利润考核方案范文

导语：如何才能写好一篇利润考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：中小民营企业 绩效考核 设计 实施

近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。

一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析

1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。

2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。

3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。

二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件

中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。

1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。

2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。

3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。

4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。

三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点

1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。

2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。

3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。

4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。

四、绩效考核体系设计的原则

1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。

2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。

3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。

4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。

5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。

6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。

7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。

8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。

以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。

五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点

1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。

2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。

3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。

4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。

5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。

6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。

7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。

8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。

9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。

10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。

六、绩效考核方案实施的三大步骤

1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。

2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。

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[关键词] 虚拟股票 激励机制 非上市公司 作用

高素质人才是公司持续发展的重要因素，员工为公司努力工作的同时期望得到奖励是很合理的，传统激励机制方案是考核当期绩效，直接用现金支付，但这种方法有个最大缺陷，是只顾眼前利益，员工收益与公司持久发展脱钩。如何提高薪酬激励机制，将薪酬激励机制与公司可持续发展有效结合显得很重要。股票激励方式是薪酬激励中，经实践证明行之有效的办法。股票激励主要包括：股票期权；限制性股票；股票增值权；虚拟股票；业绩股票等。对众多的非上市公司，股票激励方式只能采用虚拟股票激励方法，含虚拟股票奖励员工总薪酬收入如下：

A员工薪酬=B基础工资+C基础奖励+D虚拟股票奖励

D虚拟股票奖励=E虚拟股票股数×F虚拟股票价格

一、虚拟股票激励办法在非上市公司发展中的作用

国内大多非上市公司，虚拟股票的实施对公司员工有效果显著的激励作用，员工除正常工资奖金外，通过努力工作，提高公司收益，得到公司分红及公司净利润提高的升值收益，类似于低正常股利加额外股利激励办法，不仅保持公司人才稳定，而且吸引更多人才，促使公司长久发展。

例如：武汉市光谷软件园某IT公司是一家非上市公司，主业是生产芯片，集成电路等相关软件的高新技术公司，面对竟争激烈的同行，在技术力量明显不足，发展前景堪忧的情况下，公司分析了行业内外状态，重新设计分配办法，使用虚拟股票制度对员工进行激励，方案实施后引进了不少人才，公司经营进入健康发展期。

又如：著名的上海贝岭股份有限公司，经营项目主要是集成电路生产及贸易，员工中半数是电子、机械等专业技术人员。1990年信息传媒产业进入高速发展时代，国内外许多生产集成电子等高新技术产品公司急需相关人才，为增强竞争，许多非上市公司实行虚拟股票激励方法留住、引进专业技术人才。对于当时还未上市的贝岭公司，发现公司人才严重不足，现有激励机制已不适应发展需求。面临存亡之际，公司管理层1997年7月果断实行虚拟股票期权分配方案。通过虚拟股票股权激励，深化公司奖励分配，增强了员工在公司的聚合力，员工更关心公司的发展及收益，不仅维持原有团队稳定，还引进对公司产品开发、技术更新、成本降低等各项技术人才，及时占据国内市场，公司进入快速发展阶段。1998年9月全体员工努力，终于在上海证券交易所成功上市，当时上市股价6.53元，公司注册资本仅67万元，经近二十年持续发展，至2016年每股市价16元左右，其间还有分红配股，总股本达6738万股（为全流通股），真正实现了公司与员工收益双盈。为国内国外提供优质集成电路产品，成为国内高新技术产业重要企业，在国际上有较强竞争实力。是成功实现虚拟股票激励企业之一。

综上所述，受其它股权激励方式限制的非上市公司，可根据经营情况，对员工薪酬奖励部分增加虚拟股票。虚拟股票期权激励计划有其独特的优点：

1.虚拟股票实施以公司实现未来业绩指标为前提，有效避免经营中人为的短期行为，有利于公司长远发展。

2.调动员工极积性，公司可自行在净利润中按合理比率提取虚拟股票基金，虚拟股票实行前提是公司要有足够的净利润，员工先要创造足够业绩，保证虚拟股票方案兑现。净利润越多，可分配的虚拟股票总值越大，员工收益越多，这种约束机制可使公司经营良性循环。

3.持有虚拟股票的员工不用付现购买公司奖励的虚拟股票， 虚拟股票由公司分给员工，员工获取虚拟股票，还可因虚拟股票股价升值带来收获。

4.虚拟股票仅有分红权，员工按虚拟股票份额得到公司红利，但不拥有公司股权，不影响公司股本结构。不参与公司经营战略方案制定及实施。

5.虚拟股票价格是内部价，股价根据公司经营状态确定，不同于上市公司股票二级市场价格，受市场上下波动股票价格忽高忽低，避免市场上人为炒作，价格和价值严重背离，避免股票过度投机，不受上市公司股权激励方案限制。如：最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；最近一年内因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚等不得实行股权激励的约束。

6.持有拟股票员工在权益上不享受公司所有权及表决权，不能出售也不能转让。员工因各种原因离开公司，虚拟股票与员工没关联关系会自动失效，加强了员工与公司聚合力等等，这些优势是上市公司其它股票激励不具有的。我国证券市场目前处于发展阶段，能上市的公司不是很多，对众多非上市公司而言，在员工收益分配中增加虚拟股票激励，现实有很好的实施成果，长远有很好的激励效应。

二、提取虚拟股票基金

虚拟股票激励方法实施首先要有虚拟股票基金，虚拟股票基金是在公司净利润中按合适比例提取基金。虚拟股票基金提取应考虑公司过去、现在及将来的经营状况，同行的经营状况，提取比例过高会影响公司经营，提取过少起不到激励作用。因此虚拟股票基金在净利润中提取的最佳量化原则，必须以保障公司正常运转保留经营必要的净利润为前提，以公司持续发展和员工的最大利益为原则。

常用做法之一是，设置虚拟股票提取净利基数，在此基础内为公司经营保底线，确保公司正常经营必须保留的利益，不提取虚拟股票基金。在此基数上按虚拟股票提取比例，提取虚拟股票基金，虚拟股票提取比按销售收入及净利档次递增而递增，因为销售收入及净利润不断提高，工作难度逐步增加，员工付出将更多，将得到更多的相应回报。虚拟股票基金的具体提取计算公式为（假定不考虑其它因素）：

G虚拟股票基金=（H实现的净利-Q虚拟股票提取净利基数）×J虚拟股票提取比=（L实际销售收入-M销售收入基数）×N销售净利率×J虚拟股票提取比

Q虚拟股票提取净利基数=M销售收入基数×N销售净利率

例如某报业类非上市公司正常年度销售收入20000万元，销售净利率为20%。净利润4000万元。公司管理层发现还有市场未开发，公司有扩张实力，公司净利会进一步提高。员工工作潜力还可充分调动。决定采用虚拟股票激励，方案设置：虚拟股票提取净利基数4000万元。销售收入基数20000万元，员工适当努力年销售收入超20000万元至30000万元间，虚拟股票按净利润5%提取。很努力年销售收入超30000万元至40000万元之间，虚拟股票按净利润6%提取。经过极致努力年销售收入超40000万元，虚拟股票按净利润7%提取。见表1所示（假定不考虑其它因素）。

1.适当努力年销售收入达25000万元时：

虚拟股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（万元）

2.很努力年销售收入达35000万元时：

虚拟股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（万元）

3.极致努力年销售收入超40000万元达45000万元以上时：

虚拟股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（万元）

公司在提取的虚拟股票基金中，选取适合公司经营的方法，如提取涉及的指标提取比例等，最终按虚拟股票激励方案，分配虚拟股票给每位员工。员工按签定合约中的条件行权。公司利益增长，员工分配虚拟股票增长，员工收入增加，公司价值最大化和员工财富最大化充分结合。

三、虚拟股票股价的量化

公司提取了拟股票基金具有发放虚拟股票资本，按何股价核发，密切关系到公司和员工利益，虚拟股票价格同样需要合理制定，股价过高，公司兑现有风险，股价过低则不利于调动员工极积性。虚拟股票股价核定原则是，与公司经营业绩挂钩，按业绩核定内部价格。主要量化方法有如下3种。

1.历史指标法。即按企业近年来各项经营同期指标，最好及最差绩效指标，本年经营发展状态，确定虚拟股票股价。缺点是只考虑主要历史经营指标，忽略以后发展及同行经营状态， 缺点是不全面，应用较少。

2.预算指标法。即根据公司发展战略目标制定公司预算，公司将过去现在的经营与未来联系，根据各类相关指标，确定虚拟股票股价，重点是编制预算时与公司未来业绩挂钩，使虚拟股票股价在可实施范围内。缺点是只考虑公司内部。

3.外部标准法。即公司经营产品具有普遍性，与行业上市企业在二级市场股票价格为参照数，本公司的业绩在行业中所处水平，结合公司内在指标确定虚拟股票股价。缺点是只考虑公司外部。

公司在虚拟股票股价量化时，应考虑各种因素，将公司过去未来相结合，行业内外相结合，确定合理的量化数值。虚拟股票股价应是动态的，与公司经营利益同向波动， 公司经营业绩波动较大时应根据变化及时修正，保证实施方案的进行。在确定虚拟股票股价时采用上述3种方法综合确定。具体量化方法如下：

