人力资源考核方案范文

导语：如何才能写好一篇人力资源考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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课程名称

连锁企业人力资源管理

主讲教师

适用专业

连锁专业

教学年级

课程概况

一、课程性质

《连锁企业人力资源管理》属于专业技能课，是高等专科院校连锁企业管理专业的一门必修核心课。连锁经营是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代商业组织及先进管理思想和科学技术的结合所产生的新型商业组织形式。连锁经营的标准化，专业化，规范化的管理要求，决定了其人力资源管理有别于一般企业。《连锁企业人力资源管理》主要涉及了连锁企业的组织结构，岗位配置，人力资源规划，工作分析，人员招聘，员工绩效考评和员工培训等相关的知识。本课程每周4个课时，开设一个学期，共64学时。在教学中，采用的主要方式包括理论讲授、讨论、案例分析、实训等。在教学过程中，突出三个方面的特点：1.把国内外人力资源管理的最新理论，方法同国内连锁企业的管理实践相结合。2.在引进介绍国内外人力资源管理理论的同时尽可能同全国连锁企业的现状相结合。3.使本教材尽可能适合采用案例教育的方法。通过本课程的教学，应当使学生掌握连锁企业人力资源管理的基本理论以及主要操作技能与方法。

二、课程教学内容

《连锁企业人力资源管理》注重与行业的紧密结合,尽可能融入当前连锁行业的需求和最新变化,突出管理方法和操作技能的训练。在内容的选取上,根据职业情境和连锁经营与管理专业学生的职业发展需求,

取材于职业岗位活动和实际工作流程，选取了连锁企业机构设置及人员配置、人力资源规划、招聘与配置、人力资源培训、绩效管理、薪酬与激励、劳动关系管理及职业生涯规划设计等8个模块15个项目53个任务,辅以课外阅读、课堂训练与测评,内容新颖、系统,具有较强的可操作性。本书的特色在于以项目为载体,以任务为驱动,以学生为主体,突出学生能力素质的培养。单项项目尽可能是大型项目的子项目,尽可能用接近学生未来岗位的项目任务来训练，并在每个项目(任务)后,设计了实践教学环节,要求学生完成所有的项目和任务。

三、课程总体培养目标

通过教学，使学生理解现代连锁企业人力资源管理的基本理念，掌握连锁企业人力资源管理的基本方法、内容、策略和技能，并为今后学习其它课程和从事连锁企业管理的工作打下基础。

《连锁企业人力资源管理》是一门建立在经济管理基础之上的综合性应用课程，实践性较强，具体培养要求如下：1.在于使学生了解连锁企业人力资源管理的一般理念和管理理论；2.理解连锁企业的组织结构和岗位配备以及人力资源规划（难点）；3.掌握连锁流通企业连锁企业工作分析，懂得如何进行招聘和录用员工，培训和开发人力资源（重点）；4.掌握连锁流通企业资源绩效

考评、薪酬管理等基本方法（难点、重点）；5.掌握连锁企业劳动关系管理。

1.基础知识要求：

学习本课程应了解连锁企业人力资源管理的基础知识、经济学基础知识、金融财务基础知识等。

2.素质要求：

要求学生具有良好的思想品德、职业道德、心理素质和创新意识，要学会科学的分析方法，有较强的组织、领导和实际操作运用能力。

3.实践操作要求：

由于本课程主要是讲述连锁企业人力资源管理的基本理论，实践操作部分有实训课解决，本课程主要侧重于理论的理解与掌握，将理论运用于实践这一过程的培养。

课程考核方案

根据高职教学建设和发展需要，为了使学生在掌握基本理论、知识和技能的基础上，增强职业素养与专业技能，提高分析及解决问题的能力，成为具有创新意识和实践能力的高技能人才，特制订课程考核改革方案。通过考核方式的改革使教学工作的重点落实到学生能力的培养和素质的提高，力争对学生进行全面检测考核，讲究实际效果。

本课程的考核方式采取知识考核、能力测评与过程考核三项综合考核，成绩评定方法如下：

一、知识考核

1.成绩配比

知识考核项不占成绩配比，融合入能力考核和过程考核之中体现。

2.考核内容

考核内容主要有八个模块，分别是：

（1）连锁企业机构设置及人员配置；

（2）人力资源规划；

（3）招聘与配置；

（4）人力资源培训；

（5）绩效管理；

（6）薪酬与激励；

（7）劳动关系管理；

（8）职业生涯规划设计。

二、能力考核

1.成绩配比

能力考核项成绩占总成绩配比为50%。

2.考核内容

考核项目表现为：设计职业生涯规划。

3.考核方式

在学习了连锁企业人力资源管理的基本方法、内容、策略和技能等具体内容之后，结合本学期学习的各种案例和先进经验，每位学生完成个人职业生涯规划设计，最终形成电子PPT作业上交。本项考核完成的时间预计为第12-15教学周。

评分方式：能力考核总分=教师评分×50%+学生评分×50%

（学生评分：同学相互之间进行打分）

评分细则：

（1）职业规划设计的完整性(30分)

作品内容要求真实、完整,分析透彻,主要包括自我认知、职业认知、职业目标、实施路径、评估调整、职业道德等方面。

（2）职业规划设计的科学性(30分)

要基本体现人职匹配的思路，目标确定和路径设计要符合自身和外部环境实际，不主观臆想，科学合理。

（3）职业规划设计的操作性(25分)

作品要求思维缜密，目标明确，分析有深度，可操作性强，要有一定的分阶段目标，尤其是近期(大学至毕业后五年)目标规划，分析要具有说服力。

(4)职业规划设计的逻辑性(10分)

作品逻辑清晰、组织合理，准确把握职业规划设计的核心和关键。

(5)职业规划设计的创新性(5分)

创意新颖，充分体现个性而不落俗套,

文如其人，充分展示当代大学生朝气蓬勃的精神风貌。

三、过程考核

1.成绩配比

过程考核项成绩占总成绩配比为50%。

过程考核总成绩：考勤×30%+作业完成×40%+课堂表现×30%

2.考核内容

（1）考勤情况；

（2）课程作业成绩；

（3）课堂表现。

3.考核方式

该项考核总分50分，基础分25分。以此为基础，在考勤、思想态度与纪律意识、课程作业等各项进行加减分赋分方式。（加减后分值区间为0-50分）

（1）

考勤成绩（记录）

每次课进行点名并记录，迟到每次扣分0.5分，无故旷课一次扣2分。学期旷课超3次，本项成绩为0；学期旷课超五次，过程考核成绩为0。

（2）课程作业成绩（记录）

本学期本课程计划作业次数6次，根据每次作业完成质量，经批改分为A、B、C三个等次，A等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。另作业完成创意新、质量佳者设A+等次，学期作业获A+2次以上，本项成绩为满分。

（3）课堂表现（记录）

上课回答问题积极（主动）加0.5分，提问回答完整，陈述有理有据加1分。

审

核

意

见

1.

