员工绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇员工绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、考核目的

1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。

2、作为确定绩效工资的依据。

3、作为潜能开发和教育培训依据。

4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

二、考核原则

1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

三、考核内容及方式

1、工作任务考核(按月)。

2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。

3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。

四、考核人与考核指标

1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

五、考核结果的反馈

考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

六、员工绩效考核说明

(一)填写程序

1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;

2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;

3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;

4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;

5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。

(二)计分说明

1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)

2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

(三)季度绩效工资内容

季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

(1)绩效考核奖由三部分组成：

a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;

b、员工的第13个月月工资的四分之一;

c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。

(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。

(四)增减分类别：

1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;

2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;

3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

5、奖惩计分：

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为了更好地调动酒店员工及营销人员工作积极性，提高酒店整体业绩，倡导多劳多得，少劳少得”为主导思想特制定营销方案。方案如下： 市场营销部： 一、关于价格权限 客房方面：

1、除营销部外的酒店其他人员均不得超过权限向客人提供酒店包括：协议价、订房公司售价等协议、合同类合作价格；已接待过的各类会议及团队价格以及与现行价格体系中不符的所有价格。 2、营销经理享有目前酒店现行价格体系中不低于协议公司价格的权限，超过权限须报总经理批。 3、会议、团体等特殊价格，需经总经理批示后，方可执行。 餐饮方面：

1、营销人员、管理人员不得超过权限向客人提供酒店价格，其他人员没有任何折扣 2、特殊价格必需请总经理批示。 卡销售方面：

以现行推销的一卡通以规定的价格为依据销售，无折扣价。 二、营销部业绩范畴

1、客房：会议团队、旅行社团队、协议散客等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用房。 2、餐饮：会议团队、旅行社团队、经营销部预订的散客餐、协议客户散客餐等一切由营销部进行开发、接待、维护的客人的用餐。

3、卡：含酒店目前销售的所有卡型。 备注：业绩考核范畴不包括返佣金额。 三、营销员月度基本销售额指标及薪金构成

针对目前酒店升级，营销人员的月度基本销售额指标为高级营销经理10万元，营销经理5万完成月度基本销售额指标后才享有高比例提成奖励。月度未完成基本销售额的营销人员按完成额度的百分比发放基本工资，提成按实际完成比例发放 1、 绩效工资结构

注：1）、补贴包括交通补贴+餐补。（交通补贴120元，餐补120元，合计补贴260元）。

2）、质量考核工资与每人本月的工作质量有关，每月26工作日每天日清考核满分10元。提成考核工资与每人销售额有关。 2、营销员试用期工资标准

高级销售经理、销售经理：试用期为2个月，试用期间不进行业绩考核。 3、具体的薪资方案

1）销售员的基数工资中的基本工资：营销部人员基本工资。考核分两部分：一、是出勤考核，如果非公假，因个人的病、事假缺勤，月度考勤不足工作天数者，按实际缺勤天数扣除。二、是日清考核，由总经理每天对营销完成工作的质量进行日清考核，按质按量完成工作任务获得满分，按全额发放，否则按规定扣除。酒店颁布的规章制度，违反者，按规定罚款。以上两项的基本考核罚款在月度工资中扣除。

2）提成考核工资的核算（自主开发客户与跟踪维护客户，以及总经理指派的客户的划分，由总经理统筹安排，做以界定）

四、工资的发放流程

首先，需要前厅部、餐饮部和财务部相关人员的大力支持，客房的收入由前台人员按销售人员的订单（特殊情况的电话预订），算销售人员的客房及会议的收入，餐饮部、收银接收销售人员的《宴会收入统计单》，在客人消费结束之后，填写此单的确认消费数据，并将此单随账单转入财务。每月初，由财务统计每位营销员的客房、餐饮、会议收入，报给营销部经理初审后，由营销部制作提成考核表，总经理界定自主开发客户、跟踪维护客户的相关提成，报财务部相关人员做最终核算。审核结果报工资管理员依据此完成工资核算表并履行签批手续，并在次月工资里发放（例：1月的提成在2月初进行核算，与2月份的工资一起发放）。此间营销人员对上月收入统计疑义，可以提出复核，工资上报后再查处收入遗漏，顺延至下月，累计3个月按作废处理。卡的消费计入任务量，但是不计提成。 酒店全员营销方案

为了提高酒店员工全员营销的积极性，增加酒店的收入，现将酒店全员营销方案规定如下，参与全员营销的对象：酒店除营销部之外的员工。

一、全员营销产品：限酒店的充值卡、个人通过关系拉进的其他团体消费。提成比例：统一的提成比例为1%。流程：客人购卡，消费必须是现金、银行卡；售卡人在前厅、餐饮前台或者财务，填写售卡单；每月月底，财务统计售卡人收入，按照提成比列，发放到售卡人当月的工资里。

二、酒店前厅入住提成：

汉庭：散客全天房入住20间，有团队时25间以上（不含自用房、免费房、钟点房），以过夜审数为准，每间房记提2元，奖励由前台当班接待人员享有。

德林：散客全天房入住80间，有团队时100间以上（不含自用房、免费房、钟点房），以过夜审数为准，，每间房记提2元，奖励由前台当班接待人员享有(24对倒班),如是三班倒提成平均分配.

此方案在操作过程中不得弄虚作假，一经发现按提成额的双倍处罚。

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随着我国金融市场程度的不断深入，各个行业都在寻求新的出路，新的突破点。如果不创新、不改革，那么这个企业将面临的是我们无法想象的后果。作为多种经营公司所面临的现状，必须寻找解决办法，不能坐以待毙。想成功必须发展，发展是首要任务，发展就要创新，而创新要先业务转型，这也成为各公司管理的必经之路，营销队伍的建设与管理首当其冲。

一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述

（一）研究目的和意义

充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为支持，在此基础上，针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化，探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。

本文主要以研究多种经营公司营业部为基础，在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为指导，在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。

（二）绩效考核概述

1.绩效考核的含义。对绩效考核学界没有统一的定义，但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述，认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。

2.绩效考核在人力资源管理中的作用。绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为：（1）任用的依据；（2）调配和职务升降的依据；（3）培训的依据；（4）报酬的依据。（5）激励的手段。

二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析

多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一，注册资金22亿元。2005年4月29日，多种经营公司全面扩展业务，营业网点覆盖了多个地区，目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张，又要追求效益的战略”，也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一，是将营业部的视线瞄准各项业务，尤其是面对零售客户业务的营销平台，实现“以客户为中心”的理念转变，整合和优化公司内部资源，突出专业化。

三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计

（一）多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路

公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话，没有其他考核的实质性指标，没有沟通、没有管理，没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系，从企业实施的效果来看也是失败的。

通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度，对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由：月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合，实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。

（二）建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度

多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持，明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务，这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先，建立绩效考核小组；其次，绩效考核小组组成和职责；最后，绩效考核小组成员的职责。

（三）营销人员绩效考核实施的流程

绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会，绩效考核过程中讨论个人对他人的期望，以及如何达到这种期望的问题。

