生产计划管理制度范文

导语：如何才能写好一篇生产计划管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】吉尔生化 知识产权 专利奖励 奖励制度

吉尔生化是一家国际领先的保护氨基酸、多肽及抗体产品的规模生产企业，公司在全球拥有五家生产基地，二个研发中心。十三年来，吉尔生化积累了大量技术秘诀，获得了一大批国家省市的重大科技成果奖项，申报中国发明专利20多项，在国际知名刊物上发表了二十篇多肽领域科学论文。公司有目前有一个知识产权负责人员，有一个专门的知识产权律师服务人员。目前公司有25项发明专利，在国际知名刊物上发表了二十篇多肽领域科学论文。随着公司的发展壮大。公司董事长对知识产权的重视也明显了。为此制定了专门的《专利申请奖励办法》，大致内容如下：

各部门或各小组，充分挖掘潜能，进行专利的撰写，凡是新方法，新产品，以前没有报道过的都可以申请。

当专利获得受理，即有受理号后，申请人即可获得1000的奖金，如有多人合作的，由主申请人进行奖金的分配。这里的主申请人是指公司员工提交给公司知识产权主管时的名字，如果因为公司申报项目需要，另外加上去的人员则没有奖金，或不参于奖金分配。

当专利正式获得授权，申请人可另外再获得1500的奖金，分配同上。

每年统计从当年的1月1号开始到12月31号的申请专利数（只看受理的），以收到受理号的日期为准，只要受理的就算，总数最多的为科技进步奖第一名，每年评出前三名。分别给予2000，1200，800元的奖金奖励。如果排名并列则按照以下方法排名：先看申请人是主申请人的数量大小，再比较员工申请时共同申请人少的优先。排名前三的每月分别加工资500，300及200元。

国外公司大多都有非常好的奖励制度，以鼓励发明创造，使得发明创造成为一种社会风尚。依据发明人的成果，产生出相应的累积计分制、等级奖励制以及各种各样的表彰制度，如IBM公司的累积计分制：为激励公司员工进行发明创造而设立了累积计分制的奖励方法，对申请专利的发明人给予计分，一项专利为3点，同时可获1200美元奖励；点数累计达12点，再加1200美元奖励。刊载在技术公报的发明或，也计为1点。2002年，IBM获得3288项美国专利，整个公司约有5000人为此做出了贡献。

企业如此。各地政府也都有相应的政策制度鼓励支持。《北京市发明专利奖励办法》已经颁布，按照这一办法，北京市将根据发明专利质量及其经济社会效益不同，对一些发明专利给予奖励。对做出重大贡献的发明专利，特设特别奖1项，奖金额为100万元。北京市明确奖励的重点包括：本市国民经济和社会发展规划纲要确定的重点行业和重点领域的发明专利；在本市实施并对本市经济和社会发展有突出贡献的发明专利；对形成国家标准或国际标准发挥重要作用的发明专利。奖励分别设立一等奖5项、二等奖15项、三等奖30项，奖金额分别为每项20万元、10万元、5万元。

《专利法》第16条规定，被授予专利权的单位应当对职务发明创造的发明人或者设计人给予奖励；发明创造专利实施后，根据推广应用的范围和取得的经济效益，对发明人或者设计人给予合理的报酬。《专利法实施细则》的第74条第1款规定，被授予专利权的国有企业事业单位应当自专利权公告之日起3个月发给发明人或者设计人奖金。一项发明专利的奖金最低不少于2 000元。第75条规定，被授予专利权的国有企业事业单位在专利权有效期限内，实施发明创造后，每年应当从实施该项发明或者实用新型专利所得利润纳税后提取不低于2%作为报酬支付发明人。

现在企业和员工中间的自由双向职业选择是非常普遍的。员工一生中经历多家工作单位的情况非常正常。这就使员工对于这类专利的知识产权直接的奖励需求非常渴望，对于这类企业专利奖赏制度的奖励金额非常在意。员工对于专利实施后所产生利润的2%为报酬来支付给专利申请人这个时间长，周期跨度比较大，这个对员工发明创造的吸引力是远远不够的。于是制定一个看得见摸得着比较实惠的一个企业专利奖赏制度显得特别急切和必要。

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[关键词]森林资源；采伐管理制度；研究

中图分类号：TE934.06 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）04-0372-01

一、森林采伐管理制度存在的主要问题

1、森林采伐管理制度与多种制度冲突

目前，经济建设对于木材的需求量日益增加，我国现行的森林采伐制度与大规模的木材生产计划不相适应。木材生产计划制度是根据木材生产量和采伐量制定的森林采伐限额，每个地区的森林采伐量均不得超过此限额，保证森林资源的可持续利用。森林经营制度是根据区域特点，相关的林业部门对森林资源做出详细的规划，通过规划计算出森林采伐限额。森林采伐管理制度、森林经营制度和木材生产计划制度三者应该是相互配合，协调统一的，但目前，我国的森林采伐制度出现严重的滞后现象，木材生产计划同时也受到其他两者的制约和限制，造成社会对于木材资源的供不应求，严重阻碍了我国木材经济的发展。

2、森林采伐管理制度难以平衡森林的生态效益和经济效益

通过施行森林限额采伐制度，森林资源得到了一定的保护，减少了对森林资源的消耗。但是限额采伐却很大程度的限制了林业经营主体。随着市场的经济开放，对木材需求量的不断扩大，林业经营主体只能按照以前的限额进行经营，不能根据市场的需求做出变动，严重损害了经营主体的经济效益，打消了林业经营主体的积极性。同时森林作为一种特殊的生态效益，受到很多条件的限制，何时采伐，采伐限额、种植树种等都受到各地林业局的管理控制。林业经营主体不但不能够按照所需量正常经营，还要维护森林的生态效益。国家对林业经营主体做出了如此多的限制，给经营主体造成了一定的经济损失。在西方国家，通过对林业经营主体减税、免税给予一定补偿。但是在中国却没有国家对林业经营主体的补偿。国家通过限额采伐保护森林资源，但是却侵害了经营主体的独立自主的经营权利，降低了经营主体的经济效益，阻碍了林业的正常发展。

3、森林采伐限额管理制度不合理

（1）森林采伐限额制度不科学

森林采伐限额是由林业部门按照规划设计调查确定的，当地林业部门通过对林业经营主体进行调查销售量，将调查结果报告给上级，由上级制定出森林采伐限额。森林采伐限额既要保证经营主体合理经营又要保证森林的生态环境。但是，林业经营主体为了得到更大的经济效益，几乎不再考虑森林生态环境问题，在上报时通常提高销售量。因此，森林采伐限额制度不科学，与实际情况有很大偏差，影响森林资源的可持续发展。

（2）森林采伐限额分配存在设租和寻租现象

据调查森林的采伐量每年都要超过采伐限额，除了一些乱砍盗伐之外，最主要的原因是在森林采伐限额分配中存在设租和寻租想象。设租是指森林资源采伐管理人员对正常采伐的干预，阻止经营单位主体正常的获得木材资源，反而他们为行贿者亮灯，导致了不行贿就得不到木材。有设租就有寻租，寻租是指经营单位主体为了获得木材或更多的木材，通过对森林管理人员行贿，在上报采伐限额时故意提高采伐量，以此经营单位主体获得更多的采伐指标，从而获得较大的经济利益。

二、对我国森林采伐管理制度的改革建议

1、重视森林经营方案的编制

森林经营方案的合理制定，是确定我国森林采伐限额的前提条件，是影响我国木材经济的重要环节，因此，必须加强对森林经营方案的合理科学编制，完善方案内容，加强编制方案的指导性，提高方案的科学性和规范性，增加森林资源投资与收益分析评估内容，保证森林经营方案的有效性。

各森林经营者还要严格实施经审核审批的森林经营方案。林业主管部门要研究制定执行编案成果的监管办法和措施，建立严格实施森林经营方案的检查、监管、责任追究制度。对不按森林经营方案施业的森林经营者，不予安排采伐指标；对造成森林资源破坏或经济损失的行为，依法追究民事责任、行政责任，情节严重的，追究刑事责任。