教研室主任意见

教研室主任（签字）：

年

月

日

5.系部主任审核意见

系部主任（签字）：

年

月

日

6.教务处审核意见

教务处处长（签字）：

年

月

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（一）CMHI公司总部绩效管理体系

（1）考核内容。绩效评分的内容包括：工作态度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部门副总经理级以下人员绩效评分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。绩效评分由员工个人自评和他人测评两个环节组成，其中员工个人自评只用于对照参考，不计入最后得分，其目的在于通过他人测评与个人自评发现差距、寻找改进或提高工作绩效的动力。总经理助理级人员和部门负责人由公司领导进行评价和面谈，部门副总经理级人员由部门负责人和公司领导进行评价，部门副总经理级以下人员由部门负责人进行评价和面谈。人力资源部最后计算评估得分。人力资源部根据考核结果制定职位或职级变动以及年终奖金应用方案，报公司领导审批。

（3）考核计分。考核评分表的各项指标按照四档评价，比如表现出色为9-10分、表现较好为7-8分、基本满足要求但有欠缺为6-7分、需要显著改进为1-5分。考核综合得分由各考核人的卷面得分与其所占权重综合计算得出，比如考核部门负责人，那么公司总经理评分占30%、公司分管领导评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级（非主持工作）员工，那么公司分管领导评分占30%、部门负责人评分占40％、部门其他员工评分占30％；考核部门副总经理级以下员工，部门负责人评分占100％。

（4）考核结果运用。员工绩效考核结果根据综合得分划为四档，90分以上为优异、80-90分为胜任、60-80为基本胜任但需改进、60分以下为不称职，具体分档标准：年度绩效考核结果与员工当年年终奖金挂钩，人力资源部将根据被考核人的考核结果以及工作岗位，审核各部门上报的当年年终奖金分配方案。如分配方案与考核结果背离的，人力资源部将建议部门或直接对分配方案进行调整。分配方案报公司领导审批。员工的职务、职级和薪酬调整原则上依据年度绩效考核结果进行，通过绩效管理促进员工的职业发展。人力资源部根据年度绩效考评结果制订调整方案。

（二）CMHI公司总部战略地图与平衡计分卡

（1）CMHI公司总部战略地图。CMHI公司总部的战略地图。

（2）CMHI公司总部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，本文依据战略地图中的22个战略目标确定了“市场占有率”、净资产收益率”、总部预算费用控制率”等36个评价指标，形成了CMHI公司总部平衡计分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司总部人力资源部战略地图和平衡计分卡

（1）CMHI公司总部人力资源部职能。第一，人力规划与分配。根据公司战略规划和业务需要，负责制订和实施公司（含下属公司）的整体人力资源规划；承担公司人力资源委员会办公室工作；负责公司机构设置和职能划分，审定公司总部和派出机构的工作职能，以及定岗和定编工作；负责公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；负责公司（含下属公司）的人力资源管理体系的建设，指导、检查、帮助下属公司在总部设定的人力资源体系框架下，完善各自的管理体系（含用工制度、劳务派遣和业务外包制度、薪酬体系、考核体系等）；检查和监督下属公司的人力资源法规、制度、政策的执行情况；负责公司总部员工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司确认的下属公司高级管理岗位人员以及公司派出人员的招聘、调配和辞退工作，并按照任职资格标准对调任人员进行考核评估；负责派出董事和监事的人事管理；负责直属公司人事、财务（财务部参与）和审计部门（内控与审计部参与）负责人的任免审批；第二，考核和评价。负责公司总部员工和公司确认的下属公司高级经营管理人员以及公司派出人员的考核工作；指导和帮助下属公司建立与公司总体管理理念一致的考核评价体系；负责公司总部部门关键岗位业绩指标（KPI）的制订。第三，薪酬福利；负责总部员工的薪酬管理工作，对总部薪酬体系进行动态维护；审核下属公司高级经营管理人员的年薪收入；帮助并指导下属公司建立与其业务及公司整体薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）体系，检查其实施情况；负责审核下属公司的年度薪酬预算，平衡各下属公司的薪酬水平，确保相对的竞争性和公平性。第四，人力资源的开发。负责公司人才队伍建设，并制定计划和组织实施；负责总部员工、下属公司高级管理岗位人员和公司派出人员的培训；指导下属公司培训工作，推广优秀经验，协调内部培训资源；组织和实施总部及下属公司HR从业人员岗位技能培训。第五，其他。负责人事劳动政策和行业内先进人力资源管理经验的研究；负责劳资纠纷的协调与处理；负责办理总部员工因公出国、赴港澳、家属探亲、劳动用工及户口调入相关手续及证件的管理。

（2）CMHI公司总部人力资源部平衡计分卡体系设计。人力资源部在部门职能的基础上，结合公司总部的总体战略目标，来制定本部门的战略图和平衡计分卡。第一，人力资源部战略地图。第二，人力资源部平衡计分卡。根据CMHI公司总部年度工作目标和年度工作任务，依据人力资源部战略地图中的16个战略目标确定了“人力资本准备度”、“青年骨干人数占比”等16个评价指标，形成了CMHI总部人力资源部平衡计分卡。

（3）个人平衡计分卡体系设计（以人力资源部培训与发展经理为例）。第一，个人平衡计分卡设计。个人平衡计分卡的目标一般源于部门计分卡目标的承接、分解和基于岗位职能的目标补充。限于篇幅，本案例选人力资源部培训与发展经理，具体说明个人平衡计分卡的开发过程。第二，基于平衡计分卡的个人绩效考核量表设计。绩效考核量表是一张用来对考核对象的绩效实施评价的管理表格，主要用于对平衡计分卡中的主要衡量指标进行量化考核打分。根据人力资源部培训与发展经理的平衡计分卡，辅以其他重要事项的考核指标设计考核量表。

二、结论

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一、事业单位人力资源管理存在的主要问题

（一）绩效管理缺乏科学性

由于我国事业单位的快速发展，事业单位的人力资源管理体系没有得到完善，较小考核在人力资源管理中缺乏科学性，许多事业单位采取绩效考核之后并没有得到一个满意的结果。采取的绩效考核管理方案没有充分考虑员工的想法，使其在实施过程中遇到许多阻碍，而且设定的一些考核规定也不科学，没有考虑到工作人员的承受能力。由于绩效考核方案不完善，员工对此不满意，在工作时效率就会降低，影响事业单位的工作效率。

（二）绩效考核体系不够完善

绩效考核在事业单位人力资源管理中的作用越来越重要，因此一个完整的绩效考核体系会直接影响着整个事业单位的发展，为了使事业单位能够得到长期发展就必须要建立一套完善的绩效考核体系。但是目前我国绩效考核体系中存在着许多缺陷，而且因为绩效考核采用的时间比较短，所以在实施过程中，工作人员的要求也不够严格，使许多地方存在问题。一些单位不重视绩效考核，使绩效考核处于起步阶段，这样就不能激发工作人员的工作热情，将严重影响事业单位的工作效率。

（三）绩效考核目标模糊

在事业单位人力资源管理中，大多数工作人员只知道绩效考核，但是对绩效考核的真正内容却不太了解。绩效考核是一个事业单位中选拔人才的一种手段，通过这种方法可以选择出一些比较优秀的员工，这样将会促进事业单位的快速发展。但是如果人力资源管理部门对绩效考核的目标不够明确，将会严重影响事业单位的人才选拔，使绩效考核没有发挥出应有的作用，不仅会阻碍人力资源管理的成效，甚至会阻碍一个事业单位的发展脚步。