对营销人员绩效考核的实施流程具体为：人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息，将资料汇集；接着将考核表发给考核者，即由营销总监对营销人员进行考评，确定考核分数，填写考核表，由营销总监对营销人员进行下一期工作指导；考核表完成后送至人力资源部门，人力资源部门对考核结果进行整理，并作为奖励、提薪和晋升的依据。

（四）营销人员绩效考核结果的应用

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关键词：思想政治工作;国有企业;绩效考核

中图分类号：D64 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2015）-08-0064-01

一、国有企业绩效考核中存在的问题

（一）对思想政治工作不够重视

当前，国有企业发展迅速，但是在工作中对思想政治工作的认识不足，没有将思想政治工作纳入到日常工作中的重要位置。

（二）思想沟通不足，绩效考核的方案制定不合理

国有企业制定绩效考核方案时，需要加强与各部门以及员工之间的沟通和交流，保证绩效考核方案的科学、合理。然而在实际的工作中，国有企业在制定绩效考核方案时，通常是由企业领导进行制定，绩效考核的方案只是满足领导者的经验，不能与企业员工进行必要的沟通，当绩效考核方案存在不公平的地方，员工无处反映，就只能被动接受，这种情况下的绩效考核方案得不到有效的实施。[1]

（三）绩效面谈不到位

绩效面谈是绩效考核中十分重要的组成部分，但是在实际的绩效面谈中，国有企业的管理者对绩效面谈工作不重视，在面谈过程中，不能尊重员工的主体地位，不愿意与基层员工交谈，也不能了解绩效考核的效果，无法有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

二、思想政治工作在国有企业绩效考核中的作用

（一）加强国有企业员工对绩效考核的重视程度

国有企业应努力提高企业员工对绩效考核工作的重视程度，让员工重新认识和理解绩效考核的理念，明确绩效考核工作的主要内容，能够严格的要求自己，正确的评价自己。在绩效考核中，应充分尊重员工的权利和地位，保证绩效考核的公平、公正，能够积极与员工沟通交流，了解员工的意见和想法，制定出满足员工需要的绩效考核方案和内容。做好绩效考核结果的运用工作，激励员工更好的投入到日常工作中，提高他们的工作效率和积极性。完善的评价体系能够使每一位员工都认识到自己和其他人身上的不足，从而积极采取措施加强自身建设，提高工作效果。同时，良好的绩效考核和评价工作能够最大程度的挖掘人才，为国有企业的发展作出贡献。[2]

（二）加强思想政治工作与绩效考核工作的结合

大部分员工开展工作都是为了提高自己的绩效，实现自身的经济利益，如何让企业员工认识到集体利益的重要性，了解集体利益的受损也是自身利益受损，使思想认识达到统一的高度，这就需要加强思想政治工作与绩效考核工作的结合，切实加强思想政治工作的开展，不搞形式主义，追求工作的实际效果，提高绩效水平。做好绩效考核工作，提高员工的福利待遇，做好员工的晋升等工作，使员工增强责任感和主人翁意识，提高国有企业的凝聚力，促进企业员工积极的投入到工作中，提高自己的思想境界。同时，做好绩效面谈工作，提高国有企业管理者对绩效面谈工作的重视，尊重员工的主体地位，加强与基层员工交谈，了解绩效考核的效果，有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

（三）认真解决绩效考核中的思想问题

绩效考核中的思想政治工作应着力解决考核中存在的问题，从员工的实际需要出发，达到考核的目的。绩效考核涉及的是员工的经济利益问题，在绩效考核的工作过程中不可避免会出现问题，管理人员应正确认识这些问题，仔细分析和研究这些问题，采取有针对性的措施加以解决，做好员工的思想政治工作，与员工讲道理，提高员工的思想认识。[3]由于绩效考核导致员工思想认识波动的情况，必须加强思想政治工作的开展，端正员工的思想认识，积极应对员工的思想问题，保证绩效考核工作以及思想政治工作的高效开展，使员工更好的为企业服务。

参考文献：

[1]黄剑雄.在绩效考核中如何发挥思想政治工作的作用[J].人力资源管理，2013.9（12）：94-95.

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一、绩效考核的目标

绩效考核可以说是人力资源管理的重中之重，开展科学合理的绩效管理工作，不仅可以使企业员工的工作水平有效提升，也为企业先进的经营管理理念注入一丝新鲜的血液。绩效管理并非“守旧派”，它需要依据每个企业的发展状况，以侧重不同的管理目标。

目标一：有效增强企业人力资源管理能力。绩效考核能有效促进人力资源管理的进步，是人力资源管理部门重要的事务安排。绩效考核能为企业高层带来丰富的决策信息，也为每位员工的薪资发放及年终考评提供参考依据。绩效考核刚开始是通过绩效计划逐步细分企业的战略目标并制定出尽可能详尽的考核方案，以便在监督管理当中，确保人才的优化和调整。

目标二：充分激发企业员工的职业潜能。绩效考核能充分发掘每位员工的价值，可以让他们在考核时发现自身的不足与优势，有利于后期的员工培训更加具有针对性，使每位员工都能够高质高效地完成任务。

二、绩效考核中存在的问题

为了使中国的人力资源得到充分的配置与利用，绩效考核依靠提高每位员工工作能力，保证工作效率的理念，受到企业家们的重视，然而在具体的实施过程中，仍存在不少的问题，原因有以下几个方面。

问题一：企业对于绩效考核缺乏系统管理。绩效考核是一个企业拥有良好人才管理制度的决定性因素，它通过详尽具体的考核方案不仅能对员工们起到督促作用，也能让公司的内部选拔更加公正公平。但是如果缺乏有效的管理方案，那么绩效考核就会成为一场空谈。管理者应该将其看作是一项人才规划措施，在明确的工作分析情况下，对考核标准进行科学而严格的设计，确保绩效管理工作与战略性目标进行有效整合。然而在具体的操作过程中，许多关键性的指标并不清晰，所以无法就工作的实际来制定考评方案，对于每位员工的评估自然也无疾而终。

问题二：企业考核存在一定的缺陷。由于不合理的人力资源配置，直接导致了某些岗位中的绩效考核流于形式，例如就简单地出勤率而言，很多企业其实就是把这一简单的量化指标作为考评员工工作质量的标准，但实际情况则是，员工们在上班期间插科打诨，放任自流，丝毫没有严谨的工作态度。还有的企业在年初也是雄心壮志地制定了一系列的工作计划及奖惩制度，但却由于种种原因并未付诸于实践，最终导致绩效考核化作了一场遥远的空想。除此之外，许多考核并未与员工们的薪酬直接挂钩，所以也在一定程度上丧失了约束力。

三、人力资源绩效考核的实施方案

方案一：加强与员工们的日常交流。出于经济方面的考虑，很多企业高层担心绩效管理会增加额外的成本支出，但是只要在平时的柔性管理中，加强与员工的交流沟通，那么就可以及时了解员工们的情感需求，或是当下的工作状态，这样在制定绩效考核制度时，就能切实站在员工们的立场去考虑实施方案，以实现企业的人性化管理。