虚拟股票股价=历史指标法权重×历史指标法确定的虚拟股票价格+预算指标法权重×预算指标法确定的虚拟股票价格+外部标准法权重×外部标准法确定的虚拟股票价格

其中：历史指标法权重+预算指标法权重+外部标准法权重=1

例如某传媒非上市公司根据历史指标法、预算指标法、外部标准法确定的虚拟股票股价和对应的权重指标见表2所示。（假定不考虑其因素）

则按照虚拟股票股价综合法确定的股价为：

虚拟股票股价=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虚拟股票股价的合理确定，对公司的发展至关重要。虚拟股票股价与员工收益相关，员工尽心尽力努力工作.促进公司业绩增长， 虚拟股票股价上涨，员工得到的收益必然增加，公司的发展与员工收益良性呕贰

四、虚拟股票股数分配方案

虚拟股票激励方案中很重要一项是如何分配股票，具体内容是按签定的合约及考核办法执行，还要注意特殊情况的处理。

虚拟股票激励合约：公司可专设虚拟股票绩效考评部门，也可由奖金考核部门担任，设定激励方案，交公司董事会和股东大会审议批准实施。年度终结，绩效考评部门根据批准的方案，确定参与符合条件的虚拟股票激励人员，并签定合约，主要包含虚拟股票股数，虚拟股价，兑现股票条件，兑现股票份额及时间 。以明确双方的权利和义务。

虚拟股票激励考核方式：必须与公司经营绩效和每位员工工作业绩挂钩，业绩考核标准要求员工通过努力工作达到，而不是很轻松不付出就能达到。因而制定员工业绩考核标准相当重要。业绩考核应制定公平公正方案。业绩考核采取月月考核，年终总考核。业绩考核对象是公司领导层及全体员工。可采取逐层逐级，全员全额全方位考核公司各部门各员工，公司领导层对各部门经理进行考核，各部门经理对部门内员工进行考核，最终绩效考评部门确定具体考核结果，报相关部门批准。业绩考核内容是具体的，全部员工在企业管理决策、技术开发，生产销售、销售管理费用、市场拓展、售后服务、客户投诉率、职业道德等方面达到公司要求的程度。各类考核指标的制定一定要定量化，只有定量指标绩效考核才能做到公平公正和可操作。

虚拟股票激励特殊处理：

1.在公司经营发展中工作业绩突出，对公司有重大贡献的员工，开拓新市场，节省成本，研发新产品等可另行多奖励虚拟股票。

2.高管及核心人员在公司内部因岗位调动，经董事会通过，未行权部分可作调整。

3.因工伤不能工作员工，已得到的虚拟股票不作调整。

4.不符合考核要求、触犯法律法规、严重损害公司利益等行为，导致的职务降低或解除聘用合同的可减少或取消虚拟股票。

五、虚拟股票激励实施中主要问题及改进方法

虚拟股票激励方案执行中，遇到问题是正常的，一定要用科学态度解决，合理保障虚拟股票激励方案顺利实施。在考核及实施过程中，严格按相关法律法规办，准备相应应对机制及时处理突发事项。具体需要注意的主要问题有：

1.虚拟股票从公司净利润中提取以现金分配给员工，公司净利减少股东权益也减少；实际支付时可能要大量现金，对于现金流紧张的公司有一定压力。因此在订实施方案时合理提取虚拟股票基金，增强现金流动性。

2.防止为多提虚拟股票基金，虚增销售及利润。做好公司业绩评价及内部监督， 规范履行相应程序，坚持公开公平原则，使监督管理落到实处。

3.做好虚拟股票风险防范工作，分析因实行虚拟股票方案相关经营偏离常态原因，如销售增加净利却大幅下降，市场占有逐步减少，客户投诉增多等，解决考核中新问题及时做出正确的调整。

4.增加非财务指标考核，如：员工职业道德素质，与客户沟通能力，客户满意度，产品质量反馈，市场信息的收集，新产品研制，新市场的开拓等，将公司经营与员工个人收益密切挂钩，充分调动员工在公司经营中的参与度。

结 语

虚拟股票激励方案要根据公司具体情况制定，当销售市场、公司内部等内外环境变化时，虚拟股票激励要相应更新，同时相应的标准也要变更。公司要以战略发展目标为依据制定虚拟股票激励方案， 通过虚拟股票激励机制建立起公司利益与员工利益挂钩的共同的价值观和行为准则， 全体员工努力工作最终公司及员工利益双丰收。

参考文献：

[1]周群：《关于现代企业经营者股权激励机制的成本研究》，《经营管理者》2013年第12期

[2]陈旭：《股权激励机制在创业板公司的实施问题研究》，《中外企业家》2014年第1期

[3]谢朝阳：《基于企业增长周期的EVA虚拟股权激励研究》，《统计与决策》2014年第1期

[4]李春福：《股权激励模式在现代企业管理中的作用及存在的问题和建议》，《企业技术开发》2015年第32期

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[关键词]职工薪酬 绩效考核 贡献的可量化性 经济附加价值 工资率

一、前提条件及基本假设

本文主要讨论实践过程中,对金融企业分支机构(如商业银行分行)职工薪酬考核分配方案修订的若干问题与研究。

假定企业、职工符合理性人假设,即每一个从事经济活动的都是利己的。也可以说,每一个从事经济活动的人所采取的经济行为都是力图以自己的最小经济代价去获取自己的最大经济利益。同时,假定信息是完全的,即各种指标、参数(如工资率、调节系数)是公开的。最后,边际效用是递减的。

本文中对于各项指标、参数(包括主要考核指标、工资率、调节系数)、指标选择的合理性分析主要是是基于边际情况分析,也就是鼓励员工发展业务情况下的分析。

二、职工薪酬分配方案的基本框架

在企业中,员工通常分为前台营销人员(含营销单位负责人)A与中后台管理支持人员B。由于员工贡献的可量化性不同,在制定薪酬方案的过程中,通常采用不同的方式进行考核,前台人员薪酬与业绩关联度高,中后台人员收入相对平均。原因在于前台人员的贡献一般比较直接,且可量化性高。例如,通过管理会计的工具我们相对容易的可取得商业银行中客户经理的存贷款、并由此计算收入、成本、净收入、经济利润等相应指标,因此多采用如下基本公式,薪酬Sa=底薪C+工资率G*贡献P*考核系数X的基本形式,而中后台人员的贡献相对间接,较难客观取得,较难横向比较,没有很好的考核手段,因此一般采用薪酬Sb=基本薪酬S0*考核系数X,基本薪酬一般根据岗位、级别等因素参考同业标准制定。通常情况下,这样的模型选择是合理的。

对于前台人员的薪酬制定,关键在于选择合理的贡献度量方式和工资率水平,理顺付出与回报的关系,多劳多得,鼓励员工为企业多做贡献,在同业中有一定的竞争优势,同时控制相应的风险,下文将详细分析。而对中后台人员,一般工作需通过合作并需由前台部门来实现其价值,有些工作是无形的,贡献不可简单量化的,但其效用却有时会很大,有些是正向的,有些是负向的。举例来说,一个优秀产品的设计能极大的调高销售量,一个合理方案的修订提高员工积极性,一个流程的改进提高生产率,从而提高企业利润。而发生一些人为疏忽因素的造成的火灾、盗窃却会对企业造成极大损失。而由于考核定量难度的存在,对于属于本职工作基本要求还是额外付出往往难以界定,往往额外的付出或改进行为提出者、执行者在付出改进实施过程中的代价后,最终收到的回报很小或基本没有,造成付出与回报的不对等,在边际投入小于边际回报的情况下,出于理性人的假设,通常积极性不高。因此,要落实鼓励员工提出改进建议,发挥绝大多数员工的积极性,需完善专项绩效考核,改进薪酬分配方案,完善岗位晋升机制,对合理改进予以鼓励。当所有员工都积极工作时,企业也受益;而任何一方消极怠工,都对企业产生不利影响。同时,任何员工的违规行为会造成很大的风险,也应重视对其有所约束。

三、指标的选择与参数的测定

指标的选择与参数的测定涉及方方面面,这里主要讨论关键考核指标的选择,工资率测定、调节系数设置方面的问题,着重分析其变化率。

(一)薪酬总来源

下面以某商业银行分行为例进行分析。在银行分行层面,总行核定总的职工薪酬计算一般比较复杂,基本形式如下S=C+(G0*P0+G*(P-P0))*X+Z=C+P0*(G0-G)*X+G*P*X+Z,

其中S为总薪酬,C为基本人员费用,一般为一个常数,年初由机构数,员工人数等确定,P为主要的考核指标,一般为考核利润(经济利润),P0为上年经济利润,P-P0为当年经济利润增量,G为增量工资率,G0为存量工资率,X为调节系数,如由考核得分(平衡计分卡BSI得分)、规模(等级行系数)等折算的系数之积,Z为专项奖励(为鼓励特定的产品,发展战略而配置)。这里主要讨论分行层面的职工薪酬进一步分解分配。

为简化研究分析,先只考虑其中主要影响因素,Z=0,X=1,则S=C+P0*(G0-G)+G*P,由于C+P0*(G0-G) 年初已确定,也是常数,因此公式进一步简化为S=C+G*P。可以看出,S与P是正相关的,也就是说总行通过这样的设计,使分行全体职工的薪酬与创造的经济利润相联系,激励分行多做贡献。

(二)关键指标P的选择

总行以经济利润作为考核,即引入了内部转移价格与经济附加价值EVA。经济附加价值或经济利润简称EVA,由JoeM.Stern等人创立,是公司常用的一种新型的业绩衡量指标。