（四）绩效管理的结果应用不当

大多数事业单位人力资源管理部门都只是将绩效考核的结果作为一种监督员工工作的手段，并没有认真研究分析绩效考核的结果。绩效考核的结果直接反应出员工工作过程中存在的优点与不足，但是由于事业单位的忽视，员工就不能够明确自己工作方面的不足，而且还会影响员工工作的积极性。另外，这种管理方式知识由领导来监督员工，这样极易引起员工的不满，会直接影响他们的工作效率，长此以往将不利于事业单位的发展。

二、绩效考核在事业单位人力资源管理中的重要作用

（一）事业单位用人选择基础

在事业单位人力资源管理中，可以通过绩效考核来选择合适的员工，绩效考核可以考察每个员工在工作中的优缺点，因而可以根据他们的绩效考核成绩来任用他们，将他们分配到他们擅长的工作岗位。由于绩效考核比较全面，能够了解员工的工作能力和政治品德等方面，因此可以加大绩效考核力度。在任用过程中，可以提高对绩效考核结果的利用，使每个员工都能分配到合适的职位，使事业单位得到快速发展。

（二）可以为事业单位制定更好的工资标准

绩效考核是事业单位中制定员工工资分配的一种有效方法，众所周知，按劳分配是分配工资的一种公平公正的手段。这种方式可以提高工作人员的工作热情，他们会更加努力的工作，因为认真的工作可以使他们获得更多的收入。因而可以在事业单位的人力资源管理中实行按照绩效考核分配工资的方案，通过每个月的绩效考核结果等计算每个人应得的工资，这种方案已经成为我国事业单位人力资源管理中比较常用的一种方法。同时，由于这种方案的公平性，会加快事业单位的发展。

（三）绩效考核可以作为事业单位人员培训的标准

事业单位所需要的工作人员都需要具备相应的专业知识，而且一些员工在被任用时还要进行专业的培训。但是在培训时由于培训的范围比较广，会使员工培训的专业性不强，使他们在今后工作时专业性不够。绩效考核是全面的，能够准确的了解员工所擅长的专业，因而在培训时就可以按照他们自身的特长进行专门培训，这样将会使员工的专业技能得到大幅度提升，使他们可以更好的为事业单位服务。因而在培训时就可以结合绩效考核的结果，使员工能够得到更好的培训，为单位作出更大的贡献，为单位注入新鲜的血液，使单位能够维持长久发展。

（四）绩效考核可以作为员工激励的标准

因为绩效考核可以作为制定工资的标准，直接影响着员工的工资总数，因而会大大激发员工的工作热情，使他们更加认真的工作。只有认真工作，完成更多的任务，得到更好的绩效考核成绩才能获得更多的收入，因而绩效考核也是激励员工工作的标准。绩效考核的存在使员工的工作态度更加认真负责，也使他们的工作质量大大提高，这种考核的存在激励着他们去认真工作，这样将会使事业单位的工作效率得到提高，使他们对工作的质量要求更加严格，这样有助于事业单位的名声，使事业单位有更好的发展前景。

三、事业单位人力资源管理中的绩效考核对策

（一）完善事业单位人力资源绩效考核管理体系

目前，我国事业单位人力资源管理绩效考核中存在许多的缺点与不足，这些缺点的存在会导致绩效考核不能发挥其完整的作用，为了提高我国事业单位人力资源管理水平，就需要建立一套完善的事业单位人力资源绩效考核管理体系。建立一套完善的绩效考核体系，不仅需要事业单位人力资源管理部门能够严格执行绩效考核的要求，还要根据事业单位的实际情况调整绩效考核方案。在进行绩效考核时，要全面考核员工，他们的工作水平及他们自身的道德修养等都要考核在内，只有这样才能使结果比较真实可靠。而且在考核时也要有一个明确的时间段，在考核时间内进行考核。

（二）明确事业单位人力资源管理中绩效考核目标

为了使绩效考核能够发挥最大的作用，事业单位人力资源管理部门就必须知道绩效考核的目标。在开始绩效考核的时候就需要了解绩效考核的目标，这样才能明确绩效考核发展的方向，使绩效考核的更加全面、结果更加真实。在制定绩效考核目标时，可以广泛采取员工的意见，使员工能够更好的达到自己所制定的目标，同时人力资源管理部门还要确定一个单位绩效考核的一致性，使绩效考核能够真正做到公平公正。只有向这样明确了事业单位人力资源管理绩效考核的目标之后，才能全面的做好绩效考核中的目标、执行、评价和反馈等过程，使绩效考核发挥最大的作用。

（三）重视事业单位人力资源管理中绩效考核结果

绩效考核可以准确的反应出一个单位普通员工与各级领导部门中存在的各种优缺点，重视绩效考核的结果将可以了解事业单位中比较优秀的员工及各个工作中存在的问题，这将直接影响一个事业单位的发展。人力资源管理部门应该对绩效考核结果进行全面的分析，并根据相关数据做出适当的调整，找出事业单位中存在的问题，还可以按照绩效考核的结果分配员工，使员工都能分配到合适的工作岗位，而且将员工分配到合适的工作岗位将可以大大提高他们的工作效率。这种绩效考核管理体系的存在，不仅可以提高员工个人的工作效率，也会提高事业单位的工作效率，这将会是一种可以实现个人与事业单位双向发展的管理体系。

四、结语

总之，绩效考核已经成为事业单位人力资源管理中不可或缺的一个环节，为了提高我国事业单位人力资源管理水平就需要完善绩效考核管理体系。只有全面了解绩效考核的目标和方向，并重视事业单位人力资源管理绩效考核的结果，才能使绩效考核发挥出最大的作用。

【参考文献】

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水利单位作为传统企业，其人事管理已经不适应新的经济要求，需要转向现代人力资源管理模式，以保证水利单位的健康发展。水利单位应合理地设置组织岗位，科学地制定绩效制度、奖金制度等，加强对人力资源的开发，积极进行基础管理，从而建立良好的人力资源管理体系，为水利事业的发展奠定坚实的基础。

［关键词］

水利；人事管理；人力资源管理

随着社会经济的不断发展，各个单位面临的竞争愈加激烈。人才是决定企业生存与发展的重要因素，只有提高人才管理水平，才能保证企业的良好发展。在水利单位中，其传统的人事管理体制已经无法适应现代经济发展的要求，人事管理方面存在较多的矛盾和问题，而传统的人事管理理念和方法与现代人力资源管理存在明显的差别。那么，水利单位如何由人事管理转向人力资源管理？对此，本文主要在人力资源管理的基础上围绕该问题进行探讨，为我国水利单位人力资源管理的建设提供参考建议。