方案二：注重考核效应。绩效考核具有一定的导向性，企业管理者可以依据各项考核指标来实施各项奖惩制度，使员工们加强了工作意识，也使他们在上班期间更加严于律己。企业发展离不开绩效考核，它是提高企业社会竞争力以及赢利能力的核心。在开展绩效管理系统时，应初步设立人力资源的战略目标，紧紧联系员工的日常工作以及企业的特有文化，努力通过绩效管理工作以引导企业健康长足发展。

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关键词：电信企业；绩效管理；企业转型；价值提升

1背景和意义

宁波电信海曙分局在2006年开始就开展了绩效管理的工作，其中经过主要三个阶段，即绩效管理工作的基础建设、运行、绩效管理运行体系的改进等等，目前企业下属包括本级4个部门和17个电信支局，全部执行岗位绩效工资制。当前，企业的绩效管理处于持续改进、深化、提高的阶段。应对优化绩效管理机制，应对企业员工利益公正的分配过程，将电信企业经营目标和绩效考核紧密结合，发挥激励效果将给电信企业带来增速发展效应。海曙电信企业的全员绩效考核，第一，促使员工更加明确企业目标，明确努力方向；第二，考评企业员工贡献值，促进良性竞争有效的途径；第三，促进员工自身技能不断提升，促进企业良性发展；第四，增加企业的整体凝聚力；最后，发挥导向作用，可以营造良好企业文化的氛围。本文结合电信企业的绩效管理现状调研和分析，提出改善方案。

2海曙电信绩效管理的现状、困难和存在的问题

目前，海曙电信的企业绩效管理工作仍处在不断完善、优化中，员工尚不能完全理解，绩效评价具有局限性［1］，考核体系十分繁琐，也不够完善，利益分配难以一刀切均匀，所以在实践过程中难免存在一些问题，主要表现如下：

2.1员工“后知后觉”，考核过程有待及时传递。绩效管理模式种类多样，其中在过去的绩效管理方面，电信企业并没有做过分析或评估。开展绩效管理，如果企业员工对企业的成本和收益没有足够的意识，那么在员工之间，对企业存在普遍的想法是“扣钱总有理由”，绩效管理的真正激励目的难以达成。

2.2管理层的打分困难。电信企业文化历史悠久，富有人情味特点，员工之间往往都比较熟悉，甚至之间都是朋友或亲戚关系，考核打分时容易受到影响。多数的打分结果差距非常小，难以展现真实的差异情况。由此产生的结果，使得原本绩效考核激励作用并没有发挥有效的作用。

2.3建立绩效考核体系困难。绩效考核指标（KPI）的制定主要依据为个人承担岗位的职责和企业的业务指标分解。绩效考核会存在两个常见现象：第一，电信企业指标从上级公司往下分解，目标却难已体现。即团队或员工认为各自的工作执行并完成得很好，绩效考核结果理应优秀，而因企业目标没有体现，企业绩效并不理想的现象。第二，电信企业指标从上级公司往下分解，目标越放大，最终团队或个人都没有完成，考核都很差，而公司的绩效表现优秀。这两种现象都会影响电信员工和电信企业的良性发展。

2.4二次分配企业员工利益困难。实行岗位绩效工资的制度是更加注重员工的业绩和对企业的贡献，更加注重绩效二次分配对前端营销一线的倾斜。企业在运作的过程中，各个部门、各个岗位之间有非常多的协作或者交叉部分如图1所示。其导致的结果其一，往往企业出现某些问题时候很难分清责任，其二，企业出现该部分奖励时很难做好二次分配。最后，岗位绩效工资在竞聘上岗、多劳图1绩效考核中二次分配困难多得、收入挂钩业绩的机制中存在一定的阻力。

3海曙电信绩效管理改善方案

海曙电信公司员工的绩效管理现阶段处在再改善、再优化阶段，主要开展绩效管理工作也是围绕改善和优化。在夯实当前工作的基础上，改善各岗位的考核体系，凸显绩效管理对各岗位工作的正面激励成效。方案包括宣传绩效考核、完善绩效管理、加大年度考核、组织绩效面谈、分析解决绩效管理难点的闭环流程。

3.1加强并深入开展绩效考核宣传和培训工作

通过在企业里对各部门、支局责任状的签订，开展不定期绩效培训，在业绩宣传栏增设绩效宣传版块，充分宣传企业绩效管理的有关内容，譬如考核计划、考核措施、考核成果等，通过对绩效考核的全过程进行全方位的宣传报道，对员工学习绩效考核、学习、提升并取得的成效进行宣传报道，对绩效考核过程中具有典型经验或教训的事情进行宣传报道。以此打破员工对绩效管理片面理解，即对绩效考核就是“扣钱总有理由”的误解。改善和优化绩效突出的是企业效益和员工绩效的良性发展的最终目的，通过培训，在企业增强以绩效考核为导向的氛围，即团队、个人的工作都以考核内容为导向。建立由企业各部门、各支局负责绩效考核、分配的责任人组成的虚拟队伍，通过对虚拟队伍有关绩效考核工作的相关知识和方法的强化培训，并由其传递绩效管理的知识和内容，从而进一步提高员工对绩效管理工作的认知。

3.2群策群力，不断完善企业绩效管理

完善企业绩效管理，需要结合企业实际经营目标情况，对绩效考核计划、绩效实现、绩效检查、绩效反馈等环节进行完善。制定各岗位职责的说明，从而更加明确岗位设置和人岗匹配，突出员工个人素质和能力［2］，实行各岗位对直接上级负责，强化岗位职责对员工录用、绩效考核和绩效二次分配的导向作用。沟通各专业部门，科学、合理地落实绩效考核指标，将其细分为主要绩效考核指标和基础绩效考核指标。其中，“基础绩效考核指标”目标为至少做到范围之内，结果落在范围之内是应该达到的，不奖不扣。结果落在范围之下则惩罚，在范围之上则奖励；其中，“主要绩效考核指标”目标为奖赏、激励做到更好，是能够显现绩效的重要部分。绩效考核指标管理如图2所示。“基础绩效考核指标”和“主要绩效考核指标”既相互独立又相互促进，前者做好之后，对整个绩效考核是补充，前者做差之后，整个绩效考核也会不好，真正的绩效考核得分，即两者考核得分之和。由此也可以看出，“基础绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的必要条件，而“主要绩效考核指标”做好是整体绩效优秀的充分条件。

3.3对企业全员开展年度的绩效考核

根据签订的电信企业部门、支局责任书及员工绩效合同书，为发挥绩效考核的激励作用，开展企业员工的年度考核工作［3］，调动广大员工的工作积极性，对所有员工做好年度考核工作。根据上级公司的考核指导意见，建立适合企业自身特点的考核办法，开展年度评级工作。将年度评级和年度“评优评先”相结合，形成企业中人人重视绩效考核、人人争先工作氛围。

