低。提高部门预算的透明度和参与程度，让公民、企业对自己所要承担的纳税义务与获得的公共服务发表看法，提出建议，不仅有利于预算决策的科学化和民主化，而且有利于预算通过后的有效执行和政策的顺利推进。

二、推进部门预算改革的建议

1、进一步完善部门预算数据库管理，提高部门预算编制质量。通过清理财政供给范围，开展财政资源调查，建立一套完整的部门预算基础信息库管理系统，使财政部门全面掌握部门预算单位的人员状况、占用公共资源情况，为编制部门预算提供政策依据，为测算基本支出定员定额标准提供参考，从而促进部门预算编制工作的规范化、科学化。利用信息技术手段，收集整理编制、审核、汇总部门预算的基础信息，规范预算编制程序，建立部门预算编审计算机管理体系，努力提高部门预算编制的效率和质量。财政部门要强化单位人员基础信息资料的管理，做到部门预算单位各项基础数据必须真实、有效，账实相符，不重不漏；部门预算单位也要及时维护、更新基础信息，保证数据的适时、安全、准确。同时，财政部门要加强对部门预算基础信息库的收集范围、内容、时点、格式等的统一要求，统一口径，统一审核，统一管理，健全考核、监督、约束机制，定期或不定期地进行检查。对基础信息报送不及时、不准确而影响部门预算编制实效性、准确性的部门预算单位要承担相应责任。

2、细化部门支出预算，建立较为完善的基本支出定额标准体系。合理分配预算，有利于增强预算执行的严肃性。制定科学合理、以定员定额管理为主的预算运作机制，必须做到实事求是。在当前财力可能与财力需求存在较大矛盾的情况下，定员定额的制定既要保证行政事业单位履行职能、维持机构正常运转的资金需求，也要充分考虑当地财力的可能，将定员定额建立在较为可靠的财力基础上，兼顾需要与可能，量入为出、量力而行。通过对部门预算单位实际开支水平的定性分析、定量对比，特别是对于低标准和无标准的支出项目进行深入调查与分析，在兼顾工作需要和财力可能及可操作性的基础上，逐步建立起部门分类准确、档次划分相当、支出水平趋同、支出项目详尽、定额量化科学的支出标准体系。在编制支出预算时，也要结合政策性因素和管理性因素，实事求是地核定编制，使预算单位人与物的配置在财力许可范围内实行高效化。

3、加强预算内外资金的统筹安排力度，建立健全项目库。财政部门要加强各项征收计划的预算管理，清理整顿行政事业性收费、基金项目，取消现行收费，以及基金中不合理、不合法的项目，将保留项目逐步纳入预算内管理。对于部门用预算外资金安排的支出，财政部门要依据客观、公允的定额标准，认真审核。同时，要对部门的收入体系进行研究，有重点地进行财务制度改革，加快对预算外资金等非税收收入实行集中统一收缴、将其纳入部门预算管理的进程，切实做到统筹预算内外资金使用。项目支出也要体现预算内外资金以及其他资金统筹安排的要求，实行常年申报和备选择优排序制度。财政部门要加强对预算项目库的管理，除因重大政策调整或不可预见因素而发生的临时项目外，部门预算项目安排要从项目库中滚动抽取，实行滚动管理。

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关键词：村镇银行发展战略全面预算管理

1建立全面预算管理的迫切性

1.1全面预算管理有助于理顺治理结构

村镇银行独有的“发起人制度”使村镇银行从诞生之日起就与发起行有着千丝万缕的联系。银监会《关于加强村镇银行公司治理的指导意见》中规定：“主发起行应根据村镇银行需要提供信息科技、支付结算、人员培训等服务，指导村镇银行完善内部控制、创新服务模式、提升风险防控能力和金融服务水平”。同时在《关于进一步促进村镇银行健康发展的指导意见》中指出，主发起行应维护村镇银行的独立法人地位和经营自主权。这就要求村镇银行处理好所有者与管理者的关系，明晰双方的责权。通过建立与公司治理结构匹配的全面预算组织体系，规范股东、董事会、经营层的管理责任，约束各方行为，避免相互拉扯、相互干扰。

