部门绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇部门绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

本方案主要有仓库部门主管负责监督执行。仓库部门主管根据每个员工每天的工作完成情况，依据本方案的相应标准予以打分。以一个月为一个考核期，每一个考核期内，各个员工的初始考核分数均为100分，每月的考核结果有考核专员负责汇总，结果汇总出来后，按照本方案的相应标准对各个员工给予相应的绩效奖金，绩效奖金与其工资一同发放。

入库流程考核细则：

1、原材料入库前账务员必须核对请购单与送货单是否相符或在允许的误差范围内，请购单与送货单相符或在允许的误差范围内账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

2、账务员在核对请购单与送货单时，发现请购单与送货单不符或超过允许的误差范围，必须经采购部主管签字确认后，账务员方可签收，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

3、账务员在签收面料后，必须及时提交品管部进行布料检验，在品管部对布料检验完毕并出具相应的布料检验报告单后，账务员方可做入库记录，并打出入库单，否则追究账务员的责任，扣账务员考核分数2分；

4、账务员签收材料后，仓库管理员必须及时把材料摆放到指定位置，并在相应的账物卡上做好增减记录，新进材料没有账物卡的，必须及时建立账物卡并在账物卡上做好相应的增减记录，否则追究仓库管理员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓库搬运工必须及时配合仓管员把相应的物料摆放到指定位置，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；

6、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的入库记录与账务员处对应的入库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；

7、账务员要定期检查账务入库记录、账卡记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现入库记录与账卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

8、电脑入库记录与账物卡入库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

9、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物料某段时间的入库记录，一经发现扣其考核分数2分；

10、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的入库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料入库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；

出库流程考核细则：

1、原材料出库前，账务员必须核对领料员所持限额领料单或有生管部经理签字的领料单与生产通知单是否相符，二者相符，账务员方可打出出库单(因面料的特殊性不得不多发的面料,账务员必须按领料员实际领用量打出出库单)，交给仓管员按出库单要求发放相应物料，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

2、仓管员没有接到账务员打出的出库单，直接发放面料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；

3、仓管员接到账务员打出的出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

4、仓管员要定期把相应物料某段时间在账物卡上的出库记录与账务员处对应的出库记录进行核对，并做相应的书面核对记录，发现不符及时上报仓库主管，不按规定进行定期核对的，追究仓管员的保管责任，扣其考核分数2分；

5、账务员要定期检查出库账务记录、账物卡出库记录是否相符，一旦发现二者不符，及时上报仓库主管，由仓库主管安排人员对相关物品进行盘点。账务员及时发现出库账务记录与账物卡记录不符并上报仓库主管，奖励其考核分数2分；

6、电脑出库账务记录与账物卡出库记录不符，非账务员发现，奖励发现者考核分数2分，同时追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

7、未经仓库主管同意，仓管员无权查看账务员所用电脑中的有关物品某段时间的出库记录，一经发现扣其考核分数2分；

8、仓库主管定期组织仓管员与账务员核对某段时间有关物料的出库记录，发现不符，及时安排相关人员盘点并落实具体的责任人。因仓管员忘记在账物卡上及时做增减记录进行盘点的，追究仓管员的责任，扣其考核分数10分；因账务员记错物料出库记录造成盘点的，追究账务员的责任，扣其考核分数10分；

换片流程考核细则：

1、换片领料员持领料单到仓库领料，账务员必须确定造成换片的具体原因。因面料瑕疵造成换片的，领料单上必须有品管部经理的确认签字；因人为原因造成换片的，领料单上必须有生管部经理的确认签字，不符合相关要求，账务员打出换片出库单予以换片的，追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

2、账务员核对换片领料单后，打出换片领料单，交给仓管员按换片领料单要求发放物料，并做好相应的账务记录,否则追究账务员的责任,扣其考核分数2分；

3、仓管员没有接到账务员的换片出库单，直接发放换片用料的，无论是否造成不良后果(特殊情况须报经仓库主管批准)，均追究仓管员的责任，扣其考核分数1分；

4、仓管员接到账务员打出的换片出库单，发出相应的物料后，必须及时在相应物料对应的账物卡上做好增减记录(注明换片用料)，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

5、仓管员、领料员在换片出库单上签字后，领料员方可把所领物料带出仓库，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分；

原材料退料流程考核细则：

1、仓管员因面料的特殊性多发出的物料，相应的责任人必须及时追回，因追回不及时造成多发面料丢失(用料部门的实际用料记录与仓库的出库单记录不符,而仓库相应的责任人无法追回多发的物料)的追究相应的责任人的责任，扣其考核分数10分；

2、对于仓管员追回的多发物料，仓库搬运工必须及时配合做好相应的计量、搬运工作，否则追究搬运工的责任，扣其考核分数2分；

3、仓管员追回多发出的物料后，账务员必须打出退料入库单，并做好相应的账务记录，否则追究账务员的责任，扣其考核分数2分；

4、对于追回的多发物料，仓管员必须及时摆放到指定位置，并做好相应的账物卡增减记录，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数2分。

其它考核细则：

1、因生产中心加急生产订单等特殊需要，下班休息期间仓管员或账务员配合生产中心需要，及时发放生产中心急需物料，奖励相关人员考核分数2分；

2、因下班休息期间，仓库有关人员配合生产中心需要发放急需物料，不能按照规定程序办理有关出库手续的，属于特殊情况，予以特殊对待，不追究责任人的相关责任，但是相关手续必须于特殊情况发生后的第一个工作日内补办，不能及时补办的追究责任人责任，扣其考核分数2分；

3、仓库物品必须摆放在指定的规定位置，未经仓库主管批准，仓管员不准擅自更改物品的摆放位置，否则追究仓管员的责任，扣其考核分数3分；

4、在不耽误做本职工作的前提下，主动帮助部门其他人员完成相关工作的，奖励其考核分数2分；

5、对于仓库主管安排的有关工作，在仓库主管的多次(超过两次)催促之下完成，不论完成结果如何，扣相关责任的考核分数2分；

考核方案执行的有关细则：

1、仓库主管必须根据每天仓库的实际出入库情况，有针对性的对出入库流程的关键点进行重点检查并做好记录，发现问题，直接追究具体责任人的责任，按相应标准扣分；

2、仓库主管对仓库所属人员进行的每次考核打分，必须随时通知所有被考核人员，让其知道扣分的原因或加分的原因；:

3、对仓管员、账务员、仓库搬运工的考核，每月由仓库主管把相应的考核检查表格交绩效考核专员处进行汇总，考核结果汇总出来之后，按照相应的标准计算被考核者的绩效奖金，并把结果及时通知被考核者，考核奖金与其工资一并发放。

绩效奖金计算的有关细则：

1、公司每月出300元作为仓管员、账务员、仓库搬运工的绩效奖金；

2、被考核者每月的考核分数底于80分者，不予发放当月的绩效奖金；

篇2

公司要在激烈的竞争中获得长足发展，以策略制胜是最好的方法。预算管理与绩效考核在公司经营策略中占有重要地位，目前公司在预算管理和绩效考核的意识、方法中存在一些问题，要解决这些问题，需要对预算管理与绩效考核进行新的设想。包括：合理衔接预算编制与执行、建立健全合理的考核机制，两者实现紧密结合，促进公司健康快速发展。

关键词：

预算管理；绩效考核；财务管理

一、引言

在新的竞争环境下，传统的预算管理与绩效考核体系出现了许多问题，使其无法与时代接轨以面对新的机遇与挑战。要在一个充满理性与创新的时代脱颖而出，需要我们对公司的财务管理方案做出新的设想。预算管理相当于财务管理的大脑，思考并规划着每一步应如何进行；绩效考核相当于财务管理的心脏，认真评析公司所做的每一步决定与执行是否适宜。将预算管理与绩效考核有机结合，做出新的蓝图式设想，将使公司在最大限度内获得长远发展。

