公司考核方案范文
时间：2023-03-25 16:05:19
导语：如何才能写好一篇公司考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、公司各单位按三大序列进行考评：
第一序列：生产经理、供销经理、财务经理、行政经理（总经理兼）；
第二序列：生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科；
第三序列：一车间、二车间、三车间；
注：修缮工作由后勤保卫科主管，对分管经理（供销经理）负责。技术管理、工艺改造等各类技术改造由生产管理办公室主管，对分管经理（生产经理）负责。
二、考评依据：月度生产经营计划、各单位考评结果、单位责任制、标准化管理制度等公司规章制度。
三、第一序列综合考评实施方案
第一序列直接对总经理负责，因此坚持在产（销）量完成的前提下，以利润为导向的原则，采用工资与利润直接挂钩的办法。
个人薪酬=成值×成数×目标利润完成率+个人考核奖惩
说明：1.成值：企管科依据每月总部考评结果确定当月成值。
2.目标利润完成率：当月各分管经理实际完成利润与计划利润的比值。目标利润完成率低于60%或者高于150%实行保底或封顶，剩余部分计入台账，在绩效年薪中予以兑现。
3.综合考评排名：作为年终考评的依据，具体标准见附件一。
本序列综合考评简介：共设置14项指标，其中：生产经理指标为制造成本、产量、维修费、制造费用、销量，供销经理指标为销售利润、销量、平均销价、货款回收、产量，财务经理指标为补贴收入、管理费用、销售费用、财务费用、资金拨付。制造成本、销售利润、补贴收入的分值权重分别占综合得分的40%。
4.制造成本计算办法：
实际制造成本=当月原料使用量×当月原料混合价+辅材消耗+制造费用（含固定费用）+电耗+人工费+水费±当月原料使用量×原料混合价差额
原料混合价差额=原料计划混合价（不含税价）－原料实际混合价（不含税价）
5.销售利润计算办法：
销售利润=销售收入-制造成本+原料混合价差额+销价差额
说明：销售收入为含税收入，原料混合价差额、销价差额均为含税差额
①原料价低于计划额，增加利润额；②原料价高于计划价，增加销价（即增加总额/销量）。
四、第二序列综合考评实施方案
第二序列为生产管理办公室、供销科、政工科、计财科、企管科、物管科、后勤保卫科七大职能科室，七大职能考评分两部分，第一部分为共性考核：交叉考核（职能履行、科室服务质量等），第二部分为生产管理办公室和供销科指标考核，由各系统主管经理负责制定考评办法并考评。
1、七大科室在各自职能范围内交叉考核，月底各科室将扣分结果报企管科，企管科汇总排队，排名结果不予奖惩，只作为年终考评依据。
2、生产管理办公室及供销科责任指标考评办法
①生产管理办公室设置产量（平均日产）、制造成本、质量合格率、原料利用率、设备运转率、事故发生率等作为主要考核指标，以产量和制造成本作为重点指标进行考核，以达到工艺设备稳定运行的目的；
②供销科设置销量、销售利润、营业费用、货款回收率、物资采购计划兑现率、事故发生率等作为主要考核指标，以销量和销售利润作为重点指标进行考核，以达到采购与销售业务逐步规范的目的；
以上两项指标由各分管经理进行考核，由分管经理制定考评办法，经总经理办公会通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件二。
3、行政系统指标中管理费用节约18万元。
五、第三序列综合考评实施方案
本序列分三大车间，以各车间生产成本、日常行为考核作为其考评依据。
三大车间以成本（原料成本、电耗、制造费用）、产量、一次利用率等作为主要考核指标对三车间进行考核，具体考核指标由生产管理办公室制定，科长考核，考核办法经主管经理通过后报企管科备案，企管科负责监督执行，具体标准见附件三。
丝膜车间分两个岗位进行核算：回料岗位、丝膜岗位。
六、企管科对各单位考核结果进行汇总评比，最终结果作为年终奖罚、评模、人才选拔等的依据。
七、每月1日前，各单位将考核结果递交企管科（考核结果递交前一日在调度会上公示），企管科汇总后整理下发。推迟一天递交，罚科室负责人2分，递交前未公示或考核结果不真实，罚科室负责人2分/次。
八、相关要求：
1、为避免考评报表中无扣分时间、地点和原因，使被管理单位无法验证落实，要求各职能管理单位扣分必须有时间、地点和扣分原因等事项，并能落实到具体责任人，每发现一处不符，扣责任人1分。
2、要求各相关单位报送的资料必须按规定时间上报，数字真实，项目齐全，推迟一天扣1分，漏一项扣1分。
3、企管科不定期抽查各单位职能管理考评的实施情况，对存在问题要求各单位及时采取措施改正，对不及时整改的单位视情况在责任指标中扣1—2分。
篇2
一、上年年内部核算及考核方案的不足
1、上年的考核方案以内部核算利润为主考核指标，按部门实现的内部利润挂靠不同的工资考核系数，以此系数作为应发工资计算的依据，再根据其它业绩指标完成情况对应发工资实行保底下浮考核。这一模式可能导致能完成利润指标的部门在利润能确保的前提下，放松进一步降成本的努力。而对于完成利润难度大的单位，或因某一项指标扣罚已超过保底限额的单位，也可能会因此而放弃对其它业绩指标的努力。
2、目前公司的管理人员分为由公司设立岗位工资标准且由公司直接考核支付工资的人员和部门按完工产量结算的计件工资总额或货款收入计提工资总额由部门自行进行二次考核支付工资人员两部份。第一部份人员的扣款由公司直接落实到个人应发工资中，而第二部份人员由于部门留有工资余额，部门可能采用工资余额支付考核扣款，而未将责任落实到个人。出现这种情况，一方面不利于奖勤罚懒、奖优罚劣，容易导致不同部门同工种同工作类别人员之间考核后收入的不平衡性，另一方面个别部门会因此而挤占一线计件工人工资，导致一线计件工人队伍不稳定。
3、对采购部实行内部利润核算时，将受市场价格波动影响较大的大宗原材料的波动纳入内部利润考核范围，由于市场波动较大，不能真实体现采购部的工作业绩。
4、金工车间全额承担其所使用的厂房及设备折旧等固定费用，而该部份资产在评估中评估值偏大，且有部份设备基本未使用，导致金工车间固定费用总体水平偏大，不利于其参予市场竞争。
5、部长级岗位采用年薪工资加年终奖励提成模式，其中年薪工资的70%按月预支。由于年薪预支额本身偏低，故会导致月度考核力度不足，且年终分配余额过大，难以制定合理的分配办法，容易出现大锅饭局面。
二、今年内部环节绩效考核方案总体构思
1、将上年实行的月度预支、年终拉通汇算方式，改为月度岗位工资或月度部门工资总额按月度考核指标一次性考核，年终设立单项奖，按全年该项指标完成情况实施单项奖励的办法。同时加大月度工资发放比例，提高月度考核扣罚力度。
2、以上年内部各环节实际运行情况测定各种成本费用发生比率，并以此口径，根据今年公司经营规划，预算各种成本费用总额。综合考虑其可降耗的合理空间，设立今年的相关考核标的。
3、将计件工资单价划分为白坯直接计件工资、白坯间接计件工资、兰坯直接计件工资、兰坯间接计件工资、检验直接计件工资、检验间接计件工资几部份。即将制造部原属计件工资总额中支付工资的工艺科技术人员、工段长、办公室管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为白坯间接计件工资单价；将计调中心管理人员的工资及其它费用从原计件工资单价中剥离成为兰坯间接计件工资单价；将兰坯工段计件工人及班组长、辅工工资及其它费用从计件工资单价中剥离成为兰坯直接计件工资单价；检验组长的工资及其它费用从原检验计件工资单价中剥离成为检验间接计件工资单价；检验人员工资及费用为检验直接计件工资单价；剥离上述项目后的工资成为制造部一线工人（含工序检验、机修、模具、水电工等辅工、技工）的直接计件工资单价。
4、在原岗位工资范围不变的前提下，制造部工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，销售开发公司各科室正副科长、计调中心室主任、计划员、工段长、开发科技术员、销售人员及质管部的班组长由公司制定岗位工资总额，加年终单项奖励的考核办法，由公司对其工资总额进行考核，部门内部再按工资范围进行二次分配，分配到个人的工资、过节费及年终奖严禁跨范围发放和使用。
5、受市场价格波动影响较大的大宗物资（钢板、焊管）及金丰返供件、峡口电镀厂使用的物资不纳入采购部内部核算体系。其价格波动损益由公司承担，该部份物资在内部环节流动时仍执行内部结算价或内部调拨价，但该部份内部结算价或调拨价不计提采购部的期间费用。（预算时将上年该类物资期间费用分摊到其它物资上）
6、由于采购责任导致使用部门在使用上述未提期间费用的物资时所产生的直接损失由采购部承担。
7、由使用部门努力而降低的采购成本收益在内部核算时应调增使用部门内部利润，并相应调减采购部内部利润。
8、金工车间未使用设备不计提折旧费。正常使用设备原值高于目前市场价值的，按目前市场价计提折旧，厂房等按每月7元/米2计算使用费。
9、本思路主要针对内部核算及工资分配考核而言，因此对外报价真实成本测算中相关费用仍按原口径不变。
三、具体考核对象及考核指标