1.2全面预算管理有助于实现发展战略

预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。全面预算是联结战略与执行的管理工具。通过全员参与逐步培养部门与员工的主动参与意识，将战略思想传达到每一位员工。通过业务预算、投融资预算和财务预算，明确资源配置重点，使企业的战略、长短期目标和年度行动计划协同配合。通过考核评价，建立责任传导机制，提高部门与员工的“自我管理”意识，将预算管理工作延伸到业务活动层面，减少无效、低效作业，持续改善盈利能力，促进发展战略的实施。

2构建以战略为导向的全面预算管理体系

2.1探寻适合当地经济特色的发展战略

企业战略是指企业为实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上作出的一系列带有全局性和长远性的谋划。由于企业的内部条件和外部环境千差万别，使企业战略具有特殊性、唯一性和不可复制性。村镇银行因业务范围被严格限制的当地范围，在制定战略时不能完全照搬发起行，必须充分收集并分析区域经济规划、产业布局等外部环境信息，结合企业的组织资源和能力，把握好国家实施“乡村振兴战略”的有利时机，找准市场定位，制定符合自身实际情况的战略目标并加以分解，形成与之对应的战略规划和经营目标。

2.2实施全面管理的预算管理制度

村镇银行明确战略目标以后，将战略目标融入全面预算管理，促使村镇银行在明确战略定位的基础上合理配置资源，在保持平稳发展的同时处理好短期目标与中、长期发展计划的关系，调动企业资源重点培育核心竞争力，打造企业品牌，建立竞争优势。通过实施全员参与、全业务覆盖、全流程控制的预算管理体制，实现成本费用精细化管理，有效降低运营成本，改善管理质量，增强发展动力，提升经济效益，落实发展战略。

2.3建立、健全与符合治理结构匹配的全面预算管理组织体系

建立与公司治理相匹配的预算组织体系，主要是指建立与公司治理相匹配的预算决策机构。预算决策机构在预算组织体系中居于核心地位，通常包括股东(大)会、董事会、预算管理委员会和高级管理层。股东(大)会是法定权力机构，负责审议批准预算方案；董事会是法定决策机构，负责制订预算方案；预算管理委员会是专业机构，负责编制和平衡预算草案；高级管理层负责执行经股东会批准的预算方案。通过全面预算管理制度安排，明确了各机构的工作职责，能较好地规范和约束发起行参与经营管理的行为。发起行以股东身份参与村镇银行公司治理，按照市场化原则处理业务往来关系，有利于保护其他股东利益，推动村镇银行健康发展。

2.4建立基于全面预算管理的绩效评价体系

建立科学的全面预算管理评价体系，并非单纯的追求靓丽的预算执行结果，而是引导预算管理向业务管理、经营管理活动渗透，使预算管理与业务管理、工作管理紧密结合，利用预算管理来落实并完成绩效考核目标，使预算责任主体从“被动管理”向“自我管理”转变，促进责任主体把工作重点转向增加企业价值的工作。因此必须打破传统只重视财务指标的评价方法。平衡记分法利用财务指标和非财务指标，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度审视自身，成为评价全面预算管理绩效的理想工具。

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论文摘要：预算管理制度在大型企业实施已久，并成为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来，更有企业将“全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。 

 

企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。 

 预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。 

 

 一、预算管理制度之功能 

 

 中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。 

 

 二、预算管理模式 

 

 预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经swot分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。 

 三、预算管理架构 

 

 企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。 

 一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。 

 （一）预算编制 

预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。 

 1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。 

 2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。 

 3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。 

 4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。 

 预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。 

 （二）预算控制 

预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。 

 （三）及时进行预算检讨 

预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。 

 在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。 

 

 参考文献： 

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【关键词】行政事业单位；预算；管理制度

预算管理是行政事业单位财务管理工作的重要内容，必须加强对行政事业单位预算管理的研究，以克服传统预算管理体制固有的弊端，适应新形势的发展要求，促进有限的财力资源得到合理配置及有效利用，促进单位各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。

一、行政事业单位预算管理的内容

行政事业单位预算管理是指行政事业单位根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划管理。行政事业单位应当按照规定编制年度部门预算，报同级财政部门按法定程序审核、报批。部门预算由收入预算、支出预算组成。