1提高管理地位，转移管理中心

人事管理转向人力资源管理的实施，表明了水利单位加深了对人的管理的认识。传统人事管理从事的事务较简单，且人事管理者并不参与单位高层的战略决策。而人力资源与人事管理有着本质的不同，人力资源是单位经营战略中重要的组成部分。单位的战略反映着对本单位在当前市场环境中面临的挑战，而人力资源管理可为单位提供优化员工配置、工资计划等提供重要信息，有利于单位可根据本单位的经营现状、未来经营规划来设置相当的岗位、培训计划、工资待遇等计划，帮助本单位逐渐适应现代经济的发展，提高本单位的竞争力。人力资源管理管理突破了传统人事管理重视物不重视人的思想，而是着力于发挥人自身的价值，可从生产率的技术要素中将人脱离出来，发挥人的内在潜力。人力资源管理不再通过严格的监督和控制制度管理人，而是积极发挥员工的主观能动性和潜力，以提高人力资源的利用率，从而为单位的发展奠定良好的基础。同样，东港市友谊灌区管理处作为基层水利单位，首先应重视人力资源管理的重要性，提高了人力资源管理地位，转移管理中心，结合现代化管理手段提高人力资源的管理效率。

2水利单位由人事管理向人力资源管理转变的具体措施

2.1结合实际情况制定改革措施

水利单位人事管理中存在较多的不足，如单位的管理层次较多，设置的机构以及各个机构的员工数量较大，但是真正的核心技术人员并不多，与外部环境接触的部门较少，缺乏有效的信息反馈渠道。对此，水利管理单位可根据单位的实际问题，提出具体的改革措施。其改革措施可包含以下几方面的内容：首先，水利管理单位先成立人力资源改革专项小组，专项小组成员调研水利单位组织结构的实际情况，并根据水利单位的情况提出人力资源规划方案、岗位设置分析报告、职工管理方案、绩效考核方案、人才招聘方案等，由水利管理单位管理层级根据各个调研结果和分析报告决定组织结构的规划，确定岗位、绩效考核制度、职位工资待遇和招聘方式等，形成初步的人力资源管理体系。

2.2规划设置组织结构

水利单位岗位职能不清、层次较多。针对该问题，人力资源改革专项小组可对单位的实际组织结构情况进行调研，结合各个管理层级的和部门的建议，确定各个部门和岗位的具体职责，避免各个部门和岗位职责、职能交叉重复，减少工作推诿情况的发生，提高各个部门的执行力。在此基础上，水利管理部门设置各个部门的工作目标，促使各个部门明确本部门、岗位的工作职能，并积极围绕该项工作目标开展各项工作，以优化工作效率。水利单位机构数量较多，针对此问题，水利管理部门可在实际调研结果和各方意见的基础上，设置直线制的管理结构，精简结构，设置财务、工程、人力资源等总管理部，以简化水利单位结构，提高管理效率。

2.3推进改革岗位设置

水利单位人员多、岗位多、核心技术人员少，对此，人力资源改革专项小组对单位的工作效率进行调研和分析，并归纳总结各个科室、部门的意见，提出岗位设置方案，并对方案进行详细分析，而水利管理部门可据此应用更合理的管理方式，以加强对人员的管理。相关部门开展岗位改革时，可按照循序渐进的原则推进改革措施，以保证人事管理顺利过渡到人力资源管理。例如，在绩效考核的应用中，可根据工作绩效、岗位职责为参考依据，弱化体制的差别待遇，让水利单位均按照统一的考核标准进行考核。在奖金制度上，可尽量减小岗位、职称以及体制的影响力，实施统一奖励标准。

2.4确定人才招聘方式

人才是单位生存和发展的重要因素，良好的人才可为单位带来较大的经济效益。较多的优秀人才可促使单位形成积极进取、力争上游的工作氛围，有利于单位的发展。根据现代管理理念和水利单位的发展需求，水利管理单位开展副总经济师、财务科副科长、人力资源科副科长等职位的招聘，并通过竞争上岗的方式选拔优秀人才。所有选拔过程均公开进行，采用笔试、面试、工作能力测评三个环节对竞争人员进行评价，按照排名由高到低的顺序选拔人才。竞争上岗的方式可有效提高本单位员工的综合素质，有助于本单位工作执行力的提高。

2.5实施系统绩效考核

单位组织利用量化绩效考核的方式进行人员考核是提高人员管理效率的重要方式。水利管理单位可实施系统性的绩效考核模式，对被考核人员进行全方位的考核，并根据综合评分进行名次排序。绩效考核过程中，严格根据分数对应的考核等级进行考核，以确定本单位的优秀员工、优秀集体，并结合奖励制度，为优秀员工和集体予以一定的奖励。水利管理部门实施绩效考核制度时，应总结考核制度的实施经验，分析绩效考核制度实施过程中的不足，并积极改善，以完善绩效考核制度，从而最大限度地激励员工，使各项工作均达到预期标准。

2.6明确奖励分配制度

水利单位以往采用基本工作制度，工资待遇与工作绩效的无关联，只能为职工的基本生活提供保障，无法有效激励员工。而随着水利管理单位不断加深对人的管理的认识，相关管理部门设置了奖励制度，如节余奖、特殊贡献奖、供水目标奖等，在一定程度上激励了员工。其中，供水目标奖具有绩效奖励和效益奖励的特性，该奖项将员工的工作与其所在单位的效益联系在一起，有助于提高水利单位员工工作的积极性和团队合作的精神，促使员工积极完成供水目标，从而为其单位带来经济效益。工作绩效考核制度和奖励制度的实施体现按劳分配的精神，是人力资源管理的重要方面。水利单位所有的部门和职工均有资格参与特殊贡献奖的评选，以鼓励单位所有员工积极地为本单位作出贡献，促进单位的发展。水利管理单位实施奖励制度可有效提高员工工作的积极性，有助于提高单位整体工作效率和良好文化的建设。但是，相关部门应注意审核奖励制度的科学性、合理性，最大限度地发挥奖励制度的激励作用。

2.7加强人力资源开发

水利单位人事管理员工工作的时间较长，思想较保守，不利于人力资源的改革。对此，水利管理部门加强了人力资源的开发力度，以加强培训的方式打造优秀员工，以提高员工的整体素质。水利管理部门制定职工培训计划和管理措施，并制定对应的管理制度，保证各项工作顺利进行。水利管理单位开展企业文化、人力资源管理、企业管理等方面的培训，转变企业管理层级的思想观念，引进先进的理论知识和技术，减小人力资源管理改革阻力。水利管理部门开展培训工作时，可通过开展集体学习、实际操作、视听教育的方式进行，并采用考试、讨论、写论文的方式对水利单位职工的学习情况进行考核，考核不合格者需重新学习，从而保证培训效果。

2.8加强基础管理

水利管理单位可通过加强基础管理来提高水利事业管理的工作效率，例如，东港市友谊灌区管理处引进人力资源管理软件，建立人力资源数据库，定时更新各项人力资源的变化情况，从而为单位决策提供有力支持，提高了管理水平。

3结语

水利单位的工作效率较低，且未完全发挥人力资源的潜力。对此，水利管理单位需积极开展人事管理转向人力资源管理的改革，建立完善的人力资源管理体系，以提高单位员工工作的积极性，促进单位人事和谐，营造良好的、积极进取的氛围，从而促进水利单位健康发展。