二、公司在预算管理和绩效考核中存在的问题

（一）预算编制与预算执行脱节

高效的预算管理是优质的财务管理的基础，而合理的预算编制是有效的预算管理的基础。然而现有实际操作中，却很难出现非常合理的预算编制。那么在预算管理的核心环节———预算执行，就会呈现预算编制与预算执行相互脱节的情形。此处所指的脱节既包括从外在表现出来的编制方案与执行的不一致；也包括外在貌似一致，而实际上编制方案为了符合效能低下的执行而刻意做出有偏差编制的内在不一致。造成以上困局的原因有，首先，在工作节奏越来越快的环境中，公司各部门间的交流少之甚少，讨论会议一般集中在部门内部。编制预算方案的部门与预算执行的各部门间缺乏基本的交流与了解。负责编制方案的部门往往根据已有财会知识进行理想化设计，而没有关注每个部门的实际操作能力，比如设施障碍、员工特长、部门领导特长等。对预算编制方案进行的员工则认为预算编制只是流于形式，真正的方案和指标都在操作过程中。二者在进度、程度等各方面都造成了脱节。另外，一些部门刻意将本部门的实际收支进行虚报，使公司对其实际情况掌握出现偏差，在预算编制中如果考虑其实际情况，反而会出现一种畸形现象，预算编制方案与部门对预算的执行力非常吻合，而部门实际上隐藏了真实的执行能力。无形中给公司造成亏损，降低竞争力。

（二）绩效考核机制不完善

目前许多公司的财务管理方案中，不仅预算编制与执行存在脱节情况。在执行之后的考核阶段，仍然存在许多漏洞致使公司难以发现编制、执行与利润流失之间千丝万缕的联系。首先，对部门负责人的考核有待完善。很多部门负责人在明知公司的绩效考核管理过于形式化情况下，仍然放任公司具体操作流于形式化。同时，基于对“绩效”的片面追求，使得很多员工的工作业绩和工作能力都缺乏科学的评价。这种现象的持续，使很多的员工不能真实地参与到绩效管理工作中去。正是这种流于形式的绩效考核，使得最终所反映的企业管理与绩效评价指标缺乏科学性。其次，没有将员工监督融入到考核机制中。在具体的操作中，原本就应该由员工根据日常的操作来发现问题、反馈问题，从而使得公司绩效管理水平得以提升。而实际情况中，许多员工处于被动局面，总是被考核而未身体力行地投入到绩效考核中，不能从心底服从绩效考核制度。在员工闭口不参与考核的情况下，很容易出现“奖懒惩勤”的现象。

（三）预算管理与绩效考核没有有效结合

许多公司都非常重视预算管理与绩效考核的运用，虽然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是无可非议的。最大的问题是，许多公司没有将预算与绩效考核融会贯通到整个财务管理、企业管理的大格局中。事实上，预算编制、预算执行、预算考核是一体的，绩效考核最终考核的就是预算编制与执行的效果。许多企业孤立地探索预算管理的方式，孤立地探索绩效考核的方法，绩效考核的范围就会出现或大或小的情况，与此同时，考核的相对性减弱。究其原因，最重要的是意识问题。传统财务管理方案中，绩效与预算属于分设的两支，大多数公司从来没有过将预算与绩效考核联系到一起的意识。公司最直观的认识里，预算时与财务相关的事项，而绩效考核整体性、综合性更强，其考核范围包括财务又超于财务。另外，负责预算的部门与负责考核的部门原本就属于相隔较远的部门，实践中，二者交流甚少，一个掌握初始，一个掌握收尾。两个部门各自给自己筑起围墙，预算管理与绩效考核的结合就显得非常困难。

三、公司在预算管理和绩效考核中的改善措施

（一）衔接预算编制与执行

要使预算编制与预算执行相衔接，绝对不是某一方单方面努力就可以出现成果，而是整个公司从思想意识到公司制度到操作者的协调作用。首先，部门之间应当加强交流。预算编制部门应当更深入地了解执行部门的设施、负责人、员工以及市场运行态势，加强与各部门人员的沟通，及时调整方案。各执行部门在操作中应将出现的问题如实反映于编制部门，从意识上纠正自己，不能一再将编制方案当作空洞的理论和形式；其次，各部门不应贪图局部利益。公司应当从两方面控制部门的虚报行为，一方面通过企业文化宣传、艺术活动等形式为负责人及员工树立大格局大利益的思想；另一方面应当严格压制和惩罚虚报行为，利用员工间的相互监督以及管理层的深入调查，使部门对虚报的后果产生震慑效果，通过规章对虚报行为进行无例外惩罚。如此，预算编制与执行才能更好地衔接。

（二）建立健全合理的考核机制

考核机制对于预算管理的执行是至关重要的，要对企业各个部门预算管理指标的执行进行考核，要有一个合理的、可执行的考核机制，从而达到“奖勤罚懒”。运用什么样的考核管理方法，直接关乎企业最终的绩效管理效果。要加强对部门负责人的考核、强化公司员工对绩效考核的参入度，应从多个方面着手。第一，细化部门考核指标，避免负责人流于形式进行考核。与相关产业相关的数量、质量、时间、成本、风险、损失、事故以及服务好评，每一项指标落实到具体部门，具体部门再落实到人头。每周、每月份、每季度、每年的产量、合格率、部门费用的相关预算、管理费用、设备等消耗费用、生产过程中出现的事故率等都进行指标量化，每项指标都责任到人；第二，提升员工对绩效考核的参入度。从企业文化的层面去提升员工对绩效管理的认识，让整个企业在绩效考核相关事务方面形成一股凝聚力，从管理层到行政部再到人力部，直到每个员工，都能形成一种绩效意识，指导和制约自己的工作行为。针对公司员工对绩效管理知识认识纰漏的问题，对企业人员进行专业培训。

（三）实现两者紧密结合

预算管理与绩效考核的紧密结合同样需要对财务管理的意识、态度、方法进行新的设想和改革。公司应当从意识上明确，预算不只是财务的问题，合理的预算预算应当包含财务之外的多项指标；绩效考核也不是泛泛而谈只看利润，同样有许多指标。合理的程序设计可以很好地将二者的在实质上与程序上的联系展现，比如以下的指标设计方式。部门1：净资产收益率、每股收益率、总资产、总资产利润率、主营业务收入、本年净利润、负债权益比率；部门2：......无论是预算管理还是几项考核，每一部门围绕属于自己的指标进行计划与考评，二者可以实现更好的衔接。同时，绩效考核部门与预算管理部门应当加强联系，二者定期做会议讨论，公司应将与此相关的部门看作公司运营的关键部门，以尽可能多的方式让二者交流沟通。

四、结语

全面预算管理是关系到一个企业生存、发展乃至壮大的重要管理手段，任何公司要想在市场中利于不败之地，就需要对公司预算管理与绩效考核进行蓝图式的合理设想。高效的预算应不是任何环节的单一作用，应当从预算的编制、执行、考核等多方位做起，为实现企业的全民预算管理工作奠定深厚基础，为最终达到企业的利润最大化发挥应有作用。

参考文献：

[1]王红违.浅谈企业的预算管理与绩效考核[J].商场现代化,2016(19).

[2]曹丽.浅谈全面预算管理与绩效考核的结合应用[J].统计与咨询,2013(04).