（一）、考核对象及月度工资总额设定
1、销售开发公司
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：各科室正副科长、计调中心主任共5人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。 一般管理人员：包括销售开发人员、销售人员、计划员、工段长、统计员，工资总额含月基本工资、通讯费、市内差旅费补贴，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
2、制造部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
中层管理人员：科长共3人，按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：包括工艺科技术员、工段长、办公室管理人员，工资总额含月基本工资、通讯费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
3、采购部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：采购部部长以外的其余人员，含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
4、质管部
部长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
一般管理人员：包括检验组组长、质量统计、检具量具技术管理人员，工资总额含月基本工资及通讯费、差旅费，按岗位工资标准及定员定岗标准设定该类人员月均工资标准。
5、电镀厂
厂长：按公司部长级年薪工资的90%分月支付。
电镀厂付厂级人员：按公司设定的中层管理人员岗位工资标准的90%作为相应岗位的月基本工资，各中层岗位人员月基本工资之和即为中层管理岗位工资总额。
一般管理人员：对“金仑电镀厂实行一体化管理文件汇编II”中所列岗位工资人员，其岗位工资总额为22577元。
（二）、考核指标
1、公司总体目标
单位：万元
NO
项目
确保目标
奋斗目标
一
销售收入
2R
6800
7200
4R
以**定单为准，预计1800万元
二
财务利润
平过
100
2、部门考核指标
（1）、销售开发公司
A、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元。
b、全年内部核算利润目标
c、货款回收完成率
按经总经理批准的本公司与各客户单位签订的货款结算办法100%执行。
d、资金占用定额（含不良资产）
产成品及发出商品占用（含白坯库及装配环节）810万元，按月平均占用计算
应收帐款占用900万元，按月平均占用计算。
e、不良资产
产成品及发出商品不良资产占销售收入比率，在03年基础上下降20%（不含股份公司已确认的老不良资产的处理）
应收帐款不良资产新增额为零，股份公司已确认老不良资产在今年处理完。
f、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属销售开发公司责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属销售开发公司责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
g、三包退货率≤1.7%
h、主机厂一次交验合格率≥98%
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、货款回收完成率
c、资金占用定额
产成品及发出商品占目标同年度占用标的，按旬平均占用计算
应收帐款目标同年度占用目标，按月末占用计算
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、由于本部门责任当月未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款500元以上
g、公司规定的其它考核项目 （2）、制造部
A、年度考核指标
a、全年内部核算利润目标
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产8万元）
2R在产品占用88万元，4R占用目标115万元，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失（进入白坯库以后环节）
属制造部责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失以及属制造部责任的其它的返工或报废损失；市场三包索赔及质量罚款等，在03年基础上月均下降30%。。
f、白坯一次交验合格率≥98.5%
g、制造部白坯加工过程报废损失（进入白坯库以前环节）
属制造部责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
h、工伤事故损失在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算目标利润月均值
b、白坯入库计划按时完成率≥90%（其中属采购责任、经计调中心调整计划除外）
c、在产品资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年度占用标的，按旬平均占用计算。
d、不良资产
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完白坯入库计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（3）、采购部
A、年度考核指标
a、全年实现内部核算利润目标
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
注：以制造部或计调中心下达的物资领用计划为物资入库计划考核的依据，在按计划进度领用时，因缺货或质量不合格，导致该计划实际领用差缺量大于2%时，即为一个品种未完批次，同一产品有一个以上计划未完批次即记为一次未完考核批次，全月产品未完批次与产品计划批次之比即为当月未完成率。
c、物资储备资金占用定额（含不良资产，其中老不良资产18万）
物资占用目标340万元，按月平均占用计算
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属采购责任（扣除分供方赔偿）的三包损失，市场交验退货的返工或报废损失以及其它原因的返工或报废损失；属采购部责任的三包索赔及质量罚款损失，在03年基础上月均下降30%。
f、外协、外购件一次交验合格率≥99%。
g、物资对外调拨（外卖）利润万元以上。
B、月度考核指标
a、内部利润目标月均值
b、物资入库计划（物资领用计划）完成率≥95%
c、物资储备资金占用定额（含不良资产）
占用目标同年占用目标，按旬平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
按报经总经理批准的不良资产处理计划进度进行考核，出现新增不良资产如未报处理计划视同未处理考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
f、当月未完物资入库计划导致公司被主机厂罚款，损失≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（4）、质管部
A、年度考核指标
a、公司各内部利润中心利润总目标
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、峡口产品综合合格率≥95%
e、公司及峡口责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及峡口责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在上年基础上月均下降30%。
f、制造部白坯加工过程报废损失
属公司内部环节责任而承担的白坯加工过程报废损失，以上年月均损失为基础下降30%。
g、**以外的分供方责任索赔及质量不合格罚款收入
非公司内部及**厂责任的，属其它分供方责任而导致本公司加工过程或市场销售环节的损失的索赔额，以及因分供方产品质量不合格而给予分供方的罚款收入，以上年月均索赔或罚款收入为基础，要求上升30%。
h、ISO9001—2000复审，一次复审合格
i、因错漏检造成的返工损失及报废损失全年≤2万元
B、月度考核指标
a、公司各内部利润中心内部利润总目标月均值
b、主机厂一次交验合格率≥98%
c、三包退货率≤1.7%
d、公司及**责任市场返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属公司内部环节及**责任的三包损失、市场交验退货损失或报废损失，三包索赔及质量罚款，在03年基础上月均下降30%。
e、主机厂对本公司产品质量罚款