作者：李丹丹 单位：辽宁省东港市友谊灌区管理处

主要参考文献

［1］孔令志．基于胜任力的水利建设项目人力资源管理模式研究［D］．北京：华北电力大学，2010．

［2］张伟．水利科研单位人力资源管理系统的开发与实现［D］．北京：北京工业大学，2012．

［3］李杰．我国水利业实现人力资源管理现代化的意义与对策［J］．中国商界，2010（8）：178－179．

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一、人力资源管理构成环节

根据国内外众多学者对人力资源管理的长期研究，形成了以上对人力资源管理的相关理论和共识：人力资源管理主要构成环节包括：人力资源现状分析、人力资源需求和供给预测、制定人力资源管理方案、实施人力资源管理措施、人力资源管理的评价与控制。人力资源规划的第一步就是对企业内部和外部环境的变化作出评价，人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力资源规划的基础，人力资源环境主要包括政治、经济、社会文化等宏观环境和顾客和农村金融行业的竞争等微观环境。制定人力资源战略应该与企业的战略协同一起制定，波特将企业战略分为：成本领先、差异化和集中战略，人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。人力资源需求，是指一个企业按照自己的发展规划，为了实现一定量的产品和服务而需要招聘的员工，人力资源需求预测是人力资源战略和规划的核心内容是制定人力资源计划、实施培训与开发方案的基础，预测方法有定性预测和定量预测。人力资源供给分析是研究企业内部的供给和组织外部的供给。人力资源规划将从组织整体角度对企业的未来进行规划和分析，具有一定的前瞻性和量化标准，通过规划可能减少用人成本、合理配置人力资源、适应组织未来发展需要、满足员工需求。人力资源战略与规划的评价与控制既是人力资源规划的重要环节，又是下一步人力资源规划发展做好基础准备，起着承上启下的重要作用。

（一）农村金融机构人力资源现状分析。我国农村金融机构的人力资源构成状况在建立现代农村金融服务体系过程中的人才需要处于相脱节，因为长期受农村金融机构产权不明淅等因素影响，农村金融机构人力资源管理落后于市场不断变化发展的需求，从业人员整体文化素质偏低，年龄结构偏大，服务营销等观念和技能缺乏，人力资源管理方式落后造成人力资源造成不能有效开发和挖掘现在的人力资源，不能把人力资源最大潜能挖掘出来。比如在二、三线等城市中的基层工作的员工研究生等高学历人几乎空白。

（二）农村金融机构人力资源需求和供给预测。由于农村区域经济的差异性，不同地区的农村金融机构对农村金融机构人力资源需求和供给预测进行分析和研究时，要充分考虑当地的社会经济环境，根据本机构业务状况和对未来业务发展预测，农村金融市场发展对农村金融机构的各项服务需求从根本上决定了其人力资源需求。农村金融机构要根据现有的人力资源构成状况，从农村金融市场竞争环境、社会经济环境、管理文化环境、客户不断变化和发展的服务需求等因素来分析和研究本机构人力资源需求和供给预测，为人力资源管理方案的制定打下基础。

（三）农村金融机构制定人力资源管理方案。人力资源管理方案包括方案制定的可行性的预测、确定方案制定所要达到的目标、方案制定的方式、方案的内容等环节。农村金融机构要根据内部管理的实际状况，把人力资源价值最大化作为目标，对现有的人力资源进行管理和开发，加强对现有员工的业务知识学习和各方面技能的培养，使员工树立职业化的工作观念、态度和价值观，加大对复合型人才和高端人才的培养和储备，使这些综合素质较强者在团队建设和发展中发挥重要作用。

二、农村金融机构实施人力资源管理措施

人力资源管理措施实质是对人力资源的具体管理，根据人力资源管理方案进

行对本机构的人力资源进行管理和规划。农村金融机构在人力资源管理实施过程中以本机构的团队文化为基础，尊重和采纳员工的合理建议和方法，充分发挥员工的主人翁精神，培养和建立良好的团队文化，从而减少人力资源管理实施过程的管理成本，提高管理效率。

三、农村金融机构人力资源管理的评价与控制

农村金融机构在人力资源管理中要对现有的管理措施进行评价，即在人力资

源管理过程中要跟踪管理绩效，对管理措施要不断修正，对于无效管理行为要进行控制和终止，充分发挥人力资源管理在农村金融机构的作用。

四、薪酬考核管理在人力资源管理的应用

薪酬考核管理是员工工作绩效管理的核心，通过绩效管理来调动工员工作积极性和创造性。金融机构员工通过对薪酬考核制度的建立按每位员工对单位的劳动贡献度进行分配收入，这样能体现员工收入的公平、公正性，更重要是建立一种激励制度，激发员工的工作积极性和创造性。农村金融机构经营的商业化趋势，这就要求农村金融机构的薪酬考核打破传统的“吃大锅饭”的性质，根据不同时期的业务经营发展状况，建立可变薪酬等级，使薪酬考核制度更具有激励作用。

薪酬体系主要由基本薪酬、津贴、奖金三部分组成，基本薪酬由于工龄薪酬、职务薪酬、职能薪酬组成，津贴由工作津贴和生活津贴组成，奖金主要由绩效、年终、全勤、合理化建议等奖金。薪酬结构包括薪酬等级和各等级间的差距，薪酬等级设定有单一薪酬等级和可变薪酬等级两种。根据薪酬结构原理，农村金融机构应该建立可变薪酬等级制度，因为农村金融市场是不断变化发展这样就决定了农村金融机构不同时期的业务经营发展方向是不同的，要根据不同阶段业务发展的需求来制定相对应的薪酬考核制度来调动员工的工作积极和创造性。农村金融机构的可变薪酬等级主要由相同职位的薪酬待遇和不同职位的薪酬差异，主要以工作任务的完成情况即以考绩为核心因素设定不同的薪酬等级。可变薪酬等级最大的特点是员工做同样的工作，但是他们却获得不同的薪酬报酬，这样可以激发员工的工作绩效，有利于农村金融机构的整体发展。

五、扁平化管理在人力资源管理应用

金字塔型管理模式逐级的层层的由上而下的管理模式？，这样的管理模式不利于信息及时、有效的收集和处理，往往由于管理层次过多，最后传达到决策者由于各方面原因使信息失去真实性或者偏离信息使用者的目的从而造成信息不对称，最终使管理决策者在制定决策时不能针对性解决问题。扁平化管理能有效解决金字塔型管理模式存在信息等方面失效问题，通过减少管理层次或者把基层的员工的意见和建议直接反映到最高决策者，减少由于信息在传递过程中各方面损失，使决策者得到真实全面的信息，在进行决策时最有针对性解决存在的问题。

农村金融机构在管理过程中主要处理两方面问题，一是内部员工的管理，二是客户的信息的分析和研究。扁化管理在人力资源管理的应用，通过减少管理层级，把基层员工的意见和建议及时反映到相关部门或者直接反映到最高决策者，这样一方面能使最终决策者及时、有效掌握基层员工的工作动态和客户的基本信息，二是通过采纳基层员工的合理建议来充分调动基层员工的工作积极性，发挥基层员工的主人翁责任感。农村金融机构通过扁平化管理，掌握基层的工作动态和客户信息来制定相关的金融服务方式和内部制度，充分发挥人力资本效应，促进农村金融机构提高服务水平和各项业务发展。