3.4对绩效考核出现典型现象，要开展绩效面谈工作

针对绩效考核出现典型人员，一要对绩效优秀的人员组织面谈，总结经验并将具有提高绩效的做法复制。二要对绩效落后的人员进行面谈，总结教训并优化考核制度。最终实现提升电信企业及所有员工绩效的最终企业目标。

3.5对绩效管理中的难点需要提升分析和解决能力

针对企业各专业线、各层级管理人员，开展绩效调研分析和总结工作，充分了解并进一步提高企业员工对绩效工作的了解水平。对调研中了解到的难点，譬如绩效合理申述，对员工合理的诉求，需要建立健全相关申述流程，即需要经过包括以下流程：第一，申述调查，与申述涉及的相关人员核实申述内容，调查相关原委并听取意见和建议；第二，沟通和协调，充分了解和掌握客观事实，与申述当事人协商解决方案；第三，处理方案，综合各方面的信息后，对申述内容进行认定，对申述提出处理方案并提交上级参考决策；第四，落实方案，将申述认定结果、处理方案反馈给申述人和相关部门并督促落实。通过以上方式，妥善解决相关难点，减少绩效管理中相关措施实施的阻力和增加相关措施实施的支持。

4总结

通过对宁波电信海曙分局的绩效管理工作调研与分析，表明推行绩效管理是企业提升管理水平和提高企业员工工作积极性的重要手段之一。绩效管理应根据企业的经营目标、绩效应用成效及时作出改善和优化，即分析企业经营目标与员工绩效改善的实际应用成果，寻找问题并不断优化、修正和解决。电信绩效管理与电信企业的改革发展、执行力建设、企业竞争实力提升等紧密相关［4］，通过电信企业绩效管理改善方案，不断提高电信企业的绩效管理水平，促进电信企业与员工价值双赢目标的实现。

参考文献：

［1］马璐,黎志成.企业绩效评价系统的创新与内涵［J］.武汉理工大学学报(信息与管理工程版),2004(04).

［2］石建忠.企业员工价值的模糊评估模型［J］.中国人力资源开发.2010(05).

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关键词：绩效考核；建筑企业；问题分析

中图分类号：F272 文献标识码：A

1 绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动，在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性，另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行。没有有效的绩效考核，就没有科学的人力资源管理。先将绩效考核在人力资源管理中的主要作用列举如下。

1.1 绩效考核是企业对员工进行培训的主要依据

对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时，也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。企业通过合理有效的绩效考核清晰地了解员工在职业道德、工作能力、勤奋程度、工作业绩等方面存在的优势和劣势，从而根据绩效考核的结果分析，对员工开展有计划、有目标、有针对性的培训，避免培训中不必要的浪费，保证培训工作收到事半功倍的效果，从而节约企业的人力和物力资源，降低成本，提高效益。

1.2 绩效考核是企业对员工进行薪酬激励的有效手段

薪酬关系到每个员工的切身利益，薪酬的管理关系到企业充分利用人力资源的程度。企业通常依据绩效考核确定员工的劳动报酬。合理有效的绩效考核能够使企业根据员工的表现实行奖赏和惩罚，有利于调动工作认真努力的员工的积极性和主动性，同时使不认真努力的员工认识到自身的缺点和不足，从而克服缺点、改正不足。全体员工认真努力为企业创造利润，有利于企业竞争力的有效提高。

1.3 绩效考核是决定企业员工调配和职务升迁的依据

员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题，关系到企业人才资源的稳定和企业整体氛围的和谐。绩效考核能够帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩，了解员工的使用情况，进行有效的岗位分析，调查人岗匹配程度，从而实现员工的合理配置，促进企业各项工作的健康有序发展。

1.4 绩效考核是企业开发人力资源的依据

员工的工作表现和工作成绩在绩效考核中得到有效体现，从而为企业开发人力资源提供重要的依据。根据绩效考核的结果，对综合素质较高的员工进行重用，通过岗位提升和换岗培训等方式，给他们更大的发展空间；而对综合素质较低的员工进行警示，通过降级、岗位调整、辞退等方式，使他们端正工作态度、提升工作业绩。在此过程中实现企业人力资源的合理有效开发利用。

1.5 绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法

经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈，在其他各项条件都日趋相同的情况下，人是最为重要的可变因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。因此，对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键，而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理，从而提高管理效率，是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。

2企业实施绩效考核应注意的关键性问题

2.1 绩效考核方案要适合企业发展实际

一个企业的发展要经历初创期、成长期、成熟期及衰败期四个阶段。并非任何企业都能实施绩效考核管理，处于成长期、成熟期的企业，建立了完整的战略目标体系、目标责任体系、组织结构体系才能把各项目标落实到各级责任人，才能实施绩效考核。企业在实施绩效开合前，要考虑自身行业的特点以及企业所处发展阶段，制定出合理的绩效考核方案。一个处于初创期的企业，实施考核时应本着可量化、简单化、易操作的原则，方案设计简单易于操作并且以市场结果为导向。而发展期的企业在实施绩效考核时，要以发展目标为导向，注意方案设计要紧扣企业的发展目标，可以适当引入一些工作过程作为考核指标，引导员工工作行为良性发展。处于成熟期的企业在实施绩效考核时，应以提高团队工作绩效为导向，不但在制定考核方案要追求系统、全面、完善，而且要让方案简单易于操作。制定出合理的、符合企业发展实际的绩效考核方案是保证企业员工凝聚力及向心力的基础，是企业成功实施绩效考核的前提。

2.2 绩效考核指标明确性及规范性

企业要开展绩效考核工作，核心问题是顺利实现企业的发展目标，而明确的考核指标就显得尤为重要。考核指标的制定，要经过员工同意，可操作、通过可以实现，并且是具体的、行为化的、数量化的。在争取员工意见的基础上实施绩效考核，让员工意识到企业对其自身价值的重视，也提高的员工的凝聚力和向心力。

在西方国家的绩效管理理论中，采取了平衡记分卡（Bsc）、关键绩效指标（KPj）等工具，但对于中国的企业不宜生搬硬套。企业管理者应该根据企业发展的实际，参考这些体系，选取部分适合自己的指标运行并随着企业发展逐步完善考核指标。

另外，现代企业管理中对主管的管理技术要求越来越高，例如管理能力和培育部属技巧等，因此企业管理者也要对主管的管理水平纳入考核标准，要求主管级以上员工必须将“员工发展，增强员工的凝聚力及向心力”列为其主要职责范围。

2.3 绩效考核办法的全面性及合理性

目前，我国大多大的企业采取的是直线职能制管理办法，也是现实中运用最广泛的一个组织形态。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。它的特点是以直线为基础，在行政主管之下设置相应的职能部门（如生产、销售、技术、财务、人事等部门）从事专业的管理，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的管理办法。

2.4 绩效考核信息的及时反馈并适时调整

公司实施绩效考核后，管理者要做好收集资料、建立类别和尺度等工作，并且要及时与员工交流，听取在考核过程中员工的意见，维护员工的凝聚力和向心力，保证员工工作效率。总之，绩效考核不是一个人的考核，要提高员工的参与度，这样才利于绩效考核工作长期顺利成功的开展下去。