f、质量判定时，发生误将外部责任判为内部责任，经核实后对责任人、部长分别进行处罚
g、公司规定的其它考核项目
（5）、**电镀厂
A、年度考核指标
a、**外接业务收入——确保目标300万元，奋斗目标400万元
b、全年实现内部核算利润
c、资金占用定额
占用目标155万，按月平均占用计算。
d、不良资产及处理损失
年末不良资产总额考核
全年不良资产处理损失考核
e、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
属**电镀厂责任的三包损失、市场交验退货的返工或报废损失；电镀厂责任的三包索赔及质量罚款，以03年基础上月均下降30%。
f、兰坯一次交验合格率≥98%
g、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
c、不良资产及处理损失
d、返工、报废损失及三包索赔质量罚款损失
e、兰坯入库计划按时完成率≥90%（其中属前工序责任、经计调中心调整的计划除外）
f、由于本部门责任未完成销售计划导致公司被主机厂罚款≥500元
g、公司规定的其它考核项目
（6）、金工车间
A、年度考核指标
a、内部核算利润目标
b、生产计划按时完成率≥90%
g、资金占用定额
占用目标待定，按月平均占用计算。
h、工伤事故损失
在上年基础上下降40%，一次性损失大于10000元以上的伤亡事故取消奖励。
B、月度考核指标
a、内部核算利润目标月均值
b、生产计划按时完成率≥90%
c、资金占用定额
占用目标同年度标的，按旬平均占用计算。
d、本部门责任的未完新品开发计划
i、公司规定的其它考核项目
五、月度及年度考核说明
（一）、月度考核
1、连续二个月不能完成内部核算利润确保目标月均值，且累计平均值也未完成时，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额）。至当月完成内部核算利润目标月均值且累计月均值也完成时取消下浮。
2、连续二个月未能完成资金占用定额控制目标总额，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至达到目标时取消下浮。
3、连续二个月返工、报废损失及三包索赔质量罚款均大于目标值，且累计平均值也大于目标值，第三个月起下浮被考核岗位月基本工资（或工资总额），至当月损失低于目标值且累计平均损失也低于目标值时，取消下浮。
4、未按不良资产处理进度计划完成不良资产处理任务，从延期的第一个月起下浮月基本工资（或工资总额），至处理完成时取消下浮。
5、连续二个月不能完成货款回收应回收额的95%，且累计回收率低于100%时，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至欠收部份完全回收完成或经公司同意作相应财务处理时取消下浮。
6、由于本部门责任未完成主机厂销售计划导致公司被主机厂罚款损失≥500元时，下浮月基本工资（或工资总额），销售开发公司对非本部门责任承担连带责任，考核减半。
7、连续二个月入库计划按时完成率低于目标值，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），入库计划按时完成率达到目标值时取消下浮。
8、质管部连续二个月主机厂一次交验合格率<97%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月一次交验合格率≥98%时，取消下浮。
9、质管部连续二个月三包退货率>1.7%，第三个月起下浮月基本工资（或工资总额），至当月三包退货率≤1.5%时，取消下浮。
10、当月产品交付市场后，因质量问题而被主机厂罚款累计超过1万元时，下浮月基本工资（或工资总额），。
11、公司已有规定的其它考核项目，按公司相关规定执行。
（二）、年度考核
达到年度考核指标标的，按考核指标项目分别给予一定奖励。
五、04年经济责任指标标的的制定及考核任务书的签署规划
1、03年12月2日前，公司办公会审议修订并通过本思路。
2、03年12月4日前，由公司财务部综合科根据本思路及03年实际运行指标和04年规划测算本思路中各项考核指标标的，并报总经理审批。
篇3
根据《印发关于转制过渡专业经济管理部门机构改革有关问题的处理意见的通知》办发〔〕22号）文件精神，工业、商业资产经营公司原行政事业人员继续实行“老人老办法，新人新办法”管理体制，按照现代企业制度的要求进行人员管理。
（一）公司原转制机构在职行政事业人员保留其原有身份不变，工资福利待遇按机关行政事业人员享受，退休后仍按机关工作人员退休待遇享受。
（二）公司原转制机构的离退休人员、干部、退岗退养人员均按行政事业单位人员工资福利待遇享受。
（三）公司企业性质人员和公司今后新进人员实行劳动合同制和绩效工资制，由市国资办核定企业工资总额，各公司负责制定具体考核办法，报市国资办备案。
（四）公司新增人员实行“总额控制、定岗定员、公开招考、择优录用”原则，今后各国有资产公司新进人员报市国资办审核，市人事局备案后公开招考录用（组织部门派遣除外）
二、绩效考核
（一）考核对象：市属国有资产经营公司负责人，包括董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人。
（二）考核分类：将公司分为行政性管理公司和投资建设类公司两大类。
1．对于行政性管理类的工业、商业、供销、公交站场、文广网络、粮食资产经营公司，采取基本薪酬按机关、绩效薪酬按考核的办法。
(1)基本薪酬按上级核定的机关行政事业人员国标工资、生活性补贴等标准执行。
(2)绩效薪酬以机关奖金或上级核定的工作性津贴（下同）2.5倍为基数，实行百分考核制，年终统一结算，具体在年度经营业绩责任书或合同中明确。
2．对于投资建设类的东方国资、城投（东太湖综合开发）资产经营公司，实行绩效工资制。
(1)_基本薪酬全年定为12万元，按月发放，从年起一定三年不变。
(2)绩效薪酬以机关奖金或工作性津贴的3.5倍为基数，实行百分考核制，年终统一结算，具体在年度经营业绩责任书或合同中明确。
（三）考核内容及计分办法：为年度经营业绩责任书或合同中确定的各项指标，包括经济指标、任务指标和特殊指标。
1．经济指标包括公司利润总额、国有资产保值增值率和国有资产收益收缴等主要财务指标。
(1)年度利润总额是指经核定的企业合并报表所反映的企业当年度的利润总额与视同利润之和。
视同利润的具体内容及金额由市国资办根据企业的实际情况审核确定。
企业完成考核目标值，得基本分；超过目标值，每超过3%加1分；低于目标值，每低于3%扣1分。
(2)国有资产保值增值率是指企业当期末对客观因素作出调整后的所有者权益同当年期初经核定的所有者权益的比率。
客观因素由市国资办根据国家有关规定具体审核确定。
国有资产保值增值率原则上应不低于前两年考核指标实际完成值的平均值。企业完成目标值，得基本分；高于目标值，每高于1个百分点，加1分；低于目标值，每低于1个百分点，扣1分。
2．任务指标由市国资办根据资产经营公司所处行业和特点，综合考虑反映市委、市政府布置的重大任务目标、经营管理水平、发展能力、工作重点、社会稳定等因素后确定，年终由市国资办组成考核小组，对各资产经营公司进行考核计分。
3．特殊指标主要是机关效能建设情况。根据市考核结果按权值比重计算得分。
4．市国资委认定的其他事项（每年的经营业绩考核通知书》中予以明确）
以上加分扣分因素累计不超过6分，超过6分的按6分计算。企业在资产运作、城市建设中有突出贡献的由市国资办提出建议报市政府批准后给予一定幅度的加分。
5．重大不良事项扣分办法。
对被考核企业在考核期间（年度）发生以下重大不良事项的另行扣分：
(1)发生属于当期责任的重大资产损失事项，损失金额超过平均资产总额1％的或者资产损失金额未超过平均资产总额1％，但性质严重并造成重大社会影响的扣5分。正常的资产减值准备计提不在此列。
(2)发生重大安全生产与质量事故，根据事故等级，扣35分。
(3)存在账外资产，且占企业年末账面资产总额5％以上的扣35分。
(4)市国资委认定的其他事项（每年的经营业绩考核通知书》中予以明确）
对存在扣分事项的应当与企业和有关部门进行核实，获得必要的外部证据，并在企业综合绩效评价报告中单独说明。
（四）考核的组织：市国资办负责经营业绩考核日常工作，年终根据年度经营业绩考核需要组织相关人员组成考核小组，负责主持考核评议会并对企业指标完成情况进行初步计分。
（五）薪酬的限制：
1．企业负责人岗位的分配系数差别限制。
担任企业董事长、党委书记、总经理的薪酬系数为1副职由企业根据其任职岗位、责任和贡献按法定代表人薪酬系数的0.70.9倍确定，报市国资办备案
2．企业负责人的薪酬与本企业职工薪酬的差别限制。
企业负责人平均薪酬不高于本企业职工平均工资的35倍。
（六）实行绩效考核的薪酬兑现办法：
1．基本薪酬分月支付。
2．绩效薪酬，企业年终根据自评结果，一次性提取，分期兑现，其中，企业负责人绩效年薪的60%12月底当期兑现，其余40%由市国资办根据年度经营业绩审计、考核结果进行兑现审批，延期到次年3月底前兑现，并对上年提取数进行调整。
