企业绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇企业绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

(餐厅管理组及员工)

1.目的

1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2.种类和适用范围

类别

实施时间

适用范围

月度考核

该月结束后三个工作日内

餐厅全体管理人员和员工（当月连续休假五天以上者除外）

备注：1、当月休假时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

3.月度考核职责

3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

3.3全部考评中，人力资源部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力资源部存档一份。

3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.管理规定

4.1实施原则

4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

4.1.4对考评结果将采用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

如图所示：

1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

注：每月aaa员工为1～3%

aa员工为4～9%；

a员工为80～90%；

b员工为4～6%；

c员工为1～2%。

餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

4.2考核内容和分值

4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括计划性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

4.2.3分值：

副经理、部长/副主管、领班及员工组：

考核内容

岗位职责

工作态度

工作能力

成本意识

总分

附加项

月度考核

10

40

30

20

100

±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

餐厅经理/主管:

考核内容

岗位职责

工作目标

工作态度

工作能力

成本意识

总分

附加项

月度考核

10

40

20

20

10

100

±10

备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

4.3考核权限

4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力资源部反映。

4.4考核结果的计算

4.4.1各单项内容考核均采取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能达到工作要求。

各等级对应分值见评估表格。

4.1考核结果的应用

4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

4.2浮动奖金的发放标准

4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

4.6.2当月休假时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

l在一个月内累计休年假、补休假或其它有薪假达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

l休工伤假者，按相关管理制度执行。

4.3考核结果的分析

4.7.1绩效考核完毕后，人力资源部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

l是否有明显的考评误差出现，及采取何种措施预防。

4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

4.4考核结果的反馈和投诉

4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力资源部申诉。

5.附表

附表一：考核权限

受评人

第一考核人（直接上司）

第二考核人

员工、资深员工

副经理/副主管（部长/领班）

餐厅经理/主管

部长/领班，副经理/副主管

餐厅经理/主管

区域经理/区域主管

餐厅经理/主管

区域经理/区域主管

营运部经理（副）

附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

等级

aaa

aa

a

b

c

所占比例

1%~3%

4%~9%

80%-90%

4%~6%

1%~2%

浮动奖金

130%

110%

100%

50%

50%

6.操作流程

6.1月度考评流程：

直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力资源部两方留存

6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力资源部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

篇2

1考核与绩效管理概述 

员工考核最主要的就是进行员工绩效考核，指的是企业在实际的发展过程中以自身经济目标为基础，所制定的相应的绩效评估标准，所评估的对象就是企业员工，而企业员工自身的表现直接决定着员工自身的绩效，同时也体现了其对于企业所创造出的价值。 

绩效管理简单的说指的是企业在实际的运行过程中各个部门及员工为了实现对制定目标的完成所制定的相应评定标准，其主要的作用就是对平时工作完成情况进行评判。绩效管理主要可以分为四个环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈。企业在实际的发展过程中进行绩效管理具有非常大的作用，能够有效实现对企业员工绩效的提升。 

现代社会，企业的发展所依据的就是对员工进行绩效考核和绩效管理，而两者之间还具有非常大的联系，两者具有相同点还具有不同点，相同点就是两者都是企业人力资源管理的重要组成部分，在此过程中，绩效管理是以绩效考核为基础进行的，绩效考核的有效实施能够保证绩效管理得到管理依据，进而实现企业员工与部门整体绩效管理水平的提高，为下一步企业自身战略目标的实现提供保障。 

绩效考核与绩效管理的不同点同样非常明显，具体的说，绩效考核属于绩效管理的一个分支，两者是从属关系，绩效考核的主要对象就是对企业员工进行考核，主要指的是员工在定期内所能够完成的一定目标，而绩效管理的对象不仅包括企业员工，还包含有企业的各个部门，相比于绩效考核来说，绩效管理更为广泛，是以战略目标为前提的。 

2新時期企业员工考核和绩效管理方案 

2.1制定科学的绩效考核和绩效管理标准 

绩效考核标准就是指员工在定期内所能够实现的工作业绩，根据工作业绩所进行的判定标准及参考依据，而绩效管理标准则是以绩效考核标准进行制定的。所以，在对绩效考核标准进行制定时，要以企业的生产运营战略目标为前提，以企业实际情况进行，与此同时，在进行工作目标的制定时，要保证所制定的目标具有一定的困难性，同时还要保证工作目标还具有一定的可行性，这样就能够保证员工具有工作的动力，不会因为目标过高而造成员工丧失工作积极性。在绩效管理标准中，需要具体的对相应的奖励政策进行明确，进而保证员工能够按照自身的实际情况制定自身的目标。 

2.2减少外部因素对绩效考核的影响 

企业在进行员工考核和绩效管理的过程中，会因为外界环境的影响而造成考核结果不够客观，会出现一定的误差，这样就会造成员工自身工作积极性的降低，所以，企业在进行绩效考核及绩效管理的过程中，就需要根据外界实际环境对绩效考核目标进行制定，保证绩效考核结果具有真实性及可靠性，进而实现绩效考核和绩效管理的顺利进行。与此同时，还需要保证对考核结果的及时反馈及员工沟通的加强，这样不仅能够保证企业对员工的充分了解，同时还能够及时消除员工内心的不满，保证了企业更加具有凝聚力、吸引力，进而实现企业未来的快速发展。 

2.3 建立健全的绩效考核监督检查体系 

企业在进行员工考核及绩效管理的过程中，因为会受到外界客观环境的影响，所以，就需要企业能够对绩效考核监督检查体系进行全面的建立，进而保证绩效考核具有真实性和有效性，同时，企业还需要对驾校管理的相关投诉制度进行建立，进而实现考核和绩效管理因为外界环境影响造成误差的进一步降低，要对员工所反映的问题进行及时有效的解决及回复，对进行反馈和检查，当发现有问题出现时，要能够充分认识到问题，并进行及时有效的解决及调整，进而实现对企业绩效管理有效性的真正提高。 

3结束语 

综上所述，对于企业绩效考核和绩效管理来说，其工作内容不仅复杂而且繁琐，是作为一项系统性的工程存在的，这就需要企业相关的管理人员要能够根据企业自身的实际情况进行绩效考核和绩效管理的制定，并在绩效考核和绩效管理过程中进行分析总结，对考核和管理制度进行改进，在以企业战略目标为前提的基础上实现对市场竞争力的提高，这样就能够保证企业的可持续发展。 

参考文献： 

[1]刘茜，潘继坪.浅析员工绩效和企业绩效的关系[J].中外企业家，2011（18）. 