经济增加值计算公式:EVA=税后净营业利润-资本成本

同时由于需要进行内部考核,而每一个分支机构、业务部门、营销人员完成的工作互相有交叉,有些拉存款、有些放贷款、有些两者兼有,但量不匹配。因此,采用传统方法,存款会产生支出,贷款产生收入,两者不可比,而存款为贷款提供资金来源。引入内部转移价格后解决了对存款、贷款的利润可以单独计算。根据总行考核办法

EVA=资金价值-利息支出+利息收入*(1-税率)-资金成本+中间业务收入(1-税率)-费用-拨备-资本占用费

其中 资金价值=存款*内部转移价格,资金成本=贷款*内部转移价格

而资本占用一般用监管资本简化代替,即■风险资产*风险权重*最低资本要求

相比存贷款规模,经济利润更科学合理,更完全的反映了盈利、风险、资本占用等方面的内容。实践中,在分行以下机构非独立核算,由于部分指标不易分别取得,或存在循环计算,考核时可忽略或进行分摊,如费用等。分行在对其管辖的内部机构考核时,也这种因素进行调整。由于内部考核在确定参数前,各单位之间的相对比例而非绝对值更为重要,因此部分指标可以进行一定修正,进行均衡。如信贷资源紧张时,为平衡贷款投放的对考核的影响,可加大新增拨备的折算。这样无论分行、支行、经营部门、营销人员都可以单独计算经济利润(或相应简化指标)。因此分行对下属支行、人员考核的关键指标P的选择一般就是总行考核关键指标(经济利润)的修正或简化,即与总机构下达的关键指标相接近,或两者近似存在常数差额。

(三)工资率的测定

接下来分析分行制定对下属机构、营销人员制定底薪、存量工资率Ga0、增量工资率Ga时的相关问题,并分析这几类参数的取值范围、相应关系及其合理性、可执行性。

根据上面讲的基本框架对上述预算进行分解,制定相应方案。基本分为前台A与中后台B两个层面,暂不考虑A,B内部的分配。一般做法为,首先对前台人员底薪相对固定部分、中后台人员所需的预算预留,剩下的根据考核业绩量进行分配,并确定分行前台人员工资率。最终分配时,由于总预算约束,实际分配时,按核定的工资率兑现前台人员工资及绩效,剩余额为限分配给中后台人员。鼓励前台人员多做多得。正常情况下,目标为业务增长时,所有人员都应该有额外收益;同时,核定的工资率能满足激励前台人员的要求;所有人员都因企业业绩的提升而受益,因此有共同的奋斗目标,齐心协力,企业也最终业绩提升。

用公式表述如下,前台人员收入Sa、中后台人员收入Sb为上级机构考核关键指标P,本机构考核关键指标Pa的函数。,则前台人员薪酬合计Sa(Pa)=Ca0+Pa0*Ga0+(Pa-Pa0)*Ga=(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga))+Pa*Ga

其中Ca0为底薪,Pa0为存量经济利润,Pa为考核关键指标Pa,参数Ga为前台人员增量工资率,Ga0为存量工资率。假设整个企业业务是有所增长的,对于作为整体的A,由于(Ca0+Pa0*(Ga0-Ga)一个是常数(在参数确定后不因业绩变动而变化),因此,存量工资率Ga0的影响只是对Ca的一个修正,真正的边际工资率就是增量工资率,我们可以把公式简化为

Sa(Pa)=Ca+Ga*Pa 公式1

由于S=Sa+Sb,则Sb(Pa,P)=S-Sa=C+G*P-(Ca+Ga*Pa)

假定上级机构与下级机构考核关键指标口径相同,即P=Pa

Sa(Pa)=C-Cb+(G-Ga)*Pa 公式2

我们分别对公式1,2求导数,Sa’(Pa)=Ga,Sb’(Pa)=G-Ga。导数Sa’,Sb’的含义分别为企业经济利润的单位增加对A,B两类人员收入情况的变化。

一般情况下,Ga越高,对A考核力度越大,同时对B的考核力度越小(即公司盈利变化对其正效用越小)。

在此,分如下4种情况讨论:

情况1:当Ga=0时,经济利润增加对前台销售人员无影响,所有收益归后台人员所有。

情况2:当0

情况3:当Ga=G时,经济利润增加对中后台人员无影响,所有收益归前台销售人员所有。

情况4:当Ga>G时,经济利润增长对后台人员有副作用,所有收益归前台销售人员所有,且从中后台人员处额外取得一块收益。若中后台人员薪酬需要增加,则超出预算。

从理性人的角度看,企业,A,B只有在情况2下能实现多赢。同时,Ga的选择,在情况2中恰当位置区间时,效果较好,能调动各方面的积极性。由于存在反馈作用,对前台人员、中后台人员的激励,对企业产生的效用都存在递减,因此,理论上,会有一个平衡点,在这个点上,对企业的总效用最大。

其他情况下都有负面影响。情况1,销售人员无积极性;情况3,中后台人员无积极性;情况4,若业绩提升,由于即使中后台人员收入零增长,仍超出预算,不可执行。由于Ga较大,前台人员内部差异过大,矛盾加大。由于信息完全,中后台人员知道业绩提升对自己将产生不利影响,可能会为增加自身利益而损害企业利益,更无积极性。

因此情况1、3、4都无可行性,由于各方博弈,一般不会被批准通过,而即使通过后也对企业实现考核目标、实现经济利润最大化无益,只是进一步增加内部矛盾。

若定义边际收益分配因子B表示,B=Ga:G,表示业绩增加产生的收益中前台人员A所占的比例。这里的分配与双方人数比例有关,若剔除人数影响,定义人均边际收益分配因子■,则

■=(Ga/人数A)/((G-Ga)/人数B+(Ga/人数A))

=Ga*人数B/(G*人数A-Ga*人数A+Ga*人数B) 公式3

从常理看,人均边际收益分配因子在0.7-0.85左右比较合适,即销售人员与中后台人员收入变动率之比约2.7-5.7倍。

从理论上,也可倒过来求营销人员A的边际工资率,在人数相对稳定的前提假设下,A,B分别表示前台、中后台人员的人数,

Ga=G*■*A/(B+■*(A-B)) 公式4

例如,假设总工资率G=5%,■=0.7,人数比A:B=1:2,则Ga=2.69%

接下来,分析实践中存量工资率与增量工资率的制定过程中来分析几种常见误区。

在做方案时,由于参数的测定通常以本单位以前年度员工收入组成情况、同行业平均水平作为基准,结合上级单位核定的预算,进行预测,并设定参数。因此一般会有一个预期的总收入。因此,固定部分底薪Ca与工资率、存量工资率与增量工资率之间都存在反方向变动情况,如固定底薪的高,考核工资率就定低些;增量工资率定的高,存量工资率就需要定低一些。

误区1 底薪制定过高,存量工资率、增量工资率都设置过低,导致前台人员差异过小,提高业绩的激励不够,无法调动起积极性,不利于业务的发展。

误区2 存量工资率过高,增量工资率定的过低(即增量工资率与存量工资率差别不大)。这时,原有规模较大的支行则无积极性,不新增业务也可获得较高收入,不利于进一步发挥他们的工作积极性,不利于业务的进一步发展。

误区3 存量工资率过低,增量工资率定的过高。两者比例相差过大。若制定方案时,薪酬中很小部分反映存量,绩效考核时仅考虑增量。这样,一方面,存量的贡献可能就被过度忽略了,同时考核力度就会较大,但也会有较大的执行风险。对于较大的机构,如分行级别,由于成员间有的业务增长较好,有的业务增长交叉,但由于互相叠加,风险被分散了。但对个人来说差异较大,部分人员可能为0增长或负增长,这时,对其收入情况影响较大,可能会引起一些波动甚至人动,进而影响存量客户。若人数比例较小,则影响不大,属于正常的优胜劣汰,是有利于业务发展的。但若涉及受损人数比例过大,则可能不利于企业的稳定。另一方面,过高的前台人员增量工资率Ga会影响中后台人员积极性。

假设某企业业务(经济利润)增长率A=20%,上年经济利润20000万,上级机构核定的工资率存量5%,增量10%,基本人员费C=1000,则S=C+G*P=2400,测定后其中800万用于营销人员根据增量考核分配。由于分母新增经济利润较小,最终确定工资率Ga=800/(20000*20%)=20%,远大于上级机构核定的工资率10%,即出现情况4的现象,由于最终无法兑现或人心不和,且前台人员内部差别过大,最终不利于业务的发展。

因此,分支机构在设定存量与增量工资率的时候,需均衡考虑,寻找均衡点。一般情况下,两者合理比例与行业或产品特点有关,也与存量客户的维护难度以及人动对存量客户的影响大小有关系。如通常情况下,银行业与财险业由于维护老客户成本较高,客户可以换银行办理存贷款业务,也可以换保险公司办理财产保险;同时,这类业务人才流失的影响也较大。因此,对存量应给予一定的支持,避免存量与增量差别过大。相反,寿险业务一般维护成本较低,客户在签订合同后一般不会变更、取消合同(取消保险的客户损失较大)。银行业中也有部分特殊产品、岗位可以设定工资率时,存量基本不考虑,如信用卡发卡,一般采用直销团队的组织架构,按发卡量考核。一方面,发卡后的维护由其他人员完成,与销售人员无关。同时,发卡人员在同一银行的发卡资源也受到一定程度的限制。相反,通过人员流动,可引进新的资源。同时,发卡人员也通过更换工作单位完成更多的发卡量。