2、森林采伐限额管理制度中实行分项、分类管理

森林采伐限额管理实行分项和分类管理，有利于森林资源管理更有效、更科学，通过对森林资源的划分，对公有林和非公有林进行分类、分项管理，使得不同的森林类型和森林经营主体，实现了不同的经营管理模式，提高对公有林的保护，深入贯彻落实限额采伐制度，提高环境保护力度，保护生态环境。

对于非公有制的商品林， 国家应当放松对非公有林经营者的控制，可以取消采伐许可证制度，建立采伐申报制度， 即非公有制的商品林的经营者按照市场经济的规律和自己的实际情况， 向地方林业行政部门申报采伐计划， 林业行政部门在生态不会受到较大影响、符合采伐技术指标等前提下，原则上应当批准。如非公有林被区划为公益林或者确因生态状况或公共需要不能批准， 国家应当给予经营者一定的经济补偿。

3、取消木材生产计划管理制度

实行年度木材生产计划管理制度是国家用来控制、调节年度商品材消耗林木数量的法律手段，保证商品材年采伐量不突破相应的采伐限额的具体措施。年度木材生产计划是在已批准的年森林采伐限额的基础上制定的，国家制定统一的年度木材生产计划不得超过批准的年采伐限额。森林采伐限额包括商品材、农民自用材、烧柴等一切人为消耗的森林资源，其中消耗最大的可控制部分就是商品材所消耗的森林资源。国家通过对商品材采伐量的限制，保证年采伐限额不被突破，具体规定为：年度木材生产计划不得随意增加，不得跨年度使用，国有和集体商品木材生产计划指标原则上不能相互调剂使用，不能把抚育采伐指标挪用于主伐和其他采伐等。我国对于商品材采伐的种种限制，实际上是在限制森林经营者的自主经营权，降低了营林的效益，增加了营林的风险，阻碍了非公有制林业的发展。

我国制定年森林采伐限额方案和批准森林经营方案之后，其实没必要规定商品材年度生产计划，因为森林经营者是以营利为目的，会从经济学角度考虑如何才能实现利益最大化，不会寅吃卯粮，会根据市场需求和森林的实际更新情况，在国家批准的森林经营方案允许范围内自行确定采伐数量。所以我国完全可以取消木材生产计划、放宽对商品林采伐的限制，这样不但不会造成森林的大面积砍伐，还可以推动商品林采伐权交易市场尽快建立，提高资源综合利用率。

4、完善林业税费制度和建立生态效益补偿机制

建立健全的林业税费制度，取消不合理的林业收费项目，鼓励引导广大农民积极进行商品林经济发展，发挥政府宏观调控手段，加大资金支持，发挥税收调节作用。在发展林业方面，应充分借鉴取消农业税费问题，降低林木采伐税，积极扶持林业经营，降低林业贷款利率，加强我国林业发展。同时，建立完善的生态效益补偿机制，明确补偿标准和补偿办法，对非公有制林木被化为公益林的情况，应根据相关的规定进行合理的补偿，提高人们发展林业的积极性。

总结：森林资源的合理健康发展，对于我国的经济建设和生态建设具有重要的意义。必须建立完善系统的林木采伐制度，对林木限额管理试行分项、分类管理，提高管理方法的科学性，同时，取消不合理的林业税收制度，建立完善的补偿机制，提高人们发展林业经济的积极性和热情，加强在政府的宏观调控力度，保证我国森林资源的可持续发展和林业企业的经济效益。

参考文献

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关键词：电力企业；生产计划；管理

当前，电力企业生产经营计划还没有完全摆脱传统的计划经济，不能适应电力市场的发展，计划管理缺乏统一的模式。主要存在以下几方面问题：对市场经济条件下电力企业计划工作重要性认识不够；缺乏统一的生产经营计划管理制度；缺乏科学的计划方法和预测方法；缺乏有力的计划监督控制手段；计划指标体系不完善。电网经营企业的生产经营计划管理目标，是要围绕企业生产经营管理体制变化和电力市场发展不断进行调整和完善的。下面就计划管理工作提出几点要求：

一、电力企业计划工作主要内容

电力企业计划工作主要内容有：(1)制定全局的发展战略和经营目标。即要横向的同地方国民经济的发展相衔接，体现地区的整体效益，又必须纵向考虑企业内部的综合效益；既有生产技术方面的内容，又含有经济、政策的因素。(2)统一协调各部门的目标和工作，使企业管理工作有一个统一的步骤，提高企业整体管理水平。

二、计划的制订和执行应遵循一定的原则

电力企业计划是面向电网内提供发电资源的发电企业和满足用电需求的供电企业，通过对各类电力企业生产经营的规模、结构、水平、速度和措施等方面进行预测计划、执行控制、分析调整和监督反馈等活动，使电网内不同的电力生产(利益)主体协调运行，实现电网总体和各利益主体的目标。计划的制订和执行必须遵循一定的计划原则，要强调计划的严肃性，避免政出多门，这是目前计划工作需克服的弊端。

1.以企业经济效益和市场的原则

在计划编制平衡时，在对社会经济发展和用电市场预测的基础上，研究安排企业生产经营计划。在最大可能满足社会用电需求的同时，一方面有电网和电厂的机组设备和发电量经济效益优化问题，另一方面有社会资源包括燃料和机组设备有效利用问题。要坚持利益兼顾，同时注意局部利益服从整体利益。

2.结合设备实际状况，优化发电资源结构的原则

优先安排经济机组、大容量机组多发电，压低高能耗的小容量凝汽机组计划发电量。对各电厂安排计划时，同时考虑机组现行设备运行状况、计划期内机组计划检修、可能受阻情况和新机投产情况等，具体确定计划指标；对各供电企业安排计划时，要根据地区计划期内经济发展状况和用电负荷增长水平实际，安排计划指标。

三、要调查预测、科学编制及控制监督计划管理工作

1.用电市场调研与预测

电力企业要在用电调研预测上着眼宏观经济走势，找准经济增长点，用电增长点，根据经济发展多项指标与用电增长的关系，研究用电市场分类方法、调查方法、预测方法模型。对用电市场细分可按行业、地区分类，用户的分类可以按用户容量、地域、性质(常用方法)、信誉度等，以利于用电计划管理。

2.计划编制内容与方法

根据对用电市场有效需求的预测与可供电力资源的平衡关系，寻求企业目标最大程度的实现。可以研究实行三年发展战略生产经营计划模式。确立企业中期经营目标，推行企业经营策略。研究在市场条件下对不同利益主体的计划原则、平衡方法、计划方法，建立企业内外影响因素多参数计划指标方法数学模型，应通过建立软件建立方法库、指标库、数据库，提高计划管理水平。逐步完善计划内容，即指标体系。结合目前电网管理现状，建议计划内容应包括以下指标体系：发购电资源指标体系，供电需求指标体系，劳动及效率指标体系，成本利润及资产增值指标体系，相应电网建设与改造指标体系等。

3.计划监督机制与方法

在“厂网分开”

改革逐步到位的过程中，要加快独立发电企业规范合同化及电网公司直属发电厂模拟合同化管理，实现“法制化管理”。电网与地区供电公司及直供用户逐步向合同化管理过渡，或模拟电力市场经营方式，明确电力、电量、电价及未按合同送受购售电补偿条款。加强计划跟踪分析工作。计划制订下达到集团公司直属发供电企业，各发供电企业根据自身特点和情况，层层分解落实，这样保证了各级总体计划的实现。同时，从集团公司到各发供电企业按月或按季度进行完成情况调查和分析。分析采取多项指标、综合分析和专题分析，查找问题，预测未来，制定和调整措施，从而对计划完成情况进行监督，亦可以进行必要的调整。