[2]苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：一个本土化的实证研究[J].南开管理评论，2010（24）. 

[3]王杏芬，刘斌.企业绩效和员工薪酬： 社会和谐之源——来自中国上市公司的经验证据[J].重庆大学学报（社会科学版），2011（16）. 

[4]郭骁，创业机会的创新性、员工心理授权与企业绩效的实证研究[J].上海管理科学，2011（22）. 

篇3

关键词：思想政治工作;国有企业;绩效考核

中图分类号：D64 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2015）-08-0064-01

一、国有企业绩效考核中存在的问题

（一）对思想政治工作不够重视

当前，国有企业发展迅速，但是在工作中对思想政治工作的认识不足，没有将思想政治工作纳入到日常工作中的重要位置。

（二）思想沟通不足，绩效考核的方案制定不合理

国有企业制定绩效考核方案时，需要加强与各部门以及员工之间的沟通和交流，保证绩效考核方案的科学、合理。然而在实际的工作中，国有企业在制定绩效考核方案时，通常是由企业领导进行制定，绩效考核的方案只是满足领导者的经验，不能与企业员工进行必要的沟通，当绩效考核方案存在不公平的地方，员工无处反映，就只能被动接受，这种情况下的绩效考核方案得不到有效的实施。[1]

（三）绩效面谈不到位

绩效面谈是绩效考核中十分重要的组成部分，但是在实际的绩效面谈中，国有企业的管理者对绩效面谈工作不重视，在面谈过程中，不能尊重员工的主体地位，不愿意与基层员工交谈，也不能了解绩效考核的效果，无法有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

二、思想政治工作在国有企业绩效考核中的作用

（一）加强国有企业员工对绩效考核的重视程度

国有企业应努力提高企业员工对绩效考核工作的重视程度，让员工重新认识和理解绩效考核的理念，明确绩效考核工作的主要内容，能够严格的要求自己，正确的评价自己。在绩效考核中，应充分尊重员工的权利和地位，保证绩效考核的公平、公正，能够积极与员工沟通交流，了解员工的意见和想法，制定出满足员工需要的绩效考核方案和内容。做好绩效考核结果的运用工作，激励员工更好的投入到日常工作中，提高他们的工作效率和积极性。完善的评价体系能够使每一位员工都认识到自己和其他人身上的不足，从而积极采取措施加强自身建设，提高工作效果。同时，良好的绩效考核和评价工作能够最大程度的挖掘人才，为国有企业的发展作出贡献。[2]

（二）加强思想政治工作与绩效考核工作的结合

大部分员工开展工作都是为了提高自己的绩效，实现自身的经济利益，如何让企业员工认识到集体利益的重要性，了解集体利益的受损也是自身利益受损，使思想认识达到统一的高度，这就需要加强思想政治工作与绩效考核工作的结合，切实加强思想政治工作的开展，不搞形式主义，追求工作的实际效果，提高绩效水平。做好绩效考核工作，提高员工的福利待遇，做好员工的晋升等工作，使员工增强责任感和主人翁意识，提高国有企业的凝聚力，促进企业员工积极的投入到工作中，提高自己的思想境界。同时，做好绩效面谈工作，提高国有企业管理者对绩效面谈工作的重视，尊重员工的主体地位，加强与基层员工交谈，了解绩效考核的效果，有针对性的修改和完善绩效考核的方案。

（三）认真解决绩效考核中的思想问题

绩效考核中的思想政治工作应着力解决考核中存在的问题，从员工的实际需要出发，达到考核的目的。绩效考核涉及的是员工的经济利益问题，在绩效考核的工作过程中不可避免会出现问题，管理人员应正确认识这些问题，仔细分析和研究这些问题，采取有针对性的措施加以解决，做好员工的思想政治工作，与员工讲道理，提高员工的思想认识。[3]由于绩效考核导致员工思想认识波动的情况，必须加强思想政治工作的开展，端正员工的思想认识，积极应对员工的思想问题，保证绩效考核工作以及思想政治工作的高效开展，使员工更好的为企业服务。

参考文献：

[1]黄剑雄.在绩效考核中如何发挥思想政治工作的作用[J].人力资源管理，2013.9（12）：94-95.

篇4

【关键词】胜任力 城市建设档案管理企业 绩效考核

胜任力是现代人力资源管理绩效考核的主要依据和实施前提，它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。城市建设档案管理企业作为城市建设的重要组成部分，其绩效考核研究对于规范企业运行、提高企业整体人力资源队伍素质以及企业经济效益等有着重要作用和意义。为此，本研究从新兴的胜任力研究出发，以期为城市建设档案管理企业绩效考核提供新的方法。

一、胜任力的内涵及与绩效的关系

胜任力的概念最先是由美国心理学家戴维·麦克利兰于1973 年在《测试胜任力而非智力》一文中提出的。他认为组织在人员选拔和甄选中采用的传统智力测验、性向测验、学术测验以及等级分数等测试手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，以及在生活中能否取得成功；同时这种测试手段对某些特定人群也不尽公平。他认为胜任力是个人的一些潜在特点，它包括动机、个性特点、自我形象、价值观、知识和技能，这些潜在的特点促成了个人有效或卓越的工作绩效。

胜任力具有以下三个重要特征：绩效关联性，与员工未来的工作绩效紧密联系；动态性，与工作情景联动；可区分性，能够区分优秀业绩者与普通业绩者。由此可见，胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系，将胜任力导入城市建设档案管理企业绩效考核管理中，更能从深层次探讨个人特质对其业绩的影响。