对于绩效考核中员工反馈的意见要充分调查，对考核不合理之处要适时调整，体现以人为本精神，企业才能得到良好可持续发展。

2.5 绩效考核结果要合理应用

绩效考核的目的就是通过考核实现价值的合理分配，人才的合理流向及企业的长远发展。在现实企业管理中，实施绩效考核后，执行的力度还不够，从而影响了员工的工作积极性。

2.6 绩效考核的发展持续性

绩效考核是一项持续的复杂的工程，其主要工作内容分为计划、监控、考核流程、成功运用等动态管理。企业的持续发展必然要求企业把绩效考核坚持下去，并且发展创新。

总之，绩效考核在人力资源管理中具有重要而深远的影响，实施绩效考核，有利于进一步引导企业和员工的行为，促使员工持续改进业绩，从而使公司的战略得到有效贯彻。实施绩效考核是现代企业管理的必然趋势，只有符合企业实际的考核方案，明确规范的考核指标，全面合理的考核办法，考核信息的及时反馈及调整，合理应用绩效考核结果并且持续发展考核才能成功实施企业绩效考核，实现企业长远发展。真正把绩效考核落到企业体系设计和组织实施的过程中，同时要勇于迈开步伐，不断前进，让企业真正成为一个具有现代意识观念和能力成长型的企业，为企业最大程度的获取利益。

参考文献

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关键词：钻井公司 绩效管理 绩效考核 HSE管理体系

国际上许多大的石油公司为了减少企业事故的发生，提升员工的安全意识，有效规范员工的安全操作行为，创造健康安全的工作环境，纷纷引入一些先进的企业管理和绩效考核体系，收到了比较好的效果，极大地遏制各种恶性事故的发生。

国内许多石油公司，积极贯彻国家“以人为本，安全第一，预防为主”的工作方针，也陆续引入了一些先进的管理体系作为企业绩效管理和考核的依据。但在具体的实施过程中，只有少数大企业能够很好地贯彻执行和发展，多数企业都存在这样那样的问题，没有收到预期良好的运行效果。

一、国内钻井企业绩效管理存在的问题

1.没有把先进的管理体系与公司实际相结合。很多企业在引入国际先进的管理体系时，只是引入一些标准体系、规范流程和专业术语，却没有很好地和企业的实际情况相结合，导致标准体系在推行过程中，会遇到种种阻力，员工无法接受和理解，还可能会影响企业日常的运行，最终的结果就是制定了一堆规范，了一堆文件，但实际却无法推行，形同虚设，没有起到应有的效果。

2.缺乏系统完整的绩效管理方案。很多公司无论是引入标准的绩效管理体系还是自己构建绩效管理体系，在实施过程中，往往都是在一些点上实施，而没有形成一套完整的、系统化的绩效管理方案。例如，只是针对员工制定一些绩效考核办法，通过相应的考核流程对员工进行考核评价，考核前，员工也没有很好地参与整个考核计划，只是单向地进行规范执行。而执行过程中，员工也没有很好地参与进来，缺乏有效持续的沟通，到了最后，只是拿考核的结果作为员工奖励或惩罚的标准。整个过程中，并没有通过绩效管理很好地提升员工的业绩水平和安全意识，仅仅成为了一个结果导向的考核，没有把绩效管理当作一个过程化的管理和一个完整的系统工程。

3.绩效管理缺乏明确的目标。作为钻井企业，绩效管理应该是以提升员工的工作能力和绩效、提升员工安全意识、形成企业健康、安全的工作环境为目标，而不仅是简单地进行绩效考核或绩效评价，作为给员工发放奖金或惩罚的依据，从而失去了绩效管理的真正意义。

4.绩效管理缺乏沟通，员工缺乏认同。很多企业的绩效管理往往都是单向执行的，一级考核一级，考核工作也是由专门的机构来执行，而员工却很少参与其中，不清楚公司的绩效考核管理制度、考核方式、考核程序等，最终只是看到一个考核结果，但对于结果如何来的、有什么用都缺乏了解。久而久之，员工就会对绩效考核缺乏认同和信心，逐渐产生抵触情绪，使得绩效考核没有对员工起到真正的指导和促进作用，无法取得预期的结果。

5.绩效考核方法单一，考核指标缺乏科学性。很多钻井企业在对员工进行绩效考核时，方法比较单一，例如只是采用简单的行为判定法，通过制定员工的行为准则，并将员工的日常行为与行为准则进行比对，若没有违反，则发放一定的奖金；若违反了，则扣除一定的考核分和奖金。此种方法只适用于员工奖金的分配，并不能用于提升员工本身的工作技能。同时，很多企业对员工的考核指标也缺乏科学性，考核指标简单粗放，没有量化和细化，不具有可操作性，从而无法反映出员工真实的情况，达不到绩效管理和考核的真正目的。

二、绩效考核体系构建方案

绩效考核是绩效管理的一个组成部分，主要是指对员工及其工作情况进行综合考核与评价，通过评价，体现员工在企业的价值和贡献程度。绩效考核的目的是为了帮助员工提升和改善绩效。构建企业完整系统的绩效考核体系主要有以下一些方法。

1.引入HSE管理绩效考核体系。HSE管理体系是把健康（H）、安全（S）、环境（E）作为一个整体来管理，是近几年出现的国际石油天然气工业通行的管理体系，它体现了当今石油天然气在大城市环境的规范运作，突出了预防为主、领导承诺、全员参与和持续改进的科学管理思想。HSE管理绩效考核，又称为HSE管理成绩或成果测评，是石油天然气企业为了实现安全生产，对企业的各级人员进行的管理与考核。HSE管理绩效考核是讲求“大安全”的管理理念，HSE管理绩效考核方法是通过分析HSE管理体系中的关键要素，运用模糊数学理论和量化评估的思想，建立模糊数学量化模型，并通过定量分析，来评估企业整体的绩效情况。通过引入HSE管理绩效考核体系，可以实现企业安全生产，对企业各级人员实现过程和结果考核，从而减少企业的安全事故。

2.制定完整系统的绩效考核方案。企业应该要制定出适合自身的系统性绩效考核方案，加强绩效考核过程的管理和监控，而不仅仅是结果管理与评价，构建出一套完整的绩效考核方案，从而提升员工的积极性、业绩水平和安全操作技能。

3.加强绩效考核的员工参与、沟通和执行。考核前，由员工参与共同制定考核计划，并加强培训，贯彻各种绩效考核制度、考核程序和考核指标等，让员工充分了解绩效考核的整个过程；在考核完毕后，要重视有效的绩效反馈，从而加强员工对绩效考核的认可和接受程度，有利于下一次绩效考核工作的展开。通过员工全程参与绩效考核，可以很好地提升员工的安全意识和作业技能，提升企业管理水平。

4.设计健全合理的绩效考核体系。在设计钻井企业的绩效考核体系时，要以过程为导向，以提升员工的规范操作技能和安全意识为目标，在公平客观、严格、直线考核、属地责任、结果公开、奖惩结合等原则的指导下，制定细致有效的考核办法，针对每个员工制定他们的岗位考核方案。加强员工的参与和沟通，对员工的日常工作过程进行监控和考核，不断提升员工的绩效。