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绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系

通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。

2.成立绩效考核机构

针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。

3.定期实施绩效考核

要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。

4.开展绩效考核分析

通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：

1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准

2.制定操作性强的绩效考核标准

坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。

3.做好关键绩效指标的设定

第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

1.确保绩效考核结果的准确性

一是建立绩效考核反馈制度。考评部门或考评员要将绩效考核结果告诉被考核部门或员工，并开展绩效考核面谈，指出成绩明显，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。

二是建立绩效考核公开、审查制度，单位应该在内部网、单位公示栏中定期公布绩效考核结果，征求广大干部员工的意见，指明申诉期限。

三是建立绩效考核申诉制度，打通员工考核申诉途径，解决好员工对考核结果不满，或认为考核者在评价标准的掌握上不公正，或认为对考核标准的运用不当、有失公平的申诉。

2.将绩效考核结果应用到企业管理中

绩效考核是企业管理中的重要手段之一，如何将绩效考核结果应用到企业管理中，对企业目标任务的完成，企业的长远发展，人才的培养起着十分重的作用。

一是将月度、季度绩效考核结果，作为部门、员工完成本部门、本岗位完成工作情况的依据，兑现部门负责人、各岗位员工月度、季度工资待遇。

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公司上至高层领导下至公司各部门领导都认为绩效考核是人力资源部的事情，使公司对绩效管理人员的考核特别难以开展。公司领导特别关注的是每个部门的完成情况——重结果。而很少关注绩效管理人员对部门完成实施的绩效管理行为——忽视实现结果过程。同时又没有成立专门的的绩效考核委员会，使人力资源部对一些考核结果的实施得不到高层领导的支持，奖惩的难度特别大，导致多数考核流于形式，没有真正落到实处。

1.1绩效考核就是填表格。

每到年底，人力资源部都会发一些表格到各部门。而结果是，这些部门的人总是惯性地或者是轻描淡写地完成了表格，交上去之后就再也不知道这表去哪里发挥作用了，发挥什么作用了。

1.2绩效考核就是为了硬性分配名额。

很多公司尤其是国有公司的年终考评，都有类似现象，就是采用强迫分配法，从主管到下属员工，考核登记分为优秀、良好、一般、差、极差五个等级，每个人都惴惴不安，主管也很头疼。这样的绩效考核方式只会适得其反。部门对企业资源的最大化占有，也使得整个经营过程很难达到整个企业的优化，各部门之间也不能密切合作，直接影响了公司整体优势的发挥。部门间互拖后腿、推诿扯皮现象时有发生，极大地阻碍了考核指标的流实，最终只能导致考核流于形式化。

1.3主管人员对绩效考核的作用和目的

缺乏深刻的认识和理解，只重衡量而轻行动，绩效结果被束之高阁而不发挥它应有的作用就很正常，考核的结果往往并没有用于奖惩和报酬的决策上面。这样，绩教考核所谓的激励作用也就无从谈起。绩效考核的目的就是为了“发现问题，解决问题”，而如果只进行简单的考核过程，并没有与上级主管和下属员工进行有效的沟通，那么，最后绩效考核只能流于形式。从某种意义上来说，绩效沟通在绩效考核中发挥着举足轻重的作用，没有必要的沟通，绩效就不能有效地贯彻，这都是主管部门在绩效管理上缺乏持续有效的绩效沟通理念和管理技术造成的。最终导致绩效考核“走过场”现象极为严重，多数情况是领导说了算。

二、绩效考核工作不规范不严谨。

在绩效考核的过程中，由于考核工作同部门员工的效益工资挂钩，在很多公司考核实施时，部门管理者之间送人情现象在一定程度上存在。部门之间除非出现明显的工作过错，否则就是满分，而且只要申请加分的，企管部在核实方面基本上也是走个形式。企业处于发展之中，员工处于成长之中，一切都在变化，而考核者并不随之而变化，那么绩效考核只能是纸上谈兵了。长此以来，所谓的绩效考核工作己基本流于形式，成了一种惩罚明显错误、变相增加福利的一种工具，不但没有达到预期目的，反而使企业浪费了大量的人力、物力。

三、缺少绩效考核沟通与反馈。

不少企业实施的绩效考核缺乏有效的沟通，认为考核只是简单地给员工评分。在考核过程中既不找员工谈话，了解他们的工作状态，工作进展情况，所取得的业绩及所遇到的障碍。也不在绩效考评结束后进行绩效反馈沟通，很多员工对于自，己为什么得“优”或“差”以及别人为什么得“优”或“差”莫名其妙，无形中，大家就把绩效考核的高低归为运气或人际关系。自然影响考核的公平公正性，无法确保绩效考核工作发挥其应有的作用。

针对以上我国企业员工绩效考核中存在的问题，要改进和完善绩效考核体系须做好以下几方面的工作：

一）建立完善的绩效考核体系

首先：考评主体应该自上而下，包括企业主管，同事、下属、员工自身及绩效考评小组。运用多个考评主体会保证绩效考核的客观性，比单个人的考评会更可信、更公正、更有效。明确绩效考核的目标，并进行有效的绩效分析和测量。其次：在绩效管理中要处理好几个关系：人力资源部门和一线主管之间的关系；考评者与被考评者的关系；目标与手段的关系。绩效管理是手段，绩效改进和提升才是目的。最后：要突出绩效管理系统的特点：绩效管理是埘员工进行综合管理的系统，是企业人力资源开发管理系统的一个有机组成部分，要与组织战略、经营目标和组织管理系统紧密相连。它的中心目标是挖掘员工的潜力，提升员工的工作绩效，并通过员工的个人目标与企业目标的结合，达到提高企业绩效的目的。因此只有从绩效管理系统的角度出发，才能提高绩效管理的层次，提高水平，真正实现绩效管理的目标。

二）建立绩效评审和申诉系统

这既符合民主化、客观化的要求，也是防止和纠正绩效考核偏差的有效措施。绩效评审系统应有人力资源部带头，有高层领导和专家组成，主要负责监督各部门进行绩效考核的过程，针对过程中出现的问题进行专题研究提出对策。对结果进行必要的复查，以确保公平公正和真实有效，防止诱发不必要的冲突。建立申诉机制，允许员工针对异议提出申诉，就是要给考核部门一定的压力，慎重考核，在考核过程中会更加重视信息的采集和证实，防患于未然。

三）建立有效的沟通网络

一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标和目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。通过沟通收集到了相关信息才能制定出完善的绩效方案。如果缺少了沟通，员工没有参与感．心里有抵触甚至根本不认同单独由管理人员提出来的目标和计划。通过绩效沟通可以提高绩效水平，绩效管理是管理者与员工持续不断地进行双向绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有利于管理者及时了解员工的工作状况。针对存在的问题进行相应的辅导与支持；对员工来说，能使自己得到工作的反馈信息及主管的帮助，不断改进绩效。通过沟通，使管理者与员工能够真诚合作，员工能力得到提升，推动企业战略目标的实现。

四）恰当运用考核的结果

对于公司来说，要转变为考核而考核的观念，使绩效考核起到应有的作用，结果用于奖金的发放和工资级别的晋升是非常片面的。绩效考核的目的也是为了全面的用途。绩效考核的结果运用有很多方式：可以作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据；作为企业员工职位等级晋升依据记入员工档案与薪酬制度接轨；作为企业员工岗位调配的依据，也为制定企业员工生涯发展规划提供依据。

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一、H公司发展现状

H公司始建于1956年，经过近60年的发展壮大，已成为一家拥有1500余名员工的大公司，是当地同行业的业内老大。但尽管如此，该公司内部仍然问题重重，主要体现在以下几方面：

1、由于H公司有60年的发展历史，在当地深受百姓信赖，需求很大；同时，因为该公司产业链很多，导致公司工作量严重超出员工负荷范围，不得不依赖加班完成工作（在H公司员工加班属于义务行为，没有报酬），工作积极性不高。

2、尽管员工常常加班，依然完不成工作，很多加急的订单不得不利用节假日完成，致使员工怨声载道。

3、“三高”人员，即高年资、高职称、高职位人群深入一线的主动性差，使得在生产线上暴露出的问题不能及时反映到公司领导层，导致恶性循环，普通员工更加怠惰。

4、一线职工工作难度和强度非常大，但收入偏低，近几年出现了离职，很多公司花了几年时间培养出来的技术人才，陆续离去，且由于从众心理，越来越多的人才流失，生产工作更加举步维艰。