有时,为了减轻对前台人员的边际工资率仍高于总的边际工资率Ga>G时的负作用,可对原有分配模型进行一定修正,引入一定的缓冲因子Y,即预留足够的预算,保证业务增长后两类人员收入都有所增长,对最终剩余部分统筹兼顾后进行分配或留存下期分配。即Sa=Ca+P*Ga,Sb=Sb0*Xb,S=Sa+Sb+Y

当GaG时,业务增长与剩余数是负相关的,从最终看,业务增长对中后台人员仍很可能是不利的。

因此,在信息完全的时候,是效果有限的。在信息不透明,中后台人员只知道前台人员工资率Ga,不知道总机构核定的工资率G时,消极心态可能会较小。但明显,这样的设置对其有失公平。

因此,设置存量工资率与增量工资率的比例及关系有一定的规律及限制,同时与政策导向、客户维护难易度等有关,但有应有一定的度的限制,一般情况下不易设置过高或过低。同时,工资率(存量、增量)的设定也必须综合考虑,包括其他方面资源配置的支持力度、固定部分收入等,全局统筹。

(一)调节系数

在实际工作中,我们为了对考核数据进行修正或进行额外的业务引导,鼓励部分关键业务、战略业务、薄弱业务,往往会增加调节系数X,克服了单一计算公式的不足。设置系数时应考虑全面、严格测试。设置过小起不到调节作用,过大则可能由于被再次放大而有违本意。应做好充分的测试,避免某一因素被反复考虑而过分的放大,使之与原本的调节、鼓励、引导目标一致。同时,要避免调节系数引起的差异过大而超出预算无法兑现。

(二)权衡总量

由于以上分析都是基于边际的,也就是说,是考虑实际与预算存在偏差的。但各类人员的平均收入水平也是必须考虑的。差异过大,则有违公平,可能导致收入差距过大,职工间矛盾激化;差异过小,则无法体现效率优先以及岗位的区别。当然,各类人员的平均收入比例是否合理不是本文研究的重点,一般情况下,岗位平均收入水平是由行业平均水平决定的,同时,管理层的管理理念与偏向,上年历史数据也是较大的影响因素。

在实践中,仍有许多细节,如发放结构与方式等,不再一一讨论。

综上,在修订薪酬分配方案时,需统筹兼顾。企业须要充分发挥各方面员工的主观能动性,不断完善职工薪酬分配方案,理顺付出与回报的关系,鼓励员工为企业多做贡献。在制定原则框架、关键考核指标选择、参数设置等方面全面考虑。设置参数、比例时要相对合理,特别是前台人员存量工资率与增量工资率比例应适当,考核力度与风险的兼顾,兼顾企业与各类职工的利益,调动各方面的积极性,体现共赢,提高边际投入的产出,加强模拟测试,使最终方案切实可行。

参考文献:

[1]高鸿业.西方经济学.中国人民大学出版社, 2007;3

[2]曼昆,梁小民.经济学原理:微观经济学分册(第4版).北京大学出版社

篇4

该小组一位成员对记者介绍，新的考核方案将央企分为三类：上市公司、提供公共产品的企业以及军工企业，国资委将分别制定考核标准，未来，还将逐步把考核改革的影响传导至地方国企。

上市央企考核改革的主要特点，是对EVA（经济增加值）的考核进一步加强。国资委研究中心宏观部部长程伟表示，未来国企改革将走社会化、证券化、市场化路径，这决定了上市央企为股东创造价值这项功能将越发重要，因此在未来的调整中，EVA指标的考核权重将不断调高。

所谓EVA，是指从税后净营业利润中，扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。EVA是一种全面评价经营者为股东创造价值的能力，越来越多的跨国公司用其评价企业业绩。

记者查阅资料发现，央企考核最早引进这个指标，始于2010年，此后它在央企所有考核指标中所占的权重不断提高，2012年底提至50%，国资委还将它作为A级企业晋级门槛，规定利润总额为负或经济增加值为负且没有改善的企业，考核结果原则上不得进入A级。

北京大学光华管理学院教授刘俏表示，过去长期的考核办法强调利润总额，这一指标会刺激企业追求总量目标，盲目扩大投资和扩张企业规模。“这是导致现在很多央企如地方政府一样，盲目上项目投资的重要原因。”刘俏说。

记者采访发现，不少央企在这一考核指标的压力下，正在减少非主营行业的投资，主动瘦身。例如中国纺织集团相关负责人对记者透露，他们已于近几个月处置了部分度假屋、房产等资产，短期内可以增加收益，从长远看，这些存量资产的盈利增长性预期较弱，“甩手”可以降低考核压力。

EVA权重的逐年增级，也面临着部分央企的阻力。记者了解到，有部分央企正在要求国资委降低EVA的考核比重。程伟透露，国资委将与每一个企业进行谈判，双方共同制定一个特定的考核标准，不同的企业可能将采用不同的EVA考核权重，并在此基础上制定国资委与企业的利润分配比例。

对于上市央企需履行赈灾等社会责任，程伟介绍，方案考虑在考核企业盈利能力时，将履行社会责任的支出还原到收益中，从而保护企业的经营动力。

第二类别，提供公共产品、基础民生产品的央企也将迎来明确的考核标准。程伟表示，过去多年，这一类企业基本处于考核的真空区，自来水公司、天然气公司等，都属于这一范畴。

本轮改革预期将给这些企业设置三大考核目标，第一是消费者对产品与服务的满意程度，第二是提供社会普遍接受的公益定价，第三是必须保证终端产品的提供者能有序运营。

数位接受《财经国家周刊》记者采访的上述类型企业负责人表示，现在他们依然面临多头管理的问题。考核目标是国资委留的“功课”，但同样需要电力、水利部门相应的配套政策支持才能完成，否则他们的工作可能将面临更多困难。

第三类别，军工央企的考核也将有新点。据记者了解，军工企业考核将分两类，一类是由国家承担责任、财政补贴的业务，着重考核产品质量，从而间接提高企业效率；另一类是非财政补贴的业务，则按市场化企业考核标准进行。

此外，国资委正在考虑将军工央企内部的企业单位编制部门与事业单位编制部门，推行分开考核。

篇5

关键词：股权激励；约束机制；评价机制

中图分类号：F83

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2012）04-0135-02

1引言

随着公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂，世界各国公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励，指通过一定形式（如股票期权、限制性股票激励计划、员工持股计划、管理层收购等）使公司高管、核心技术人员及公司认为应当激励的其他职员获得公司一部分股权的长期激励制度。股权激励的愿景是使被激励人员与公司利润共享、风险共担，从而达到激励他们积极的为公司提供长期尽责的服务。

2HR药业背景简介及其股权激励实施分析

2.1HR药业背景简介

HR药业是一家以医用光学器具、仪器及内窥镜设备等医疗器械生产与销售为主营业务的股份有限公司。公司成立于1998年5月20日，其前身为青岛HR药业有限公司，2001年8月23日，青岛HR药业有限公司整体变更为青岛HR药业股份有限公司，并在青岛市工商行政管理局登记注册成立，注册资本5010万元。HR药业2010年8月11日在深交所采用网下配售与网上定价发行相结合方式发行数量不超过5360万股A股股票，发行价格13.99元/股。2010年8月25日，公司首次公开发行在创业板4288万股，在深交所上市流通。截止到目前，公司总股本21360.00万股，流通股5359.95万股。

2.2HR药业实施股权激励必要性与可行性分析

（1）HR药业实施股权激励的必要性分析。

HR药业目前主要实行的是经营者年薪制，年薪包括基本收入和效益收入两部分。基本收入包括基本工资和各种津贴，效益收入则依据企业综合指标考核评分乘以每分收入值计算得出。若当年，企业发生亏损，则取消经营者的效益收入，只发放基本收入。且不提HR药业的工资薪金水平与同行相比偏低，HR药业这种薪酬激励方案存在较为严重的短期化问题，效益收入仅与公司现期或上期经营业绩挂钩，与公司未来没有一丝关系，这种薪酬激励制度很容易导致经营者的短视，对HR药业的长远发展造成一定伤害。

另外，HR药业现行薪酬制度不利于该公司引进优秀人才，且公司本身所拥有的优秀人才的稳定性也受到一定威胁。严重短期化的激励措施无法形成机制优势来吸引高素质的人才，并使他们为公司努力工作。但若不加选择的、一味的抬高经营者薪酬水平，又会带来人力资源过于昂贵，脱离经营者现实水平的弊端，最后只会给企业造成沉重的负担，并使员工形成懒散消极的工作态度。

股权激励则可以将经营者利益与公司利益有效结合起来，并充分激发员工工作的积极性和热情，使得员工对公司产生强烈的归属感，这不仅在一定程度上减少了公司优秀员工被竞争对手挖走的可能性，更能吸引大批实力派优秀员工为公司服务。因此，HR药业有十分的必要性来实施股权激励方案。

（2）HR药业实施股权激励的可行性分析。

我国目前有关股权激励的政策法规主要有《上市公司股权激励管理办法（试行）》、《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》以及《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，对实施股权激励主要有以下规定：①只有上市公司具有实施股权激励的资格；②上市公司股权激励必须在股权分置改革6个月之后才允许实施；③实施股权激励的上市公司不存在控股股东侵占上市公司资金等情况；④按照规定建立股东大会、董事会、监事会，有完善的公司治理结构。HR药业均符合以上规定，具备实施股权激励的基本条件。