六、农村金融机构加快营销才人队伍建设的必要性

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关键词：人力资源管理；培训；绩效考核；佳多有机生态园

一、佳多有机生态园基本情况

河南省佳多农林科技有限公司位于河南省汤阴县，于2010年4月投资兴建，是佳多（集团）公司整体经营战略产业链的一个重要分支，其以经营有机食品为主。佳多琵琶市有机生态园位于河南省汤阴县宜沟镇，是由村镇征地而建立，有机生态园是以生产――销售模式的经营方式为主，其利用自身的地理位置优势将种植业和养蓄业结合从而形成了一种循环利用模式。佳多有机生态园将淘汰下来的蔬菜或者粮食作物经过加工做成牲畜的饲料，牲畜的便粪作为天然的肥料使用，并利用佳多病虫害自动测控系统、佳多沼气循环应用系统等形成了无污染的立体循环有机农业。佳多有机生态园发展起来后先后成立了林果、蔬菜、沼气等多个专业合作社，形成了一整套的专业分工体系，不仅为生态园的合理规划和持续发展奠定了基础，而且也解决了当地一部分农民尤其是留守妇女的工作问题，带动当地经济的发展。

二、佳多有机生态园在人力资源管理中出现的问题

近年来，生态园不断发展，基础设施逐渐完善，各项规章制度逐步建立，人员配备相对齐全，但是由于农业尤其是生态农业以及其员工（多数为当地农民）自身的特殊性，加上我国有机农业起步晚，发展慢，能借鉴的经验相对较少等主客观原因决定了现阶段生态园在人力资源管理方面不可避免的存在一些问题。

（一）培训与开发过程的简单化、轻视化

由于生态园是由农田规划而成，且又位于几个乡村附近，所以该生态园中的中低层员工大都是附近的居民，这些居民所接触的都是以化学药品为辅助手段的耕作方法，对有机农业了解甚少，而公司并没有对他们进行实质性的培训，更没有进行有效的沟通，导致工作效率低下。

（二）绩效考核标准不合理且方法单一

佳多生态园现有的绩效考核方案没有考虑到基层员工的具体工作流程，实用性较差。首先在耕种培育过程中，考核标准只注重速度而忽视了质量，导致产生了大量的无效工作量；其次，在采摘过程中，该生态园的绩效考核方案不仅要考虑员工采摘蔬菜水果的数量，而且要考虑其质量，因此员工在采摘的过程中只采摘品质好的蔬菜，这就导致有效产量下降。

三、佳多生态园人力资源管理问题解决的对策

在知识经济时代，不断创造、不断更新技术是公司发展的生命线[1]。社会在逐步发展，企业的经营方式也在顺应时代的变化而变化，只有掌握新的管理方法和技术，才能保证企业紧跟时展。“在外部体制环境改善、市场越来越成熟的情况下，中国提高国际竞争力的关键就变成了企业内部的管理问题，而这个管理问题的核心恰恰就是人力资源理”[2]。现就佳多有机生态园在人力资源管理方面的问题提出解决对策。

（一）制定有效可行的培训方案

员工培训是提高员工素质，促进企业快速发展的重要手段。只有制定有效可行的员工培训计划才能收获高回报。佳多生态园应制定一套详细的员工培训方案，其内容包括：

第一，培训需求分析。在培训前，生态园应该明确组织的绩效目标是什么，公司需要什么样的岗位、完成什么样的任务，员工需要什么样的知识、技能以及态度。第二，制定培训计划。管理者在制定计划时要兼顾组织和个人的发展需要，并且要明确培训的任务、目标。培训计划的制定要有超前性，有效性，系统性。

（二）结合农民自身的特点，切实执行培训方案

一方面，培训实施。明确培训时间、地点，认真执行培训方案。考虑到农民自身的特殊性，授课方式应以现场教学为主。另一方面，培训效果评估。培训效果是企业和员工在培训过程中获得的实际收益[3]。在评估培训效果时，应认真听取基层员工的想法和建议，总结经验教训，不断调整培训方案。

（三）优化绩效考核标准和方法

第一，考核者应深入基层，调研实际工作环境，结合具体工作流程，制定合理可行的绩效考核标准；第二，采用关键绩效指标来设立绩效指标，通过绩效指标衡量和评价考核标准[4]。第三，可以多种考核方法并用，优化绩效考核。比如：图尺度评价法、关键事件法、交替排序法、强制比例法、配对比较法等。

随着市场竞争的加剧，各企业在激烈的竞争环境下不得不寻找新的突破点来增强自身的竞争力，佳多有机生态园尚处于初期阶段，基层员工多为农民的特殊情况更是为其人力资源管理提出了更大的挑战。在处理人力资源相关问题的过程中，除了要做好培训、考核的工作之外，还应该时刻注重企业文化的建设，企业文化对人力资源管理起着战略性的引导作用，对职工起着凝聚激励的作用，并在公司的人才培养与开发工作中起着价值导向作用[5]。良好的企业文化熏陶能使员工与企业达成共识，协调企业与员工的矛盾，并使员工形成自我开发与管理，激发员工自身潜力，促进企业发展。（作者单位：河南师范大学政治与公共管理学院）

参考文献：

[1]杨迎春.A公司人力资源管理体系改进研究[D].兰州大学MBA学位论文，2010.

[2]涂云海.人力资源管理原理与应用[M].大连：东北财经大学出版社，2008.

[3]汪群，王全蓉.培训管理[M].上海：上海交通大学出版社，2006.

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1.国际化对人才招聘与培训的影响。首先，从人才招聘来看，国际化背景下，国有企业不仅会招聘国内的人才，还会招聘一些东道国本地的人才，以及一些跨国精英型人才。如建材企业就需要雇佣大量当地低端劳动力参与日常生产，这就会对人力资源管理带来影响。其次，从人才培训来看，在国际化背景下，企业人才可能拥有不同的文化背景、风俗习惯乃至于宗教信仰，如施工企业进军非洲等普遍存在宗教信仰的区域就是如此。这就要求培训过程中注重处理好各种文化之间的关系，提高人力资源管理水平。

2.国际化对绩效管理的影响。首先，从绩效考核指标来看，国际化背景下，国有企业会出现海外分公司、子公司，这些公司可能是通过海外并购等方式设立的，其本身已经存在一套较为完善的考核模式，这就要求国有企业在考核过程中不能简单地将国内的考核指标照搬到这些分公司或者子公司去，而要根据国外的实际情况进行改进。其次，从绩效考核结果的应用来看，由于国内外区域差异会导致薪酬结构存在较大的差异，如建材企业国内劳动力和当地普通劳动力之间必然要存在差异，因此，在应用绩效考核结果时必须因地而异。

3.国际化对人才团队管理的影响。从人员关系来看，由于国内外人才在发展理念上等存在一定的差异，其对企业特别是国内国有企业的忠诚度、贡献度以及管理文化等的认同度上也就会存在差异，从而必须采取更为柔性的管理文化进行人才管理。特别是，国内国有企业职工具有“工作稳定、薪酬福利高”等方面的优势，而聘用的国外职工可能难以享受这种政策红利，这种“身份”上的差异也会对人力资源管理带来影响。