5.制定科学的绩效考核指标。绩效考核指标是衡量绩效计划是否完成的标准，而绩效考核的基础就是要制定科学的绩效指标，如果没有指标，就谈不上绩效管理和考核。制定钻井企业绩效考核指标可以采用定性和定量相结合的方式。定性法主要是采用行为定性描述的方法，而行为定性描述又可分为否决性指标考核和过程性指标考核，否决性指标是危害程度较高的指标，处罚也比较重，主要是为了避免员工发生重大事故而产生的不良影响；过程性指标主要是对过程考核的指标，是逐渐积累产生的，当积累到一定程度就会受到相应的处罚。定量指标主要是采用模糊数学和统计分析方面的知识对考核指标进行量化和数字化，从而加强绩效考核的精确性和准确性。

钻井企业属于高危行业。为了降低企业事故发生的几率，提升员工的安全操作技能和工作绩效，让企业向国际化和标准化迈进，必须采用适合企业自身、科学的、规范的绩效管理和绩效考核体系。要加强过程管理，让企业的每一位员工都参与进来，做到人人肩上有责任，人人都有指标考核，不断提升企业的管理水平和大安全理念。

参考文献：

[1]赵俊平，姜世凯.我国石油钻井企业环境管理绩效综合评价研究[J].能源技术与管理,2011,1

[2]魏学文.HSE管理绩效考核在石油钻井企业的成功应用[J].安全与环境工程,2011,3(2)

[3]中国石油天然气集团公司.健康、安全与环境管理体系第1部分:规范[M].北京:石油工业出版社,2007:1-10

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公司上至高层领导下至公司各部门领导都认为绩效考核是人力资源部的事情，使公司对绩效管理人员的考核特别难以开展。公司领导特别关注的是每个部门的完成情况——重结果。而很少关注绩效管理人员对部门完成实施的绩效管理行为——忽视实现结果过程。同时又没有成立专门的的绩效考核委员会，使人力资源部对一些考核结果的实施得不到高层领导的支持，奖惩的难度特别大，导致多数考核流于形式，没有真正落到实处。

1.1绩效考核就是填表格。

每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是，这些部门的人总是惯性地或者是轻描淡写地完成了表格，交上去之后就再也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。

1.2绩效考核就是为了硬性分配名额。

很多公司尤其是国有公司的年终考评，都有类似现象，就是采用强迫分配法，从主管到下属员工，考核登记分为优秀、良好、一般、差、极差五个等级，每个人都惴惴不安，主管也很头疼。这样的绩效考核方式只会适得其反。部门对企业资源的最大化占有，也使得整个经营过程很难达到整个企业的优化，各部门之间也不能密切合作，直接影响了公司整体优势的发挥。部门间互拖后腿、推诿扯皮现象时有发生，极大地阻碍了考核指标的流实，最终只能导致考核流于形式化。

1.3主管人员对绩效考核的作用和目的

缺乏深刻的认识和理解，只重衡量而轻行动，绩效结果被束之高阁而不发挥它应有的作用就很正常，考核的结果往往并没有用于奖惩和报酬的决策上面。这样，绩教考核所谓的激励作用也就无从谈起。绩效考核的目的就是为了“发现问题，解决问题”，而如果只进行简单的考核过程，并没有与上级主管和下属员工进行有效的沟通，那么，最后绩效考核只能流于形式。从某种意义上来说，绩效沟通在绩效考核中发挥着举足轻重的作用，没有必要的沟通，绩效就不能有效地贯彻，这都是主管部门在绩效管理上缺乏持续有效的绩效沟通理念和管理技术造成的。最终导致绩效考核“走过场”现象极为严重，多数情况是领导说了算。

二、绩效考核工作不规范不严谨。

在绩效考核的过程中，由于考核工作同部门员工的效益工资挂钩，在很多公司考核实施时，部门管理者之间送人情现象在一定程度上存在。部门之间除非出现明显的工作过错，否则就是满分，而且只要申请加分的，企管部在核实方面基本上也是走个形式。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化，那么绩效考核只能是纸上谈兵了。长此以来，所谓的绩效考核工作己基本流于形式，成了一种惩罚明显错误、变相增加福利的一种工具，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的人力、物力。

三、缺少绩效考核沟通与反馈。

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通，认为考核只是简单地给员工评分。在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况，所取得的业绩及所遇到的障碍。也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自，己为什么得“优”或“差”以及别人为什么得“优”或“差”莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系。自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

针对以上我国企业员工绩效考核中存在的问题，要改进和完善绩效考核体系须做好以下几方面的工作：

一）建立完善的绩效考核体系

首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。

二）建立绩效评审和申诉系统

这既符合民主化、客观化的要求，也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统应有人力资源部带头，有高层领导和专家组成，主要负责监督各部门进行绩效考核的过程，针对过程中出现的问题进行专题研究提出对策。对结果进行必要的复查，以确保公平公正和真实有效，防止诱发不必要的冲突。建立申诉机制，允许员工针对异议提出申诉，就是要给考核部门一定的压力，慎重考核，在考核过程中会更加重视信息的采集和证实，防患于未然。

三）建立有效的沟通网络

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标和目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感．心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。通过绩效沟通可以提高绩效水平，绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况。针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。通过沟通，使管理者与员工能够真诚合作，员工能力得到提升，推动企业战略目标的实现。

四）恰当运用考核的结果

对于公司来说，要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用，结果用于奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了全面的用途。绩效考核的结果运用有很多方式：可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；作为企业员工职位等级晋升依据记入员工档案与薪酬制度接轨；作为企业员工岗位调配的依据，也为制定企业员工生涯发展规划提供依据。

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关键词：电力建设公司；员工绩效考核；电力安装队伍；绩效管理体系；薪酬管理 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）34-0196-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.095

M电力建设公司主要从事110千伏及以上电力工程（含基建、运维及检修项目）以及市行政区域内35千伏电力工程（含基建、运维及检修项目）中标后的施工组织。公司下设综合管理部、财务资产部、安全监察质量部等职能部门以及市场经营部、工程技术部等业务部门和生产班组。M电力建设公司是一支技术密集、具有雄厚实力的专业化电力安装队伍，现有在册员工351人，员工都具有丰富的从业经验和敬业精神。公司定期对职工进行专业和安全培训考核，确保从事质量管理、安全监督以及特种作业人员均持证上岗。

公司拥有一流的施工技术和先进的施工配套设备，多年来，一直从事大中型电力线路、电力设备安装工程，多项工程被评为“优良工程”。面对电力多经体制改革和建设智能电网等一系列重大战略部署，一方面要求公司进一步增强大局意识和责任意识，加快“公转”、杜绝“自转”。在贯彻落实上级和公司各项工作部署上不能模糊，坚决消除本位主义、我行我素等不良思想；另一方面必须通过全员绩效管理将上级一系列重大战略部署和公司发展战略目标转化为单位、部门和员工考核指标和工作任务，提升执行力，确保实现公司经营目标的过程可控、在控。