二、城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题

由于城市建设档案管理企业出现得比较晚，人员考评体制相对滞后，员工素质参差不齐，同时由于该类起企业往往依附于城市建设的相关单位，因此使得贵阳市城市建设档案管理企业的绩效考核和指标体系都到受多种体制性因素和客观性因素的影响，归纳总结起来我国城市建设档案管理企业员工绩效考核存在的问题主要有以下几个方面。

（一）岗位职责不明确

由于贵阳市城市建设档案管理企业成立较晚，因此很多企业的岗位说明书不配套，岗位职责不清，不能科学判断员工和岗位的匹配程度，从而对员工进行绩效考核时，缺乏依据。

（二）绩效考核方式不科学

目前城市建设档案管理企业对员工绩效考核时由于部门之间沟通少，员工之间相互不熟悉，很难做到公正、客观；受中国人的中庸思想和内敛的作风，怕矛盾、怕冲突，给对方考评时追求无差别趋同，普遍给高分，使得考核失去意义。

（三）绩效管理缺乏相应的支撑

由于缺乏对绩效管理重要性和系统性认识，城市建设档案管理企业绩效考核一般没有专门的考核部门。员工间进行评价时， 只要根据主观印象打分，草率了事，这样造成的结果是各部门都不积极配合，使得企业绩效考核工作更加困难。

三、基于胜任力的城市建设档案管理企业绩效考核建议及对策

在分析目前城市建设档案管理企业绩效考核存在的问题基础上，参考相关胜任力和人力资源管理理论以及借鉴国外城市建设档案管理企业和其他公司基于胜任力的绩效考核方案规划的成功经验和模式，从以下几个方面提出了加强和改善目前城市建设档案管理企业胜任力绩效考核规划方案质量的建议和对策。

（一）确立胜任力导向在企业绩效考核体系中的战略地位

从城市建设档案管理企业中长期发展战略规划的实施要求和业务职能核心竞争力提升的角度出发，并采取相关的辅措施和配套方案，确保该项战略能够得到有效的贯彻和实施，以提升其对于城市建设档案管理企业长期发展战略和服务战略的支撑能力。例如将胜任力与员工的薪酬及职位晋升方案挂钩，将效益机制和效率机制引入到内部考核之中，根据员工的价值创造进行比例性分配，从而激活企业内部人力资源管理的活力和创新机能。

（二）提高对于城市建设档案管理企业岗位职责和价值创造细分和评价的质量

结合城市建设档案管理企业工作岗位技术性强、业务综合优化需求高以及安全性要求高等特点，根据其业务运作流程和机制确定岗位的价值创造流程，以提高服务满意度为导向细化岗位职责，从而为岗位胜任力的绩效考核系统的制定准备坚实的基础业务数据支持。现代城市建设档案管理企业的布局优化和输送策略等等业务岗位对于员工素质的要求非常高，技能也比较综合化，不同岗位之间的价值贡献也不相同，因此要对这些岗位业务体系做出相应的定量化考核方案。

（三）根据职位要求确定一般胜任力和特殊胜任力绩效标准

基于胜任力冰山模型外显和内隐部分的胜任力内容制定绩效标准，首先。一般胜任力绩效标准包括职位必须的各种知识、技能，这些标准随着个体从事不同工作性质的变化而变化，是完成绩效目标的最基本要求，可以通过专业、学历等确定；其次，特殊胜任力绩效标准主要是达到优秀绩效目标所具备的价值观、态度、个性等个体的内在期望和动力，这些标准不应随工作性质的变化而变化。这些标准的确定可以通过行为事件访谈法，制订完成绩效目标的高绩效者的特殊胜任力特征。

篇5

近年来，我国电力改革不断深入，尤其是电改9号文件的下发，售电市场逐渐放开，民营资本大量涌入，供电企业将面临很大的竞争。因此，供电企业要想保持行业竞争力，必须优化服务质量和效率，挖掘内部管理潜质，全面提升队伍整体素质，这其中队伍建设是关键。只有全面发挥和依靠全员力量，发展成果惠及员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能凝聚合力，统一行动。科学的激励方法能够使员工自发地融入到公司战略目标中去，员工激励工作的改进将提升企业的竞争力和促进企业持续健康发展。

1当前供电企业员工激励存在的问题

当前，多数供电企业的员工激励方案滞后，激励手段比较单一，主要以薪酬激励为主，实行岗位技能工资制度。然而，岗位技能工资制度主要以技能工资和岗位工资为主，没有绩效工资内容，造成了薪酬激励结构不合理。同时由于岗位工资没有划分等级，导致岗位相同的员工缺乏工作主动性和创造性。另外，其他激励措施也不完善，例如培训激励方面，培训对象单一，内容单调，缺乏专业培训，导致员工专业知识和技术技能的更新过慢，员工成长需要得不到满足。因此，改进提升员工激励工作是供电企业当前面临的重要课题。

2供电企业三维立体员工激励方案

1构建体现岗位价值、绩效贡献和能力素质的薪酬激励方案依据公平理论，薪酬激励方案要重视公平问题，公平、公正地对待每名员工，还要尽可能地让每名员工都感受到这种公平、公正。因此，供电企业要按照人力资源“全员全额全口径”管理的要求，实行以岗位定薪、按业绩取酬、靠能力竞争的岗位绩效工资制度。

岗位绩效工资制度以薪点工资和绩效工资为主。薪点工资体现岗位价值和员工能力，它是在薪级和岗级的基础上，工资标准按照薪点数设定，发放额度依据点值核算。绩效工资主要反映员工的工作业绩和所做贡献，发放形式主要为专项考核奖和绩效考核奖两种。绩效工资占个人工资收入的比重，要按照岗位层级和类别合理确定，随着岗位层级的升高比重要加大。绩效考核奖是定期发放的，以员工月度、季度或年度绩效考核的结果为依据。专项考核奖是指为完成某项重点工作或重要项目，设立专项奖励，根据员工在该项目（工作）中的绩效评价情况进行考核发放的工资项目。