股权激励在西方发达国家已经成长为一种较为成熟的激励制度，股权激励在长期激励、降低成本、提升企业价值方面具有传统薪金无法替代的作用，并已经在发达国家中得到广泛应用。我国上市公司股权激励制度近几年也如火如荼的发展了起来，虽然有部分公司推出的股权激励方案问题重重，甚至成为管理层盈余管理动机之一，但无论是股权激励的政策法规还是股权激励的市场条件都在不断的完善，并且国内已经有部分公司有成功实施股权激励的经验，表明HR药业具备实行股权激励方案的可行性。

3HR药业现行股权激励方案及存在的问题

3.1HR药业现行股权激励方案

HR药业于2011年07月10日实施股权激励计划，该计划由HR药业董事会审议通过，经中国证监会备案无异议，由公司股东大会批准后实施。激励方案具体内容如下。

（1）激励形式。HR药业所采用的激励形式为限制性股票，其股票来源为HR药业向激励对象定向发行新股。计划授予给激励对象限制性股票的数量累计不超过600万股，占HR药业已发行股本总额的2.81%。其中首次授予580万份，预留20万份。

（2）解锁条件。激励对象每一次申请标的股票解锁的公司业绩条件为：（1）以2010年合并报表净利润为固定基数，2011年合并报表净利润增长率不低于15%；2012年合并报表净利润增长率不低于32%；2013年合并报表净利润增长率不低于52%；（2）解锁日上一年度归属于公司股东的净利润及归属于公司股东的扣除非经常性损益的净利润均不得低于授予日前最近三个会计年度的平均水平且不得为负。

（3）行权价格。HR药业授予激励对象每一股标的股票的授予价格为7.125元，为本股权激励计划草案公布前20个交易日公司股票交易均价14.25元的50%，激励对象在获授限制性股票时，应按授予价格支付股票认购款。

（4）激励对象。HR药业激励对象包括：①公司高、中层管理人员；②公司核心技术人员；③董事会认为需要激励的其他人员。

3.2HR药业现行股权激励方案存在的缺陷分析

（1）未充分考虑激励对象差异性。

从HR药业公布的激励对象人员名单以及其他核心技术业务人员名单来看，激励对象上至董事长、总经理，下至车间主任、带班主管、验证员、化验员、发运人员、仓储人员甚至十年老员工，可谓是全民激励方案。但笔者认为HR药业这种激励计划欠缺科学合理性，没有突出重点。股权激励并不是要全员持股，而是对为公司做出贡献较大且贡献上升空间较大的员工进行激励，被激励员工所持股份应该具有奖赏与激励的双重效用，并将激励股份落实到“核心技术”人员身上。具体来说，应对不懂专业技术和管理的员工持股行为加以限制，对做出重要贡献的专业技术人才、对企业发展做出重要贡献的员工以及具有发展潜力，公司重点培养的后备人才增加激励力度，避免激励资源的浪费。

（2）行权条件过于宽松。

HR药业股权激励行权条件设定过于宽松，一定程度上削弱了激励效果。HR药业低至7.125元/股的授予价格，接近当初新股发行价（13.99元/股）的一半、历史高价（24.18元/股）的三分之一不到。解锁的业绩条件为以2010年合并报表利润为固定基数，2011~2013年合并报表净利润增长率不得低于15%、32%和52%。但从HR药业2008~2010年净利润35.99%、30.87%及25.59%的同比增长幅度来看，未来达到业绩解锁条件较为容易。较低的业绩条件和授予价格，使得部分投资者怀疑HR药业的股权激励方案有“送红包”之嫌，并且还是全员范围的“送红包”。不管HR药业有没有“送红包”，如此低的业绩条件和授予价格都会影响到股权激励的效果，起不到激发经营者努力提高企业绩效的作用。

3.3缺乏监督约束机制和科学的考核评价机制

虽然股权激励在将经营者利益与公司利益有效结合起来，充分激发员工工作的积极性和热情方面具有传统激励方式无法达到的效果，但是如果缺乏有效的监督约束机制和科学的考核评价机制，股权激励的激励效果势必会大打折扣。我国与西方发达国家相比，外部监督机构（如新闻媒体、审计部门）的监督约束作用有限，常常不能客观公正的评价企业。再加上股权激励本身就容易成为管理层进行盈余操控的强烈动机之一，若企业内部不建立有效的监督机制，则股权激励机制反而会变成管理层自利的新手段。

另外，HR药业也没有建立一套科学的评价体系。缺乏一套科学的评价机制，激励的效果肯定是不理想的。科学的评价不仅仅是为了正确的激励，评价本身也是一种激励。如果评价不当，不仅会使激励结果产生偏差，也可能会影响到被激励者的心态及行为，从而不利于企业上下同心同力的健康发展。

4HR药业股权激励方案改进建议

4.1建立科学的考核评价机制

HR药业首先要做的就是建立科学的考核评价机制，不然再优秀的激励方案的激励效果也会大打折扣。科学合理的考核机制至少应当做好以下几个方面：第一，建立科学的考核指标体系，要注意考虑不同岗位、不同技术含量，并将指标分为主次两类，这样才能较为全面的反映经营者的经营业绩。第二，建立科学的考核方法，以定量考核为主，定性考核为辅。定量指标要尽量精确，尽可能地将定性指标转化为定量指标，考核方法既要坚持原则也要灵活运用。第三，健全考核机构，通常公司实施业绩考核的机构是公司董事会和薪酬委员会，这两大机构需实行严格的回避制度，保证其秉公办事，消除特权主义。

4.2提高激励的行权条件

股权激励计划目的在于将高级管理人员与核心技术人员的利益与公司的长期业绩绑定，旨在促进公司长期的稳定发展，但如果股权激励行权条件的挑战性不够、对业绩压力不大，那么就失去了激发员工积极性的作用，反而容易使他们产生消极怠工的心态。另外，行权条件过低容易使股权激励变成新的利益输送渠道，使管理层的自利行为有了正当借口。因此，HR药业有必要提高股权激励的行权条件，对高级管理层及核心技术员工施加一定程度的压力，让股权激励发挥出激励作用，激发员工积极努力工作，不断创新不断前进，只有这样才能促进企业的发展与进步。

4.3对激励对象差异化处理

HR药业在确定激励对象时应事先充分考虑激励效果。对不同层次员工采用同一激励模式，则激励效果会受到削弱。通常而言，对一般员工的激励手段与对高级管理层及核心技术人员的激励方法是不一样的，对高管及核心技术员工而言，传统激励方法的效果会随着权力、地位及收入增加而递减，激励效果不明显，因此，对他们采用股权激励方式有助于激发他们的斗志，并使他们通过提升企业价值的方式来获取自身利益，实现经理人目标与股东目标达到一致的目的。对专业技术性较弱的员工及行政人员应尽量避免采取股权激励的方式，以免造成激励资源的浪费。

4.4采取多元化的激励方式

马斯若曾提出人的需求是多层次的，如果仅使用单一的激励方式，无论是奖金激励还是期权激励，都难以很好的调动员工积极性，也无法达到激励最好的效果。因此，HR药业可以实施建立多元化的激励方案，如将物质激励、情感激励及精神激励相结合、短期激励与长期激励相结合等。企业在建立多元化的激励机制时，也要注意选择多元化的激励指标，静态指标与动态指标将结合、财务指标与非财务指标相结合等，例如对企业经营状况可以采用净利润与经营活动现金净流量相结合来衡量。股权激励并不是唯一的激励方式，企业可以根据自身情况制定符合自己的多元化激励方式。

5结语

股权激励在我国发展时间不长，尚未积累起丰富的经验，但很多企业已经意识到股权激励在协调经营者利益与股东利益方面的重要作用，并在实践中运用实施。然而HR药业实施的激励方案中存在的诸如行权条件过低、激励对象考虑不周等问题并不是特例，而是普遍存在于其他实施股权激励的上市公司中。另外，股权激励的效果同样也受到资本市场有效性等外部环境因素的影响，因此政府应努力塑造一个良好的政策和法律环境，并不断改善企业经营环境，使股权激励这一先进的管理工具充分发挥出其独特的作用。

篇6

关键词：财务视角；营销绩效考核；指标

一、在营销绩效考核中的传统指标设置及所暴露出的问题缺陷

企业在运行过程中，考核员工的标准有许多，但是一般都以绩效考核来衡量员工的工作能力。一个企业部门众多，其职业分工也有所不同，所以在进行绩效考核时应该设立合理的考核标准并且结合经济指标相关的一些分指标。在建立绩效考核制度时，要重点突出企业的经营核心目标，并且为了达到这一目标设置分解的小目标，下达任务时要清晰明确各个职位所需要自我达成的经营目标，最后根据这些总目标与分目标来进行考核、统计、评价形成一套科学系统化的管理体系。在企业的营销部门中，绩效考核一直是衡量员工是否认真高效工作的一个标准，所以做好企业的绩效考核，有利于企业收益稳步增加。企业经营的最终目标都是为了获取更多的利润。目前大部分企业在制定利润考核标准时，只是简单地将其归属于某一个部门或者职位的任务，忽视了利润目标其实是企业整个部门综合经营的成果，要使企业的利润达到最大化，必须要求各个部门相互配合，分工明确。因此，在制定完公司的利润目标之后，要将其分解成多个维度的小目标而分发到各个部门。目前仍有大部分的企业在制定绩效考核标准时，依照营销额和进账款项为主，表面上似乎抓住了营销利润的目的，但是从长远来看，其营销部门往往会为了达到利润标准而牺牲其他部门的利益，这样综合来看会使得企业的总利润降低并且造成各个部门之间的矛盾。对此，在制定绩效考核标准时要充分发挥企业各个部门团结合作的能力，一方面要加强营销部门的积极性，在制定指标时采取定量与定向两种标准。另一方面要实时解读市场，了解新背景下市场营销所面对的环境并且掌握最新的动态。以上种种都是企业在制定考核标准时必须全面综合考虑的。