行政事业单位取得的各项收入（包括实物），要据实及时入账，不得隐瞒，更不得另设账户或私设“小金库”。按规定纳入财政专户或财政预算内管理的预算外资金或罚没款，要按规定实行收支两条线管理，并及时缴入国库或财政专户，不得滞留在单位坐支、挪用。

行政事业单位编制的支出预算，应当保证本部门履行基本职能所需要的人员经费和公用经费，对其他弹性支出和项目支出应当严格控制。人员支出预算的编制必须严格按照国家政策规定和标准，逐项核定，没有政策规定的项目， 不得列入预算。日常公用支出预算的编制应本着节约、从俭的原则编报。对个人和家庭的补助支出预算的编制应严格按照国家政策规定和标准，逐项核定。项目支出预算的编制应紧密结合单位当年主要职责任务、工作目标及事业发展设想，并充分考虑财政的承受能力，本着实事求是、从严从紧、区别轻重缓急、急事优先的原则按序安排支出事项。

对财政下达的预算，单位应结合工作实际制定用款计划和项目支出计划，一经确立和批复，原则上不予调整和追加。专项资金应实行项目管理，专款专用，不得虚列项目支出，不得截留、挤占、挪用、浪费、套取、转移专项资金，不得进行二次分配。单位应建立专项资金绩效考核评价制度，提高资金使用效益。

二、加强行政事业单位的预算管理工作

1.严格按照新预算法要求编制年度预算

严格按照《预算法》等法律法规的要求，以统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡为基本原则，科学编制年度综合预算。收入预算安排符合各行政事业单位自身确定的经济社会发展目标和市本级实际情况，支出预算紧紧围绕当地政府确定的工作重点，根据当年可用财力测算情况，按照“人员经费按政策、公用经费按标准、专项支出按财力”的原则确定。具体表现在：一是细化预算编制。将预算部门基本支出预算细化到经济分类科目；进一步压缩代编预算规模，提高年初预算到位率。二是预算编制报告中包括上年度预算执行、本年度预算安排、政府债务、转移支付等情况。三是按照国家全面推进预算公开的要求，除信息外，所有使用财政拨款的行政事业单位都要做好预算公开。四是预算编制工作中收入支出预算和执行财政政策情况，要自觉接受上级部门和社会的监督。

2.强化预算绩效管理理念

一是不断强化预算绩效管理理念，健全管理机制。行政事业单位应建立“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有应用”的绩效管理机制，树立“用钱必问效，无效要问责”的理念。

二是重点关注预算绩效管理评价结果应用，构建良性循环。2013年绩效再评价结果和重点评价情况已在预算编制、政策评价、支出管理等环节进行了应用，做到既做“加法”，又做“减法”。对于评价较好的项目，结合发展需要在2014年度预算安排时建议适当增加项目资金；对于评价一般的项目，不再增加预算安排，并根据实际情况调整项目。此外，将评价结果应用上升到政策评价层面，针对绩效评价反映出来的问题，进一步完善资金管理、项目管理，充分发挥评价结果的乘数效应。通过树立结果应用导向，使绩效评价不再流于形式，同时通过结果应用推进绩效管理，构建预算编制、预算执行、绩效管理、财政监督互相借力的良性循环。

3.采取积极有效的措施确保预算管理工作落到实处

进一步完善预算管理制度，细化“三公”经费预算编制，压缩“三公”经费规模，加强预算执行管理，进一步推进预算信息公开工作，让公共支出透明运行，不断提升财政管理的科学化精细化水平。首先要扩大预算公开范围，行政事业单位预算公开内容要逐步丰富和细化，应涵盖一般公共预算、基金预算、社会保险基金预算和国有资本经营预算，实现了全口径预算管理和预算公开。其次要细化分类，要将行政事业单位预算内容全部细化公开到支出功能分类“项”级科目，并按照支出经济分类科目公开，明细反映行政事业单位支出的经济性质和具体用途。要将“三公”经费预算安排情况公开，形成“倒逼”机制，对深入贯彻落实中央“八项规定”，勤俭节约，反对铺张浪费具有重要的意义。

总之，随着部门预算制度、政府采购制度、国库集中支付制度的全面推广，行政事业单位的预算管理制度也将越来越科学、合理。行政事业单位必须加强自身管理，重视预算管理对单位的重要作用，采取积极合理的办法提高单位预算编制的质量，提高预算执行的可行性，并对预算的执行情况进行严格的监督，真正让预算管理发挥实效，更好的为社会和人民服务，促进社会主义和谐社会的发展建设，为实现伟大中国梦积聚强大的力量。

参考文献：

[1]吕孝侠.关于深化部门预算管理制度改革的思考[J].会计之友（下旬刊），2008（05）.