（七）其他规定：
1．企业负责人不得在企业领取本意见规定以外的其他收入，国家和本市另有规定及经市国资委同意的除外。
企业负责人原则上不得在子企业兼职，确因工作需要在子企业兼职的需报经市国资委批准，但不得在兼职子企业领取任何报酬。
2．企业负责人的薪酬实行台账管理，其基本薪酬绩效薪酬符合国家和本市相关规定及经市国资委审核同意的其他货币性收入，由企业设置收支明细账，单独核算。
企业负责人基本薪酬和绩效薪酬计入企业工资总额并在企业工资统计中单列。
企业负责人因工作需要在一年内岗位变更的从变更的次月起分段计算当年薪酬。
3．企业负责人的住房公积金和各项社会保险费，由企业根据国家和本市的有关规定提出意见，报市国资办核准，其中，应由个人承担的部分，由企业从其基本薪酬中代扣代缴；应由企业承担的部分，由企业支付。
企业负责人的薪酬为税前收入，应依法交纳个人所得税。
三、其他
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【关键词】医院；内部工资；制定策略
薪酬制度是人力资源管理的重要内容之一，目前，我国医院实行的薪酬制度主要有四种，分别是：职务工资制度、岗位工资制度、绩效工资制度和年薪制。这四种薪酬制度在应用的过程中因为种种原因没有达到实际的效用。所以，探讨医院内部工资方案的制定对策，对完善医院的薪酬制度，对提高医院人力资源管理的质量和水平具有重要的意义。
一、医院内部工资方案的现状
第一，薪酬结构不合理。目前，在医院的工资制度中，工龄仍然是工资分配的重要指标。基础工资较为稳定，唯一可变的工资部分就是绩效工资，但是绩效工资的比例过小。这种情况出现的结果就是绩效差距大，但是工资差距小，在一定程度上降低了医护人员工作的积极性，对优秀人才会产生一定的“伤害”。
第二，外部竞争力不足。目前，很多医院的工资制度都属于等级工资制度，学历和工龄在很大程度上影响了工资分配，绩效、能力和贡献在现有的工资制度中得不到明显的反映，影响了工资制度激励作用的发挥。而日渐兴起的民营医院和外资医院的工资制度都较为合理，使得医院内部人员对绩效工资的要求愈加强烈，不合理的工资制度导致人才流失现象较为严重。同时，随着民营医院和外资医院的兴起，医院的竞争压力日渐增大，人才流失使得医院的外部竞争力减弱，影响了医院的可持续发展。
第三，内部公平性缺失。现行的工资制度使得医院内部人员形成了严重的“大锅饭”思想，具体表现在：复杂劳动和简单劳动一个样，一般责任和重大责任一个样，创造性工作与例行性工作一个样。在这样的情况下，绩效与贡献在工资制度中得不到有效的分配。在奖金方面，奖金主要来自于治疗费和检查费，奖金分配的方法主要是科室综合目标管理法，缺乏相应的公平性和合理性。
第四，绩效考核制度不完善。工资构成中的绩效工资的制定主要来自于绩效考核，合理的绩效考核可以有效的挖掘员工的潜能。但是，目前，医院在绩效考核方面虽然实行了岗位工资制度和年薪工资制度等考核机制，但是很多医院都没有科学的考核标准和考核体系，严重影响了绩效评估结果的科学性和客观性，影响了绩效考核制度作用的发挥。
第五，职工参与度较小。合理的工资制度的制定需要职工的参与，以增强职工对医院的认同感。但是现有的医院工资制度在制定的时候，基本上没有医院职工的参与，也缺乏和职工的沟通。同时薪酬制度的透明度不高，使得职工不能以平常的心态看待工资差距，影响了员工工作的积极性。
二、医院内部工资方案的制定策略
（一）完善工资分配制度
医院的工资分配要与卫生体系的目标相适应，要兼具增强医院职工责任意识的作用，要增强医院职工的团结性。目前，随着疾病类型的增加、人口老龄化现象的出现，医院病患的数量也急剧增加，对医院医疗服务的效率也就有了更高的要求。在这样的情况下，在制定医院的工资分配制度的时候，可以适当的借鉴国外的工资分配制度――以治疗事件为标准进行支付，将其与绩效考核相结合。通过这样的方式，能够有效的调动医院工作者工作的积极性，同时还能提高医疗服务效率，以应对现存的医疗问题。
（二）完善货币性工资结构
货币性工资主要由四部分构成，分别是：工资、津贴、奖金和补贴。完善货币性工资结构，协调工资和奖金的平衡性，能有效的提高医院的工作效率。经研究证明，在货币性工资结构中，奖金起到的激励作用显著。也就是说，在医院工资结构中，固定工资比例越低，医务工作者的工作效率就会越高。但是在我国现行的医院工资结构中，固定工资的比例比较低，但是灰色收入却比较高，从而影响了奖金激励作用的发挥。为了解决该问题，我国医院的工资结构要适当的提高固定工资的比重，要适当的降低与工作量关联的奖金比例。同时，要积极的借鉴国外的工资构成，逐步增加生活补助和工作补助，以完善我国医院的工资结构，提高工资制度的内部公平性。
（三）完善绩效考核制度
在医药卫生体制改革的相关规定中，提出了如下观点：完善医务工作者的绩效考核制度，实行绩效工资制度，将医务工作者的工资水平与医疗服务的质量、数量、技术难度、群众满意度和成本控制等要素相结合，实现优绩优酬。因此，在医院内部工资制度的完善中，要将绩效考核放在重要位置。在制定绩效考核标准的时候，要将医疗服务的质量和患者的满意度作为重要的考核依据，以促进医务工作者服务水平和服务质量的提高，以提高工资制度的外部竞争力，在提高医疗服务质量的同时提高医院形象。
（四）完善福利制度
福利制度很好的体现了人文关怀，能够有效的提高医院工作者对医院的认同感和归属感，所发挥的作用是货币工资不具备的。目前，我国医院的福利制度比完善，尤其是带薪休假制度没有得到很好的落实。所以，在完善医院内部工资制度的时候，也要完善相应的福利制度，比如带薪休假制度，同时可以适当的增加育儿假，实行灵活工作计划和灵活工作时间，以提高医务工作者的满意度，以帮助其保持做好的工作状态。
（五）增强员工的参与度
在制定医院的工资制度的时候，可以通过问卷调查的形式来获知医院员工的工资诉求，采纳员工好的工资方案。这样通过职工参与的形式制定工资制度，一方面能够完善工资制度，使其更好的与员工的需求相符合；另一方面，能够让员工感觉到自己受到的重视程度，以提高员工对医院的归属感，以提高员工工作的积极性。
三、结语
随着医药卫生体制的改革的实行，我国医院工资制度也要随之进行完善。目前我国医院工资制度出现的问题主要是内部缺乏公平性、外部缺乏竞争力、工资结构不合理、绩效考核制度不健全、缺乏员工参与等。解决这些问题需要从完善工资分配制度、完善货币性工资结构、完善绩效考核制度、完善福利制度、提高员工的参与度来实现。
参考文献：
[1]翁爱珍.关于基层医疗卫生机构内部绩效工资考核方案的思考[J].行政事业资产与财务，2014（26）：18
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随着我国金融市场程度的不断深入，各个行业都在寻求新的出路，新的突破点。如果不创新、不改革，那么这个企业将面临的是我们无法想象的后果。作为多种经营公司所面临的现状，必须寻找解决办法，不能坐以待毙。想成功必须发展，发展是首要任务，发展就要创新，而创新要先业务转型，这也成为各公司管理的必经之路，营销队伍的建设与管理首当其冲。
一、研究目的和意义及绩效考核的理论综述
（一）研究目的和意义
充分剖析公司现有营业部营销人员的绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为支持，在此基础上，针对多种经营公司现有的绩效考核方案进行优化，探索出更为科学合理的营销人员绩效考核方式。
本文主要以研究多种经营公司营业部为基础，在充分剖析公司现有营业部营销人员绩效考核状况，以国内外当前主要绩效考核理论为指导，在此基础上针对多种经营公司营业部提出绩效考核备选方案。
（二）绩效考核概述
1.绩效考核的含义。对绩效考核学界没有统一的定义，但管理学者们从不同的角度和侧重点做了不同的描述，认为绩效考核就是“为了客观判定员工的能力、工作状况和适应性，对员工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相应价值进行有组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范、方法的总和。
2.绩效考核在人力资源管理中的作用。绩效考核是整个人力资源开发和管理的一个总结，与人力资源管理的各环节密切相关。其具体作用为：（1）任用的依据；（2）调配和职务升降的依据；（3）培训的依据；（4）报酬的依据。（5）激励的手段。
二、多种经营公司营销人员绩效考核的现状及问题分析
多种经营公司是目前山西省内20家集煤炭、配件、车辆综合类公司之一，注册资金22亿元。2005年4月29日，多种经营公司全面扩展业务，营业网点覆盖了多个地区，目前在这一领域的营业部数量上排名第5位。该公司明确提出“既要一个追求规模扩张，又要追求效益的战略”，也预示着公司转型的开始。多种经营公司业务转型的原则之一，是将营业部的视线瞄准各项业务，尤其是面对零售客户业务的营销平台，实现“以客户为中心”的理念转变，整合和优化公司内部资源，突出专业化。
三、多种经营公司营销人员绩效考核方案改进设计
（一）多种经营公司营销人员绩效考核方案设计思路