正是因为存在这些问题，H公司近几年的产品质量和服务品质引起了消费者的强烈不满，公司服务部接到越来越多的投诉，同时，因为员工积极性差和技术人员短缺两方面的原因，该公司生产技术水平提升缓慢，出现被同行业赶超的局面。

面对如此不堪的局面，2012年，公司决定进行绩效管理改革，建立更为完善的绩效管理分配机制，一是向“苦、累、脏、险、忙”的部门和岗位倾斜，提高一线员工的待遇，调动其工作积极性；二是解决妨碍公司发展的瓶颈问题，促进公司技术水平的提高和服务态度的改善，减少投诉，提高消费者满意度。

二、H公司改革措施

公司成立专门的绩效办公室，组织人员参加学习班，并且到国内绩效改革取得成效的公司取经，多次调研，最终采用RBRVS法，将绩效考核奖金分为即时奖（单项奖）、加班补贴、与绩效奖和年终绩效奖四类。以价值创造为导向，加大经济增加值考核范围和权重，把价值创造理念和要求落实到全体员工；以战略目标为牵引，测算工作量，制定平衡记分卡，优化效益、效率、创新、风险、客户和“短板”考核指标，根据岗位特点的不同，和部门签订《科室目标管理责任书》，按照最终考核结果，根据各类绩效奖金的性质发放相应档次的绩效奖金，使是绩效考核做到上下衔接、横向到边、纵向到底，压力传递到每个员工身上，步步为营、层层推进、不断将新的管理理念、方法融入考核中，最终达到激励员工、提高企业竞争力的目的。

三、绩效考核取得的成效

经过两年的绩效改革，H公司的经营情况得到良好改善：

2014年H公司业务收入同比增长16%，结余同比增长38.26%；业务收入和结余环比也有不同程度的增长，绝大多数部门完成了公司下达的目标管理任务。近两年的实施成果表明：H公司的绩效方案是符合公司要求、员工期望的，具体成绩总结如下：

1、H公司的绩效方案将员工完成的每项工作量核定成相对合理的工作量负荷系数，并据此归类确定相应的绩效费率，避免了员工绩效收入与业务收入直接挂钩。

2、绩效分配基本上兼顾了各部门的相对公平。

3、充分调动了员工的积极性，H公司的生产工作取得了长足进步：“三高”人员主动到一线为技术人员指导，提高了产品质量；各部门员工主动加班，服务态度得到改善，投诉减少；“脏、苦、累、忙、险”部门绩效得到一定程度倾斜，员工安心本岗位工作积极性得到鼓励，部分员工主动申请到忙、累科室工作，“多劳多得、优劳优得”目标在一定程度实现。

四、H公司在绩效考核中所存在的问题

由于绩效考核对企业的发展有着及其重要的促进作用，很多企业都将这一机制引入到自己的管理实践中，以期实现对人力资源的充分开发和利用，但在具体的实施过程中，相当一部分企业绩效考核导入的效果却不是很理想，没有达到预期的目的。国务院发展研究中心企业研究所做的一项调查结果显示，只有79.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为63.7%，其中约占一半（占总体32.7%）执行不力，考核结果也不理想。

尽管H公司的绩效改革取得了巨大成就，但正如世界上没有“完美”，和绝大多数实行绩效的公司一样，H公司的绩效考核仍然有很多不足之处：

1、部分部门无法完成既定工作量，即使在调整之后，完成任务仍有困难。由于没有完成目标，绩效奖金只能拿相对地的档次，挫伤了这些部门员工的工作积极性。

2、目前的绩效方案，对部分中层领导，特别是部分大部门的负责人隐形工作量反映不够，挫伤了部分中层领导的工作积极性。

3、由于个别部门的复杂性，其绩效费率相对欠合理，有待进一步理顺。

4、由于绩效考核明确了各部门会得到绩效奖励的行为，出现部门之间相互推诿，办任何事都先要奖励，没有绩效不干活的情况。

5、目前的绩效方案考核中成本部分考核未得到体现，对部门和员工的绩效沟通和反馈不足。

从这一案例中可以看出我国企业绩效考核所存在的问题：

1、宣传不到位。纵观历史，任何宣传动员不到位的工作都是困难重重，难于开展的，在企业管理中，亦是如此，忽略了考核方案的宣传发动，只注重赶进度等等，更没有给员工心理上的一个接受过程，导致产生了抵触情绪，这是在管理过程中的大忌。这样一来，员工参与程度就不够，也就没有实现全员参与制，没有建立良好的绩效管理制度，因此在考核过程中缺少沟通，致使很多环节与企业需求脱节。

篇6

企划部2017年主要的工作是：

①，绩效考核

②，合同管理、法务工作

③，体系认证（ISO和AEO）

④，制度和方案的设计

1. 绩效考核工作。

这项工作包括了“成本核算”、“营销绩效”、“数据分析”

①、严格按照《2017成本明细表》的标准执行，对每笔自营业务的成本进行精确核算，并且在核算完成后进行复核校对，以保证成本核算的准确。

②、监控成本录入的及时性，提醒结算人员及时录入成本，确保系统数据的真实准确。

③、特殊成本的调整，出于个别业务的结算标准特殊性，需要进行手工计算，如“高创的半价开票和半价成本”。

④、计算营销员绩效奖励。

⑤、每月统计客户毛利完成情况、业务板块完成情况。

⑥，编制了2017年的《营销员绩效考核方案》、《业务部门绩效考核方案》、《行政后勤部门绩效考核方案》。

2. 合同管理、法务工作。

今年在经刘总的分析指导下，在合同管理上进行了一些改进，

①，编制了新版的《合同管理制度》，明确工作方式和流程

②，审核过的合同，记录存档，系统存档和复印件归档，做到能随时查询。

③，制式合同的编制，防范风险，《安全承诺书》、《施工合同》、《维修合同》

④，把控合同审核环节，关注双方责任，防范法律风险。

⑤，配合律师处理“莱宁”和“天恒”2个案件，跟踪法院进展。

⑥，新律师事务所签约的事项

3. 体系认证（ISO和AEO）工作，

今年对以上2项认证工作主要是在做大量的准备工作，

①，ISO更换新版，为了确保认证顺利，向总经理室申请了ISO内审员培训需求，获得总经理室会议的讨论同意。

②，安排ISO内审员培训，签订合同，约定时间，在7月7日和12日，安排2天的培训。

③，ISO新版培训后，详细解读新标准，目标分解，做充分的准备。

④，对AEO项目进行解读，编写《可行性报告》向总经理室汇报，与海关备案科沟通了解，初步掌握认证要求。

⑤，组织实施了AEO工作的解读和分解会议，布置各部门应当做的准备。

⑥，制定了AEO认证的工作计划，计划在7月实施内审，8月外审。

⑦，2017年8-11月进行了AEO一般认证，并获得通过。

⑧，2017年10月进行了ISO内部审核，12月进行了ISO外部审核，获得通过。

⑨，利用以上2个体系认证的契机，提升公司的管理规范。

4. 制度和方案设计，

①，《仓库建造方案》。

②，《合同审批管理制度》。

③，《监管场站合同》。

④，其他可行性报告、规划、方案设计。

二、2018年的重点工作事项

1. 绩效考核方案的编制。

2. 数据测算工作

3. 数据分析工作。

4. 各类方案的设计工作。

三、2018年的工作思路、主要目标

1. 加强与其他部门的配合度，制定方案、制度前，与相关部门多一些沟通，掌握更多的细节，充分了解相关部门的现状和需求，把设计工作做到更加合理，这样出来的方案才更贴近实际，更可行。