四、综合利用资源，走多元化经营之路

电力企业生产经营单一是导致资源利用率低下的一个重要原因，它也是传统计划经济体制下政府对电力企业管得太死造成的。现在，国家在逐步放开对电力企业生产经营的管理权限，电力企业的自有了某些扩大。多元化经营是企业的一种成长行为，也是电力企业通常所说的多种经营，实际上涉足多产业的成长。就电力企业来说，电力企业是资金、技术、能源、人力集中的企业，本行业有诸多自身优势，发展相关的多元化成本低，关键在于如何充分有救地利用资源，运用组合策略，扬长避短，使生产要素得到合理的流动，并通过开拓市场，形成新的利润增长点。

五、结　语

总之，建立现代企业制度是我国电力企业提升竞争力的必然选择。只有努力遵循以上要求，才能使得企业朝着正确的方向发展。电力是以保障国民经济持续发展、保障电力工业的健康发展、提高电力企业的经济效益为基本出发点的，研究在市场经济体制下电力供给与需求的动态变化，及时做好企业生产计划管理对当前及未来各地区电力具有重大意义。

参考文献：

[1]王广庆：电力经济与管理[M]水利电力出版社，2006年版

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电力是人们生活、生产过程中不可或缺的一种能源，对人们的正常生活、生产有比较大的影响。电力企业作为电力能源的主管单位，对电力生产起着决定性的作用。当前电力企业在生产经营过程中还有一些地方不完善，对电力企业的可持续发展造成了负面影响。为了对企业的生产经营情况进行改善，很有必要引入精益生产理念来对企业生产进行管理。

1 精益生产理念的基本概念

精益生产理念中的“精”指的是降低企业在管理方面的投入，节约管理时间，避免资源的消耗和浪费，提升管理效率和管理质量。“益”指的是通过管理来提升企业的经济效益，促进企业的进一步发展。精益生产理念的核心内容是以最小的资源投入换取最大的经济价值，为客户提供更优质的服务和产品。在企业生产经营的过程中，资源浪费是一种常见情况。而精益生产理念就是为了消除生产过程中的故障，避免浪费，在节省成本的同时提高产品和服务的质量。精益生产理念通过按照组织的层次结构对生产责任进行划分，可以将员工的创造力和积极性充分发挥出来，避免资源浪费。精益生产理念可以实现企业的扁平化管理，将资源集中到最需要的地方，从而帮助企业提升产品的质量以及产品的流通性。

2 电力企业生产计划中存在的问题

电力企业是电力系统中一个重要的组成部分，肩负输配电的任务。而在电网企业生产中资源计划与综合生产也是较为关键的内容，应引起相关部门足够的重视，它的职责是计划管理目标的有效实施从而对行程进行优化，并提升电网的可靠性、安全性以及执行效率，提高生产经营绩效。

一般来说，资源计划和综合生产主要有四个方面的内容：（1）日常维护计划和生产计划；（2）外包服务采购计划以及内部人力资源计划；（3）物资和设备的供应计划；（4）调度停电计划和生产停电计划。其中生产计划的执行又受到了停电计划、供应计划、资源计划的约束，同时生产计划又是供应计划、资源计划和停电计划出现的源头。

在电力企业管理过程中，不同的部门管理着不同的计划，由于缺乏沟通，使得所编制的计划与实际运行情况不相吻合。例如物资管理部门只重视供给计划和需求计划，不考虑设备物资的用途；生产管理部门只考虑运维的生产计划；调度管理部门只重视停电的计划，但不重视停电计划对应的运维工作和项目。在执行计划时，常常会因为采购的物资不到位，导致资源缺乏。由于各个计划之间存在的矛盾，使得计划执行中的成效性较低，不仅造成资源的无故浪费，而且还影响了电力企业的正常工作。因此各相关部门针对所制定的计划应进行细致分析，综合权衡供应计划等内容，达到资源之间的及时共享，提升计划的可行效率，确保生产计划管理的高效性。

3 精益生产理念下电力企业生产计划的制定

3.1 编制计划流程

在编制综合生产计划时，需要将市区地调中心作为计划协调编制的主体，并搭建市区电缆、大客户中心、供电分公司等外部单位之间沟通的桥梁，供电公司对具体的信息可通过网上公布以便于其他市区地调单位在第一时间了解信息动态。然后在每年的11个月份由大客户中心、超高压公司、分公司综合计划部门等向管理部门递交下一年度的相关计划报表。

与此同时，相关人员在进行年计划编制过程中，一定要做到认真、细致，对任何一个细小的环节都不容忽视，在每月的15日，电缆输配公司、供电分公司、超高压月计划公司会将下个月市区工作内容及时报送给市区计划编制管理方，该管理部门会在每月的固定时间段内进行组织与协调，并制定月生产计划。月生产计划制定好以后，上报到市调，得到市调批准以后，地调中心制定最后的月计划。月计划由供电总公司负责审核批准，并在每月的25日左右将供电月度生产计划

出来。

3.2 生产计划系统平台的搭建

3.2.1 生产计划系统平台架构。为了增强跨单位、跨专业之间的沟通力度，各生产部门可根据实际情况构建相互联系的生产计划制度，从而增强公司管理制度的全面化与精细化，这就需要在公司企业应用集成系统（EAI）和生产管理系统（PMS）的技术上搭建综合生产计划系统。利用综合生产计划系统可以实现信息系统之间的整合，使各个部门都能在第一时间了解到生产计划的相关动态信息。通过利用PMS基础电网拓扑信息可以做好自动匹配捏总的功能，提升项目捏总率以及计划的执行，避免重复停电，增强设备的使用效率。此外，相关管理部门还应加大计划资源档案的监管力度，实现资源的优化配置，增强工作的成效性。生产计划系统网络架构图见图1所示：

3.2.2 系统操作和功能的介绍。

第一，信息及时输入功能。技改项目和基础建设项目可以借助系统的相关操作功能实现信息的及时输入，并将其自动导入到生产计划综合管理平台。对于存在问题的信息也可通过相应的系统进行自动识别待准确无误后输入给综合系统平台。

第二，可实现信息的及时更新。在生产计划系统中根据实际需求设置计划池管理模块，该模块的功能是多方面的，比如可及时对数据进行更新，并对存在问题的信息进行自动更改等。

第三，更新信息后进行提醒。该系统对存在错误的信息会进行自动识别并使用不同颜色的粗体将已更新的信息罗列出来，以方便人员查阅。而已被系统识别完成且不存在问题的信息会还原成普通字体，并列入未阅读记录中。

第四，可实现信息更新的及时回复。信息更新答复模块可以将所有对应的信息内容列举出来。

第五，批复变更计划。在实际运行中若发现计划存在一定不足时可上报编制主体领导签字确认，并经由计划编制主体审核达标后方可进行计划的变更。

第六，计划捏合。按照计划捏合的实际规则对事先制定的计划进行有效处理，然后打包捏合，对打包好、计划执行时间等进行统一设定，并对计划池中的内容进行更新。

第七，查询计划池。在计划池中项目通常被分为四类：（1）待批复项目；（2）待执行项目；（3）执行完成项目；（4）遗留项目。系统在正常工作中相关部门领导若需对项目进展情况进行查询则可借助计划池进行分类查询，从而了解各个下属电站的设备运行情况以及供电公司方面的相关信息。

第八，电子看板查看项目。（1）相关人员可通过电子看板查看每日的项目进展情况，并就某天设备的实际运行情况等进行全面了解；（2）按照回路的相关需求可实现项目动态的及时掌控，管理者可借助系统对任意时间段内回路存在的状况等内容进行分析与整合，对存在问题的地方及时进行改进，确保设备得以正常运转；（3）根据工作人员的账号信息可实现停役回路的及时查看。工作人员可对工程中所有的计划停役内容或者已被停役回路的内容进行全面查看，并针对存在的问题提出有效的解决策略，保证设备的稳定、有序运行。