公司现行营销人员的绩效考核的问题就是只拿业绩说话，没有其他考核的实质性指标，没有沟通、没有管理，没有考虑员工的成长与企业长期发展之间的关系，从企业实施的效果来看也是失败的。
通过建立多种经营公司营销人员绩效考核组织制度，对多种经营公司营销人员的绩效考核形成长效机制。多种经营公司营销人员绩效考核分别由：月度考核、季度考核和年度考核组成。通过绩效考核长短结合，实现对多种经营公司营销人员绩效考核的有效性和科学性。
（二）建立多种经营公司营销人员绩效考核的组织制度
多种经营公司营销人员绩效考核方案的运行需要一个明确的组织支持，明确参与考核的相关人员、相关人员的权利和义务，这样才能保证多种经营公司营销人员绩效考核方案有效实施。首先，建立绩效考核小组；其次，绩效考核小组组成和职责；最后，绩效考核小组成员的职责。
（三）营销人员绩效考核实施的流程
绩效考核为分配任务和执行任务的人员提供了一种周期性的沟通机会，绩效考核过程中讨论个人对他人的期望，以及如何达到这种期望的问题。
对营销人员绩效考核的实施流程具体为：人力资源部门根据绩效评估指标收集业务完成信息，将资料汇集；接着将考核表发给考核者，即由营销总监对营销人员进行考评，确定考核分数，填写考核表，由营销总监对营销人员进行下一期工作指导；考核表完成后送至人力资源部门，人力资源部门对考核结果进行整理，并作为奖励、提薪和晋升的依据。
（四）营销人员绩效考核结果的应用
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关键词：铁路防护 设施 安全隐患 排查与整治 工作 思考和建议
中图分类号：U298 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（c）-0156-01
历年来，我段不断致力于在制度、措施、管理和方法等方面积极探索和创新，一方面全力、全方位地抓好安防设施隐患的排查和整治工作；另一方面，认真查找和分析以往安防设施隐患排查整治工作中存在的问题和不足，并有针对性的采取改进措施。因此，如何做到各类安全隐患处所应防尽防、安全防护设施齐全有效，就成为铁路安防设施日常管理工作中亟需思考和解决的问题。
1 在安防设施隐患排查和整治工作中好的做法
1.1 重视程度高
我段高度重视安防设施隐患排查和整治工作，并作为全段安全生产的关键环节来抓，严格落实路局路外安全工作总体部署，制定切实可行的排查措施和推进计划，定检查项目、检查时间、检查责任、考核办法。由桥路科牵头，科室全员分片督导检查，以“排查全面、彻底整治”为目标，着眼于发现和解决安防设施隐患和管理等存在的问题，提升设备安全防护能力。
1.2 持续时间长
我段将安防设施隐患排查和整治工作作为一项全年性工作来抓。从年初就下发专项通知，本着“早准备、早动手、早发现、早整治”的原则，大力开展安防设施隐患排查整治活动，全面提高安防设备的安全防护能力。
1.3 检查项目全
我段管辖有陇海、宁西、西康、太西、郑西、北环等线，管内既有高铁、动车组运行，又有秦岭山区复杂区段和陇海繁忙干线，点多线长，铁路周边路外环境尤为复杂，地方新修公路、路外人员破坏和沿线周边环境变化等带来的问题日益突出，各类路外安全隐患层出不穷。针对此现状，我段制定了详细的检查项目，除公铁并行防护、防牛栅栏、桥涵限高防护架和封闭栅栏外，还将铁路周边可能影响路外人员人身及财产安全的防抛网、挡碴网、广告标识等问题以及公路上跨立交车速较快，桥梁振幅较大、梁体擦挂掉块等可能影响到铁路行车安全的隐患纳入排查范围，排查项目几乎含盖所有对运输安全造成威胁的安防设施隐患。
1.4 投资力度大
依照路局对安防设施隐患“应防尽防、安全有效”的管理理念，我段由桥路科牵头，组织各车间全力、全方位的开展安防设施隐患排查整治工作。对于检查发现的安防设施隐患：一是我段不等不靠，积极安排人员、资金进行工程整治；二是铁路局给予了高度重视和大力支持，投入大量人力、物力和财力到安防设施隐患整治工程中，极大程度上提升了安防设备的防护能力。
2 在安防设施隐患排查和整治工作中存在的不足
2.1 排查工作不够深入细致
在安防设施隐患的排查中，虽然投入的人力、物力充裕，确定的排查项目全面，但检查人员仅对安防设施外部结构进行肉眼观察和主观臆测，未对设备进行深入检查，致使许多关键、潜在的隐患被漏检。例如，检查桥涵限高防护架设备时，检查人员仅关注设备结构是否完整，焊接点是否牢固及有无严重锈蚀等表层现象。一是忽略了对桥涵限高防护架标记限制高度与桥涵实际净空的复核，致使限高防护架失去了限高作用；二是忽略了对桥涵限高防护架设置距离的检测，无法满足“距离桥涵主体外部边缘≥20 m”的规定。
2.2 对部分安防设施隐患重视不足
在设备检查过程中，往往只注重重大隐患和病害，而忽视了对小型病害的检查。如检查桥涵限高防护架时，重点仅限于桥涵净空是否≤5 m、限高架是否安设等，忽视了既有限高架限高标志模糊、不准确和斜撑缺失等问题；检查防牛栅栏时，重点只关注线路周边是否有耕牛养殖户、是否按规定设置了防牛栅栏，忽视了既有防牛栅栏铁蒺藜松动、人行过道铁蒺藜破坏后形成缺口等安全隐患，以致修补不及时，破损加重导致路外事故的发生。
2.3 对验收环节把关不牢
部分检查人员在将检查发现的问题下发给责任车间时，只提整改要求和期限，却对整改落实情况未进行复查验收，导致个别车间心存侥幸，存在整改不及时、不彻底甚至不整改的现象。
2.4 对工程质量控制不严
个别承建安防设施隐患整治工程的施工单位为了赶施工进度，轻视施工质量，再加之现场监控人员监管不力、标准控制不严，致使工程质量不合格，防护能力不足，造成人力、物力、财力的极大浪费，为安防设施使用安全埋下了重大隐患。
3 建议及措施。
3.1 积累严谨有效的排查方法
在排查安防设施隐患时，应积极采用严谨、有效的方式方法、利用专业知识和管理办法来准确判定病害类型，评估病害可能会产生的不良后果，采取行之有效的保安措施，努力使安防设施隐患排查工作更加深入细致。
一是要重视分析总结，积累经验。主管部门定期对排查工作分析总结，完善好的方式方法，以备后用。同时对存在的问题、漏洞，制定有针对性的改进措施，通过不断尝试、总结和改进，积累更多严谨、有效的方式和方法。
二是要加强学习交流，借鉴他人之长。加强与兄弟单位、部门的学习与交流，引鉴他人在安防设施隐患排查和整治工作中的好的做法，结合自身实际进行改进和创新，使我段安防设施隐患排查整治的方法不断向着多样化、专业化的方向发展。
3.2 强化一线职工的业务素质
安防设施隐患排查的主力军是一线职工，主管科室应积极联系职教科加强业务培训，一是要及时传授和普及安防设施管理办法和检点，从整体上提高全员业务素质和技术水平；二是要提升职工对安防设施隐患排查工作的重视程度，同时将各车间班组隐患排查效果纳入相关考核制度，充分调动一线职工的积极性，促使全员业务素质和技术水平得到稳步提升。
3.3 查找和弥补管理漏洞
排查、整治、验收是消除安防设施隐患的三个缺一不可的环节，缺失任何环节都会造成管理的漏洞。要确保排查和整治工作取得实效。首先，要完善病害管理制度，建立安防设施病害库，病害库中除了病害描述、整改措施、保安措施、整改要求及整改期限外，要明确检查、整治、验收责任人，并签字确认以备查。其次，要完善日常考核制度，将安防设施隐患排查和整治工作纳入月度考核，提升全员责任感，同时有效弥补管理漏洞，提高管理水平。
3.4 严抓整治工程的施工管理。
现场监控和检查验收人员标准控制不严，是造成工程质量不达标的重要原因。为确保安防设施隐患整治工程质量达标，必须严抓施工管理：一是各车间要选派技术过硬、责任心强的职工担任施工现场监控人员，全程监督施工过程，严格控制施工质量；二是在验收过程中，要由表及里，采取破检、锤击和专业探测仪等手段检查工程内部质量，对质量不合格的工程要坚决要求整改。
篇7
绩效管理不止是考评,而是一个涵盖目标、指标、数据、分析、行动和反馈的综合体系。通过这个体系,企业可以更好地沟通和分解战略目标,制定行动方案,衡量战略目标的进展,及时发现问题并予以改进,评价并激励各级组织和团队朝共同目标努力。
致命的错误
中国企业对绩效管理的重视程度普遍不够。这其中既有认识的原因,也有对方法不熟悉的原因。认识原因部分在于“绩效管理”一词的“误导”,很多企业的管理者为做绩效管理而做绩效管理,而没有认识到其本质是战略管理,是确保集团公司战略目标达成的最重要的手段之一,而不是管理者额外的负担。中国公司,尤其是集团公司,在分子公司绩效管理的工具和方法实践中普遍存在四个典型的问题。
绩效管理指标缺乏战略针对性。由于缺少完整的战略分解和战略绩效管理机制,考核指标的制定大多单纯采用“自下而上”的方法,没有与集团公司战略进行有效的衔接,没有发挥战略导向的作用;缺乏职责针对性。指标选择随意,不同的事业部/分子公司考核指标一刀切,指标不能完整反映各分子公司最主要的工作职责和阶段性重点任务,也没有体现集团公司在不同业务板块和目标市场的战略差异。例如,集团公司自下而上地汇总了各个分子公司的增长计划,并将收入和利润增长作为各个分子公司共有且仅有的考核指标,设置类似的目标值,而不考虑各个分子公司可能存在的战略差异。实际上,有些分子公司可能正处于战略增长阶段,而另外一些可能处于战略收缩阶段,对二者的收入增长、利润水平要求应该是截然不同的。