2. 定期对制式合同进行评审，看看现有合同中是否还存在风险点，风险点是否可以最小化，不断改进合同的合理性，防控我司风险。

3. 部门中的专业人员或有较强工作能力的人比较少，加强内部培训，提升团队的工作能力。

4. 不断学习新的知识，掌握最新的动态，充实自己。

四、2018年的工作计划

序号

工作内容

时间

1

全年业务完成情况统计分析

2018年1月

2

制式合同整理修订

2018年2月

3

上半年业务完成情况统计分析

2018年7月

4

AEO内部审核

2018年9月

5

ISO9001内部审核

2018年10月

6

ISO9001监督审核

2018年12月

7

2019成本标准及建议报价

2018年12月

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篇7

公司简介

奥林公司上世纪末筹备成立，1997年在西安市高新区成立，公司主要从事移动、联动、电信等通信类软件的研发和服务工作，是目前我国相对比较大的软件信息服务公司之一。经过10几年的跳跃式发展，奥林公司由原来的几十人，年时收入1000万元的小企业发展为市场遍布全国，公司旗下有3000名技术人员的大型企业，年收入高达30多亿，成为行业的佼佼者。司薪酬管理经过几次调整有了一定的改进，本人就其薪酬管理保障措施进行相关研究

西安奥林公司研发人员薪酬管理保障措施

成立薪酬管理优化领导机构。新的薪酬方案在实施的过程中，对原理的制度产生重大的冲击，在新旧交替的过程中，势必会影响一些员工的既得利益，对新的方案有抵触甚至不满情绪可能。因此，新的薪酬方案要顺利展开，必须有企业高层领导的重视和支持，要自上而下地推行。在公司内部由公司总经理亲自成立薪酬改革委员会，研发部门的领导作为薪酬改革委员会的主要领导参与其中，薪酬改革委员会在初期要做好宣传工作，全面进行原有薪酬方案的论证，仔细讨论薪酬方案的具体事宜，改革是一件艰难的事情，从来不是一帆风顺的，因领导在薪酬改革中要有坚决的态度，降低改革的阻力。

施过程的培训。人力资源管理工作由企业的人事部门具体实施，但是需要高层管理者的全面支持，各个部门经理要精诚合作，员工要积极参与，尤其是研发员工很多比较内向，对管理不熟悉，也不善于参与，导致新的方案无法展开。公司要借助官网及公司例会等形式，对薪酬改革的具体方案分阶段行的公布，可以采取员工座谈的方式了解员工对新方案的意见和建议，积极推进全体成员参与薪酬改革，薪酬设计是一个复杂而专业的任务，需要各方面对理论了解，熟悉操作流程，因此又必须请专家对参与人员进行培训，使大家对薪酬设计的重要环节及大家不熟悉的环节重点讲解，更好地推进薪酬优化工作。薪酬改革委员会成立后，奥林公司人力资源管理部门领导对其成员进行培训。培训的重点是薪酬改革的目的、流程、新方案与旧方案对比、举例说明等。只有薪酬改革委员会的成员了解薪酬系统的整个改革内容重点及流程，才能保障方案顺利的开展。

建立全方位的沟通机制。薪酬体系要坚持公平原则，但是绝对公平的薪酬是不复存在的，设计满意薪酬方案是奥林公司追求的目标。本次薪酬方案的设计颠覆了以往的做法，发了较大的变化。由于变化较大，不及时的信息传递及误差导致员工不能很好的理解新的薪酬系统，担心目前的薪酬体系影响当下的收入，从而采取抵制行为。为了更好的保障沟通，笔者建议：

鼓励员工参与到薪酬体系的构建中，薪酬管理与公司的其他管理制度有别，涉及的面较广，每个员工的利息都与薪酬制度密切相关，由外部专家指挥，公司领导参与制定，较少员工参与，欲达到每个员工的满意，是非常困难的。员工亲自参与薪酬体系的设计，有问题能够及时地沟通、反馈，让员工真实的感受参与公司决策，主人翁精神由然而生，因此容易对薪酬方案的优化提供自己的意见和建议。只有自己亲自参与的薪酬才能充分理解。

多种渠道沟通是薪酬设计中必须采取的方式，除了员工定期例会，公司统一层面上的交流，还需要将非正式沟通引入到薪酬设计方案中，增加沟通交流的机会，首先薪酬管理委员会要定期地了解研发部门的具体信息，搜集员工对薪酬方案的观点，将此信息定期转达给企业的高层及分管薪酬的工作小组，在适当的时间及时的调整薪酬政策，最终使薪酬方案与公司发展的实际匹配。另外公司将新设计的方案及时地传达给员工，增加薪酬运行的公开和透明度，具体的形式可以灵活多样，可以使用现有的互联网平台，也可以采取公司上级下发草拟的文件等传统形式。

优化绩效考核管理。绩效考核是薪酬优化的前提条件，没有科学完善的绩效考核，薪酬方案的设计也是无法推行和实施，绩效考核的目的是工作岗位分析的基础上设计绩效目标，设置绩效标准，确定权重，为激励和薪酬做准备。绩效考核将员工的目标与企业的经营结合在一起，考核的结果与公司效益紧密挂钩，员工认为个人的薪酬依赖于组织目标的完成，因此会更努力地工作。员工自身绩效决定了其效益，每个员工的个人业绩提高，公司的整体效益也会随着增加。绩效考核结果也是员工晋升的关键因素，员工的未来薪酬与其考核结果紧密相连。绩效考核的最终目的自觉不自觉地增加员工原有的知识技能，为员工创造自身价值奠定基础，因此绩效考核是企业长期激励员工的策略。奥林公司为了激励员工，配合科学有效的绩效考核机制，具体有：

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【关键词】 EVA； 设计、施工及勘探开发类单位； 绩效考核

2010年1月1日，国资委颁布并实施《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。其最大的亮点是经济增加值成为国资委在考核中央企业时权重最大的指标。可见，价值创造能力已经成为国资委目前乃至未来对中央企业考核的重点内容。这也是中石化进一步转型升级、实现可持续发展的必然要求。尽管中石化2010年在《财富》世界500强企业排行榜中已跃居第5位，但从价值创造能力角度与其他世界级企业相比还存在一定的差距。目前，中国石化集团所遇到的突出问题是现行的经济增加值绩效考核方案并未充分考虑设计、施工及勘探开发类单位的特点，需要进一步深化。

本文结合设计、施工及勘探开发类单位的特点，深化EVA绩效考核机制，对EVA的实施进行了机制创新，尤其提出了以项目EVA制为主线的EVA绩效考核方案，极大地促进了EVA绩效考核的落地，从而有助于中国石化整体进一步建立价值创造型的文化，实现整个集团的可持续发展。现将中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的情况总结如下。

一、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核机制的主要设想

（一）区分两个层次设计EVA绩效考核方案

设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核体系包含了两个层次：一是直属单位整体层次，二是直属单位内部层次。集团公司只针对第一层次制定考核方案，而对第二层次不作统一规范，由各子公司自行确定。

（二）合理确定EVA中心并实行分类考核

在区分两个层次进行考核的基础上对不同类型企业及其内部各单位进行定位。对符合以下标准的划分为EVA中心：第一，有收入或者收入能够可靠计量；第二，发生成本费用，或者成本费用能够确认；第三，占用资本，或者占用资本能够确认；第四，该中心的收入、成本费用和资本对于该中心负责人而言可控。

对EVA中心，采用以EVA为主、以其他KPI为辅的绩效考核办法；对非EVA中心，不宜采用EVA直接进行绩效考核，而是以其他KPI为主进行绩效考核。无论是EVA中心，还是非EVA中心，其他关键绩效指标（KPI）都主要来自于对EVA驱动因素的分解。

（三）正确设计EVA的计算公式并体现个性化

鉴于不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差别，对设计、施工及勘探开发类单位的EVA绩效考核方案，主要结合了设计、施工及勘探开发类单位在业务性质、发展战略、经营模式、资产特性、管理方式等各个方面的特点，合理地确定EVA计算公式。通过设置差异化的会计调整项目和不同的资本成本率体现不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异。