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党的十以来，全总和各级党政机关根据中央有关规定，相继出台了厉行节约，反对浪费的一系列规定，对国内差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等，根据工作特点，综合考虑各地经济发展水平、有关货物和服务的市场价格水平，制定了不同地区的公务活动经费开支范围和开支标准。各级工会组织应严格按照中央和全总有关文件精神，会同纪检部门共同研究制定具体执行细则，并通过财务会计制度予以规范。在制度宣传和实施方面，有些地区工会把修订好的差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等公务活动经费开支范围、标准及报销程序等印成小册子，发放到每个工作人员手中，严格按此执行。在财务报销过程中，还根据不同事项，要求报销人提供由纪检人员参与的主席办公会议纪要等有关文件说明，让每一项支出更规范，手续更完备。这些做法值得提倡和借鉴。

二、细化预算管理，加强内部控制

工会经费预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，是工会财务管理的重要内容之一。根据中央“八项规定”要求，各级工会预算编制要实行科学化、精细化管理，压缩行政支出，特别是“三公经费”支出。

1.推行部门预算，提高经费使用的透明度。

各部门应根据下一年度工作安排，对每一项经费支出列出详尽的预算说明，并明确地分配到具体项目上。在工会经费预算安排上，要面向基层，重点向服务职工群众、维护权益、推动发展等方面倾斜，对职工群众最关心、最直接、最现实的一些突出问题，要加大工会经费投入予以解决。要优化支出结构，保证工会重点工作的资金需求，分管领导要对每一项预算的合理性、准确性把关确认，最后形成详细的预算支出明细，并在今后工作中按照“支出明细”严把支出关。

2.做好规范、科学的预算编报，提高预算的管理水平，强化预算约束。

工会各部门在经费支出报销时，应提供年初该项业务的预算支出明细，在预算范围内报销。要建立预算执行进度检查制度，根据各部门年初工作安排，及时督促各项业务经费报销，严禁年底集中报销。对年初无预算或超预算的费用一律不报，因上级机关、政府临时工作安排发生的费用，要有纪委巡视组参与的主席办公会研究同意，并附上级机关、政府的相关通知或文件才能报销。要加强各部门预算管理，使各部门在具体工作中有目标可寻，有制度可依，减少资金支出的随意性，形成有效的内部控制。

三、探索工会经费预算绩效管理制度

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[摘要]随着我国高等教育进入大众化发展阶段，高校规模的不断扩大与财政经费相对紧张的矛盾更加突出，以提高财政资金使用效率和效益为目的的高等教育预算管理制度的改革与创新被提上日程。本文分析了广东省高等教育财政支出预算管理的现状，揭示了当前存在的一些问题，探讨了广东省高等教育财政支出预算管理制度的改革思路。

[关键词]高等教育财政支出；预算管理；绩效评价

长期以来，我国政府对高等教育的经费投入一般以规模大小和增长速度为价值取向，忽视了投入资金的效率和效益，导致部分高校盲目扩大办学规模而忽视了办学质量和效益，导致资源配置不合理，损失浪费现象严重。随着我国高等教育规模不断扩大，高等教育进入大众化发展阶段，经费供求矛盾更加突出，以提高财政资金使用效率和效益为主题的高等教育投入机制改革势在必行。本文以此为契机，结合实际情况，对广东省高校经费预算管理模式改革的路径选择和创新进行了探讨。

一、广东省高等教育财政支出预算管理的现状

(一)《广东省省属高校经费预算管理暂行办法》(下文简称《办法》)的实施情况及存在的问题

2004年，为调动高校扩招的积极性、扩大高校办学自、促进高等教育的发展，广东省改革现行高校经费基数加增长的拨款方式，实行学生综合定额加少量专项资金的新的预算管理办法。广东省实施高校经费预算管理的主要内容如下：