实行岗位绩效工资制度一方面能够真正做到按劳分配，效率优先，兼顾公平。以岗位价值和员工能力素质、工作业绩作为薪酬分配的主要依据，各类人员薪酬分配关系更加合理；另一方面解决了岗位技能工资制度存在的一岗一薪，岗不变薪不变的问题，相同岗级的人员因为人才、学历、职称、成果等条件不同，其工资也将不再一致。

2构建以业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案

依据期望理论，绩效考核激励方案要把握好期望估计、价值估计与绩效获奖估计等因素，提高激励措施的针对性，全面激发员工的工作积极性。因此，供电企业对员工绩效考核要综合运用定性（软指标）和定量（硬指标）的分析方法，对员工的工作态度、行为、效果以及对企业的贡献和价值进行的考核和评价。

一是构建“业绩考核体系”。将企业年度目标细化分解成多项关键业绩指标，搭建公司级KPI体系。公司级 KPI考核结果作为年底各部门评先树优、发放绩效奖金的依据。二是构建“专业绩效考核体系”。按照各部门管理职责，将公司级KPI从专业管理的角度分解落实到各部门，形成专业KPI。专业考核结果，作为日常奖金发放的依据。三是构建“全员绩效考核体系”。各部门将负责的目标、指标、重点工作分解到各个岗位，建立员工KPI指标。同时实施以“月度重点工作为主线”的考核，确保月度工作与年度工作的协同推进。将年度的目标任务、重点工作、对标（业绩）指标，分解到月度，逐月对责任部门和员工进行考核评价，考核评价结果纳入员工月度薪酬的绩效工资单元，按月兑现。

业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案一方面实现对企业各层级和员工的全方位覆盖，保证了下级和上级、个体和整体的有效联动；另一方面实现部门和员工的双激励，能够引导全员转变作风，激发了员工潜能和企业活力，不断提升管理水平和工作绩效。

3构建全面覆盖、内容丰富、形式多样的培训激励方案

员工培训是人力资源管理活动。供电企业要结合企业目标与员工目标，采取各种方式，让员工开阔视野，拓宽思路，丰富知识，提高技能，增强其成就感。培训激励方案要以岗位需求为核心，有针对性地分为岗前培训、岗位培训、待岗培训、职（执）业资格培训等。

一是岗前培训。培训对象是新进人员，分为学习培训和岗位实习。新入职员必须按照岗位规范要求，通过岗前培训达到上岗条件，并经考核合格后才能正式上岗。二是岗位培训。培训对象是各层级员工，以脱产学习为主。高层管理人员脱产培训国家产业政策、企业经营管理技能等；管理岗位人员和专业技术人员培训新知识、新技术、新方法等。技能人员培训新的操作技能等。三是待岗培训。管理和技术岗位“两无” 人员（无学历、无职称）和生产岗位“三无”人员（无学历、无职称、无技能等级）不允许上岗，需要依据岗位要求进行岗位能力考试，考试合格后才能上岗。四是职（执）业资格培训。按照国家有关规定和电力行业特点，从事国家实行就业准入工种的员工，必须获得政府有关部门颁发的职（执）业资格证书后，如特种作业操作证、电工进网作业许可证等，才能上岗。

培训激励方案更加完善健全，全面覆盖各类员工，一方面能够使理论知识学习与实践操作能力有机结合，另一方面有利于在岗员工的知识更新和技术技能提升。

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关键词：现代企业；绩效考核；优化对策；企业管理

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）10-00-01

企业绩效考核是指企业在自身制定的战略目标下，采用特定的指标和标准，对员工以往的工作业绩和工作行为进行评价，并运用评价结果来指导员工将来的工作业绩和工作行为的方法。企业绩效考核是对企业人员任务完成情况的记录、跟踪和考评，它包括业绩的考核和行为的考核。有效的企业绩效考核不仅可以实现企业的经营目标，还可以提高员工的成就感和满意程度，实现企业与员工的共同发展。

一、现代企业绩效考核的意义

1.为企业任用员工提供依据。德才兼备是人才任用的主要标准，能岗匹配和因事择人则是人员任用的主要原则。绩效考核通过对员工政治素质、心理素质、业务素质以及知识素质的评价，可以对员工的工作技能和工作态度进行判断，掌握每位员工的专长和能力所在，分析员工最合适的岗位。企业绩效考核还是人员调配的依据，通过严格全面的考核，为人员的职务升降提供依据。

2.为员工培训提供依据。现代企业要有自身的企业文化和企业精神，企业需要对新员工进行入职培训和对老员工进行业务培训。绩效考核可以帮助企业管理人员发现员工的劣势和不足，了解员工的能力和精神诉求，在此基础上制定完善的企业培训计划，而之后的绩效考核又可以为培训结果的好坏提供意见。

3.员工劳动报酬的确定依据。市场经济背景下，企业多是实行多劳多得的工资分配原则，这样可以激发员工的工作热情，使员工为企业做出有力贡献。绩效考核可以为管理人员提供员工劳动的数量和质量，确定员工的薪资报酬。此外，严格科学的绩效考核还可以帮助企业来实行奖惩，做到奖罚分明。

二、企业绩效考核中存在的问题

1.对于绩效考核的认识不足。现代企业的绩效考核主要有岗位考核、任职资格的考核、晋级考核、日常考核以及技能鉴定考核等，由于这些考核不是人事调动的依据，考核人员和被考核人员都没有认识到企业绩效考核的重要性。有的企业在制定绩效考核时，未能听取员工的意见和建议，员工不能及时有效的了解绩效考核的行为导向和管理思想，绩效考核模式的实用性、客观公平性以及科学性都受到员工的质疑，员工的工作绩效也受到严重的影响。

2.缺乏科学的内容和考核指标。企业绩效考核标准要根据员工工作的职能而不是工作岗位来确定，但是目前我国很多企业的绩效考核标准很难从员工工作职责的特点来出发制定，考核标准对所有员工来说都是统一的，缺乏针对性和差异性，评价结果不能使员工信服。很多企业考核的内容也是不全面的，很多关键的考核指标都会缺失，员工真实的工作绩效无法被正确评价。