第九，考评工作绩效。根据年月对各个考核单位的考核信息进行查询。重点考虑信息更新的准确率、信息输入的及时率、计划内容的准确性、计划编制的及时性等方面的内容。

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一、上半年工作总结

1、主要指标完成情况：

1）主营业务收入：截止5月底完成521万元，预计6月底完成至701万元，完成上半年指标的100%，全年指标的50%；

2）净利润：截止5月底累计亏损90万元，预计6月份不亏损，指标未完成；

3）人工成本与主营业务收入占比：预计上半年累计占比28%，指标未完成；

4）存货指标70万元，上年累计不超标；

5）现场生产、安全、职业卫生、消防、环保等符合法律法规。

2、重点工作完成情况：

1）配合物资供应部完成xxx项目订单2100张曲柳集成材的生产供货，项目交货周期短，保证大厂工厂生产顺利进行；

2）截止6月20日，预计总计完成480立方米xxx项目楸木集成材窗料的生产供货；

3）截止6月底，实现为xx各分厂配套白茬家具7500件套；

4）二线人员实行绩效工资体系，一线生产人员实行全额计件工资，人工成本降控初见成效；

5）建立物控体系，完善采购管理、库房管理、门卫管理、生产计划管理制度，保障公司财产安全；

6）拓展生产工艺和产品结构，实现板式贴皮家具生产工艺，因设备状况暂无大批量加工条件。

二、下半年工作计划

2019年下半年，吉林xx公司将按照北京xx公司的战略部署，继续发挥实木原料基地的作用，按照公司目标推进下半年盈利策略，做好公司财产保全工作，做好职工维稳工作，做好合资三方交流互通，保证吉林xx公司按公司战略方向发展。

1、保障xx基地实木材料、白茬家具按需供应；

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关键词：财务管理 资金管理 成本管理 会计基础 经济效益

财务管理是企业管理的中心，是组织资金运动，处理财务关系的管理工作。企业是一个有目标的经济组织，企业财务管理的目标离不开企业的总目标，并取决于企业的总目标，财务管理的目标就是以最低的成本，获取最大限度的利润。增加利润是企业最具有综合能力的目标，利润能体现企业的出发点和归宿，而且还有助于其他目标的实现。企业管理的目标就是以发展求生存，以生存求利润。企业必须能够获利，才有存在的价值。财务管理作为企业管理的中心，它涉及到企业中的多项经济活动，它是以资金管理为中心，成本管理为重点的全过程的管理。企业要实现目标，在市场竞争中取得优势，财务管理必须行使其职能，决策、计划、控制。降低产品成本，提高经济效益。

一、加强资金管理，提高经济效益

(一)实行资金计划管理，合理安排使用资金

企业要根据年度生产计划和货款回笼目标要求，按照量入为出的原则，确定年度资金使用计划，据以筹措和安排资金，并合理使用。杜绝计划外开支，确保一切支出控制在资金计划内，减少资金流动的盲目性。

(二)减少资金占用，加速资金周转

在资金使用上，要合理调度，严格控制，精打细算。对物资供应部门，实行先定计划，再定合同，最后安排资金的制度。控制采购，努力节约采购资金，避免超储超购。在采购业务结算上，坚持先收货，验收入库后结算付款制度。杜绝人情结算，无程序付款。在不影响自己信誉的前提下，尽可能地推迟应付款的支付期，充分运用供货方所提供的信用优惠。对生产部门要实行跟踪考核的办法，严格按生产计划安排资金，对生产急需的给予优先安排。对销售部门要制定岗位责任制，要求销售人员对每笔销售业务，必须从签订合同到资金回收的全过程负责，彻底改变销售部门只负责卖货不负责收款的做法，避免经营风险和呆账的发生，减少资金占用，促进资金循环。

(三)加强资金管理的基础工作，保证国家财产的安全完整

加强银行票据的管理工作，对已办理的银行票据及时登记入账，做到日清月结。做好与银行的对账工作，及时清理未达账项并作处理，对银行存款余额及近期的收支做到心中有数。要重视提高财会人员的业务水平和思想觉悟素质，组织学习会计法等经济法规。不定期地进行资金运筹，资金效益的探讨活动，提高业务人员的整体素质，强化资金效益观念。为最大限度地管好用好资金，每年要定期做好资产、资金、债权、债务的清理工作，把不合理占用的闲置资金充分的利用起来，变死钱为活钱，增加资金流量。

二、加强成本管理，发挥财务管理对提高经济效益的作用

(一)要完善成本管理制度

建立、建全成本管理制度是加强成本管理的前提，企业如果没有一套完善的成本管理制度，加强成本管理就无从谈起。目前，有好多企业财务管理制度未建全，基础工作较乱，完善成本管理制度应该成为企业加强财务管理的重点，必须进一步完善材料的收、发、领、退制度，成本核算制度，成本的计划、预测、分析、控制、考核制度等。

(二)要搞好成本核算，要严守国家规定的成本开支范围，遵循权责发生制原则，依据成本费用核算制度进行成本核算

企业在生产过程中发生的各项费用，应按成本核算对象进行归集。降低产品成本应从成本项目的管理抓起。(1)材料费，材料费在成本中占有很大的比例，材料采购价的高低、材料领用定额、材料的浪费与节约等都会直接影响产品的成本，所以要严把材料采购关，坚持货比三家，按质优价廉，先进后远的原则采购，节约材料采购的成本及费用。要建立科学的收、发、领、退清查盘点制度，实行计划定额领料，严格控制多领混滥费现象的发生。要重视材料的清查盘点，及时掌握各种材料的消耗与结存情况，发现问题及时查找，分析原因，最大限度地控制成本忽高忽低不合理现象的产生，寻找挖潜降耗的途径，达到提高经济效益的目的。(2)人工费，人工费在成本中也占一定的比例，人工费的节约意味着成本的降低。要精简机构，节约人力，提高劳动生产率，减少停、窝工现象，改善劳动组织，节约活劳动消耗，加大企业技术进步，降低人工费开支。

(三)要实施成本控制

实施有效的成本控制是加强成本管理的关键环节成本控制是企业增加利润的根本途径，直接服务于企业的目的。成本控制是企业抵抗内外压力求得生存的主要保障。企业抵抗内外压力的手段，主要是降低产品成本，提高产品质量，创新产品设计和增加产销量。成本降低了，才有力量去提高产品质量，创新设计，才能提高企业的竞争能力。成本控制是企业发展的基础，把成本控制在同等企业的先进水平上，企业才有迅速发展的基础。

三、加强会计基础工作，发挥财务管理对提高经济效益的作用

(一)抓好财会人员的业务培训，提高业务素质及职业道德水平

要发挥财务管理在企业中的作用，人的因素是很重要的。财会人员不仅要精通专业知识，学习新知识，还要学好财务管理知识及本领，适应市场经济条件下现代企业制度对科学管理的要求，以较高的业务素质水平，现代财务管理办法实现高质量的财务管理，要热爱专业，维护国家利益，当好理财行家。

(二)推广电算化的运用，实现财会电算化

提高财会工作效率，加快工作步伐，必须实现会计电算化。要把会计电算化工作作为首要的财会任务来抓，把是否实现会计电算化作为衡量财务管理水平高低的重要标准。把财会人员从繁锁的手工操作中解放出来，从而更好地发挥财务管理的作用。

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关键词：物资采购 采购计划 准确性 措施

物资采购计划是企业的一项重要工作，其准确性直接关系到企业运营成本。有些单位的物资需求缺乏规律性，物资需求信息缺乏准确性和及时性，造成物资采购缺乏计划性，从做出采购决策到使用物资的时间很短，经常出现应急采购，不但影响了企业正常的生产，而且提高了采购成本。因此，制定计划做到数量准确、操作性强的采购计划，能为企业提供强有力的市场竞争力。