二、财务视角下如何在营销绩效考核中多维度合理地构建指标

（一）设置一些与“量”有关的考核指标

大多数企业在对营销业绩进行考核时，主要考核的是销售回款和销售额，即对“量”的考核，这是营销绩效考核体系中最基本的两个考核指标，也是最重要的两个考核指标。因此，许多企业只考核这两个指标，但是仅从“量”来考核企业的营销绩效是非常片面的，不科学的。因为有时营销部门为了达到量而牺牲产品的质量，甚至牺牲掉其他部门的利益，长此以往不利于企业内部和谐以及收益增长，所以不能单单以“量”来作为考核的标准。

（二）设置一些与“质”有关的考核指标

销售部门的职能是销售，任何企业销售产品时，都需要考虑产品的价格，如何控制管理价格是一门艺术，产品的盈利情况就像蓄水池一样，要想控制蓄水量，必须要同时控制出水口与入水口，销售就类似于入水口，采购就类似于出水口，企业要想长期盈利，就必须同时管理和控制好销售与采购。产品的毛利率是产品的销售价格除去产品的销售成本后剩下的部分，企业要想维持一定的产品毛利率，就必须要控制好产品的销售价格以及产品的成本费用支出，两者必须同时管理，只控制成本，不管理价格，或者不控制成本，管理价格，都会影响产品的毛利率，企业难以取得良好的经营成果。在设置指标考核营销体系时，“质”考核离不开对销售价格的管理，企业可以采取成本加成法来制定产品的基准价格，用这种方法来考核企业的销售毛利率，用来衡量销售的质量与水平，是非常科学有效的，但很少有企业使用这种方法，企业更加重视“量”的考核，而忽视了“质”的考核。

（三）要从“效率”的方面设置相关考核指标

质量和数量的考核，基本把握了考核的重点，但任何管理的最终目标都是提高效率，笔者认为营销系统的绩效考核组合指标有必要加入这方面的考核。一方面，大多数公司的产品都有生命周期。从研发到生产和销售，销售团队需要有强大的组织能力和抗击市场机遇的能力，这将在为竞争对手创造技术壁垒和促进新一代产品开发方面积极发挥出不可替代的作用。另一方面，公司的营销组织需要在运营过程中花费成本。从产品推广到客户开发，业务谈判，再到销售和收款，销售效率越高，相应销售人员的薪资和支出就越可控。利用市场机会，可以更好地控制成本，提高营销投入，生产率是评估营销体系中“质量”和“数量”的有效补充。

（四）从“量、质、效率”三个维度科学搭建营销考核组合指标

企业在制定营销部门的考核指标时一般都围绕“量、质、效率”三个方面共同建立，有利于全面保障企业的净利润，并且其涵盖的维度比较广，考核也更为科学化。大部分的企业可以参考这样的标准建立考核指标，并且结合自身行业的特点、目前企业的发展状态和需要达成的目标等等。建立的考核标准既可以从点到线再到面来涵盖，也可以反过来层层分解，让考核标准能够灵活调动最终适用于整个营销部门、营销小组以及营销个人。

三、提升企业营销绩效的有效措施

（一）建立并推广企业自身品牌，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力

企业产品要想占据市场先机，必须要建设自身的品牌，并对自身的品牌进行推广，利用“品牌效应”提高企业自身的市场竞争力以及影响力，提高企业的知名度与影响力，在消费者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企业自己的品牌，并推广出去十分重要。品牌的推广，可以让消费者对企业的产品有更多的了解，从而提升产品销量，提高企业在市场中的竞争能力。[3]品牌在市场上是好产品的一种标志，哪个品牌能在消费者心中留下深刻的印象，那该企业的品牌就是成功的，能够成功在消费者身上形成品牌效应的企业，在市场中也是有竞争优势的。

（二）制定科学的市场战略，适当安排各类产品的考核权重，根据市场变化改变销售方向

投入更多的精力在市场上收集产品的情报并进行分析，通过对竞品的分析，把握产品以及其替代品在市场中的发展状况，用帕累托改进法对营销的“质”进行考核，为客户提供增值服务，其中包括解决方案，企业针对自身营销的绩效所设计的考核方案适用于一些特殊客户或者特大客户，因此，企业在制定考核方案时，应该以项目为考核单位，按照企业自身的市场营销战略恰当分配考核权重。

（三）制定公正有效的激励政策，提高员工工作的热情

企业的发展离不开人才，在企业资源中，人才是较为重要的一个。因此，企业应该制定一些公正有效的激励政策，激励政策的好坏直接影响到绩效的好坏。良好的激励政策能够提高绩效水平，人才得到激励，才会愿意为企业发展竭尽全力，只有人才愿意留下来，企业才能提高竞争力。

四、结语

从财务的角度来看，衡量销售绩效指标科学与否，应看其是否考虑全面，是否将价格、规模等因素考虑在内，从销售的规模中可以看出企业的营销能力，从销售的价格可以看出企业营销的质量与水平。企业如果规模较小，产品却售价高昂，这是一种极端的表现，反之亦然，这难以与企业经营的核心目标保持一致。整体上来看，不利于企业可持续发展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企业营销与工厂在发展过程中保持一致的经营目标，应该将营销管理层的绩效考核与产品销售毛利水平联系起来，这有利于企业控制产品的销售毛利，提升企业产品营销的水平与质量。

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一、 公司业务模式

业务经理、组长、业务员、业务助理有相对明确的工作职责、分工

(1) 业务经理：负责部门的日常工作、人员的考核、年度业务指标的下达，监控各业务小组的订单情况。对相关业务报表的审批和分析，来制单合理的业务指标。对新进业务员的技能和业务流程的培训。对客户的维护和开发，等等。

(2) 组长：负责新订单的洽谈、新客户的开发、小组成员的指导与日常事务的安排;对团队业绩及整体目标的达成负责、协调与其他部门工作的沟通，对小组各项业务报表的统计及提交给上级审批.对小组所有订单的进度、过程管理及结果负责,等等.

(3) 外跟单：负责订单的实际操作,从接单到出货收汇的跟踪与落实.同客户对相关订单细节的确认及反馈给内跟单,协助组长对客户信息的更新及相关业务报表的统计，等等.

(4) 内跟单：负责工厂进度的跟踪,订单资料同工厂的交接,品质的控制,工厂信息的及时反馈,等等.

一、 考核对象

(一) 业务经理

(二) 业务小组

二、 考核程序及奖金发放时间：

(一)程序：

业务组长或业务员与会计核对已收汇的订单分析表→业务组长根据订单利润分析表和考核规定及分数计算出绩效奖金并编制汇总表，并于次月10日前报送业务经理审核→业务经理于本月15日前审核无误后转财务部核对。→财务部核对无误后报送总经理审批。

注：1：考核系数中除业绩考核需在本季度次月5日前提供，其余考核需在次月8日前公布。

2：考核除工作态度由公司指定行政部负责外，其余项目由本部门业务经理负责。

3：考核中具体项目的检查次数1周不得少于1次，检查人员尽量协同行政部人员一起检查，并将结果于次日公布。

(二)奖金发放时间:

总经理核准后的第一个月底发放。

四、考核方法：

(一) 业务小组

(销售金额(FOB值)×奖金标准)×考核系数

1、 销售利润：是每一季度销售金额(FOB值)—销售成本—销售费用。

销售金额(FOB值)：是指扣除海(空)运费、配额费用、产地证费用及客人的佣金。

销售成本：采购成本及税金。

销售费用：运输费用、银行费用及保险费用和其它直接由销售产生的费用。

注：订单利润核算的有关数据将参照财务部上报的订单分析表。

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战争取胜的关键就是出奇制胜，也就是用对手根本没有考虑到的手段（也许压根不知道这种手段；也许已经知道这种手段，但没有想到对方会使用），打他个措手不及。所以，在市场推广方式的策划中除了常规的手段，有时还需要一些非常规的方法配合。所谓非常规方式就是对常规的方式进行突破与创新之后，目前很少被使用但对企业市场目标实现非常具有促进作用的那些方式。这些方式虽然不是市场推广的主流方式，但却对某些客户（地区）作用明显，而这些客户（地区）对整个目标市场有着巨大的影响价值，因此此类方式多作为特殊的、阶段性的、局部使用的手段存在于整个推广方案之中。

例如：维珍航空自助餐式的特价机票促销推广活动。表面上这是一个淡季促销活动，而事实上，这还是一个自我形象的推广活动，也许这种促销方式不会给公司带来多少的促销利润，但是他却吸引（制造）了客户、传播机构等各种相关群体的注意力，媒体的报道、传播机构的评论，客户的体验、对手的仿效等在这一系列的连锁反映下，维珍赢得了世界的目光与声音，让更多的人知道了维珍，进而迅速积累了潜在客户资源，一旦公司进行真正的以促销为目的的推广活动，公司与竞争者都将深刻感受到这些积累的潜在客户的价值。