（四）层层分解EVA指标并层层落实责任

在原有方案基础上引入了EVA，并更加科学地设计KPI，使得现行的绩效考核指标体系更加合理，更加突出了EVA这一核心目标。如何更加科学地设计KPI呢？首先是识别和确定价值链，通过确定价值创造链，识别出EVA的关键驱动因素；其次，分析EVA的驱动因素并且改善和提高EVA的主要驱动因素；最后与业务和管理流程对接以落实责任。

（五）建立以EVA为核心、结合其他KPI的绩效考核指标体系

中石化在实施设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核体系时，以EVA为核心指标，以BSC为框架，建立融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。在设计、施工及勘探开发类直属单位层面，集团公司已经结合了EVA与BSC原理，建立起融财务指标与非财务指标于一体的绩效考核指标体系。至于在设计、施工及勘探开发类直属单位内部层面，集团公司并没有作出统一的规划，各设计、施工及勘探开发类直属单位同样以BSC为框架，以EVA指标为核心，建立了融合财务指标和非财务指标于一体的绩效考核指标体系。

（六）打造以项目EVA为落脚点的全员绩效考核模式

实现EVA的持续改进是中石化打造价值创造型企业集团所追求的主要目标。要完成这一目标，需要依赖于全体员工的努力，而不仅仅是某一位领导或者某一部门。为此实施了项目EVA制，通过计量和考核项目EVA，将集团公司对非生产型直属单位下达的EVA目标按照“直属单位——项目部——项目”进行层层分解，实现了层层落实。同时，将每个项目的负责人及其成员的利益同项目EVA目标的实现捆绑在一起，充分发挥了每一位成员对项目EVA目标实现的作用，促进了企业EVA整体目标的实现，最终建立起EVA“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的全员绩效考核体系。

（七）与企业日常经营管理相对接持续改善EVA

改善和提高EVA的关键是转变观念，提高认识，建立以价值创造为核心、以EVA为标准的决策机制和运营管理体系，并与企业日常经营管理的各项工作相对接，使企业管理者和全体员工都能围绕创造价值这样一个共同目标开展决策与管理。

二、中石化设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核机制建立的具体内容

引入EVA，表面上看是引入了一种绩效考核的新方法，事实上是引进一种新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基础上，区别三个板块采取具体措施，进一步推进EVA绩效考核的实施。各个板块的具体措施、设计思路完全相同，但是具体措施又各具特色。下面主要对以设计为主的工程公司实施EVA绩效考核进行分析。

（一）定位EVA中心，明确考核单位

以工程公司为例，其内部部门设置主要分为管理职能部门、业务部门、项目部及子公司或者分公司四种类型。根据EVA中心的划分标准，首先，将其中的分子公司作为EVA中心，除此之外将一些符合标准的项目部也划分为EVA中心，对此进行EVA的单独考核。

其次，对EVA中心进行EVA的具体计算。在明确EVA中心考核单位的基础上，对项目EVA具体按下式计算：EVA=[（收入-成本费用）+会计调整事项]×（1-25%）-（占用资本+会计调整事项）×资本成本率。

在计算过程中主要对以下两个项目进行重点调整：第一，研究开发费用。研究开发是工程公司的生命线，需要鼓励各个中心在研究开发费用方面不断加大投入，不断实现突破。第二，市场开拓费用。对用于国际市场开拓的费用参照国资委关于勘探费用比照研究开发费用调整的做法（按实际发生额的一定比例调整，原则上不超过50%）进行调整。同时如果是项目的开发投入，将项目期间与公司年度进行对照，将项目EVA分摊到公司EVA中，按照公司年度进行考核与绩效评价。

（二）建立项目EVA制

以工程公司某工程项目为例进一步说明项目EVA制的建立与实施过程。需要强调的是，本案例只是对真实情况的一种模拟，为了简化问题，数据经过了一些加工处理，并作以下假设：（1）项目期为6年；（2）无非经常性收益和研究开发费用；（3）市场开拓费用按50%调整；（4）资本成本率为5.5%；（5）企业所得税税率为25%。

具体计算过程如表1所示。

分析项目五年EVA及EVA的情况，可以得出如下结论：（1）除第一年启动外，项目连续五年的EVA

>0，项目盈利情况良好。（2）项目累计EVA>0，说明本项目具有投资效益，为企业创造了价值，投资决策是正确的。（3）由于工程项目往往跨年度，需要经历启动、成熟、退出等不同阶段，不同阶段的收入、成本费用和资本占用呈现不同情形，因此导致EVA及EVA的结果也有所不同。一般来说，项目启动期，EVA≥0而EVA≤0；项目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；项目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本项目的计算结果，其EVA及EVA的变动趋势符合项目运行的一般规律。当然，对项目管理者而言，也需要阶段性地对项目的年度EVA及改善值进行深入分析，找出导致EVA改善值变动的主要动因，总结成功经验，克服不利因素，以促使EVA的持续改善。

（三）将EVA与其他KPI结合，并采取措施不断提升EVA

对EVA中心及非EVA中心都建立财务指标和非财务指标相结合的绩效考核指标体系。首先，对职能部门进行绩效考核时，采用效益率指标和管理类指标结合，构建部门绩效考核指标体系的方法，全面衡量部门绩效。其次，对于业务部门而言，区分专业设计室和综合设计室两种组织模式。前者按照对非EVA中心的考核思路进行，后者则按照对EVA中心的考核思路进行。最后，在对某一项目进行绩效考核的过程中，除了EVA指标以外，也考虑其他KPI。

除此之外，工程公司还通过加强品牌战略、管理创新、动态技术开发以及国际化人才培养的措施不断提升EVA。

三、中石化设计、施工及勘探开发类单位实施EVA绩效考核的建议与措施

推行EVA绩效考核是一项系统工程，既需要来自集团公司的指导与支持，也有赖于实施单位本身的自觉性与创造性。为此，本文一方面为集团公司更好地推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核提供了若干建议；另一方面为设计、施工及勘探开发类单位更有效地实施EVA绩效考核提出了若干措施。

（一）对集团公司推行设计、施工及勘探开发类单位EVA绩效考核的建议

1.加大全员培训力度，全面把握EVA理念

要使EVA能够贯彻下去，就必须加大全员培训力度，切实引导企业管理者和员工转变观念，尤其是务必通过培训，使得非财务部门的管理者和员工正确理解和全面把握EVA理念。EVA管理培训要区分不同层次，不同的部门、不同的岗位因要求不一样，要培训的重点是不同的。因此，EVA培训必须结合每个部门、每个岗位的工作实际，有重点、有针对性地进行。比如，市场开发部门的员工需要关注的是国内外市场环境分析以及如何将分析与EVA概念结合起来；技术部门需要关注的是工程设计、施工、勘探中的技术问题与EVA提升如何相结合；具体施工部门需要关注的是如何降低工程成本；管理部门需要关注的是如何提高工作效率等。

2.另行出台EVA考核方案，体现设计、施工及勘探开发类单位特征

尽管集团公司已经出台EVA绩效考核方案，但是并未按生产型企业与设计、施工及勘探开发类单位的特点分别设置。实际上，设计、施工及勘探开发类单位与生产型企业相比存在一些特殊性，因此不宜实行统一的要求。因此，建议集团公司单独为设计、施工及勘探开发类单位制定EVA绩效考核方案。在制定方案的过程中，应注意与中国石化集团公司现行EVA绩效考核方案的衔接，同时结合设计、施工及勘探开发类单位的基本特征，考虑不同类型设计、施工及勘探开发类单位之间的差异，体现共性和个性的统一。当然，对中国石化集团公司而言，应只针对设计、施工及勘探开发类单位整体层面设计方案，而对设计、施工及勘探开发类单位内部层面的EVA绩效考核方案设计只需给出指导性的意见，具体由设计、施工及勘探开发类单位自行设计，以避免集团公司所设计的EVA绩效考核方案过于复杂和琐碎，同时有利于发挥设计、施工及勘探开发类单位参与EVA绩效考核的积极性与创造性。