一、物资采购计划概述

采购计划与预算是属于生产计划中的一部分，也是企业年度计划与目标的一部分。通常，业务部门的行销计划（即销货收入预算）为年度营业计划之起点，然后生产计划才随之订定。而生产计划系包括采购预算（直接原料成本）、直接人工预算及制造费用预算。由此可见，采购预算乃是采购部门为配合年度的销售预测或生产数量，所对需求的原料、辅料、零件等之数量及成本做详实的计划，以利整个企业目标之达成。亦即，采购计划与预算虽是整个企业预算的核心，尚若单独编订，不但缺乏使用的实用的价值，也失去其他部门的配合。所以，采购预算之编制，必须依循企业预算制度为之，而有其一定的流程与步骤。

（一）编订采购数量计划的目的

企业之经营始自购入原料、物料后，经加工制成或经组合装配成为产品，再透过销售过程获取利润。其中如何获取足够数量的原料、物料，即是采购数量计划的重点所在。因此，数量计划乃是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在何时购入何种材料多少的估计作业。此项数量计划应达到下列的目的：第一，预估材料需用数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。第二，避免材料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。第三，配合公司生产计划与资金调度。第四，使采购部门事先准备，选择有利时机购入材料。第五，确立材料耗用标准，以便管制用料成本。

（二）采购量之决定过程

由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。此一销售计划，系表明各种产品在不同时间的预期销售数量；而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订。生产计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助用料清表。本表是由研究发展或产品设计部门所拟订的，内容列是各种产品由哪些材料所制造或组合而成。根据此表可以精确计算制造某一种产品的用料需求数量。用料清表所列的耗用量，即通称的标准用量，与实际用量相互比较，作为用料管制的依据。若产品有存货，则生产数量不一定要等于销售数量。同理，若材料有库存数量，则材料采购数量也不一定要等与根据用料清表所计算的材料需用量。因此，必须建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的库存状况；再依数量，然后才开具请购单，进行采购活动。

二、影响物资采购计划准确性的因素

制定物资采购计划的第一步是确定并分析影响物资采购计划编制的主要因素，影响物资采购计划编制的因素很多，具体有以下几个方面。

（一）年度销售计划

除非市场出现供不应求的状况，否则企业年度的经营计划多以销售计划为起点；而销售计划的拟订，又受到销售预测的影响。销售预测的决定因素，包括外界的不可控制因素，如国内外经济发展情况（GDP、失业率、物价、利率等）、人口增长、政治体制、文化及社会环境、技术发展、竞争者状况等；以及内部的可控制因素，如财务状况、技术水准、厂房设备、原料零件供应情况人力资源及企业声誉等。

（二）年度生产计划

一般而言，生产计划根源于销售计划，若销售计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负债；反之，过度保守的销售计划，将使产量不足以供应顾客所需，丧失了创造利润的机会。因此，生产计划常常因为销售人员对市场的需求量估算失当，造成生产计划朝令夕改，也使得采购计划与预算常常调整修正，物料供需长久处于失衡状况

（三）采购环境

这里采购环境主要是指广义上的较为间接的，它包括内部的不可控因素，如企业的声誉；技术水准、人力资源、财务状况、厂房设备；原料零件供应情况等，以及外界的不可控因素，比如国内外经济发展状况、社会环境、政治体制；文化、人口增长、技术发展、法律法规、竞争者状况等，这些因素的变化都会对企业的采购计划和预算产生影响。所以采购经理要能够意识到采购环境的变化，并能很好地利用这些变化。

（四）生产效率

生产效率的高低将使预计的物料需求量与实际的耗用量产生误差。产品的生产效率降低，会导致原物料的单位耗用量提高，而使采购计划中的数量不能满足生产所需。过低的产出率，也会导致经常进行修改作业，从而使得零组件的损耗超出正常需用量。所以，当生产效率有降低趋势时，采购计划必须将此额外的耗用率计算进去，才不会发生原物料的短缺现象。

（五）存量管制卡

由于应该采购数量必须扣除库存数量，因此，存量管制卡记载是否正确，将是影响采购计划准确性的因素之一。这包括实际物料与账目是否一致，以及物料存量是否全为优良品。若账目上数量与仓库架台上的数量不符；或存量中并非全数皆为规格正确的物料，这将使仓储的数量低于实际上的可取用数量，所以采购计划中的应该采购数量将会偏低。

（六）用料清单

企业中，特别是在高科技行业中，产品工程变更层出不穷，致使用料清单难以做出及时的反应与修订，以致根据产量所计算出来的物料需求数量，与实际的使用量或规格不尽相符，造成采购数量过或不及，物料规格过时或不易购得。因此采购计划的准确性，必须依赖维持最新、最准确的用料清单。

（七）物料标准成本的设定

在编定采购预算时，因对将来拟采购物料的价格预测不易，故多以标准成本替代。若此标准成本的设定，缺乏过去的采购资料作为依据，也没有工程人员严密精确地计算其原料、人工及制造费用等组合或生产的总成本，则其正确性不无疑问。因此，标准成本与实际购入价格的差额，即是采购预算正确性的评估指标。

（八）价格预期

在编订采购预算时，常对物料价格涨跌幅度、市场景气之荣枯、乃至汇率变动等多加预测，甚至列为调整预算之因素。不过，因为个人主观之判定与事实的演变常有差距，亦可能会造成采购预算的偏差。

由于影响物资采购计划的因素很多，故采购计划拟订之后，必须与企业各部门保持经常的联系，并针对现实情况做出必要的调整与修订，才能维持企业的正常运转，并协助财务部门妥善规划资金来源。

三、提高物资采购计划准确性的措施

（一）深入现场调研，修订物资定额

该公司物资计划管理人员深入现场调研，核实实际需求量、规格型号、技术参数、使用功能、适用范围、库存情况、现场紧急情况等，根据调研结果，按照全面安排、保证重点、照顾一般的原则，修订物资储备、消耗定额，完成多项日常储备件的定额修订工作，实现物资计划的最优化，做到合理调配物资使用，减少库存积压，有效提高资金利用率。

（二）完善管理制度，加强责任考核

完善管理制度，规范物资的收、发、存管理。回收废旧物资，变废为宝。制定废旧物资管理制度，清理积压物资，减少库存。公司对库存物资按照质保期及库存时间进行分类清理，重点关注质保期敏感的物资和超过一年未领用的物资，分析库存结构和积压原因，寻找对策，最终完成积压物资出库，有效盘活库存，降低库存积压与报废、贬值的风险，同时也为物资计划提供依据。根据“EAM管理考核规定”制定物资管理考核细则，依据考核细则，每月对各部门从物资计划提报、物资验收、物资领料等方面进行对标分析，对计划准确度低的部门予以考核，激励使用部门提高计划提报的准确性和及时性。

（三）实施供应商量化考核，增强影响力和控制力

公司要进一步修改《供应商考核评价标准》，完善供应商评估考核体系，每月、每季度对供应商从投标与报价、交货与验收、质量与服务、付款与结算、廉政建设、合理化建议等六个方面进行综合评价，并将考核结果在网上进行公布，定期淘汰较差的供应商，逐步形成优胜劣汰的机制，有效提高供应商的服务意识和供货质量。

（四）加强企业信息化建设，完善物资管理图文信息系统

公司要及时更新露天矿系统物资备品配件的详细信息，形成涵盖制造商、供应商、采购、使用等详细信息的物资供应链；收集了物资基础信息、图片、系统图、采购信息、仓储信息等，达到信息全面、适时、图文并茂的效果，形成由物资管理图文信息系统、资产管理系统（EAM）、网上招投标平台、供应商管理系统构成的物资管理系统框架，实现企业物资管理工作的标准化、科学化、专业化和精细化，提高物资计划管理人员的工作效率和计划提报的准确性。

（五）把握市场行情，确立最佳订货点

该公司转变思维方式，主动出击，在采购过程中及时了解市场价格和各露天矿的采购价格，并与历史采购价格做比较，通过展开横向和纵向比较，做到心中有数，尤其是对油脂、钢材和轮胎等大宗材料，及时了解原材料市场价格走势，确立最佳订货点，减少原材料价格波动对企业成本的影响，节约采购成本。同时，对投标价格与调研预算价格差距30%以上的物资，进行详细的价格分析，分析差异原因，确保购买物资质量合格、价格合理。