绩效指标的目标值设定没有与战略目标充分关联。受限于战略分解和管理能力的不足,很多企业没有能够很好地把战略目标分解成对各个分子公司的考核目标;反过来看,各个分子公司考核目标的完成能否有助于战略目标的实现,企业并无把握。
缺乏公开透明、稳定规范的绩效管理制度流程。绩效管理制度的公开透明程度不高,导致很多的分子公司员工甚至管理者不理解绩效管理的要点和要求;考核制度的稳定性不够、变化频繁,导致各分子公司和员工无所适从。甚至有企业没有明确的考核方案,只用年终总结应付了事;绩效管理流程不完善,例如很多企业在考核过程中缺乏有效的沟通反馈机制,各分子公司不清楚自己的考核细节,也无法根据考核结果改进工作。
绩效考核结果缺乏导向性、应用不充分。绩效考核结果没有形成明显差异,不能拉开差距,干好干坏一个样,没有起到应有的评价作用;考核结果没有反映出各分子公司的成绩和不足、优点与缺点,同时缺少后续的跟进与改善机制,使得考核结果无法有效地和组织绩效改进联系起来。
这些普遍存在的问题,带来了严重的后果。从集团公司方面看,没有能够很好地利用绩效管理和考核这个指挥棒来指挥各下属分子公司向着集团公司统一的战略方向努力。同时,由于缺乏科学方法和有效的流程,很多管理者在进行考核和评价的时候只能遮遮掩掩,或者凭感觉给分,从而使考核过程流于形式。最终的考核结果还是“排坐坐、吃果果”或平均主义,不敢大奖,也不会重罚。
从下属分子公司看,因缺乏明确的奋斗目标,导致分子公司和员工个人缺乏长期方向,走到哪里算哪里,或者只重视眼前的直接数字(收入、签单额、产量等),而没有考虑这些数字究竟是在为集团公司创造价值还是在破坏价值。其中,一类最常见的例子是关于销售收入的误区。很多国内企业拼命打市场,不计价格,不管成本和费用,到头来,究竟哪些产品是盈利的、哪些客户是优质客户一概不知。
端正绩效管理
其实不管哪个行业的企业,有几个共同的原则值得在设计分子公司绩效管理体系时参考。
首先,分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的发展战略要求相一致,突出战略和业绩导向。企业经营的所有活动都应该围绕战略展开,绩效管理也不例外。绩效管理作为战略管理的重要手段,绩效考核指标的选择和目标值的制定,都要与集团公司的发展战略相一致。脱离了战略方向的指标,属于非核心指标,对集团公司发展价值不大,不应该作为考核的重点。
其次,分子公司绩效管理指标的选择要与集团公司的管控模式相一致。由于不同的总部管控模式下,总部的价值创造方式和总部—分子公司的职能分配各不相同,因此有必要根据不同的管控模式,对分子公司进行差异化的考核。
再次,分子公司的考核方案要平衡短期与长期指标,体现系统性和全面性。绩效考核方案要全面考核各分子公司的综合业绩,意味着在强化重点财务型结果指标的基础上,也要考核其他方面的业绩,从而确保考核的系统性和全面性。着眼于长期战略,更能够在动荡多变的经济环境中取得长期的成功。例如,巴斯夫、大众、雀巢、西太平洋银行等公司制定了10年以上的长期战略,它们的10年期累计股东总回报比同行分别高出79%—187%。 然而,企业大部分正常的、有潜力带来超额回报的战略行动都难以在短期内带来效益,甚至会对短期的财务结果产生非常严重的负面影响。因此,如果单纯地通过财务指标进行衡量,势必会导致集团公司及各分子公司只重视短期利益,根据市场和竞争形势的短期变化而疲于应对,最终被淘汰出局。
值得一提的是,很多实践发现,完全量化的指标体系不仅不可行,而且很有误导,因此,应体现定量结果指标和定性过程指标相结合的特点。
第四,分子公司指标的目标值要符合战略目标的要求,并充分参考企业的发展水平和同业的水平。
第五,考核指标要符合可测定性。可测定性也称可验证性,需要满足如下两个条件:测定的方法应当是可操作的;当不同人应用同一方法来测量同一对象时,获得的结果应是一致的。
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关键词：布展施工企业；项目成本控制；经济效益
三月雨公司从事于反腐倡廉及预防职务犯罪警示教育基地展厅布展施工，服务的单位主要是政府机关如纪委、检察院、法院、党校等。随着市场经济的发展，政府工程都要经过招投标，价格战成为企业竞争的有效战略，内部成本控制对企业在激烈的竞争中立于不败之地起着重要作用。以下主要从项目实践出发，提出相关成本成本控制举措。
1 成本控制总的原则
1.1 节约的原则
一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对项目实施过程中各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目的管理水平，优化施工方案，提高施工效率；三是采取预防成本失控的措施，制止可能在项目实施中发生的一切浪费。
1.2 动态控制原则
加强项目过程控制，施工过程阶段成本控制的好坏，对项目经济效益的高低具有关键的作用。
1.3 目标管理原则
设定应切合实际的目标，落实到各部门、项目组甚至个人；目标的责任应全面，既有工作责任，更要有成本责任。
1.4 责、权、利相结合的原则
在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个责任链。使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支，行使对项目成本的实质控制。如材料员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。项目经理在现场的招待权限及标准，项目考评小组对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
2 流程（围绕成本管理开展项目管理工作）
1.确定标准，即评定绩效的尺度（项目成本预算、费用定额标准、图纸、工艺及效果要求、质检报告）；
2.衡量工作成效，即通过现场的质量、效果验收与财务数据相结合，了解和掌握实际情况；
3.分析衡量的结果，实际发生与标准（计划、预算）对照，找出偏差，分析原因，责任追究到人；
4.采取对策纠正偏差，若是标准不准，重新修订。
3 措施
1.选择占成本比例高的严格控制，如材料、人工；
2.可控的成本，如现场材料、人工、图纸、工艺要求、差旅费等；
3.约束与激励机制相结合，使所有利益相关者参与成本控制，变被动为主动，如现场的质量由项目经理负责，考核项目经理，涉及图纸问题导致现场返工，责任追究到事业部，由于材料不合格导致重发采购、制作责任追究到资材部材料员，由于劳务方工艺达不到标准造成误工、材料浪费责任到劳务承包商。
4 具体实施措施
4.1 事前计划
1.1做好标（实施）前成本预测即项目可行性分析，科学合理的计算投标价格；
2.1项目实施前由预算部依据已审核的图纸出具详细（名称、品牌、规格、型号、单价、数量）项目实施成本预算表，交公司结算中心审核（或工程总监）签字，通过后由相关部门实施（项目管理部、资材部、工程部、财务部等），允许上下5%浮动。
4.2 实施过程控制
1、直接材料（基础装修、布展）
1.1现场材料
材料员根据项目经理提供的施工计划和成本预算表采购询价，报公司资材部审批请款，财务部审核，属于预算内的正常支付；超预算必须提出书面申请，责任界定，财务见到责任界定书方可付款。
2.1工程部材料
工程部根据项目管理部下发的加工制作计划和成本预算表采购询价，报公司资材部审批请款，财务部审核，属于预算内的正常支付；超预算必须提出书面申请，责任界定，财务见到责任界定书方可付款。
3.1存货管理
3.1.1 加强存货入库、出库、盘点手续办理
设库管人员，严格办理验收入库、领用出库、发货手续（品名、品牌、规格、数量、单价、受益项目等），登记各类物品台账，与成本会计账务对接。盘点小组（库管、资材、财务人员等）定期对存货进行盘点，分析盘点结果（盘亏原因属于合理损耗还是认为原因所致）报公司考核小组。
3.1.2余（费）料处理
3.1.2.1对于工程现场的废料首选考虑能否二次利用，不能利用的及时变卖；余料退回供货商（材料员采购时要与供货商事前商量好）。由材料员负责记录、办理，项目经理及现场公司考核小组人员监督、执行、责任界定，报公司考核小组。
3.1.2.2对于外协加工制作的特殊造型及声光电设备，由项目经理负责现场数量、质量验收，对于质量不过关或数量不符的，将验收表报项目管理部，由项目管理部界定责任，报公司考核小组。
2、直接人工
2.1现场劳务
2.1.1根据预算，力争通过竞标确定劳务承包方，严格照图施工，若发现由于设计原因无法施工，或图纸无法转为实物，需报项目经理，由项目经理界定责任，施工方收到我方变更通知单后才能更改施工，否则，由此造成的误工、重复采购、制作及验收不合格，由此引起的责任由劳务承包方承担，项目经理负责现场监督、记录。
2.1.2由于施工方工艺达不到我方验收要求，或拿我方材料省工，导致的误工、重复采购、制作及验收不合格，由此引起的责任由劳务承包方承担，项目经理负责现场监督、记录。