1一是按学生不同层次和专业折算的学生当量，以学校不同类型的生均定额标准核定高校正常经费：二是根据2002年高校经费生均支出水平，并考虑省级财政的承受能力，核定2004年新增的正常经费生均基准定额为6300元／生，省属普通高校执行生均基准定额，专科学校下浮10％；三是清理归并现有各项专款，重新设立少量专项资金，包括按中央和省有关规定设立的专项资金以及广东省建设创新强校工程设立的学科与专业建设专项资金；四是实施范围包括20所省直属普通本专科学校、3所部委属学校和5所省市共建学校。

2《办法》实施以来，加大了高等教育的投入，为广东高等教育事业的发展、高校办学规模和办学质量的提升作出了巨大贡献，但是同时也存在以下问题：一是以办学规模为导向，忽视办学质量，造成资源的配置和使用效率不高，绩效不好。这种模式下的拨款依据是在校学生数量，生均成本实际是往年的决算数而非合理的成本。由于拨款的标准无法体现高校之间的资源利用效率与社会效益方面的差别，在校生数量多的学校获得更多的拨款，导致高校在数量和层次结构上盲目扩张和升级，并因缺乏绩效评价导致了教育质量的下滑和教育经费的浪费。二是以争取更多拨款为导向，忽视学科和专业设置。部分高校不是以自身优势为主，而是设法增加所谓的低成本专业。无法引导高校实现教育数量与教育质量的统一，也无法引导高校提高办学效益。三是盲目扩大建设，资金使用效益不高。四是生均基准定额四年保持不变，忽略了通货膨胀和办学成本上升等因素，使得高等教育投入增长有所下降。《办法》明确规定：“在编制下一年度预算前，学校按要求准确填列有关数据，报广东省教育厅、广东省财政厅审核，广东省财政厅结合财力可能并考虑学校当年的增支因素，与广东省教育厅商量、确定下一年度的生均定额”。

(二)广东省高等教育财政支出绩效评价存在的问题

1专门的高等教育财政支出绩效评价体系尚未建立。2004年，广东省出台了《广东省财政支出绩效评价试行方案》，并选择“高校基本建设财政贴息贷款”项目和学科专项等进行试点。虽然财政教育支出绩效评价体系已经建立，但需要在实务工作中不断完善。而专门的高等教育财政支出绩效评价体系还只处于理论探讨中，尚未形成一套完整、科学、规范和合理的评价体系。

广东省高等教育财政支出绩效评价体系建设主要存在以下几个问题：一是如何对高等教育财政支出进行科学分类，不同学科、不同专业和学生层次的开支具有不同的特点；二是评价指标的通用性，由于高等教育财政支出的公共性与复杂性，找到合适的指标来反映所有的项目难度较大；三是评价标准如何制定，即使同属一省，但由于各类学校的具体情况不同，使得评价标准的合理性和可比性值得深究。

2未建立对应的绩效考核和追踪问效制度。绩效考核和追踪问效制度的缺失，使得高等教育财政支出预算的编制、执行和绩效评价没有形成一个系统的整体。

目前，部分高校在预算管理上只重视争取更多的经费和把钱花出去，而忽视了预算资金的有效性和效率性，没有从源头上控制没有绩效和低绩效的教育投八项目。在教育投资责任上也没有形成绩效考核和追踪问效制度，导致已经实施的高等财政教育支出绩效评价流于形式。

3未形成有效的高等教育财政支出的绩效监控机制。目前，对高等教育财政支出监督制度的改革虽然取得了一定进展，如实行国库集中支付制度、政府采购制度以及经济责任审计等，但仍然存在着一些问题。如对高等教育财政支出审计或检查的内容仍只注重于合法性和合规性审核，未转向经济性、效率性和有效性的评价；监督工具以事后审计为主，没有引入以事前定目标、事中监督和事后评价的效益审计。

二、广东省高等教育财政支出预算管理模式的改革思路

(一)建立绩效预算理念，引入绩效拨款机制

绩效预算的核心思想是：“绩效与结果相挂钩，预算以绩效为依据”，具体包括三方面：1以结果为导向。这种结果是一种社会效益，是产出的进一步延伸。例如，政府修建了一条高速公路，这条路就是产出，而这条路带来的效益——社会综合效益(如公众的交通便利、企业的运输成本减少、地方经济的带动等)才是结果。2以绩效为依据。资源的配置必须以产生的绩效即社会综合效益为依据，绩效越大，获得的资源越多，反之则越少。而传统预算模式下仅以产出即这条路本身为依据作为获取财政支出甚至申报政绩的筹码。3以评价为核心。绩效的确定最终依靠评价指标来衡量，如高速公路绩效的衡量可以通过车流量、人流量来计量。因此，绩效评价指标体系的设计成为绩效预算实施成功与否的关键。