再比如，当一些新产品推出时（主要指那些非大众消费品），为了用尽可能短的时间消除客户对新品本能的怀疑和排斥，节省机会成本（抢占先机），一些公司会采取免费客户体验的方式。事先与客户达成协议，一旦新产品达到企业承诺效果，客户要承担一定的程度、某种形式的市场推广指标，将客户发展为自身的营销渠道资源，将客户的行业关系变成自身市场推广资源，将客户的“关系单位”变成自身的客户资源，既口碑营销的一种典型形式，如工业品市场。

销售方案设计维度:总的原则就是与企业的发展策略保持一致（高价的利润率策略、低价的市场占有策略与高性价比的形象塑造策略等）的同时具备与推广目标相匹配的市场竞争力，充分挖掘目标市场购买力。

在产品导入期与成长期的初期，产品竞争（价格）格局还没有形成，所以这一阶段销售方案的制定主要是与自身发展策略的统一，而通常企业在此时会采取高价策略。一方面企业不会错过这样一个赚取利润的时机，为接下来的产品升级和激烈的竞争积累物质基础；另一方面，由于客户对新产品尚未形成广泛的接受度，所以也不可能形成大规模的市场，因此不会在产品导入期采取低价策略，当然为了在刚开始就和竞争者拉开距离，一些实力雄厚的企业会采取高性价比策略。进入成熟期，竞争（价格）格局已经形成，因此销售方案一方面要与目标市场定位和发展策略高度一致，另一方面就是分析竞争环境，明确企业所处位置，可以利用的优势与应该回避的劣势，制定出富有一击致命竞争力的销售方案。

销售方案的内容核心就是让利，也就是我们通常所说的降价。虽然是一种非常“古老”的方式，但是却因其千变万化的表现形式和是大多数客户最具决定性购买因素的属性，而一直占据着销售方案策划的首要地位。

例如：以提高销售量、占领市场为目的的折扣方式：大幅度折扣（1~6折）；满***返***；买一赠一或增礼包（一般赠品是购买品成本的20%~50%）。在产品衰退初期、成熟期的占领市场初期、节日、庆典、销售淡季等时期使用或不定期的使用以保持顾客对品牌的热度（必需品、常购品）。

例：以确保利润为目的的折扣方式：满***送精美礼品（购买数额大，赠品成本站总价的10~20%)，抽奖活动（大奖中奖比例低，末等奖百分百中奖，但大奖回报丰厚，符合目标客户消费水平，如旅游；活动周期相对较长1个月左右，采取顾客方便的方式通知中奖顾客），满***送***消费券（下次消费抵扣现金、或其他场所消费券）。确保利润的折扣方式面对的目标顾客是消费能力较强的，甚至非常有消费能力的，所以顾客在乎的是产品和推广活动本身的附加价值，也就是物有所值而非物超所值。如让利的形式可以让顾客更好的使用产品，或是给生活、工作、学习带来更多帮助，或使生活更快乐，抵消工作的压力。

例：以培养品牌忠诚、持续保持销量为目的的折扣方式：会员价格同时阶段性积分返利（现金、赠品、抽奖、产品、服务等）；适用于有持续需求、定期购买的产品，如必需品、常够品、易购品等。而有些时候，我们需要在确保利润的同时提高销量，因此这时的折扣形式又可以设计成：买满多少赠送**或折扣多少又或折扣+赠品的复合形式等，在设计这样的销售方案时要以单位顾客所产生的利润为“单位利润”，也就是假设客流量是恒定的情况下，以利润和销量目标为基准确定最低购买数额与返利比例。这种销售方式对应的目标客户既有消费能力强、在乎物有所值的，也有消费能力一般但看重物超所值的，物超所值会让其产生购买的冲动；所以在设计销售方案时要设计好不同消费额度（通常对应不同的产品组合）对应的不同让利方式，时刻抓住不同消费能力目标顾客的价值诉求特征。

例：以品牌推广为目的的市场推广：买产品即赠送有产品logo的赠品。主要是各种常用品：家居、办公用品和装饰品等，通过购买者对这些赠品的使用让更多人知道您品牌，形成一种无意识的品牌印象，一种无声胜有声的口碑营销。比如：水杯、相框、玩具、包包、靠垫、钥匙扣、日历、笔筒、资料夹等。

在实际操作时，往往推广目标是前述两种以上情况的组合，因此还需要根据具体情况统筹设计销售让利方案，避免形式的单一，从多个角度对顾客进行购买刺激。

所有折扣方式在设计时还应该注意两个问题。1、激励式的折扣幅度滚动提升，充分释放顾客购买的数额，既递加式的让利方式：折扣递加、折上折、折扣+赠品等。2、地区内各终端连动、互动的推广方式。如在一处购物赠当地所有终端都可以使用的折扣券、会员卡、免费服务等。

市场推广方案的两个支持

服务支持

服务成为产品不可分割的组成部分是竞争激化的产物也是直面竞争的有效手段，与让利形式配合使用。而作为制造商除了设计对终端客户的服务内容、方式，还要设计对经销商和销售终端的服务支持内容。只有合作终端与总部直属终端给予顾客的消费体验和售后体验是没有差别的，才算充分实现了这些与总分非隶属关系的营销渠道的价值。因此，对经销商和终端进行相应的服务支持是实现对顾客服务的必然要求。而服务本身的价值就在于我们需要通过各种“服务+产品”形式的系统作用使客户的需求得到尽量充分的满足，化解成交的障碍，超越客户的预期，给客户带来惊喜，进而培养客户的品牌忠诚度、扩大目标市场规模。

例：在顾客整个采购决策的过程中，选择一些适合企业实际资源情况的环节进行服务营销。一些培训机构在进行市场推广时会通过平面媒体、网络、手机媒体等一些和培训课程相关的小知识，让潜在客户小试一下产品的优势；或者，设置一些简单的测试内容帮助受众审查自身是否应该进行这样的培训以及什么程度的培训课程。

除了常规的与商品功能属性一致的服务设计外，还有一些非常规的服务手段，并且具备一定条件下的通用性，所以举例说明。

如：对销售方案的设计如果和商务流程结合则会创新出很多的形式。1、租用与分期支付，将延期利率（根据企业实际成本与利润目标计算）计算在内，帮客户解决资金问题。我们可以看到，这种服务不仅在那些复杂商品中广泛使用（住房、汽车、大型设备等），IT商品、奢侈品也通过这种手段扩大了自身的客户资源：打印机以租代购、名表分期付款等。

又如：针对经销商的合约价格推广手段。签订销售合约，确定一定时间内以采购量为导向的价格优惠（设定最低采购量），一种预约式的购买方式，培养有潜力的或整年采购量较多&单次较少量采购的客户的忠诚度。

再如：免费试用后再有偿采购的方式，把服务作为开拓市场的敲门砖，以完全免费或超常的让利形式让客户全面体验产品与服务，之后再按照双方的约定有偿购买或使用产品用，此方法来占领重要的目标客户或市场区域。

管理支持

一场战斗在进行过程中，后勤保障也是至关重要的，它是战士们一切战斗力的源泉。对应于市场推广就是与推广组合方式相配套的管理制度。一份全面的市场推广方案，对相应管理制度的说明是不可或缺的。按照管理对象与企业的关系分为营销部管理制度与合作伙伴管理机制（渠道管理、连锁加盟管理、终端管理等）。按照管理的内容分为流程管理、薪酬与激励管理、监督机制、经营指导、培训管理。根据具体的市场推广目的不同这些管理内容的组合结构也会有所差别，有所取舍。

监督机制主要指绩效考核体系的建立。与企业日常的考核形式基本相同且原则统一，区别则在于考核项目和标准的确立以及时效性方面。因为绝大部分市场推广活动对时效性的关注，所以考核更强调高度可衡量性既量化和公平原则（充分考虑地域等客观条件的差别对标准进行必要的差异化）。

培训管理：针对市场推广的培训与企业日常培训内容的不同之处在于：前者高度的针对性和由主到次推进式时间管理的实施特征（在时间跨度较长的推广活动中需要采取边培训边推广的方式，以减少机会成本）。从产品、服务知识到市场推广目的、工作流程、考核讲解，再到销售、服务技巧……针对本次推广活动目的确定不同培训内容的主次顺序，统筹安排培训时间，严格按计划执行。

营销人员对市场推广目的的领会理解是推广目标实现的基础也是培训效果成功与否的关键。所以企业在进行培训管理的开始就应该向每个培训学员诠释本次市场推广的目的与各岗位人员相应的核心职责，以便在接下来的培训过程中每个学员都能够围绕推广目的、工作职责和自身情况进行有的放矢的学习。

在培训形式的设计上，基本内容集中培训（至少以地区为单位）；其他培训内容则以比较灵活的市场督导或销售经理现场指导和销售团队主管培训团队成员的形式进行。

培训必考核，因为没有考核的培训基本是没有效果的。由于市场推广培训对时效性的要求，因此考核一般采取内涵于培训过程当中的方式，例如情景模拟、人员抽查；同时对于每天的培训容量要以受训人员的平均接受程度为基准，切记受训人员的大脑不是水杯，过满的后果不是溢出多余水后的满杯，而是导致对整个培训内容接受能力和理解能力的下降。

对市场推广而言时间就是一切，所以先从那些最基础、最必要、最重要的内容开始，用最短的时间让各环节的工作人员具备展开推广工作的最基本条件，接下来再边进行推广边培训，滚动式进行，实现用最短的时间达到既定培训效果的目的。