2.1.3由于客户原因需要更改，由项目管理部通知项目经理给施工方签变更单（前提是客户已给我方签经预算部报价的变更单），没有我方变更单所产生的劳务费增加，费用由劳务承包方自负。
2.2设计费
量化工作，取消加班费及加班餐补，考核工作质量，规定的时间提供符合要求的策划方案、图纸、版面内容，交公司会审，不符合要求的事业部自负返工所产生的一切费用。经客户一次性通过的公司给予一定金额奖励，具体标准需公司管理部门出台可行的实施细则。
4.3 竣工验收阶段的成本控制
3.1从目前项目看，很多工程主体工程完工，到后期收尾阶段，就把主要人员技术力量抽调到其他在建工程，以致收尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，成本费用照常发生，使已取得的经济效益逐步流失。因此，要重视竣工验收工作，在验收以前，要准备好验收所需要的种种书面资料送甲方备查；对验收中甲方提出的意见，应根据设计要求和客户修改意见认真处理，确保顺利交付。
3.2项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。目前工作中前一个项目尚未完工，一部分人员转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，严重影响项目后期结算。因此，必须落实项目责任，认真做到按期完工、及时清理、严格考核，从而明确责任，控制项目成本。
4.4 增加收入
要通过加强项目合同、工程变更的管理，健全现场工程资料，所有变更项目及时找甲方洽商，签订变更单，确定变更价格，增加工程收入，开源与节流相结合。
4.5 后期维护成本控制
根据客户维护需求，报项目管理部，由项目管理部安排相关部门人员赴现场，由现场维护人员填写“现场报修单”，经甲方签字确认，回京递交项目管理部界定维修原因（正常维护还是责任部门施工质量问题），报考核小组，非正常维护所发生的一切支出由责任部门承担。施工工艺原因追究到劳务承包商，材料不合格及外协加工制作问题追究资材部，声光电技术问题追究技术部等。
4.6 费用控制
5.1制订开支计划，总额控制间接费，包括投标费用、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等，严格事前报告制度和事后审批制度。对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员；对特殊性开支和较大数额开支，要通过小组会议研究，领导审批，而不是“先斩后奏”。
5.2提高中标率、节约投标费用开支。对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到责任人进行管理。
5.3精简人员，严格出差审批手续，出差须有出差安排，出差备忘录，必要时考核小组抽查出差人员工作完成情况。
5.4控制招待费用开支，根据不同项目及不同级别客户人员确定招待标准，考核部门负责人和责任人，奖惩相结合。
4.7 制定一套完整、规范的项目流程图，避免项目脱节，信息流失
综上所述，制定出一套切实可行的控制控制办法是企业积极应对市场竞争的要求，也是管理出效益的一项具体举措。布展施工企业成本控制是一项系统的、动态的工作，需要提高全员成本节约意识，只有人人参与、全方位的过程控制管理，从而使成本得到有效控制，才能增强企业竞争力，使企业可持续发展。
参考文献
[1]王成莲，对工程项目责任成本管理与控制的探讨[M]北京：申田建筑工业出版社， 2008
[2]龚维丽，工程造价的确定与控制[M]中国：计划出版社，2000
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一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、考核内容及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部;
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务;
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%;
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%;
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
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关键词：薪酬体系 绩效考核 绩效指标
薪酬不仅是支付员工劳动的报酬，而且也是一种激励员工努力工作的手段，是影响员工主动性、积极性、工作效率和质量的重要因素。企业要在市场竞争日益激烈的环境中生存和发展，就得在品种、质量、成本、交货期等方面能更好地满足客户的要求，能对多变的市场环境作出快速的反应。要达到这些方面的要求，必须有一支高素质的员工队伍，同时要有一套行之有效的薪酬制度作为激励手段之―，以充分调动员工的主动性和积极性。
近年来，珠江三角洲不少企业完成了转制，现代企业制度正得到逐步推行，管理水平在不断提高。然而根据我们的调查，部分企业的薪酬制度却仍停留在转制前的模式，薪酬制度不合理，导致企业人才流失，员工队伍素质低下，缺乏工作积极性和主动性的情况相当普遍。实践证明：合理的薪酬制度，可以有效地激发员工的工作热情，为企业提供强大的市场竞争支撑力。反之，不合理的薪酬制度，使员工产生不满情绪和意见，弱化企业的发展动力，最终影响到企业的生存和发展。
企业薪酬制度改革，是近年来珠江三角洲地区企业较为关注和亟待解决的问题。笔者曾为多家珠江三角洲企业进行管理咨洵，取得了不少的数据和经验。以下是我们对最近完成的某公司薪酬改革案例的分析研究。
1、公司基本情况介绍
南海市某公司是一家从事文具生产经营的劳动密集型的合资企业，公司以香港一商贸公司为出口，实行订单式生产，年产值约6000万，其中90％以上出口，销往美国、英国、中东等20多个国家。现有生产工人800多人，职能部门管理人员85人。近年来，由于世界经济增长放缓，市场需求减少，竞争加剧，带来订货价格下降，商为了降低市场风险，从原来的大批量、长期、定量订货的模式向小批量、多批次、随机性订货的模式转变。订货量不确定、不均衡、品种多、批量小、交货期急的特点，使公司的生产经营过程面临不少新的困难和问题。企业的经营成本在不断上升，效益在逐渐下降。管理人员的收入水平几年来得不到提高，反之还有所下降，加上工资结构和制度不够合理，使部分员工产生了不满情绪，一些职能部门的员工出现了消极行为。如：对生产经营过程存在的浪费问题、质量问题、技术问题等漠不关心，一些问题反复出现而得不到解决，管理效率下降，延期交货、质量返工或退货的现象频繁发生。对此，企业高层领导认识到应尽快改变现状，否则将影响公司的生存和发展。经过初步的调查分析和诊断，我们与公司领导取得了共识，首先从职能管理人员的工资制度改革人手，通过工资制度改革，优化员工队伍素质，提高管理人员的主动性和积极性，以提高公司的适应能力和经营效率，进而全面提升公司整体管理水平和竞争实力。
2、公司原工资结构及其问题分析
2．1、公司原工资制度与结构
公司现有工资制度：生产工人实行计件工资制，辅助生产工人实行计时工资制，职能部门管理人员采用固定工资制和加班工资，薪酬结构具体组成部分有：基本工资、职务工资、级别工资、加班工资、出勤奖、双薪、专业补贴和福利补贴部分。
2．2、公司薪酬制度存在问题
①工资没有与工作能力和具体表现挂钩
管理人员以固定工资和加班工资为基础，工资水平在聘任初期确定以后，很少根据其技能的提高进行调整，工资收入没有与实际能力和工作努力程度挂钩，对现有人员缺乏有效的考核和评价机制，干好干坏一个样、能不能干一个样，导致部分管理人员缺乏工作动力和压力，主动性和责任心不强，对现状和问题缺乏改进和创新的动力，管理效率不高；这种状况也给社会上一些通过假文凭弄虚作假的人提供了机会，曾有个别持有假文凭的人在公司混了很长一段时间也没被发现。
②工资没有与公司效益挂钩
由于管理人员的工资增长主要取决于加班，工资水平没有与公司效益挂钩，导致公司管理人员大多不关心公司整体效益，部分人员为了谋求私利，甚至损害公司利益。如：为得到加班工资而有意拖慢日常的工作进度，人为制造加班机会，这种情况既增加了公司的管理成本，也加重了延期交货的问题，对生产过程存在的物料浪费、工时浪费、废品损失等现象视而不见、甚至庇护，对损害公司利益的行为不予制止。
③工资结构导向作用不明显
工资对引进人才、提高管理人员队伍素质的导向作用不够。工资没有起到优化管理人员队伍、激励人才发挥才能的作用。如：生产一线的基层管理人员的工资水平比职能管理部门办事员的工资低、甚至比其下属的工人低，导致这些人员宁愿做工人也不愿意在管理岗位干；此外，由于对工资结构中的学历补贴部分解释和宣传不力，使工龄较长、有工作经验的员工对此产生了较大的意见，甚至对有学历的人员产生对立和抵触的情绪，这不但使工龄较长的员工积极性受到影响，同时也恶化了有学历人员的工作环境，对引进高学历人才形成阻力。