绩效预算在高等教育财政支出预算管理的应用过程应当包括以下三个基本步骤：1绩效目标设定。给每个支出项目设定若干绩效目标指标，并评价指标的合理性，为确定项目拨款额以及事后评价提供依据。2绩效拨款。根据确定的绩效目标和成本，计算预定拨款额度，将实施环节委托给有关行政部门。3绩效评价。评价绩效目标达成情况，为结算提供依据，根据目标的完成程度，以增减财政支出的方式进行奖励或惩罚。同时，分析单位未达到目标指标的原因。提出意见和建议。

从高等教育目前的情况看，对高校实

行完全的预算经费与绩效指标挂钩的绩效预算制度是不现实的，原因在于：一方面。高等教育的大部分开支相对比较稳定，而绩效预算相对波动性较大，立即实行完全的绩效拨款机制在实际运作中阻力较大：另一方面，对高等教育财政支出绩效的度量存在难度。例如经济效益、人口素质、综合国力等等。作为绩效指标在客观性、代表性和可操作性等方面很难兼顾，有待于在实践中不断检验和求证。

因此，从可行性的角度来说，可以先实行部分绩效拨款制度。即将总预算资金分为普通拨款和绩效拨款，比例大致可以按7：3或8：2确定；普通拨款按照生均定额与学生规模的乘积获得，绩效拨款通过关键指标的绩效评价来确定。绩效好的予以奖励，绩效差的适当核减下一年度的预算经费。

(二)预算管理模式改革的路径选择

绩效预算是世界性的财政改革潮流，是广东省财政支出预算管理制度改革的方向，也是广东省高等教育财政支出预算管理模式的发展方向。从国外推行绩效拨款或绩效预算的过程来看，都经历了较长时间的探讨和研究，而且实践中也正在不断的接受检验。因此，广东省高等教育财政支出预算模式改革也不可能一蹴而就，必须循序渐进。广东省应在实施高等教育财政支出绩效评价和绩效拨款积累一定经验的基础上，实施绩效预算模式。借鉴国外绩效预算的经验和教训，结合目前的实际情况，广东高等教育财政支出预算模式改革的路径选择应遵循以下几个步骤。

1完善现有的高等教育经费投入机制。目前，广东省政府财政对高校投入实行“综合定额+专项”的机制，一定程度上体现了“政府花钱买效果”的绩效观，但是尚存在以下问题需要解决：

(1)要根据上年度生均成本和本年度在校学生规模、类型核定当年“综合定额”，改变四年以来未变的现状；(2)加强高校会计核算制度方面的改革，增强统计“生均培养成本”的可行性和操作性，提高其真实性和可靠性；(3)根据通货膨胀以及广东省财政承受能力等因素对“综合定额”进行调整；(4)加强对“专项”绩效评价的追踪问效和责任意识，避免绩效评价流于形式。

2建立健全高等教育财政支出绩效评价体系。政府对高等教育投人实行绩效评价起源于20世纪90年代的西方国家。瑞典、加拿大、英国等国家通过建立规范的绩效评价制度，推行权责发生制的会计制度，全面、完整地反映预算信息和支出成本，基本形成了一套比较完善的绩效管理体系。高等教育财政支出实行绩效评价制度是政府财政部门按某种规则和绩效目标指标，对高等教育财政资金的拨付进行管理，从而实现资源的优化配置。因此，绩效指标体系成为绩效评价制度建设的核心问题。

上海财经大学马国贤教授认为：“绩效管理”是根据财政效率原则及其方法论，形成以绩效目的为主的公共支出管理制度。他将政府绩效管理的基本理论体系归结为“一观三论”，即“‘花钱买服务、花钱买效果’的预算观”、“公共委托理论”、“目标结果导向理论”和“为顾客服务理论”。该理论对于高等教育绩效评价的理论和实践研究具有重大的指导意义，成为高等教育绩效评价指标体系设计的理论基石。