3.考核的主体过于单一。无论是企业领导看来还是员工看来，绩效考核都是上级对于下级的考核，作为考核者的领导的个人好恶在很大程度上决定着考核的结果，不公正的考核结果甚至会导致上下级之间关系的紧张。现代企业的绩效考核主体应该包括上级、下属、被考核者以及客户，由此得出公正客观的考核结果。此外，很多企业绩效考核的方法是引用书本或者是其他企业的考核方法，考核技术和本企业的实际情况不相符合。

4.考核结果未能及时利用。绩效考核的目的是将考核结果及时的反馈给员工，使员工根据考核结果来做出工作上的改进。但是很多考核者因为害怕引起被考核者的不满而不能将考核结果及时的反馈给下属，考核者在不能做出改进方案的情况下也忽视了考核结果的作用，考核结果与奖惩脱节，绩效考核只能流于形式。

三、企业绩效考核存在问题的优化对策

1.加强对绩效考核意义的认识。无论是企业领导、考核人员还是被考核人员，都要对企业发展所需要的绩效考核的意义进行充分的认识。首先，现代企业的领导要为绩效考核的组织创造良好的环境，从战略高度来展开企业的绩效考核，通过考核来选拔企业人才，实现对企业的管理以及对市场竞争态势的动态分析。其次，员工要充分认识企业绩效考核的思想，积极主动的配合考核人员完成绩效的考核。考核者还要加强对考核工作的发动和宣传，提高员工认可度，达到良好的考核效果。

2.制定科学的考核标准和考核工具。现代企业绩效考核主管人员要将考核标准与员工的工作职责和工作目标相结合，实现基础指标和创新指标的结合。其中基础指标是员工的工作能力、工作业绩、工作态度和知识能力，而创新指标要结合现实的要求进行及时的更新。此外，企业还要选择正确的考核工具，在对岗位进行认真分析的基础上制定科学的考核方案，针对不同的员工阶层选择不同的考核办法，客观反映员工工作绩效。

3.加强考核结果的及时反馈。企业管理人员要按照员工的工作目标来和员工进行持续的辅导和沟通，对影响员工工作绩效的工作流程、作业方法以及绩效考核指标进行改进。在绩效评估结果生效后，管理人员还要和员工进行面对面的反馈，听取员工的意见，对考评错误结果进行及时的纠正，帮助员工自觉接受评价结果。此外，管理人员还要根据考核成果来制定下一步的培训计划和激励计划，发挥现代企业绩效考核应有的作用。

结语

新时期，企业之间的竞争已经逐渐转变为人才的竞争，企业要采取有效的绩效考核办法，激发员工的工作积极性和创造性，增强企业的核心竞争力。目前我国很多企业还没有认识到绩效考核的重要性，相关的考核标准和考核方法还存在一定的缺陷，绩效考核的作用还未能真正的发挥。因此，现代企业要加强对企业绩效考核的认识，结合本企业的实际情况制定合适的绩效考核目标，实现员工潜力的最大发挥和企业的进一步发展。

参考文献：

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关键词：石油企业 绩效考核 管理办法

一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容

1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。

2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。

二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定

石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？

我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。

三、石油企业绩效考核的参与要素管理

石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。

在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。

四、石油企业绩效考核规章制度的建设

石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。

在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。

五、石油企业绩效考核目标体系的构建

一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。

石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。

总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。

参考文献

[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002

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关键词：企业；人力资源；绩效考核；管理

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01

新时期的企业绩效考核具有它特定的内涵，当前绩效考核是企业人力资源管理工作的非常重要的组成部分。它能够对组织或个人的工作效率和工作业绩进行全面、客观和中肯的评价，当然在实际操作过程中也出现了若干具体问题。绝大部分企业为了增强企业竞争能力，都各自建立和完善了相应的绩效考核管理制度，通过采取各种各样的考核方式和方法对员工进行考核评定，以此提高企业生产效率和经济效益。要利用和发挥好绩效考核的激励和约束作用，那么必须使绩效考核与自身的企业实际相结合起来，根据企业的条件和环境，让绩效考核成为企业人力资源管理中的“试金石”，在不断的完善中更好的激励员工、从而提升企业的竞争力。

一、绩效考核中存在的问题

1.考核目标比较单一。企业绩效考核应该是一种综合评定，但某些企业现有的绩效考核常常只是对职工纪律的一种约束，考核目标较为单一化，比如，有的企业人力资源管理部门只是提出了一些硬性指标，即没有达到某一个目标就罚多少钱，达到了某一个目标就奖励多少钱，罚款多，奖励少，使得企业职工都更多地在考虑如何避免被处罚，而没有真正调动企业职工在工作上的积极主动性。这就使得企业的绩效考核只注重形式而忽于内容，或者使得考核的方面过于片面，对企业发展贡献的作用甚微。

2.员工对绩效考核的主动性不高。很多企业员工对绩效考核的认识不足，主动性不高，甚至有的员工对绩效考核存在抵触情绪。细究其个中原因，主要是有的员工害怕绩效考核差，不仅受罚，还会遭受管理者的严厉批评。有些企业的许多管理者他们只是简单粗暴的处理一些问题，更使得员工的心理负担加重。还有的管理者认为绩效考核那是人力资源管理部门的事情，这就不仅对企业绩效考核的实际意义认识不到位，并且对企业的绩效导向也存在着一系列问题。正是因为基于这样一种状况，一些企业职工对绩效考核管理的主动性不高，甚至产生一定的抵制情绪，与企业绩效考核目标方案的初衷相差甚远。

3.绩效考核管理技术和能力偏弱。大多数企业的绩效考核主要考察的对象是职工的工作态度和工作效果，但是，绩效考核的标准却不是很明确，而考核标准又大部分都是一些定性指标，很多细则表述过于一般而未能量化到具体。基于此故，人力资源管理者在操作运用绩效考核方案时，存在着或者是方案的可操作性差，或者是考核标准的量化过程并不准确的问题。我们知道，制度和实践是有一定差距的，一套完整的制度在绩效考核管理实践中仍然会出现不尽如人意的情况。由此可见，管理者掌握与此相关的技术和运行这些技术的能力，对于执行整套绩效考核管理体系有着至关重要的作用。如果绩效考核管理的技术和能力不强，将直接影响到绩效考核的量化结果。