④加班工资明显不合理
由于容许管理人员拿加班工资，且加班控制不严，导致部分职能部门的管理人员为多拿加班工资而人为制造加班机会，把正常时间该完成的工作有意拖到晚上加班，有的职能部门人员加班期间无事干而玩上网、打游戏、看报纸等。车间管理人员不管生产任务是否需要，为达到自己加班的目的而随意安排工人加班；根据近两年的工资资料统计，职能管理部门人员的加班工资平均占其工资额的25％，加班工资的增长速度远大于业务量增长速度，甚至出现总业务量下降而加班工资总额上升的现象。
⑤工资确定方法不科学
虽然生产工人实行计件工资制，但由于确定劳动定额缺乏准确依据，定额水平显得过松，对提高生产效率起不到促进作用；由于缺乏科学、合理的定额标准，不少工作由车间管理人员在现场临时估计定额，由于种种原因，车间管理人员常不能站在公司的立场合理客观地分析和确定定额，致使临时定额标准过松，定额标准因人而异的现象时有发生，这既增加了公司的生产成本，也导致工人很大意见；职能管理人员的工资水平，也由于确定的依据不足，方法不科学，导致一些同级岗位、甚至相同岗位人员的工资水平相差悬殊，不少员工报怨自己的工资绝对水平偏低，相对水平也不合理。调查结果表明，有80％的管理人员认为现有工资制度不合理，对现有工资水平不满意，抱怨公司在工资方面所作的一些承诺不兑现，失信于员工，挫伤了员工的工作积极性。
3、薪酬体系改革方案设计
在分析公司现有工资体系结构和存在问题的基础上，我们对公司内部职能管理部门人员进行了工资制度意见调查，以了解管理人员对工资制度改革的期望，以及对新工资方案的建议，同时我们还对三角洲其他同类企业的工资情况进行了调查，收集了10多家企业的工资制度、工资水平、工资结构的资料以供参考。此外，我们还对公司职能部门进行了岗位调查，对各岗位人员的工作内容和负荷情况进行了摸底，结果发现，现有管理人员普遍存在工作负荷不足，效率偏低的现象。在内外调查的基础上，我们确定了公司薪酬改革的目标：通过工资改革提高员工队伍的主动性和积极性、降低成本、提高效益、增强活力、实现劳资双赢。
3．1、新工资方案设计的基本原则
(1)工资方案应具有明显的激励作用；
(2)工资方案应具有明显的导向作用；
(3)工资水平应与绩效挂钩；
(4)工资水平应根据不同岗位适当拉开距离；
(5)工资制度应体现公平、合理；
(6)绩效考核应具有可操作性。
3．2、新的薪酬结构
根据工资方案的设计原则，新的薪酬方案以基本工资为基础、绩效工资为主体，工资结构由基本工资、绩效工资、福利津贴组成。其中：基本工资：岗位工资＋学历津贴＋工龄工资＋技能补贴。其中以绩效工资与基本工资的比例为6：4。
①岗位工资
考虑到不同级别和岗位的重要性、承担责任大小、工作内容、工作负荷等方面不同，适当拉开不目级别岗位的薪酬水平．此外，考虑到不同部门所承担的工作量、工作责任等方面的差别，适当拉开不同部门同等级别管理人员的薪酬水平：如生产部及生产一线管理人员的岗位工资，比其他部门管理人员工资平均高10％。
②学历补贴
设置这项工资是为了引进和激励有较高学历的技术和管理人才，提高公司人员队伍的整体素质。具体方案是大专学历每月补贴150元，本科学历每月补贴300元。硕士研究生以上学历人员的学历津贴由公司董事会另定。实施学历补贴的同时，鼓励现有员工通过自学和进修形式，提高自身的学历层次和水平，以推动公司管理人员队伍整体素质的提高。
③工龄补贴
设置工龄补贴，目的是在员工流动性和稳定性之间形成一个合理的平衡点。工龄补贴原则上按工龄增长与对公司贡献大小之间的关系，确定工龄补贴水平。标准依据是进厂1至3年的员工处于适应期和技能提高期，稳定性较低。月工龄补贴按每年增加15元，4至6年工龄的员工已达到技能熟练期，稳定性较高，对公司的贡献相对较大，工龄补贴为每年增加20元；工龄7至9年的员工，贡献随工龄的增幅变小，工龄补贴定为每年增加10元，第10年后，每月工龄补贴绝对值已达到最大值，不再随工龄而增加。
④专业技术津贴
为体现对知识分子和技术人员的价值认可，对有中级以上专业技术职称资格的员工给予相应的技术补贴，分为三级，初级200元、中级300元、高级500元。此外，为鼓励现有员工努力提高专业技术和管理技能，公司对没有专业技术职称资格，但具有较高实际技能和管理水平、并对公司生产经营业务发挥重要作用和作出重要贡献的人员，给予相应的津贴。分为三级：1级100元，2级200元， 3级300元。
⑤绩效工资及其确定
绩效工资部分是本次工资制度改革的关键，为使绩效工资发挥重要的激励作用，必须确定合理的绩效工资比例。考虑公司原有工资水平、员工的心理承受能力和工资激励目标，初定绩效工资基准为：Wb=1.5×Wp
Wb=绩效工资额基准；Wp=基本工资额。
实际绩效工资额：Wbe=Wb×Kd×Kp
Kd=部门绩效考核结果，Kp=个人绩效考核结果。
4、绩效指标及考核方法
为保证绩效工资制度的激励效果，还必须确定合理有效的绩效考核指标、绩效指标的考核方法、工资水平随绩效指标变动的敏感度变动。绩效考核分两级完成，即由公司考核部门，由部门考核员工，分别得出两级考核指标系数，该系数与基准绩效工资相乘得出个人实际绩效工资。
4．1、绩效考核指标的分类
绩效考核指标分为硬指标和软指标，硬指标值由相应的责任部门提供，要求保证其及时性、准确性；软指标由考核对象的主管上级、协作部门等在综合考虑相关因素的基础上进行评分，如：部长由主管副总经理综合考核其工作态度、工作主动性、领导能力、所属部门及人员的工作主动性和积极性等方面进行综合评分；为了保证部门之间的有效协作，由相关部门考核部长的合作态度及协作效果并给予相应评分；部门内部其他人员由正副部长根据规定指标和表现进行考核评分，定性评分要求做到公正、公平、合理，被考核人对评价结果有异议可以直接向考核小组(或总经理)投诉，部长对下属人员考核的公平、公正性将作为总经理对其考核评价的依据。
绩效考核指标按层次分为公共指标、部门指标和个人指标。公共指标是各个职能部门均要考核的统一指标，如：产值(用不变价计算)、经营成本率、延期交货率是目前影响公司效益和发展的重要因素，因而被选为公共考核指标。设定公共考核指标的目的是激励各部门和人员密切配合，积极维护公司的整体利益。部门考核指标是根据各职能部门的特点没定的专用指标，这些指标的改善有赖于本部门人员的共同努力；个人指标主要取决于个人的工作努力程度，他要求个人在为改善公共指标和部门指标而努力的基础上，发挥主动性和积极性，努力做好本岗位的工作。
4．2、定量绩效指标的考核标准
对于定量考核指标，为使绩效考核合理化，我们采用统计分析法，去掉一些明显不合理的特异点数据，取略高于近三年的相应指标平均值为考核基准。实际指标值好于基准值，则考核系数得较高值，反之亦然。如产值、延期交货额、经营成本、不合格品率等指标均采用这种方法考核。采用基准考核标准，有效地简化了指标考核方法。在设定绩效考核指标过程中，个别部门提出一些非本部门原因和责任造成考核指标受影响如何处理的问题，而我们采用基准指标值进行考核，只要公司运作环境和条件没有发生重大变化，上述所提出的问题就可不予考虑。
由于绩效考核包含多个指标，而不同指标对考核目标的重要性是不同的。因此，我们针对不同部门和人员设定了每个绩效指标的权重系数。
4．3、绩效考核软指标考核办法
软指标(定性指标)是较难把握和操作的考核内容，软指标考核容易产生意见或流于形式，因而一方面要求考核人要尽量做到公平、公正，对被评价人不能带有个人偏见和好恶，另一方面，对考核评分过程要做到公开，对每项指标评分要有根据和说明。能否做到公正评价和考核部下，也是作为公司考核部门负责人的其中一个考核指标。若认为考核过程和考核结果有问题，容许被考核人提出申诉，一旦投诉被确认成立，则将对考核人实行扣分。
4．4、管理人员加班报酬的处理
参考其他企业的做法，原则上管理部门人员不允许拿加班工资，但个别部门(生产部、品管部、物控部)和人员(车间领班、主管等)在订单任务较紧，确实需加班赶工期时，经主管副总经理批准，允许加班，但加班工资的计算，必须乘上一个加班效益系数，该系数设置如下：
加班绩效系数Kj=产值增长率／加班工资率(0.6≤Kj≤1)
可见，当完成的生产任务量增长与加班工资增长不成比例时，加班绩效系数将小于1。设置加班效益系数的目的在于控制不合理加班的现象。
5、新工资方案的实施
新工资方案经过多轮征求意见和修改后定稿。方案得到了公司高层和全体管理人员的普遍认同。为了保证工资方案的顺利实施，在公司董事会的支持下，我们对有关人员进行了新工资制度培训，并组织成立了绩效工资领导小组，负责组织每月的绩效考核、工资核算和处理投诉等工作。目前，新的工资方案已在公司中全面推行，并取得了明显的效果，公司各职能部门员工的工作主动性、积极性、协作态度明显好转，不合理的加班现象得到了有效控制，生产成本明显下降，工作效率显著提高，延期交货问题得到了改善。尽管在实施过程中，个别指标及其考核方法需进行调整，但新的工资体系己发挥出其明显的激励作用。在完成工资制度改革的基础上，我们进入第二阶段的管理系统整体咨询改造工作。预计第二阶段工作完成后，工资制度改革的效果将更加明显。
6、结束语