3.进行各种渠道宣传，逐步培育价值创造文化

EVA不仅仅是一种价值核算体系，更是一种改变全体员工观念和行为的手段。价值创造是EVA管理体系的核心思想，引入EVA价值管理体系，明确把EVA作为设计、施工及勘探开发类单位经营活动的评判工具，必然会引导企业管理者对整个经营理念进行转变，进而在管理体制和管理方法上进行调整。管理者必将从单纯追求规模扩张、销售收入增加转变到追求EVA的增长。因此，实施基于EVA的价值管理模式的前提在于营造一种将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。为此要利用各种渠道进行大力宣传，不仅要在董事会和管理高层中形成对EVA绩效考核的认同，而且要获得公司所有员工对持续改进EVA目标的认同。因为没有公司高管人员的理解，就难以建立起EVA绩效考核体系；没有全体员工的接受，就难以落实EVA绩效考核体系。

（二）设计、施工及勘探开发类单位落实EVA绩效考核的措施

1.以EVA为核心目标，以全面预算管理为支撑

价值创造能力是目前国资委对中央企业考核的重点内容，具体体现就是EVA（经济增加值）的持续改善。要确保EVA得到持续改善，首先要了解EVA价值驱动的运作机理，找出提升和改善EVA的关键环节和制约因素；其次是将相关驱动和制约因素融入到企业经营管理的具体环节中，并通过预算指标进行过程跟踪、控制和评价，最终实现以全面预算管理为系统支撑的价值创造体系。

将EVA与全面预算管理相融合的具体设想是：将EVA总量或改善度作为预算总体目标，按照EVA的计算公式对EVA目标进行层层分解，分解成各种关键预算指标；同时以边界控制和标准管理为主线，对各项指标的目标值提出具体要求；根据各项关键预算指标及其目标值编制各种单项预算，以实现具体环节和具体指标与EVA的量化连接，更加突出价值创造导向。

单项预算就是要从影响EVA的关键驱动因素出发，通过对价值形成过程的合理预算和准确控制，确保EVA总体目标的实现。如：在销售预算中，要明确投入人工时量、单价、工程款回收等预算指标波动对EVA目标的影响；在成本预算中，要明确降低成本总量对EVA目标的影响，让每个员工知道，提高工作效率、降低燃料动力消耗、提高材料利用率、降低质量损失率等一个百分点，能够对改善和提高EVA的贡献值；在投资预算和资本性支出预算中，要明确新增资本（资产）能够带来的现实收益和长远利益，以及每新增单位资本（资产）对EVA目标的影响；在资金预算中，要明确债务规模和债务结构变化对EVA目标的影响。

2.加强信息化手段建设，确保各项信息的及时和准确

任何一种先进管理工具的推行，都是以基础管理和大量真实、准确的数据为依据，基础工作数据不足，就不能准确计算EVA等定量考核指标，也难以有效实施EVA绩效考核。信息的可靠性对于绩效考核结果的真实性很重要，因此信息反馈和沟通机制的设计还应该包括确保信息真实可靠的信息审核系统，否则误导决策。

面临即将推行的EVA考核体系，设计、施工及勘探开发类单位应做好EVA信息系统建设。首先，必须保证会计核算信息的真实完整，应另建一套针对调整事项的记录体系，并且保证与正常会计核算体系的衔接无误；其次，应建立资本成本的信息收集和测算系统，广泛收集行业信息，结合自身业务及风险因素合理确定资本成本；再次，建立健全内部转移价格体系，实现内部市场化，内部转移价格的制定可以采用成本加成法或者市场定价法；最后，建立健全公司总部费用、资本占用的分担机制，明确职责。

3.与各项经营管理工作相结合，建立系统协调的工作机制

EVA主要强调资金的成本意识与价值创造的理念，要求企业将EVA目标的实现同战略规划、投资管理、筹资管理、研究开发、经营决策等各项经营管理工作结合起来，建立系统协调的工作机制。对于高层管理者来说，需要全面地从过去的“追求利润最大化思维”转向“追求企业价值最大化思维”。理念上的这种彻底转变不仅仅是口头上的转变，而是决策方法、管理手段、激励方式等方面的全面转变。对于员工而言，要通过内部培训和研讨，使每一位员工清楚，他从事的本职工作有哪些行为有利于提升价值，哪些行为会破坏企业价值，从而形成一种将价值创造作为所有经营管理工作核心的企业文化。

在战略规划方面，要求各设计、施工及勘探开发类单位在EVA考核引导下，突出主业，进一步提升核心竞争力。为此，集团公司应将核心竞争力提升和创造EVA作为战略目标，以此细化确定每个设计、施工及勘探开发类单位的核心价值定位，最终确定其核心主业。同时可以将EVA考核与企业战略转型、业务重组有机结合，鼓励企业结合实际情况通过采用产权重组、资产重组等手段加快处置价值创造效率低的资产，坚决退出价值创造能力低的业务，从而使主业更加突出。

在经营决策方面，要求设计、施工及勘探开发类单位努力将EVA理念融入到经营决策中，抓住价值驱动的关键因素，提升企业价值。如以设计、施工为主的工程公司，一是努力开拓市场，提高市场占有率；二是努力降低成本，提高主营毛利率；三是考虑通过非核心业务外包的形式提升现有资本使用效率，提高既有资源利用效率；四是提高流动资产的周转效率，控制应收款项和存货占用。

在财务管理方面，要求设计、施工及勘探开发类单位有效组织和配置财务资源，优化债务结构，控制债务规模，降低资本占用，降低资金成本。如具有海外业务的设计、施工及勘探开发类单位，可能拥有大量的外汇资产与负债，汇率风险较大，因此应关注汇率风险的管理，尽可能避免汇兑损失。

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篇9

近年来，我国电力改革不断深入，尤其是电改9号文件的下发，售电市场逐渐放开，民营资本大量涌入，供电企业将面临很大的竞争。因此，供电企业要想保持行业竞争力，必须优化服务质量和效率，挖掘内部管理潜质，全面提升队伍整体素质，这其中队伍建设是关键。只有全面发挥和依靠全员力量，发展成果惠及员工，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，才能凝聚合力，统一行动。科学的激励方法能够使员工自发地融入到公司战略目标中去，员工激励工作的改进将提升企业的竞争力和促进企业持续健康发展。

1当前供电企业员工激励存在的问题

当前，多数供电企业的员工激励方案滞后，激励手段比较单一，主要以薪酬激励为主，实行岗位技能工资制度。然而，岗位技能工资制度主要以技能工资和岗位工资为主，没有绩效工资内容，造成了薪酬激励结构不合理。同时由于岗位工资没有划分等级，导致岗位相同的员工缺乏工作主动性和创造性。另外，其他激励措施也不完善，例如培训激励方面，培训对象单一，内容单调，缺乏专业培训，导致员工专业知识和技术技能的更新过慢，员工成长需要得不到满足。因此，改进提升员工激励工作是供电企业当前面临的重要课题。

2供电企业三维立体员工激励方案

1构建体现岗位价值、绩效贡献和能力素质的薪酬激励方案依据公平理论，薪酬激励方案要重视公平问题，公平、公正地对待每名员工，还要尽可能地让每名员工都感受到这种公平、公正。因此，供电企业要按照人力资源“全员全额全口径”管理的要求，实行以岗位定薪、按业绩取酬、靠能力竞争的岗位绩效工资制度。