二、改善人力资源管理中绩效考核工作的几点措施

1.提高个人绩效考核公正性。绩效考核要发挥它应有的激励作用，就必须保证它的公正性。根据笔者多年的实践经验总结，可以参考诸如以下的具体建议：一是绩效考核的公开性。只有坚持公开，才有公正可言。因而要把制度和考核的量化结果实时公布，让企业职工自行监督，充分发挥绩效考核的作用。二是尽可能少的采用一些主观标准，更多的去采用客观的评估标准。这方面可以多借鉴一些先进的企业管理经验、科学的考核方法和测分标准。三是进行定期和不定期的绩效考核，开展多次的定期和不定期绩效考核，再计算考察出企业员工的平均水平，这样就更有利于保证企业职工绩效考核的公正性。绩效考核结果也更加具有说服力。四是鼓励职工参与企业的绩效考核。真正做到让企业的绩效考核是“从群众中来，到群众中去”。五是管理人员有针对性的提出评估的不足之处，逐步完善管理制度中的缺陷，并且建设一系列有效投诉机制，坚决及时制止绩效考核中的不合理现象，提高绩效考核的公正性。六是及时反馈，增加企业职工对绩效考核的满意度，真正做到在企业内部运行的良性循环。

2.建立多元化的考核激励机制。绩效考核应以正面激励为主，以反面惩罚为辅，尽量避免或减免一些不必要的惩罚，充分带动职工的自主积极性，摸索出针对企业职工的培训、加薪、晋级等多方面的多元化激励措施。企业进行绩效考核之后，要综合合理的利用绩效考核结果，以此来带动职工工作的积极性和自主性，赢得企业职工对于绩效考核发展的支持，从而推进人事制度改革，切实有效的提高企业员工的工作效率，为企业的发展赢得更强的竞争力和更宽广的生存空间。

3.设定科学合理的绩效考核指标。绩效考核指标分量化指标和效化指标。量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。我们知道，在企业内部，有着各种不同属性的工作岗位。属性不同，绩效考核的量化标准就不同。在企业的绩效考核中，有一些可以量化的指标设定，考核人比较容易操作，但在效化指标的考核过程中，特别是某一些职能部门的定性工作中，操控的难度和准确度往往难以很好的把握。这就需要管理者在绩效考核管理中不断摸索，总结和完善。只要绩效考核结果的趋于合理，绩效考核才具有充分的说服力，也才能真正的起到它所应具有的动力。

从以上的分析和探讨中，我们知道了绩效考核在现代企业人力资源管理中的重要作用。要利用和发挥好绩效考核的激励和约束作用，绩效考核必须与企业自身实际相结合，根据企业条件和环境，让绩效考核成为企业人力资源管理的一块“试金石”。企业通过摸索、借鉴、反馈等不断地更新、完善，最终建立起一套完整的绩效考核体系。并通过绩效考核结果的综合运用，激励企业职工不断进步，促使员工挖掘工作潜力，提高工作效率，为企业赢得发展空间和提升企业竞争能力。

参考文献：

[1]李振群.企业人力资源绩效考核工作管理探讨.现代经济信息，2013（01）.

[2]肖丹.试论绩效考核在人力资源管理中的作用.黑龙江科技信息，2012（12）.

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绩效考核和薪酬管理是当前现代企业开展有效管理的重要手段，不仅能够促进工作效率的提升，还能有效解决企业人力资源管理不足，增强企业核心竞争力。鉴于此，企业应从自身实际情况出发，以各岗位性质、岗位职责、工作量及风险程度等相关要素作为绩效考核的重要标准，进而形成科学、合理的薪酬管理体系，促进企业管理的体发展，从而提高医疗服务质量。

关键词：

企业；绩效考核；薪酬管理；应用

市场经济随着社会的发展逐渐的完善，竞争也愈发的激烈。在这样的环境中谋求发展，现代企业就要建立现代化的管理模式，通过多个方面，提升自身的核心竞争力，提高人力资本价值，建立完善激励机制，提高员工的积极性和主动性，从整体上全面提升企业发展。

一、企业绩效考核含义、原则、实施方法

（一）绩效考核管理的含义

绩效考核管理又称为成绩或成果测评，是指企业为实现生产经营目的，通过一整套评估考核系统，针对员工工作实绩进行考核评估，并做出价值判断，然后，依据考核结果进行管理。绩效考核管理能够使管理者和员工形成共同的工作目标，并积极主动地为达成目标而努力。在人力资源管理和企业管理中，绩效考核管理是最难的，因为绩效考核管理的对象不是机器，而是具有思想和情感的人，其工作实绩会出现波动。绩效考核管理的内容很多，一般是工作态度、工作能力和工作业绩等。绩效考核管理的结果，体现了员工工作的态度、效率和积极性，可以作为晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配事实依据。在企业管理中，实施绩效考核，将能充分激发员工工作的热情与积极性，深入开发和挖掘他们的潜力，使企业的薪酬制度能够促进企业经营目标和员工个人目标的实现。

（二）绩效考核管理的原则

1、科学评价原则：设置绩效考核指标、处理考核结果的时候，为体现公平、公正、合理，必须要运用现代化手段，科学、客观地评价员工表现。

2、简易原则：为了便于操作，较小考核标准一定要简单、高效，这样，将会使员工更清晰、简明地明确目标，找准方向，有针对性地进行努力和提升。同时，也便于管理人员进行统计和精准考核，从而达到事半功倍的效果。

3、注重绩效原则：对于员工来说，绩效非常重要，直接体现了其自身的努力，而绩效结果也是其为社会创造价值的肯定。企业在实施考核过程中，应坚持以激励为导向，强调质量和效率，以确保企业经营管理目标顺利达成。