3合理设计评价指标。绩效指标指专门用于评价产出和成果的数值或特征的指标，是绩效评价制度建设的核心问题。它基于公共支出的价值判断，是用于指导政府支出所“购买”的效果或结果。现有的广东省财政教育支出评价指标体系包括四大块：投入资金分析、财政资金利用效率、财政资金产出效益和发展潜力。这种指标体系重点是关注资金的投入，以及事后的效益分析，尽管对于财政支出效益的提高起到了一定的作用，但是对于绩效预算的目标来说还是不够的，应该进行修正和完善。具体来说可以将指标体系分为投入、过程、产出和发展四部分：

(1)投入指标包括经费来源结构(财政性资金占总经费收入的比例)。

(2)过程指标包括经费使用结构(具体包括生均事业支出、人员经费占总支出的比例、教学业务费与公务费比率等)、设备与设施利用率，包括图书资料借阅率、电子文献下载率、实验室开出率、仪器设备使用率等。

(3)产出指标包括教学成果产出(毕业率、获得学位率、就业率、每百名师／生获教学奖人数)、科研成果产出(教师平均科研成果、学生平均科研成果和应用科技成果的经济效益)、，社会效果评价(学生对高校的满意度、教师和行政人员对高校的满意度、每百名学生获奖人数)。

(4)发展指标包括基础条件状况(生均占地面积、生均教学用房面积、生均占有图书资料和教学实验设备量、专任教师数量及结构(专任教师占全体教职工比例、高级职称占教师总人数比例、生师比))、专业教育能力(学科学位点数量、规划课程开设率、学分完成率)及财务支持能力(发展性支出占总支出比例、资产负债率、速动比率)等。

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关键词：新医院制度 全面预算管理 编制 执行 分析 考核

全面预算管理是对医院整体财务状况的管理控制，医院各个机构无论是财务还是非财务资源都需要一套科学的制度加以管控，只有这样才能确保医院更加积极高效地开展医疗活动，实行有序经营，提高工作效率，确保各项资源得到科学的分配与利用，全面预算管理属于整个过程、整体员工参与的管理，在整个的经营过程中发挥着全局掌控的功能和作用，它是达到医院战略目标的保障也是对医院各项工作开展有效控制的手段，为医院绩效考核提供了依据，也适应了新的财务制度变化。

一、加强医院预算的编制

预算编制需要采取科学的编制方法，例如：从上到下、从下到上，层层决策参与法，形成有规律的预算编制方法。可以首先由医院最高领导者提出总体目标以及各个部门的目标，形成一个大体的轮廓，各个单位、机构部门在各个上级部门的领导下，本着对上级负责的原则来编制自己的预算方案，将其上交给预算职能机构，预算职能机构则要参照这些方案来编制本机构的预算方案，再把这些方案上交给总的高层预算部门，经过内部人员的统一审核与沟通来制定医院总体的预算方案，再将这个总体预算方案反馈给下面各部门。这样从上到下，层层深入的预算编制方法不仅体现了整体性，而且它结合了各个分支部门的建议与想法，同时也体现出了一定的民主性与科学性。

新的医院财务制度规定要对以往年度预算执行情况全面把握，对收支预算进行测算编制。新的制度表明：预算编制需要将收支预算、资金预算以及业务预测等纳入考虑范围，而且要对应编制预期收支表、现金流量表等等，要参照各个预算项目特点来选择零基预算、弹性预算等编制方法。

（一）零基预算

最新的财政制度极力推崇的预算编制方法。也就是将以往的预算支出归零，所有预算支出都参看客观实际，对预算阶段内的多种费用进行审核，判断这些支出是否科学、合理，以此来控制不合理花费的现象。这种预算方法通过不会受到当前的费用项目的影响，能够有效控制不合理花费现象，提高各部门费用支出的计划性与节约性，确保医院的每一笔资金都能够被充分有效利用，控制奢侈浪费现象。