（六）科学使用采购资金，缓解资金压力

现阶段，公司正处于生产与基建并行的时期，总体盈利能力不高，巨大的资金压力将在企业内部持续一段时期。为此，该公司采用灵活的采购方式，把握使用重点，根据不同物资对生产的影响程度决定资金投向，有效提高资金使用效益，保证企业生产平稳进行。清理积压物资，减少库存。公司对库存物资按照质保期及库存时间进行分类清理，重点关注质保期敏感的物资和超过一年未领用的物资，分析库存结构和积压原因，寻找对策，最终完成了积压物资出库共计数十余万元，有效盘活了库存，降低了库存积压与报废、贬值的风险，同时也为物资计划提供了依据。

（七）合理储存物资，规范物资的收、发、存管理

一是规范物资验收工作，加强仓储管理人员专业知识培训，提升物资质量管理水平，严格按照验收标准对安防用品、劳保用品、电气产品、气体、危化品等进行验收，做好质量把关与跟踪工作；二是严格管理物资出库，坚持“先进先出”的原则，严格按提报计划、消耗定额发放材料，确保存货合理、周转快速；三是科学保管在库物资，根据实际情况和物资的类别、用途、规格型号等科学地设置库区，合理储存物资，严格按照《物资保管保养标准》开展保管工作。

（八）优化采购模式，降低采购风险

一是调整寄售模式。公司要总结寄售模式实施以来的经验教训，不断探索，初步形成高效合理的新的寄售模式，有效提高采购效率，转移资金压力，降低采购成本，加快资金周转。以确保不出现缺资现象。二是完善集中采购运作的机制，首先一定要依法采购、规范管理，切记不能违反法律法规。使企业一级集中采购比例达到85%以上，有效降低分散采购的选择风险和时间成本。

（九）加强企业采购部门与其他部门的合作，实现科学管理

由于物资管理系统本身的复杂性和繁琐性，所包含的物资种类众多，要让物资管理工作提高到一定的层次，做到系统化、规范化和网络化，必须采用信息化手段，把物资计划、采购、仓储、配送、供应商等的管理纳入网络管理之中，有效地利用共享信息资源，改善企业管理环节，实施有效控制与全程管理。把采购部门和其他部门的具体信息分类编排输入电脑中，不但方便查看，而且更不会出现丢失的现象。通过网络的有利之处，第一；可以开阔视野。上网可以及时了解新闻时事，及时准确获得采购信息和技术。第二；通过网络就能了解外界的一切事情，减少了出行带来的不便。也减少了交通费用。第三，现在人类已经进入了信息时代，网络已经成了不可缺少的一部分，各个地方以及国家都在通过网络信息和查看信息，也方便别人看到我们的求购信息。

总之，物资采购计划是企业的一项重要工作，其准确性直接关系到企业运营成本。编制科学、合理的物资采购计划，在确保企业正常运行的同时，使企业运行成本处于理想状态，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]朱水兴.工业企业的采购与采购管理[M]. 北京：中国经济出版社，2001

[2]顾振东.浅谈物资采购中的成本管理[J].铁道物资科学管理，2003年02期

[3]江妍，郭桂琴.煤炭企业物资采购管理思考[J]. 黑龙江科技信息，2010年30期

[4]王世营.煤炭企业物资供应及采购管理研究[J]. 煤炭经济研究，2011年02期

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【关键词】 全面预算;松弛

一、实施全面预算管理的前提条件

(一)领导重视

一个成功的全面预算管理方案,不应只有财务部门的参与,单位领导只是批准即可。不仅要求有董事会、总经理挂帅的“全面预算管理”机构,且必须直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,这样一种现代化的管理模式,在企业应该提到一定的高度,最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持,在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动,将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视

(二)全员参与

要求企业各个职能部门的中层人员和基层人员人人都直接或间接地参与预算管理过程,比如从班组、科(室)抓起,要人人头上有指标,个个肩上有任务,这样才能体现预算的目标。

(三)完善的预算管理体系

包括预算管理机构、预算管理网络、预算编制程序、预算约束机制 、预算执行过程监控以及严格的预算考核机制等。

二、全面预算松弛的成因

1.对全面预算管理认识不到位

全面预算管理是涉及到全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统,具有全面控制约束力。尽管各种预算最终表现为财务预算,但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”,定位为“财务部门的预算”,甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施,从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥,最终导致全面预算管理陷入困境。

2.为“预算”而预算

全面预算管理是一个全过程的管理,从制定预算开始,到具体的实施、调整、考核,是一个不断修订、完善的过程,忽略任何一个环节都将影响预算管理作用的发挥。在我国多数企业重预算编制,轻预算的执行和控制,为“预算”而预算,将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,忽略了预算管理的实施和落实,严重削弱了预算的激励作用,使全面预算管理不能很好地发挥应有的功能和作用。

3.预算的编制缺乏客观性和可操作性

全面预算管理是一种管理机制而不仅仅是一种方法,它必须与市场机制相衔接,通过预算目标,反映市场对企业的要求;通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核,反映企业对市场要求的应变和措施。很多企业在编制预算时,没有结合市场前景和企业发展的客观条件,盲目地以历史指标值和经验为基础,以此确定企业未来的预算指标值。有的企业甚至依据企业高层管理者提出的不切实际的目标作为预算编制的依据,制定出了远远高于自身能力的目标预算,这样的预算与企业的实际活动相脱节,缺乏客观性和可操作性,从而加大了预算的执行难度。

4.预算执行过程缺乏应有的控制力

在整个预算执行过程中,企业缺乏相应的预算管理制度,领导班子参与程度较低,预算执行过程缺乏应有的控制力,信息反馈不及时,修订程序不规范,造成会计核算与资金管理不对应,预算失控、花钱失控,执行的随意性较大,使预算失去了应有的准确性和预算控制的有效性,严重影响了预算管理目标的实现,从而导致预算管理流于形式。

5.缺乏有效的预算考核激励制度

预算的编制仅仅是预算管理的开始,考核与奖励才是企业全面预算管理的生命线。一个企业如果预算考核和激励制度不健全,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏相应的激励机制,很容易挫伤相关部门和员工执行预算的积极性,从而影响企业预算管理目标的实现。不少国有大中型企业比较注重预算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,对预算的激励作用重视不够或者在实际工作中,只重视奖励,淡化了考评的真正目的是总结经验,发现问题,不断整改。企业在推行全面预算管理过程中,建立相应的责任制度和适当的预算考核激励制度是非常必要。

6.信息不对称

在预算管理中,信息不对称是指下级管理者拥有与预算相关的信息,上级管理者不拥有,这种不对称既表现在预算编制过程中,也表现在预算执行过程中。下级参与预算的编制使得上级有机会了解各部门的真实情况,接触到各部门的一些私有信息,这种接触通常还不是直接的。下级管理者凭借自己的信息优势,自然会利用参与预算的机会,建立较为松弛的预算。如在销售预算的制定过程中,销售部门掌握着企业未来销售情况,如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产),销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息,与各部门共享;但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准),销售部门就可能会有意低估未来的销售收入,从而有利于其业绩评价。低估会相应造成生产计划的减少,企业生产就不能达到效率最高的状态

三、克服全面预算松弛的措施

(一)角色定位明确,责任落实

首先,预算委员会的人员组成应坚持权威原则、全面代表原则和效率原则,能够随时解决预算实施过程中出现的各部门之间的矛盾,及时发现企业活动与预算的偏差原因,并尽快组织对预算进行调整。

其次,必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责,明确预算执行组织的责任层次与责任界限,即解决谁来组织编制预算、由谁贯彻落实的问题。