（三）绩效考核的主要方法

1、分级法：也可称之为排序法，就是在员工绩效考核结果基础上，以排序方式将工作实绩体现出来。一般来说，企业的评价会更根据分数进行等级划分，并和最终绩效收入相挂钩。

2、全面考核法：这种考核方法，是从各个维度对员工的专业技能、道德品质等进行考核，考核结果能够全面反映员工的综合素质，可参考性也更强。

二、企业绩效考核与薪酬管理的必要性

首先，企业建立绩效评价指标体系，可以提高薪酬管理的水平，使企业薪酬分配更科学和合理。根据绩效考评结果制定薪酬管理制度，不但能够激励员工的责任感，还能提高其费用成本意识，驱动其以工作为己任，努力提高工作效率，进而促进企业整体效益和市场竞争力提升。如果没有绩效考核管理，员工就容易产生干多干少一个样，不利于企业降本增效和可持续发展。第二，建立有效的薪酬管理制度，增强员工工作的积极性。在企业管理体制当中，薪酬管理无疑是最终要的，体现了员工的价值，也能为员工生活和发展提供物质保障。在现代企业管理中，不少企业已经将薪酬管理纳入到企业战略管理中。完善的薪酬制度，体现了企业的发展目标和方向，也体现了对员工的关爱和支持。从员工的角度来看，员工通过工作获得合理的报酬，将能产生一种心理激励效应，使其更加努力地工作。另外，受到企业薪酬的吸引，也会有更多企业所需人才被吸引进企业，从而为企业发展提供智力和人才支撑，提高企业整体实力和市场竞争力，达到降低成本，提升效益的目的。

三、企业现行绩效管理和薪酬分配模式

如今，全球经济日趋一体化发展，在激烈的国内外竞争中，企业为了准确把握市场脉搏，灵活地应对市场竞争，并实现成功发展，就必须要增强自身综合实力。管理出效益，在制度管理方面，企业需要重视绩效管理和薪酬分配模式，结合企业具体情况，建立一套高质、高效的方案。

（一）企业在绩效管理方面存在的问题

1、虽然很多企业已制定了绩效管理制度，甚至已实施了几年，但是，绩效管理制度仍然不是非常完善，也缺乏系统性和规范性，仅仅是为了考核而考了，没有体现出企业目标和员工价值，导致绩效考核流于形式，无法真正发挥出应有的作用。

2、混淆了绩效考核和绩效管理的概念。从表面来看，绩效考核与绩效管理很容易被混淆。从实质内容来看，绩效考核属于绩效管理的一部分，企业在制定绩效管理体系的时候，需要根据绩效考核的结果，来制定相关的制度体系，并结合各部门、各科室的具体情况，来确定合理的考核标准，使之具有良好的可行性。

3、薪酬与绩效考核不能切实挂钩。在当前经济飞速发展时期，我国很多企业已经意识到绩效考核管理模式的重要性，但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系，已经建立的体系往往偏重形式，起不到真正的激励作用，使得薪酬设计与绩效考核无法达成统一，薪酬模式得不到改善，也就无从谈及去调动员工工作积极性。

（二）薪酬分配模式

现在企业薪酬分配模式已经有了很大的改变，但仍然尚未完全建立灵活的方式。职工工资的发放形式，依然是每月固定发放，工资项目也没有多大改变。在工资计算上增加了新的内容，然而，最终还是实行总量控制。其他一些福利待遇，也以国家标准为主。薪酬分配模式与绩效考核模式未有机融合起来。

四、薪酬管理中绩效考核的有效应用策略

（一）建立有效薪酬管理体系，强化企业人才能力提升

人才是企业生存发展的重要保证，没有人才，企业将无法实现创新发展和持续发展。在新时期，市场竞争已经从传统的价格竞争抓变为质量和人才的竞争。为了成功立足市场，企业必须要珍惜人才、重视人才，不断引进高素质专业技术人才。为了更好地激励人才，留住企业所需人才，就必须要建立基于绩效考核管理的留才机制，提升薪酬管理体系的科学性，为人才创造一个良好的竞争和发展环境。首先，在制定薪酬管理的时候，要将员工的绩效纳入其中，全面体现员工为企业所做的贡献。其次，绩效管理要充分了解一线员工需求，强化沟通，并通过有效测评的制定，在合理范围内体现对一线员工的工作支持，构建合理的薪酬制度。

（二）薪酬管理体系的建立要以岗位管理为核心

在企业管理中，员工薪酬的确定都是匹配员工的工作岗位。在制定薪酬标准的时候，企业应以岗位价值合理确定。为了使薪酬管理体系更具科学性和易操作性，需将员工的岗位职位与职责联系起来，以绩效形式进行体现，以使薪酬管理体系更健全和完善。

（三）将绩效考核与薪酬管理有机结合

目前，很多企业的薪酬管理制度都与员工的岗位、职责、业绩、职位、工作年限等挂钩。在此基础上，应当将绩效考核引入到薪酬管理中，以促进企业效益实现最大化。将绩效考核与薪酬管理有机融合起来，员工将能通过薪酬直观地看到自己的努力，并看到未来发展的额空间，将会进一步激发员工的主观能动性。同时，企业也能从绩效考核中，看到员工的工作能力和业绩，并得到企业的高度关注和认可，从而推进企业的整体发展。

（四）加强绩效考核管理监督

第一，为了确保绩效考核管理客观、准确，企业可成立专门的绩效考核监督小组，来对绩效考核的各个环节进行监管，防止出现不合理现象。在企业内各科室、部门中挑选业务素质强、道德水平高的人员加入到小组中，并通过日常化的培训，提高绩效考核结果的可靠性和公平性；第二，在管理实践中，企业应当立足实际，以员工为本，有针对性地设计相应的考核方案，确保方案可行可靠。考核方案应当本着全面的原则，对参评人员综合素质进行考核，然后，再通过各项指标比例权重进行划分和量化；第三，因为绩效考核管理工作直接关系到员工的切身利益，必须让员工参与其中，在设置考核指标、考核方案等的时候，应充分考量员工的意见，以促进绩效考核管理工作得到顺利实施。

五、结语

总之，薪酬管理是企业开展管理的有效手段之一，在薪酬管理体制中建立科学、合理的绩效考核管理机制，能够充分调动员工工作的积极性，增进企业内部团结协作，形成良好的发展氛围，提高工作效率与经济效益，促进企业发展目标顺利实现。

作者：沈兰菊 单位：安康市中心医院审计科

参考文献：

[1]冯雨来,陈晓红.公立企业绩效评价与薪酬管理初探[J].中国企业,2011.