二、国际化背景下国有企业人力资源管理存在的问题

1.整合不够导致人力资源管理面临困境。企业国际化后，必须对国内国外的人力资源进行整合，只有这样才能形成一个统一的、高效的管理体系，促进人力资源管理水平的提升。但部分国有企业国际化后难以有效地进行整合，表现在对东道国文化研究不透彻难以有效与地方人才进行沟通和协调，在国内人才与国际人才的安排上无法做到统筹协调，导致国外分公司或者子公司出现人力资源管理困境。

2.方案不科学导致人力资源管理面临困境。部分国有企业对人才管理方案调整不及时，执行不到位。表现在没有及时更新人才发展规划，按照国际化的要求预测人才需求，调整人力资源管理目标；没有及时制定有效的人才激励方案，调动国内外工作人员的积极性；没有对工作岗位进行分析研究，导致人岗不匹配等问题的出现。

3.政策制度等环境因素影响人力资源管理。国有企业人力资源管理有其特殊性，如在人力资源激励中对于聘用的国外高管人才使用股权激励具有政策性的规定，再如国外人才难以享受国有企业内部的“编制”，这些政策性的规定使得人力资源管理过程中会面临诸多不确定性。

三、国际化进程中完善国有企业人力资源管理的思考

1.制定完善的人力资源管理方案。首先，要有效地分析国有企业国际化后，人力资源管理与原来存在哪些差异以及会对国有企业带来哪些影响。其次，要科学确定国际化背景下人力资源管理的原则与指导思想，国有企业要从全局的、战略性的视野出发，研究制定这种原则和指导思想，以此规范、指导国有企业人力资源管理行为。再次，要明确国际化背景下人力资源管理的目标与路径，即要明确人力资源管理要达到什么样的目标，管理过程中可以走哪些路子。

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本文通过对现阶段国有煤炭企业人力资源管理出现的问题进行研究，提出了以加强人力资源管理机制与企业发展战略的适应性、弘扬企业文化，推广企业的核心价值，创新人才招募形式、完善人才招募制度，完善企业激励竞争机制、建立绩效考核制度为主要内容的国有煤炭企业人力资源管理改革方案。意在提高我国国有煤炭企业的综合竞争力，实现企业可持续快速发展。

【关键词】

人才招募制度；激励竞争机制；绩效考核制度

随着近些年煤炭行业不断发展，人力资源管理方面的问题不断涌现出来。这是由于我国对于国有煤炭企业的人力资源管理研究起步较晚、专业人员较少、管理层对此工作不重视。所以导致了在人力资源管理过程中没有一套切实可行的激励竞争机制。从而使得国有煤炭企业生产效率低、人才结构不合理、生产经营专业人员流失情况严重、工作人员的培训效果不好等现象，对我国国有煤炭企业的健康稳定发展不利。为了保证企业的生产能力，提高企业的竞争力，国有煤炭企业人力资源管理工作逐渐受到企业的重视。国有煤炭企业人力资源管理指的是国有煤炭企业的管理层对各个部门中从事生产与经营的工作人员进行管理与组织，从而完成企业生产销售目标的过程。现阶段我国国有煤炭企业处于企业制度转型的过程中，所以人力资源管理也应当随着企业制度进行优化，从而符合企业发展需求，解决现阶段企业在人力资源管理中出现的问题。

1 现阶段国有煤炭企业人力资源管理出现的问题

1.1 煤炭企业人力资源管理机制落后。由于现阶段我国国有煤炭企业处于企业制度转型的过程中，所以伴随着国有煤炭企业公司化经营与转型，人力资源管理机制相对落后。大部分国有煤炭企业仍然没有建立一套完整的人力资源战略机制，并且针对企业中的人力资源需求情况预测不足没，不能与企业的发展需求以及企业未来的发展战略相适应。造成了企业的人力资源过剩，资源浪费等情况，与此同时对于特殊的技术以及专业人员的资源匮乏认识度不高。常常仅仅重视对生产环节中的人才招募与培养，缺少对审计人才、市场预算人才，专业电算化会计人才等方面资源严重不足。从而使得国有的煤炭企业形成专业人才匮乏而无作用人员过剩的现状，因此严重的影响了企业的效益；2.国有煤炭企业需要的人才流失现象严重。由于国有煤炭企业的激励机制不够完善，导致许多具有良好的专业素质的人才纷纷调离岗位，从而导致了国有煤炭企业的领导层人才出现严重断层。与此同时国有煤炭企业不注重人才的吸引，对于高学历的毕业生的吸引力不足，导致了招募的人员素质相对较差。加重了培训负担，影响了企业的人力资源质量；3.激励机制不健全，人员培训不合理。在人员培训中没有将培训质量作为重要指标进行考核，培训的规划和企业的战略部署严重脱节，仅仅重视对培训教材中专业知识的培训，对生产技能等方面的认识不到位。与此同时培训考核制度也不够完善，大部分的国有煤炭企业缺少培训前部署、培训中考核、培训后评价的培训管理体制。在企业的激励机制方面体现出国有企业人力资源的弱点。不能够做到奖惩分明，激励机制由于国有企业中普遍存在的年龄问题、人际关系问题受到严重阻碍。一些人才由于上升空间较小、企业中不公平竞争现象严重等因素造成严重的人才流失。

2 国有煤炭企业人力资源管理改革方案

根据以上对我国现阶段国有煤炭企业人力资源管理出现的问题的研究，本文提出以下几个方面的人力资源管理改革方案：

2.1 加强人力资源管理机制与企业发展战略的适应性。人力资源应当制定相应的战略以适应现阶段煤炭企业逐渐由资源性企业向创新型企业发展的战略。在人力资源管理中要对企业的发展战略、企业的所处的市场环境、企业现有的人力资源结构、下一阶段人才的需求量以及需求结构等各个方面进行分析与研究。最终才能制定出符合企业发展要求的人力资源管理方案，从而达到国有煤碳企业的人力资源供需平衡的状态，优化企业的人才结构，补足企业的人才短缺现象，保障企业能够实现预定的经济目标；

2.2弘扬企业文化，推广企业的核心价值。国有煤炭企业应当在人力资源工作中及时的做到弘扬企业文化，推广企业的核心价值。通过演讲、视频等形式的宣传，将企业的核心价值与竞争力发扬光大。使得企业中的各个人员都具备企业的自豪感与使命感，促进企业的内部团结。可以激励企业中的人才不断贡献力量，并且通过创造企业的核心价值观与文化，创造更多的精神财富，有利于人力资源工作的展开；

2.3创新人才招募形式、完善人才招募制度。在人才招募中要合理的运用宣传方式进行人才招募，可以利用学校举办的大型招聘会、洽谈会等形式进行人才招募工作。与此同时根据企业实际情况对所需要的人才提供待遇、工作环境、五险一金、户口等方面的信息，以吸引优秀的人才。并且在合同中体现出规范的人才招募制度，公平公正的进行人才招募。利用留用兼职、合作等多形式的人才引进方式进行人才招募工作；

2.4完善企业激励竞争机制、建立绩效考核制度。在国有煤炭企业人力资源管理中激励竞争机制是不可缺少的。激励体现出了以人为本的管理理念，加强了企业的竞争力。现阶段的煤炭企业应当实行管理人员竞聘上岗制度，对人浮于事的管理人员进行及时的清除，从而使得国有煤炭企业人才任用制度具备任人唯贤的特点。与此同时还要企业的管理者进行任期制管理，对任期内的工作效率进行评价，效率高的连任，反之应当及时的进行领导更换。在此过程中要做到公平公开公正，促使管理层能够保持积极的工作态度，并且也为表现良好的人才提供提升平台。与此同时还要建立绩效考核制度，将薪酬与效益挂钩，激发员工的工作能力与积极性。使得国企中的平均主义得到有效控制，提高国有煤炭企业效率低下等问题。并且还要注重对劳动力较大的岗位、贡献突出的人员实行奖励制度，推广以岗定薪、按劳分配的长效机制，做到奖惩分明的分配方式。这样才能提高我国国有煤炭企业的综合竞争力，实现企业可持续快速发展。

【参考文献】

[1]刘波伟.煤炭企业人力资源管理存在的问题与对策[J].商业经济 2011（3）.