再次,让各部门参与到预算的制定中来,促进信息最大范围的流动,使预算编制的沟通更为细致,增加预算的科学性和可操作性。

(二)建立有效的规范化控制机制

1.建立责任中心。应建立健全预算责任中心,将各类预算责任落实到具体部门和个人。根据各类预算的特点,预算项目的责任应做详细划分,真正做到 “谁干事谁编预算,谁编预算谁负责”。

2.签订责任合同书。就是要将各类预算以责任制形式落实到部门和个人。单位负责人签发总体预算;主管领导与其主管部门或基层单位的负责人签订预算责任合同书;各预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施,合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。

3.监控实施、跟踪分析。不少单位为了在企业管理水平认定方面能得到有关部门认同,纷纷实施全面预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。实际上,实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,不是衡量管理水平高低的标准,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,重在预算管理是否有效实施和落实。在预算执行过程中,各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况,形成预算的跟踪分析和预算差异分析报告,提交预算委员会,达到及时解决问题的效果。

(三)建立健全预算考核体系

在预算的考评环节中,要坚持动态考核和综合考核。动态考核是在生产经营活动的现场进行的,要做到落实到现场、指导到现场、验收到现场、考核到现场,对预算的实际执行结果和预算指标之间的差异要即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。综合考核实行的是事后考核,它是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价,其考核对象包括企业内部各个责任层次,考核内容以成本、利润等财务指标为主。

(四)正确认识预算与计划的关系,保持预算与公司各项计划相统一

计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理,是对计划管理的量 化,是计划管理在财务管理中运用的具体化。只是全面预算管理较之计划管理更注重过程控制和全员参与,它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合,使业务管理更好地实现制度化和标准化,使得计划管理和财务管理形成合力。

(五)避免一成不变

预算制定出来以后,预算执行者应当对预算进行管理,促进预算的实施,必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。尽管我们在制定预算时预见了未来可能发生的情况,并制定出相应的应变措施,但预算一方面不可能面面俱到,另一方面情况在不断变化,总有一些问题是不可能预见到的。故预算管理不能一成不变,要对预算进行定期检查,如果情况已经发生重大的变化,就应当调整预算或重新制定预算,以达到预期目标

(六)协调处理好各方面关系

(1)结合自身实际情况,研究开发出一套高效实用的预算编制及调整的计算机管理系统,实现财务信息网络化、标准化、规范化管理。建立编码系统,且编码系统至少具备会计科目编码、部门编码、物资编码、往来单位编码等。

(2)保证各部门各种原始资料的准确和完整,如在以材料消耗定额、工时定额、费用定额作为编制预算的基础时,如果定额制定不科学、不合理,不仅会造成资源浪费,也不利于做出科学、公正的考核评价。

(3)完善财务管理、会计核算、价格管理等规章制度,为全面预算管理的编制提供制度保证。

(4)明确划分各部门管理职能的权限。

(七)加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性

这主要是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行,首先要细化预算,将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化,分解到管理的各个角落与个人,使他们具有明确的目标和过程监控,从而减少不必要的麻烦,提高预算执行效率。有了明确的预算还不够,还必须硬化预算约束,在预算执行过程中严格按制度与程序办事,坚决杜绝违规操作。

四、实施全面预算管理应注意的几个问题

1.全面预算管理是一项复杂的系统工程,公司必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高。

2.必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,体现可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业发展的要求。

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关键词 零库存管理 物资管理

一、零库存管理概念的产生

零库存管理的概念产生于20世纪60年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车公司为了实现多品种小批量条下，高质量、低消耗地生产，提出了生产准时制。通过在管理手段上采用看板管理、单元化生产等拉式生产技术，以实现在生产过程中没有积压的原材料和半产品，加快库存周转、减少资金积压。零库存管理理论在生产领域的成功应用后，又逐步扩展推广到企业经营的产供销供应链体系：物资供应、产品销售、物流配送。

二、零库存管理在企业实践中存在的问题

在企业实践中，普遍的错误认识是零库存即取消库存、不备库存，不允许账面上有大量库存物资的存在。从定义上看，零库存不等于没有库存，而是指库存的数量接近于零，没有积压、呆废的库存。作为生产型企业的原材料库存、在制品库存、产成品库存均按照计划在周转、按客户的需要被生产出来。从库存物资类别上划分，容易控制的是原材料库存，最不容易控制的是在制品库存。企业可以通过一次性领出、分散保管方式，也可要求供应商准时供应方式，减少账面库存物资。从账面上看，企业也实现了零库存管理。但从实物上看，这些库存只是被掩盖起来。不是造成现场的库存积压，就是造成正常的物资供应变成紧急的物资供应，留给供应商备货周期过短，面临断供风险。这两种现象与零库存管理的初衷背道而驰，不仅没有促使暴露生产计划管理中的问题，而且促使整个物资管理处于一个被动应付的局面，没有达成企业经济战略的目标、为企业的管理提升、提供有益的帮助和改进的机会。

零库存是管理的目标而不是手段。零库存是通过准时制生产、看板拉动、配送制度、网络信息技术的应用等通过生产方式和管理手段的改善而最终达成库存活动的耗费、积压呆废库存逐渐减少直至零的目标。在企业实践中，应把零库存作为管理目标落实到企业的管理制度中，作为指导企业物资管理的思想和愿景。通过库存转移、分散、分包的形式并没有降低库存总量，对实现企业零库存管理的目标没有帮助。相反，企业应针对不同的产品建立适当的库存，通过信息手段掌握库存的流动状况，以生产计划为核心和切入点，构建库存管理的平台，落实销售、生产、采购供应部门的库存管理职责，综合协调配合，逐步减少企业各个环节的库存占用。要实现零库存管理的目标，不仅要梳理企业内部产供销的流程，还需对企业的客户和供应商系统进行优化匹配，对整个供应链系统的存货做出策略性的安排。

究竟谁对库存管理负最终责任？在企业实际中并不明确。企业应不怕暴露问题，不应将库存管理的责任归于一个单独的业务部门，而应纳入战略管理的范畴，并允许适当的管理冲突的存在。实际上，销售部门、生产计划部门、财务管控部门、库存实物管理部门均有库存管理的职责，零库存管理目标的实现是整个供应链管理流程优化、各部门相互协助产生的成果。企业内部需要一个战略性的部门统筹制定库存的策略，分配各部门库存管理的职责，对库存管理的效果进行分析、评估，指导相应部门努力减少库存。

三、推进零库存管理的措施

（一）建立全面的库存管理策略

所谓库存管理策略就是考虑库存对于企业在市场竞争中所起到的作用，并建立库存使用的方法。库存管理的作用首先都是为了给顾客提供服务，由于顾客的要求和企业能力之间存在着不匹配，所以才需要库存来满足需求。如果我们能更清楚的了解顾客需求，就知道何时何地储备什么品种的库存。另一方面，在满足客户需求的基础上，应尽可能地降低保有库存的成本。库存策略的制定应考虑对客户需求的满足程度即服务水平的设定。为了能快速满足客户订单或者满足客户系列化、个性化的产品需求，进而提升顾客满意度，就需考虑加快库存提供的速度、持有关键库存品种及加大库存设置量。

库存策略的制定应考虑按预测生产和按订单生产方式的不同。按预测生产即根据顾客历史需求数据，在未获得客户订单之前进行投产，储备部分产品供客户需要。对于此部分产品应是客户需求的标准货架产品，应防止因客户技术要求的变更导致产品呆滞。所以产成品库存量不宜过大，需根据历史数据慎重决定。按订单生产时，顾客的技术要求是明确的。此时重点是确保按进度交付。

（二）提高库存管理信息化水平

库存的信息化则要系统掌握库存在哪、有什么、有多少，并将此信息在企业内部共享，推送到销售、生产、供应的各个环节，为做好合理的决策提供支持。由于信息化水平低及管理粗放等原因，有时要准确掌握企业究竟有多少实物库存，也是一个不小的挑战。