1 M电力建设公司员工绩效考核现状分析

随着电力建设企业的发展规模不断壮大，加上公司内部业务结构的变动改革，使得公司原有的员工绩效考核已经不能满足当前发展需求。公司员工的绩效考核问题日益突出，造成这些问题的主要原因就是目前的员工绩效考核体系缺失内容太多，目前使用的绩效考核体系并不是一个科学规范的考核体系，再加上考核评价指标模糊，所以不能起到应有的考核激励作用。目前该电力建设公司考核办法如下：

在建立系统的绩效考核制度之前，为了能更好地管理员工规范化，M电力建设公司了《薪酬体系管理规定》，该规定也是公司最早的绩效管理文件。该规定主要对员工薪酬进行了详细规定，而且对不同岗位的薪酬也进行了详细划分，具体内容见表1所示：

由表1可以看到，M电力建设公司将员工的岗位工资分为管理类、技术类和职员类三大工资体系，并根据员工职位、学历、工龄不同进一步细分。但是从目前的这套薪酬管理体制来看，并没有真正实现绩效管理的作用。该方案只是对员工薪酬进行了详细规定，但是在实际工作中，绩效管理的内容不仅局限于薪酬，其关键在于通过和绩效挂钩并以此激励员工，促进公司制度的不断完善，才能达到实现企业发展目标的效果。目前的方案只是简单地把员工进行分类，并对其工资进行考核。此考核方案并不适合所有员工，例如技术类员工里面包括了技术人员和生产人员，这两种工种的工作性质是完成不同的，但是目前的考核办法却是统一的，这不能实现有效公平的考核与评价。从以上分析可以看到，目前的考核体系并不科学也不完善，缺乏细致科学的实施流程和标准，虽然侧面反映出公司领导对于绩效管理的重视程度，但是在改进方面仍然存在许多不足。

该《绩效考核激励办法》规定了公司绩效管理具体的操作流程，指出了公司各个部门和层级的职责权限，制定了管理层负责全员绩效考核资金审核和批准规定；各部门的绩效考核汇报及制作由人力资源部门负责，各部门负责自己部门员工的绩效考核结果和汇总金额汇报，该方案的绩效考核层次设定为两级，一级为公司部门的考核，二级为部门员工的考核，考核周期设为季度形式，而且该方案还对一、二级考核的相关制度做了详细规定。一级考核方式是由公司组织季度工作会议，参评部门进行报告，考核评为无记名评分，按照分值高低排名，对部门进行考核；考核评委为公司高管、研发老师及相关人员；规定了相应的绩效奖金的发放规则及奖惩制度，绩效奖金依据计划完成情况确定，奖金系数由上级部门领导直接确定，按照平均原则进行分配。二级考核在一级考核的基础上由部门对员工进行考核，将一级考核中的部门奖金按照二级考核结果发放给员工。

2 绩效考核存在的问题

2.1 对于员工绩效考核缺乏完善的绩效计划

绩效计划是整个绩效考核流程的依据，M电力公司目前的绩效考核制度和规定中，对于员工考核设置缺少科学的绩效计划。

2.2 对于员工绩效考核缺乏有效的绩效沟通

有效的沟通是为了促进双方了解对方相关进展和情况，从中总结影响绩效的原因，并获取双方所需求的相关信息。沟通在绩效考核中有着非常关键的激励作用，所以应遵循人性化的沟通管理。在沟通的过程中，不区分员工的等级和资历等因素，应该对所有员工一视同仁，这也是一种服务与支持的关系，所以任何管理都是从沟通开始的，要和员工建立起平等友爱的关系，在此过程中明确员工日常所需和存在的问题，并帮助其有效解决。但是从目前的绩效考核方案来看，明显缺乏员工沟通这个环节。

2.3 员工绩效考核结果未与薪酬管理挂钩

任何一套完善的考核体系都应该具备激励性，目前公司员工固定工资比重过高，而与绩效考核相关的指标比重偏低，这就造成员工在一定程度上缺少积极性，不论自己工作干的多少与好坏，工资都没有太大区别，这样就使得绩效考核失去其作用，关键是由于绩效考核结果没有与薪酬管理挂钩，虽然也有一些相应的惩罚措施，但是这些相关规定并不能有效地和目前的绩效考核结合起来，使得目前的绩效考核不能起到有效的激励和约束作用。所以，员工薪酬应与其考核结果密切相关起来，项目经理可以利用这套体制激励员工提升自己的业绩，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M电力建设公司现行的绩效考核体系对于电力员工考核结果未与薪酬管理挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

2.4 员工绩效考核结果未与人事决策挂钩

从目前电力公司绩效考核方案和相关规定来看，该公司的绩效考核与人事决策严重脱节，要知道绩效考核的作用就是为了激励员工积极性，奖励表现好的员工，惩罚表现不好的员工，使员工能明确地知道自己哪些缺点应该改进、哪些优点应该发扬，但是目前缺少对绩效考核结果的分析和总结，M电力建设公司现行的绩效考核体系对于员工考核结果未与人事决策挂钩，这严重影响了员工的工作积极性。

3 员工绩效考核问题的完善建议

为了保证M电力建设员工的绩效考核体系能够有效地运行实施，建立一个完整、全面的管理制度十分重要，因此需要从员工的工作方式方法、工作的完成情况和对员工的奖罚方法制度方面下手。建立一个完整、全面的管理制度需要从以下四个方面入手：

3.1 完善的绩效考核流程

3.1.1 绩效计划。绩效计划是绩效考核的开始环节，在这个过程中，应首先确定考核对象的绩效目标。绩效目标是企业整体目标层层分解的结果，所以确定各级、各部门、各员工的绩效目标，应做好以下两点：（1）分析企业战略目标，围绕企业目标及各部门责任确定部门目绩效目标，再将部门目标下放到员工，根据员工岗位职责确定员工绩效目标；（2）需要做好绩效考核的各项准备。为保证员工考核过程的公正与科学，应进行考核人员的选择，组建绩效考核小组。同时将具体的事项进行安排，确定考核周期长、考核日程安排、所需的资源清单、考核人员需要准备的考核材料等。考核前还应跟员工进行充分的沟通，沟通方式包括小组会议和一对一沟通。沟通时达到如下目标：（1）使团队成员了解要实现的项目目标及个人目标；（2）对制定的考核过程、考核标准进行必要的解释说明，尽可能地获得他们的理解与支持；（3）将项目完成时间、完成的质量要求及个人工作范围、工作进度等，让他们明确考核目的及在今后工作中应该努力的方向。