薪酬与激励管理：对员工（合作伙伴）来讲，薪酬（返利）是永恒的源动力，其他表彰、奖励、升职或工作内容的升级、客户资源的提高、市场工作支持等都是辅助的促进手段。而对企业来说则是成本原则、市场占领和净利润制胜。所以，相互矛盾的立场需要找到解决问题的平衡点。面对员工，要真正站在他们的角度，从企业市场推广目标出发，找到“打动”员工的“最小值”——薪酬+（表彰：成就感、荣誉感；工作内容升级：软升职；客户资源提高；升职；奖励：假期、礼品、旅游、培养等）——薪酬为基础，综合运用其他一种或几种辅助手段（必要的）。面对合作伙伴，让利与分享是所有激励形式的实质。除了常规的定量销售返利还有对促销活动主要考核指标的返利，包括铺货指标、陈列指标、宣传指标等，例如宣传补贴、终端铺货率赠品奖励等；另外，特殊阶段的进货优惠，例：在推广活动即将结束时的付款让利（赠送产品等形式）等意在回笼资金。

经营指导：在对经销商和终端的日常管理中，经营指导是现今渠道管理的重要内容。因为针对考核管理与工作流程设计而言，各同水平企业之间管理能力差距往往微乎其微，反倒是经营指导，这个总部可以利用的，可以快速提高终端、经销商经营能力的手段，目前各企业之间利用水平还高低不齐，可以说谁的经营指导水平与自身的主要考核指标和工作流程保持统一，谁就形成了可以压倒对手的渠道优势。经营指导的主要内容包括媒体宣传支持（宣传规划指导、物料设计方案提供等）、促销物料&赠品及时到位、推广期内的巡店指导、顾问式经营指导等（渠道经理工作内容）。如果企业具备很高的行业地位，还可以在推广活动展开的同时进行优秀（金牌、冠军）经销商竞赛评选，颁发奖状，利用企业的影响力促进优秀经销商的日后经营。

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一、投资中心考核指标体系

1.投资报酬率：又称投资利润率、资产收益率，它主要反映投资中心每一元钱的投资对整体利润所作的贡献。它是全面评价投资中心各经营活动的综合指标。它的计算公式如下：

2.剩余收益：是投资中心所获得的最终利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额，它是综合考评投资中心经济效益的一项辅助指标，即：剩余收益=营业利润-最低投资报酬率×营业资产。

由此可见，各子公司等等投资中心，在投资过程中只要其收益高于最低投资收益，该投资方案便可以考虑。像这样投入与产出的关系得到体现，恰恰避免了本位主义。

二、投资报酬率指标分析

投资报酬率体现了投入资金与所获得收益之间的关系。若从投资者投入资金的视角出发，可以理解为综合评价企业经营业绩的指标。同时这一分析既可以用于内部，亦可用于外部，如企业内部部门间的业绩考评，如不同企业甚至不同时期的对比分析。现根据计算案例做具体分析

案例1：兴发集团的某投资中心，经营资产为150000元，营业利润为45000元，最低报酬率为14%，计算可得该投资中心的投资报酬率=45000÷150000=30%，通过计算透过数字我们做如下分析：

1.投资报酬率优缺点分析

该指标有许多优点，首先投资报酬率这个指标，无论是对于公司经理、投资中心，还是企业集团来说都是一个高度偏爱的指标，这一相对数指标具有明显的横向可比性。用数据来进行部门间的业绩评价，不同时期不同企业的分析对比。所以投资人才会非常关心这个指标；其次，该指标的基础数据来源于利润表、资产负债表，同时借助资产明细项目，还能做经营环节的评价；第三，从资源优化配置出发，该指标可作为投资选择的依据。

该指标也存在着许多不足，比如说案例1.管理部门在投资决策中就很容易忽略低于30%的方案。假设某投资报酬率为20%，对整个企业而言，该投资机会能使企业长期获利，有利于提高整个企业投资报酬率。但因为这样，会使该投资中心报酬率降低，报酬率20%的投资方案，往往会因为职能失调的行为而遭到放弃。从部门业绩考虑的短期行为影响企业整体利益。另外从指标本身来说，投资报酬率不考虑风险，不考虑投资规模，不考虑权益成本，这些实实在在的因素说明，仅通过报酬率为唯一评价指标，势必影响财富创造和积累。

2.投资报酬率提高方法分析

将投资报酬率公式进一步展开，可得如下公式：

=资产周转率×销售成本率×成本费用利润率

方法一降低成本，如案例1.假设降低广告费用1000元，利润则为46000元，其它因素不变，则投资报酬率=46000÷150000=30.67%；方法二可增加销售，从公式可知，销售收入一个处在分子，一个处在分母的位置上可以相互抵消，是不是销售收入对投资报酬率不会造成影响呢？事实上利润的增长率要高于销售收入的增长率，这是营业杠杆的作用；方法三，可降低投资，比如减少固定资产投资、减少存货、加快应收账款收回均是主要方法。

三、剩余收益指标分析

承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元

假设投资中心面临一个投资报酬率为25%的投资机会，投资额为100000元，每年利润25000元

则投资后部门利润率=（25000+45000）÷（100000+150000）=28%

投资后剩余收益=（25000+45000）-0.14×（100000+150000）=35000元

根据数据可见，投资报酬率由原来的30%降到现在的28%，但从剩余收益看却是增加了。

综上所述，剩余收益优缺点如下：

其优点：扭转了利用投资报酬率考核业绩评价的一个误区。促使企业集团对投资中心使用绝对数指标衡量工作成果。像上例一样，超过最低报酬率的所有方案，都是管理者期望的投资利润率范畴，最大限度地增加收益额是各个投资中心等的部门的目标，更是企业整体利益的体现。这种趋同性来源于这一绝对值指标的选择，来源于高于资金成本决策的应用。

剩余收益使业绩评价与企业目标协调一致的同时，也有其不足。基于其是绝对数指标，缺少横向可比性，不同部门不同时期无法比较，另外获得剩余收益多少与规模大小息息相关，但往往规模大的，不一定投资报酬率也高。

四、指标的选择与使用

案例2.兴发集团某投资中心本年度有如下两个可选择投资项目

单位：万元

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1.机房

为了便于教学管理，要求一间拥有40台计算机的机房。

2.软件

现在社会社会上的模拟软件较多，大多数才去的是单机模拟，缺乏对抗性，为了增强学生的学习热情，我校采用的是浙科软件提供的电子商务模拟实训软件，该软件通过厂家、商场、物流企业、外贸公司、银行以及消费者六大主要角色之间的自主商务交互，集中展现电子商务主要的交易流程与核心理念。

二、实践教学设计

1.实践教学目标

通过对软件的使用，学生电子电子商务各种交易模式的详细流程，并以不同的角色、从不同的角度参与其中，自主的开展和使用电子商务，在掌握电子商务整体理论框架的同时，具备一定的电子商务系统的实践应用操作能力。

2.实践教学组织方案

①实践任务组织方案采用学生单角色多流程实验。由于整个电子商务实验系统分为六大角色，缺一不可，为了让学生实践每个角色，同时营造出接近现实的市场环境，将实验课按时间分为六节，每节实验期间设置学生进入一个班级，所有参加实验的学生均分为六组，每一组在一节实验课期间扮演不同的角色，同一个学生在六节实验课分别注册用户到相应的班级扮演不同的角色。这样，在每节实验课，学生进入不同的班级扮演唯一不同的角色，各个角色间同时展开不同的商务流程，提高了学生的兴趣，加深了对角色的理解。

②实践任务实施细则。将学生分为6组，每组7人，每个实验项目实施方案如下表：角色时间8:30-8:508:50-9:209:20-9:4010:00-10:2010:20-10:4010:40-11:00第一组厂家商场消费者出口商银行物流公司第二组商场消费者外贸公司银行物流企业厂家第三组消费者外贸公司银行物流企业厂家商场第四组外贸公司银行物流企业厂家商场消费者第五组银行物流企业厂家商场消费者外贸公司第六组物流企业厂家商场消费者外贸公司银行

3.内容设计

实验一：B2B实验实训目标：通过此实验，使学生了解：实验流程：A.参与一次实际的电子商务交易，如销售与采购——用定单管理模块；产品与客户管理；财务管理；库存管理；运输管理等；B.熟悉电子商务企业在B2B流程中的各角色的功能管理模块。实验二：B2C实验实训目标：通过此实验，使学生了解：实验流程：A.一个商业流通企业是如何在网络环境中运行的；B2传统商业流通企业又是如何在网络中实现电子商务的功能；C2要想实现电子商务，传统商业流通企业如何整合其资源使之适应电子商务时代的要求。

4.实践教学考核办法实践考核包括：

（1）实际利润排名。实训软件具有统计收益排名功能，将学生参加的36次实训总收益进行统计和排名。

（2）系统操作完成度。为防止学生不完成或者少完成操作环节，促进学生多练习，将系统统计的操作完成度得分纳入考核。等级标准优秀实际利润排名前10%，系统操作完成度90%以上良好实际利润排名前30%，系统操作完成度70%以上中等实际利润排名前60%，系统操作完成度60%以上及格实际利润排名前100%，系统操作完成度60%及以上不及格实际利润排名前100%，系统操作完成度60%以下

三、实践教学效果分析

从2011年实施以来，对三届学生考核统计统计，优秀占10%中等占20%，良好占57%，及格占13%，无不及格。从出勤来看98%的学生满勤，2%的学生缺勤两次以内。从2012年，对毕业生回访统计90%认为完全满足工作岗位要求，10%认为基本满足岗位要求。

四、结论