企业需认识到库存管理信息化的作用，把库存管理信息化系统作为企业的主要网络系统，在信息化上投入一定的资源才能解决库存数据及时性的问题。所以在推进库存管理信息化时，要进行全面的系统设计，考虑整体系统和分系统之间的连接和关系，要以主系统为主逐次推进并相互兼容。在设计完企业内部的产销存库存管理系统之后，还需进一步推进企业与客户和物资供应商之间的信息网，最终建成整体的供应链信息系统。

（三）加强对库存管理的考核与日常监控

没有考核就没有改进的动力。企业需将库存管理考核的指标分解到各相关责任部门的绩效中，生产、供应、销售及财务部门均应有考核指标要求，不能只考核财务部门或供应部门。只有相关部门均完成考核指标要求，企业才能通过库存管理获得收益。要防止只考核原材料库存，导致现场账外物资增多。只考核产成品库存，导致在制品积压。在设计库存考核指标时，应既有库存管理的总体指标如库存周转次数、存货收入率等，还应监控库存变化的增量指标，如按日、月库存变化情况的统计。对影响库存的金额占比大或数量占比多的重点产品， 还应关注其金额或数量的变动。库存的情况时刻在发生变动，只有持续的监控，才能及时发现库存变化的趋势或偏离指标的问题。发现问题后应立即由相关部门分析原因、采取措施，并把相关情况及时通知上下游的相关方。

通过加强对库存管理的考核，必会不断暴露企业日常管理中的问题。库存管理应协调相关部门共同努力，采取措施降低企业整体库存水平。不应害怕暴露问题，应以问题为契机，通过实施零库存管理来推动企业整体管理绩效的提升。

（作者单位为中国航空工业集团公司北京航空材料研究院）

[作者简介：吴笑非，高级工程师，副总工程师，1983年参加工作，1990年至今一直在北京航空材料研究院工作，曾从事科研课题研究、科研管理、条件建设管理、人力资源管理和物资供应管理等工作。]

参考文献

[1] 王道平，侯美玲.供应链库存管理与控制[M].北京大学出版社.

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关键词：煤矿机电；管理与维护；措施与对策

中图分类号：TM5文献标识码：A文章编号：1009-0118（2013）01-0278-01

从井上到井下，从采掘到辅助，一台设备完好率达不到要求，就有可能不同程度的引起各种事故的发生，甚至造成全矿毁灭性的重大损失。针对于煤矿机电管理，我们只有认真抓好机电管理和维护工作，保证每台设备的正常运转，保证设备的完好率，上水平，达标准，才能保证煤矿的正常生产，以确保矿井机电设备安全性为中心，扎实地搞好管理工作，保证矿井机电设备可靠、高效、安全地运行。

一、煤矿机电管理存在的主要问题

（一）机电管理职能部门没有充分发挥应有的作用。大多数矿井机电科都承担两种职能：机电管理和机电生产。机电科管理人员的主要精力放在生产上，管理作用没能充分发挥。一些地方煤矿的领导对机电管理重视不够，机电职能管理作用淡化。

（二）对机电标准化工作认识不足。一些矿井没有专职机电标准化管理人员，多为兼职。部分机电职工标准化意识差，未能做到上标准岗、干标准活。

（三）设备管理不到位。设备从选型、购置、验收、试验、安装、维护、修理直到报废的全过程管理在某些环节还不到位。

（四）设备存在隐患较多。设备老、旧、杂，带病运转，安全设施、保护装置不全，距《煤矿安全规程》要求差距较大。提升系统缺少缓冲装置和托罐装置，电控系统、制动系统保护不全。井筒装备锈蚀严重，未能定期防腐。一些固定设备的电压表、电流表、压力表、真空表、安全阀未按规定定期校验等。

（五）机电技术力量薄弱，技术手段落后。一些煤矿技术人员严重不足，技术管理不能指导生产，以政带技的现象相当普遍。井下供电“三大保护”未能按技术要求进行整定、测试、检查，一些仪器仪表老化而且不全，测试手段和方法落后等。

（六）机电队伍整体素质较低。一些地方煤矿机电管理人员文化较低，专业技术水平不高。机电职工一般未接受过机电专门技术培训，理论知识不足，实践经验缺乏，违章作业时有发生。设备故障率较高，因电气失爆而引起的瓦斯、煤尘爆炸事故几乎年年发生。

（七）机电培训走过场。尽管地方煤矿的机电培训工作年年进行，但由于针对性、实用性不强，抽象理论讲解，职工无法在实践中应用。未能实现“要我学”到“我要学”的转变，培训达不到目的。

（八）资金不足。地方煤矿受资金制约，普遍存在设备数量不足、备品备件数量有限的现象。机电职工待遇相对偏低，一些高水平的机电技术人员纷纷跳槽，致使机电安全生产处于被动状态。

二、改进煤矿机电管理的对策

（一）重视管理，提高机电管理水平。矿井领导重视机电管理是加强机电管理的关键。实行设备运行全过程的管理，追求设备寿命周期费用最优化，从技术、经济、组织三方面进行综合管理。充分调动职工的积极性，把工程技术人员、职工组织到管理活动中来，学习先进矿井机电管理的经验，制定规划，分步实施，逐步提高机电管理水平。

（二）因矿制宜建立机电管理机构，授予职权，统一管理。矿井机电管理机构的设置、人员配备、组织形式、体系结构都要因地制宜、因矿而异，不能采用一个模式，但应相对稳定。对于井型较大、基础工作比较扎实的矿井，设置机电管理科，负责全矿机电技术、设备管理、机电工作调度，对全矿机电工作实行统一管理。井型小、生产环节简单、设备拥有量少的矿井，机电管理科和机电工区可以合二为一，有利于减人提效。

（三）加强机电标准化管理。建立健全标准化管理组织，提高全体机电人员的质量标准化意识，按标准化要求开展机电工作。机电标准化是确保矿井机电安全生产的基础，地方煤矿应逐步完善机电标准化工作，成立标准化领导小组，制定标准化建设奋斗目标及具体措施、完成时间。

（四）做好设备综合管理工作。设备管理的基本任务是掌握设备动态，各矿应建立设备综合管理体系，完善设备综合管理制度，配齐设备管理人员，实行流程化管理，扎实做好设备综合管理工作，确保设备管理制度化、正常化、规范化。

（五）认真落实规章制度。矿井机电管理的主要工作对象是设备，落实规章制度必须以管好、用好、修好设备为主要工作内容。目前急需重点落实的规章制度是：机电管理人员责任制度；设备使用操作规程；设备维护保养、检查、维修、质量验收制度；机电事故管理、设备现场管理、技术管理、综合平衡、班组经济核算等制度。

（六）计划管理，综合平衡。计划管理是机电管理的核心。编制机电工作计划，一般应根据机电设备的技术状态、矿井生产计划、企业财力和物力、机电施工技术力量、技术条件手段、上级主管部门的意见、要求等进行编制并及时有力地正确协调平衡是计划顺利实施不可缺少的手段。

（七）实行技术人员责任制，强化技术管理。实行技术人员责任制，职责、职权和专业班组职责挂钩，是充分发挥技术人员作用、强化技术管理行之有效的方法。1、严格技术文件的审批制度，分级负责，层层把关；2、重视积累技术资料和科技情报的检索工作，做好图纸资料技术档案的管理工作；3、做好设备的运转、检查、保养、检修、事故等记录资料的分析整理，妥善保管，存档备查。

（八）突出机电管理重点。1、安全可靠性；2、井下供电和提升运输2个系统；3、操作、维护、修理3个环节。抓好这三方面，矿井的生产秩序也就基本保持正常。

（九）提高职工业务技术素质。业务技术培训是机电管理的一项重要的基础工作。受培训的人员，既要学习基础知识，又要学习当前管理、使用和修理设备需要的专业技术知识。培训方式、方法必须做到学用一致，教材、教员、教室落实到位，因人施教，只有这样才能取得良好效果。同时建立激励机制，如技术职称评定，结合企业经济能力提高技术人员的经济待遇等。