在电力建设公司员工中，技术人员的绩效目标以建设项目为基础，而建设项目的实施又由企业的发展战略决定。绩效管理前，必须先对企业战略做详尽的分析，了解电力建设公司员工在战略中的地位和作用，进而确定建设项目目标，这是技术人员绩效考核的基础。在确定电力建设公司员工目标后，才能进一步确定技术人员的绩效目标，进而确定技术人员绩效考核评价指标体系，制定技术人员的岗位职责、工作内容。矩阵式组织中，员工面临横纵两维管理，因此在进行沟通时也同样要考虑横纵双向信息沟通与协调，应根据电力建设公司员工的工作范围确定绩效考核范围。当技术人员面临多维绩效管理时，应结合职责大小确定绩效权重。

3.1.2 绩效实施。绩效实施的过程是一个持续的过程，该过程是项目实施的过程，也是管理者进行监督与指导，与团队人员进行沟通的过程。在项目进行过程中，通过考核小组对技术人员进行正式的（如面谈、去工作现场查看等）或者非正式的（如联欢会过程中、私下聊天等）沟通方式收集信息，应尽可能以主观公正的态度进行，做到去伪存真。该过程能够帮助员工及时了解自己在考核期是否达到标准，及时发现不足并加以改进，而且有效的沟通能够帮助团队成员及时了解项目进展，公平开放的管理环境使团队成员更有工作热情，提高积极性；在这个过程中还能向管理者及时反映个人需求，管理者及时提供指导和帮助，从而更有效地保证项目目标的实现。矩阵式组织中，尤其要做好技术人员和施工人员的横纵向沟通与绩效反馈，给予必要的指导和帮助，使员工的绩效表现朝着预先设计的目标前进。持续的沟通能够保证整个电力建设员工共同努力，促进个人与团队共同成长，形成公正、公开、协调、互动的管理过程。

3.1.3 绩效考核。绩效考核是在绩效期即将结束时，依据实际制定好的计划，考核人员对员工绩效目标完成情况进行评估的过程。绩效考核完后，应对结果进行公布，公布时也应选择员工较易接受的形式进行，主要的方式有在企业内部进行公告或者与技术人员进行单独面谈，两者都有各自优缺点：前者比较直接简单，但是这种方式过于直白可能不为M公司一些员工所接受或有心理抵触；后者这种方式对员工隐私给予适当保护，但是费时费力。有的组织将两种方法进行结合，如将考核结果进行模糊式公布，将考核结果分类，仅公告绩效考核的类别，不包含个人具体分值，然后有针对性地选择考核人员进行面谈。通过面谈，可以使员工了解自身肩负的责任，也能提出自身遇到的困难，请求上级给予指导或帮助。当然，当被考核人员对考核结果有异议时，可向考核小组提出，甚至向上级相关部门提出申诉。在电力建设员工人员组织中，评估依据就是在绩效计划时期指定的项目绩效目标和关键绩效指标。在绩效实施过程中收集到的能表明被评估者绩效标的信息，能够作为判断技术人员是否达到本人绩效目标要求的证据。

3.1.4 绩效结果使用。绩效考核结果评出后应进行充分运用，如将绩效结果与预期目标进行比较分析，制定下一步绩效管理措施，如绩效改进、适当奖励、确定相关培训内容等。应将绩效结果与绩效目标进行对比，找出绩效差距产生的原因，针对不同的原因制定绩效改进方案，管理者给予指导和帮助或员工自我调整。

对于绩效突出的技术人员给予相应的奖励，也能激励其他员工继续努力。当然奖励可根据员工需求不同、层级不同制定不同的奖励方案，例如对于管理者、高级技术人员、部门、团队等，应侧重对其成果的奖励，而对于一般技术人员，应侧重对其技能的提升，以鼓励其不断学习与创新。除此之外，绩效结果还可作为招聘新员工的参考标准，也能据此制定员工的培训内容，根据员工的绩效结果还能作为其晋升的依据，为其制定长远的职业发展规划。

3.2 绩效公开展示和员工反馈制度

绩效考核制度实施的核心是绩效公开展示与员工反馈，只有把绩效制度进行公开展示使其考核达到透明化，才不会出现绩效考核时出现绩效指标过高和考核评估分数不合理的现象，此时必须结合员工反馈才能及时督促考核方改进当前考核制度中存在的问题和不合理现象，这样才能使员工有反馈意见的渠道和方式，也促进考核者在考核过程中收集和整理相关信息，同时公司的其他部门也能参与绩效考核全程的指导与监控，通过不断完善绩效考核制度，使得当前实施的绩效考核体系能够不断完善和不断健康发展。

为了能更好地得到电力公司员工对当前绩效考核体系的认可与支持度，必须将绩效考核体系公开，通过对绩效指标考核方法的加强和适度的宣传，将绩效考核反馈工作做到位，通过对员工不定期地进行绩效考核制度的相关培训，使绩效考核制度做到透明和标准的最大化程度，及时公布绩效考核结果，并在考核过程中对每个员工提出的建议或是不合理现象进行收集整理，这一过程需要参与绩效考核的每位员工都能参与进来，才能有效提高员工对绩效考核体系的认可程度，达到提升员工执行力和凝聚力的目的，最终促进公司健康发展。

同时，对于员工绩效考核结果一定要进行反馈。在绩效考核过程中员工避免不了会对自己的绩效考核结果产生疑问，所以对于考核后的结果反馈是非常有必要的，只有接受员工反馈并及时改进和完善考核中存在的问题，完善绩效考核制度中存在的不足才能不断提升绩效考核体系的合理性，而且通过绩效反馈也能让员工发现自己的不足，并且有针对性地进行改进，还能让考核者也及时发现相关问题并改进，考核不是目的，绩效考核的真正目的在于提高整体团队的绩效。

3.3 重视后期审计，考虑评价影响

电力建设公司员工的绩效考核，要加强对项目的后期审计的重视。项目后期的审计工作也尤为重要，要加强对审计的工作的重视，项目审计报告是一项保证电力建设员工健康有效发展的促进剂，只有通过对项目后期的审计的才能了解到股东对项目管理的期望值，是否达到了预期的效果，还能了解到客户的满意程度。项目审计能有效地发现项目管理中出现的问题，对未来的项目管理的进行提供经验。

员工绩效的考核要考虑对组织的影响评价。电力建设公司员工对整个公司组织的评价，在考虑对员工的评价的同时还应注意对组织的影响评价，这两种评价有一定的差异，项目团体对组织的评价主要包括整个公司组织在公司发展运营和管理中的表现，电力建设公司员工给组织带来的贡献有多大，员工的文化对企业组织文化的影响，员工对新进员工的关注度和培养的影响。

3.4 薪酬、培训都要与绩效考核制度结合

只有实行员工的薪酬与绩效挂钩，才能更好地刺激员工，只有从员工的自身切实的利益出发，才能提高员工对绩效考核的重视。培训与绩效考核结合制度，通过培训的方式来提高员工自身素质和竞争力，在培训老员工的同时加强对新进员工和基础素质相对比较差的员工的培训会对绩效考核的实施效果起到一个很大的推动作用。

通过以上论述可得，绩效考核是一个体系，需要一个完整规范的制度来制约和支持，从而促进绩效考核体系能够有效地实施运行。

参考文献

[1] 徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

[2] 阎剑平.团队管理[M].北京：中国纺织出版社，2005.