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关键词：人力资源管理；绩效考核；完善措施

新经济形势下推动国有企业绩效考核工作是完善现代企业制度的重要举措，对于促进国有企业健康有序发展有着重要意义。经济体制改革以来，国有企业绩效考核得到了不小的发展，在推进企业发展起到了积极的作用，但不同地区、不同企业的发展不均衡，很多地方企业还存在制度不完善、监管不健全、考核如同虚设等问题。解决这些问题势必会推进企业的进一步发展，而最好措施就是通过深化考核制度来实现。

一、国有企业绩效考核的作用及原则

国有企业进行绩效考核可以有效提高员工工作效率，增加企业经济效益。但实际实行中需要坚持相关的原则，不然绩效考核很难起到应有的作用。基于此，笔者分析了绩效考核过程中应该坚持的原则以及作用。

1.绩效考核的原则。国有企业绩效考核过程中应把握好以下原则：

1.1公平及客观考评的原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价。

1.2严格和差别的原则。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

1.3结果公开和结合奖惩原则。依据考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

1.4反馈的原则。考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。

2.国有企业绩效考的作用。国有企业的绩效考核一方面可以有效的约束企业内部行为规范，重要的是通过管理，可以激励员工的工作，使企业的发展在宏观调控的基础上，适应市场经济的波动。国有企业绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，作为一项系统工程，绩效考核又是管理过程中的一种手段。绩效考核在管理中的作用十分突出，但作为核心部分通常包括以下三个方面：一是挖掘问题，达成目标；二是分配利益，促进成长；最后是“人员激励”，也就是通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。

二、新形势下国企绩效考核现状及存在问题

国有企业绩效考核中依然存在诸多问题，这些问题对企业发展造成极大困扰，因此有必要了解这些问题产生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保证绩效考核效果的发挥。

1.考核方案与岗位实际脱节。一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。

2.国企环境制约考核效果。在国企中，多年沉积的“不患贫而患不均”、“没有功劳还有苦劳”的员工思想一时难以改变，员工只关注自己对企业的付出，并不关心这样的付出是否真的产生绩效，给考核带来了一定的阻力；国企因其身份的特殊性，身兼安定的政治责任，向来主张和谐、稳定，极力回避矛盾、避免冲突，再加上老企业多年沉积的复杂的人际关系，多数考核者为了实现安定团结的和谐局面，只好尽量平衡考核结果，缩小考核差距，考核中表现出来的问题又被隐藏起来，挫伤了员工的工作积极性及对考核初期寄予的期望。

3.绩效考核出现不良现象。在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：（1）考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。（2）容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。（3）对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。（4）绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。

三、新形势下做好国有企业绩效考核工作的措施

针对上面所讲的问题，国有企业决策者以及相关负责人应该采取相应的完善措施，将绩效考核中出现的问题及时解决掉。

1.建立统一的绩效考核方式。国有企业的绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效管理又是人力资源的重要组成部分。优化绩效考核系统可以极大的促进人力资源在内的各项机制的发展。岗位分析是人力资源管理工作的基石，根据岗位分析形成岗位说明书，明确岗位职责和岗位任职要求，依据岗位说明书合理设置部门岗位，较为公平、公正地设定岗位工资标准。建立动态的岗位管理制度，随着企业发展目标的调整，及时对岗位职责的变化、岗位工资标准进行调整，使绩效考核建立在较为公正的岗位工资上进行考核。

2.建立绩效考核沟通渠道。绩效考核改变了国企以往纯粹的自上而下命令和检查成果的考核做法，要求各层管理者要加强与员工的绩效考核沟通，掌握好沟通技巧。其中绩效面谈是每个考核者应该掌握的管理技能之一，通过绩效面谈，部门负责人要让员工明确自己优缺点，明确自己需要努力的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会等。通过部门负责人的建议员工能够有计划地提升自己的能力，最终使公司的业绩得到提升。

3.选择合适的考核方式。定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。

4.企业考核的具体方式。在职工的工资收入中绩效年薪属于一项重要的组成部分，其同时也是在员工薪酬方面应用绩效考核结果的重要形式，其主要是以员工的绩效考核结果为根据将员工的工资收入确定下来。现在一般企业的基本工资制度都是岗位技能工资，然后将绩效年薪加基本薪金的方式作为具体的分配方式。如果员工在绩效考核中达到A、B级的考核标准，而且具有较高的创新能力和综合素质，这时候企业就可以给予员工更高的薪酬，并且选择重点培训以及岗位轮换的方式全面的提升该员工的工作水平；对不同的部门设置不同的生产任务考核指标，设置各部门考核指标，应按照各单位生产性质、艰苦程度、责任大小、技术难易程度，科学合理确定本部门的绩效考核挂钩指标与考核办法，确保绩效考核的公平、公正、公开。绩效考核分为月考核和年考核，在月考核时，按照各部门生产任务指标完成情况进行考核，并按考核指标超、欠情况按一定的比例进行提奖或扣奖。在年终考核要按照各部门全年生产任务总考核指标完成情况，按一定的比例在年终奖励上进行奖扣。

四、结语

市场环境下提升国有企业经济效益的方式之一就是强化员工绩效考核，完善的绩效考核可以提高员工整体素质以及工作积极性，短时间内明显提高企业经济效益。但国有企业在发展过程中受到诸多因素的影响，最终对绩效考的成果产生影响。因此国有企业的绩效考核工作还有进一步提高的空间，这就需要相关负责人完善和创新考核方式，为推进国民经济发展贡献自己的力量。

参考文献：

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[2]吴庆光.提高企业绩效考核有效性的研究[J].科学中国人.2015(11).

[3]杨继萍.当前国有企业绩效管理中存在问题及其对策[J].全国商情(经济理论研究).2014(Z1).