（二）固定预算

通过参看历年的预算数据，根据以往固定的日常经营状况定期编制的预算，通常以年为单位进行编制，通常用在编制收支相对稳定的项目，例如：员工的工资、医院的固定资产等等。

（三）弹性预算

就是从成本与利润之间差异出发，根据成本花费的类型所编制的预算，它适合对一些动态成本的预算编制，例如：医疗器械维护、药品等等都会随着经济形势与市场供求等发生成本浮动，这就需要在编制预算时掌握其变化规律，以此来制定科学的标准。

鉴于每个医院自身实际情况各不相同，因此，在预算编制中要根据自身实际来选择科学的预算编制方式。

二、医院预算执行的全程监督

（一）对全面预算进行科学分解

医院所编制预算计划一旦成形，就将要由各个部门负责执行，各个部门要以预算计划为准则来开展本部门的各种业务活动，把年度预算进一步分解，以季度和月份为单位逐步执行，分阶段一步一个脚印地确保总的预算目标的实现。同时制定各个预算部门不同时期的任务目标，预算部门再把这些目标逐层部署，落实到各个部门、各个职位以及各个负责人，建立起一套科学、有效的预算执行体系，以此来确保达到预算目标。

（二）建立预算执行责任系统，而且这种责任需要落实到具体单位与部门

以此来提高预算执行力，确保医院各项工作、各种业务开展都在预算范围内，进而增加医院经营效益，提高市场竞争力。要将预算管理当作各项管理事物的首要任务来抓，创建一个独立的预算管理部门，并将各个部门的行政主管作为预算管理部门的责任人，以此来确保预算切实、可靠地被执行。

（三）全面预算的调整控制

通常一个医院所编制的预算具有一定的制度性与规范性，制度与规范通常不会被轻易调整，特别是已经处于执行过程中的预算，但是，当具体的部门或单位由于现实情况的变动出现了需要预算进行调整的状况时，调整工作就要本着以下原则进行：所做调整要同医院发展战略与全年的整体预算目标相一致；所做出的调整依然能够确保医院获得最大的经济收益；能避免的调整尽量避免，将精力重点放在一些关键项目、非常规的预算部分。要形成一套科学的预算调整制度，对预算增加与削减的时间、原因以及过程方法等做出明确的规定，任何一个环节都需要有一个程序过程，说明预算调整的原因，而且要经过医院领导成员的集中论证允许后，再去执行。

三、实行科学的全面预算管理执行的分析与考核制度

预算管理编制与执行状况的评价需要借助财务部门与会计部门的力量，例如：财务机构需要根据医院所编制的预算管理计划来设计财务账目，一切的财务管理活动都要在预算管理的指导下进行。医院各个部门每个月都需要上交一份预算执行方面的报告，报告中的数据以及内容可以作为评判这一部门预算执行情况的依据，而且各个预算责任部门要做好预算台帐记录工作，做好财务控制计划，在每月月底与财务进行账目核对。

（一）制定科学的预算分析制度

预算责任部门要在月底对该部门的预算执行做出细致、透彻的分析，对于不同月份预算执行水平的差异性做出科学分析，分析这些差异出现的原因，以及对应的解决措施，并将其上报给预算管理部门，通过集中总结与分析，形成一份分析材料，为医院日后的预算管理提供借鉴。预算分析工作不可以一蹴而就，而是要有层次、有规律地逐渐深入，要从基础的预算责任部门开始，逐层分析，逐层汇报，将不同的分析自下而上地形成材料，再利用材料展开自上而下的分析与总结。

（二）实行预算管理例会制度

预算管理本身就是一个计划、商讨与合作的过程，这就需要一个定期会议，将所有的预算管理责任人集中起来，通过所记录的数据材料或报告来集中讨论分析，并对预算执行不良情况做出各种的检讨与分析，以此来不断提高医院的预算管理水平。

（三）建立预算考核机制

为了确保预算管理能够被切实有效地执行，可以建立预算考核机制。最新的医院财务制度中明确规定了必须要加强对预算执行情况的考核，全面监督预算执行情况，可以把预算执行结果同最后的部门绩效考核联系起来，作为各个部门重点的考核项目，以此来促进医院各个部门对预算的有效执行。

综上所述，新的医院制度下的医院预算管理面临着新的任务和挑战，医院必须加强对自身预算管理制度的调整与完善，从新的制度规定出发，对全面预算管理进行科学的编制、执行、分析与考核，只有这样才能确保医院的各项经营管理符合国家规定，确保其全面的经营效益。

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