岗位绩效工资制度以薪点工资和绩效工资为主。薪点工资体现岗位价值和员工能力，它是在薪级和岗级的基础上，工资标准按照薪点数设定，发放额度依据点值核算。绩效工资主要反映员工的工作业绩和所做贡献，发放形式主要为专项考核奖和绩效考核奖两种。绩效工资占个人工资收入的比重，要按照岗位层级和类别合理确定，随着岗位层级的升高比重要加大。绩效考核奖是定期发放的，以员工月度、季度或年度绩效考核的结果为依据。专项考核奖是指为完成某项重点工作或重要项目，设立专项奖励，根据员工在该项目（工作）中的绩效评价情况进行考核发放的工资项目。

实行岗位绩效工资制度一方面能够真正做到按劳分配，效率优先，兼顾公平。以岗位价值和员工能力素质、工作业绩作为薪酬分配的主要依据，各类人员薪酬分配关系更加合理；另一方面解决了岗位技能工资制度存在的一岗一薪，岗不变薪不变的问题，相同岗级的人员因为人才、学历、职称、成果等条件不同，其工资也将不再一致。

2构建以业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案

依据期望理论，绩效考核激励方案要把握好期望估计、价值估计与绩效获奖估计等因素，提高激励措施的针对性，全面激发员工的工作积极性。因此，供电企业对员工绩效考核要综合运用定性（软指标）和定量（硬指标）的分析方法，对员工的工作态度、行为、效果以及对企业的贡献和价值进行的考核和评价。

一是构建“业绩考核体系”。将企业年度目标细化分解成多项关键业绩指标，搭建公司级KPI体系。公司级 KPI考核结果作为年底各部门评先树优、发放绩效奖金的依据。二是构建“专业绩效考核体系”。按照各部门管理职责，将公司级KPI从专业管理的角度分解落实到各部门，形成专业KPI。专业考核结果，作为日常奖金发放的依据。三是构建“全员绩效考核体系”。各部门将负责的目标、指标、重点工作分解到各个岗位，建立员工KPI指标。同时实施以“月度重点工作为主线”的考核，确保月度工作与年度工作的协同推进。将年度的目标任务、重点工作、对标（业绩）指标，分解到月度，逐月对责任部门和员工进行考核评价，考核评价结果纳入员工月度薪酬的绩效工资单元，按月兑现。

业绩、专业、全员为主体的绩效考核激励方案一方面实现对企业各层级和员工的全方位覆盖，保证了下级和上级、个体和整体的有效联动；另一方面实现部门和员工的双激励，能够引导全员转变作风，激发了员工潜能和企业活力，不断提升管理水平和工作绩效。

3构建全面覆盖、内容丰富、形式多样的培训激励方案

员工培训是人力资源管理活动。供电企业要结合企业目标与员工目标，采取各种方式，让员工开阔视野，拓宽思路，丰富知识，提高技能，增强其成就感。培训激励方案要以岗位需求为核心，有针对性地分为岗前培训、岗位培训、待岗培训、职（执）业资格培训等。

一是岗前培训。培训对象是新进人员，分为学习培训和岗位实习。新入职员必须按照岗位规范要求，通过岗前培训达到上岗条件，并经考核合格后才能正式上岗。二是岗位培训。培训对象是各层级员工，以脱产学习为主。高层管理人员脱产培训国家产业政策、企业经营管理技能等；管理岗位人员和专业技术人员培训新知识、新技术、新方法等。技能人员培训新的操作技能等。三是待岗培训。管理和技术岗位“两无” 人员（无学历、无职称）和生产岗位“三无”人员（无学历、无职称、无技能等级）不允许上岗，需要依据岗位要求进行岗位能力考试，考试合格后才能上岗。四是职（执）业资格培训。按照国家有关规定和电力行业特点，从事国家实行就业准入工种的员工，必须获得政府有关部门颁发的职（执）业资格证书后，如特种作业操作证、电工进网作业许可证等，才能上岗。

培训激励方案更加完善健全，全面覆盖各类员工，一方面能够使理论知识学习与实践操作能力有机结合，另一方面有利于在岗员工的知识更新和技术技能提升。

篇10

这次培训，主要是从绩效考核的意义、绩效考核的方、良好绩效管理符合的五个标准、绩效考核失败的十大原因、绩效考核的类别、及相关操作中应注意的问题作了介绍（详见讲义）。

绩效考核，通俗地说，是一个企业的各级主管人员，对其所属成员的员行、工作情况及表现，随时间表予以考核记录，并于届满一定期间，予以评估绩效成果的过程。绩效考核是各级管理者的职责之一，也是管理实务最棘手的问题之一，一个公司要真正开始推行绩效考核这个管理活动，最短需要三年以上，当一个公司的员工队伍逐渐扩大，绩效管理可以实现管理的规范化，落实到量化指标上，成功的绩效考核，可以作为选任工作的基础、外派调迁的依据、薪资调整的标准、教育训练的参考、研究发展的指标、奖惩回馈的基础及作为人力资源管理的佐证。

   我们公司现在还处在人力资源管理工作的起步阶段，我们现在还没有正规的成文的部门及个个职责的框架及制定，假设我们要真正导入绩效管理，单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成。这是一项系统的工程，需要全公司同心协力一起完成。很多公司在实行绩效考核算的时候最终的结局是“铩羽而归”，导致这个结果的原因是多方面的，例如推行的仓促盲目、缺乏高阶领导的支持、缺乏与工作有关的绩效考核指标，或者表格太多，主管们认为，所费的时间及精力，所得到只是少许益处，或无益处、或者主管们不愿与同仁做面对面的面谈对阵、或者绩效考核时采取法官角色，与协助员工发展的角色相冲突；又或者员工们认为绩效考核不公平等等，这些原因，都将导致绩效考核难以取得真正的成效。

  假设公司将要推行绩效考核，那么我们从现在开始需要准备的工作可以分为以下几步：

1．  慢慢渗入“绩效管理”这个概念，慢慢让员工有个心理承受的过程；我们不说是“绩效考核”，“考核”这两个字眼，在一定程度上会引起员工的反感，公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理，不是要来考核，而是通过可量化的指标，对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况，使整个公司系统畅通地运转起来。如果能承诺通过绩效管理而产生的效益，提出一部分给予员工分享，这样会稍微容易一点地建立起绩效管理。

2．  部门、个人职责的框架与制定；最重要的是每个岗位每个人的工作说明书的制定，这要切合实际，公司要求的这个岗位的这个人要做哪一些工作，并且细化，而不是笼统地的概念。这需要每个人、每个部门积极对待这项工作，不仅要理出自己的工作内容，，也要理出与同事之间相衔接的工作关系。

3．  在科学地制作出每个人的工作说明书与职责后，对于个人关键项目作抉择，设置个人关键绩效指标的设置，从而制定出绩效考核表。

4．  然后成立考核机构，整合整个领导班子的力量，审查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作业流程、适用范围、发展方向、考核的方式，考核结果的运用，考核结果争议解决的作业流程，及指标的调整。在制定考核方案时，指标的制定一定要量化，要科学化，标准化，要具有要切实可行的操作性，不然制定了也等于没有制定。刚开始进行这项管理，考核的额度应不超过员工总工资的20%。

5．  经整个领导班子讨论、审核、进行为期3-6个月的试运行，并根据差异进行试运行方案的修订。试运行期间，试运行期间如员工工资比原来的工资低，那么“无考核”，相当于发放原来的不考核的员工工资，若是比不考核时工资高，那么发放考核得出的工资。试运行方案推行一版和二版，二版修订后，即为终结版，全面开始推行绩效管理。

真正开展这项工作，遇到的问题会比我们原先设想地要多的多，一定要去着手做了，才会遇到。绩效管理这项管理活动也会在实践中才能不断地发现问题，找到解决问题的方法，解决问题，在这样的良性循环中不断成长，不断成熟，不断地完善。