[2]马聪.加强煤炭企业人力资源管理工作的探讨[J].中国电子商务 2010（8）.

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1 人力资源培训绩效层级评估方案 

通常情况下，可将人力资源培训绩效层评估方案分为五种，下面分别介绍。 

1.简单测定方案。这种方案是就是在完成人力资源培训之后，对培训的效果进行简单的测定，具有较强的可操作性，但是由于其测定的方式较为单一，无法准确的评估培训的成果，因此在实际操作时，不能将该方案用在评估行为层与结果层中。 

2.单组先后测定。此种评估方案是在培训开始前以及接受分别开展一次评估，对比二者之间的结果，其差距便是具体的绩效。使用单组先后测定方案，能够准确的测定培训的成效，同时操作简单，但是无法保障培训过程中改进的效果。 

3.多重测定方案。在培训的开始与结束时进行多次的测量，该方案的准确性较高，在坐标上描绘数据的变化，能够将培训之前与结束之后的变化直观的呈现出来。这种方案需要长期跟踪调查、评估而获得结果，因此对评估员工满意程度与工作方面具有良好的作用。 

4.简单时间序列。开展培训之后，对培训项目进行跟踪评估，获得不同时间段的绩效值，然后将数据进行对比、描绘，分析时间与培训成果之间的关系，从而得出培训对人员的绩效成果。这种方案适合于培训时间较长的绩效评估，通过干预培训项目，获得评估结果。 

5.对照测定方案。这样方案就是对人员之间的差距进行对比。例如：将成员成为两个小组，A组参与培训，B组不参与培训。当A组完成培训之后，对两个组别进行比较，分析培训绩效。对照测定方案的优势就是排除干扰培训效果的因素，但是依赖于两组之间的对比[1]。 

2 人力资源培训绩效层级评估模式 

2.1 评估反应层 

评估反应层的具体内容为：培训教师、教学设施、教学材料、培训方法以及课程内容等，通常评估反应层会在结束培训之后进行，主要采用问卷调查的方式。人力资源培训结束之后，以受训者为对象，开展问卷调查，了解其在培训过程中的反应、效果等，因此问卷内容的设计成为评估反应层的关键。设计调查问卷时，评估者需要结合培训课程的主要内容开展设计问卷的工作，保障问卷内容的可实施性、易于分析与总结性。但是，由于问卷的内容是由评估人员设计的，因此主观意识较强，同时以受训者的情感、意见为基础，如果受训者的意见具有较大的偏差，便会直接影响评估结果的准确性。因此，在评估反应层时，可以适当的使用一些更加细致的手段，提高评估结果的准确性，例如：电话调查、座谈会、面谈等。就面谈而言，评估者能够在访问的过程中，清楚的掌握受训者的情绪、意见等，同时能够对其进行追问，是评估更加深入、准确。但是面谈的过程，需要大量的时间，因此评估的效率较低。 

2.2 评估学习层 

评估学习层市较为普遍、常见的方式之一，主要包括模拟工作内容、技能操练、角色扮演、辩论讨论、笔试等方法。完成人力资源培训之后，培训者可以通过笔试的方式，测定受训者的技能水平、提高的程度等，但是笔试仅仅适用于基础理论反方面的检测，技能方面的评估需要采取其他方式。在评估技能技巧是，可以让受训者参与到工作模拟之中，例如会计培训结束时，需要对其受训者的技能进行评估，虽然可以使用笔试的方式，但终究是“纸上谈兵”，因此可以将实际的工作案例引入考核评估之中，让受训者建立各类数据报表、企业预算等，通过这样的方式，能够更加准确的对学习者的成果进行评估。 

评估学习层时，除了上述的方式之外，通常会选择前后测定方案以及对照测定方案。例如：在开始培训之前，设定评估内容检测受训者的水平，并将结果进行妥善的保管；当培训结束之后，对受训者进行相同内容的评估，然后对比前后测定的结果，分析人力资源培训绩效层的效果。如果需要增强评估的结果的准确性以及科学性，便可以使用对照测定的方案，即将受训者分成两个不同的小组，一组为实验组，参与培训，另一组为对照组，不参与培训。人力资源培训结束之后，对两个小组进行交叉对比，使用先进的软件处理相关的数据，如：SPSS，数据分析结束以后，会将其呈现给评估者，如果两组之间绩效差距较大，则说明人力资源培训的质量较高，如果二者之间的数据相近，则说明没有良好的培训效果，或者是测定受训者的内容不具科学性与系统性。 

2.3 评估行为层 

评估行为层的方法较多，下面主要列举两种评估方法。 

第一种为目标评价法。这种方法就是在建立计划的时候，设定的具体的评估目标，完成人力资源培训之后，将设定的目标与受训者日常的工作质量进行对比，获得评估结果。通常情况下，使用目标评价法会在结束培训之后很长一段时间进行绩效评估，如三个月、半年等，主要包括过程考核与绩效考核。评估时，要将受训者参与培训之前的评估与当前的工作质量、设定的目标进行对比，然后结合实际情况，划分绩效等级，获得评估结果。 

第二种是360°绩效评估方法。这种评估方法主要是通过调查受训者下属、客户、同事、上级等人员，了解受训者工作方面的变化。例如：调查受训者的客户，如果没有良好的沟通，很容易引起客户的反感，不仅没有取得良好的评估效果，还有可能会造成客户的流失，因此在调查之前需要与客户进行深入的沟通，使其了解调查的用意，培训评估工作；调查下属与领导时，很容易掺杂个人的情感，这样的现象便会直接影响评估结果的准确性。如果单使用某一种方式很难保障绩效评估的有效性，因此需要结合不同的方式，进行三百六十度的评估，综合各方面的意见与建议，全面的对受训者开展评估工作[2]。 

2.4 评估结果层 

结果层的评估直接影响企业的发展与效益，需要评估企业的工作组织，这时可以评估客户满意程度、员工满意程度、投资回报率等关键指标。就客户与员工而言，可以通过问卷调查的方式，开展绩效评估，但是在设计问卷的过程中，尽可能的减少评估者的主观意识，设计大家能够接受且具有针对性的问卷，同时在评估之前，做好宣传工作，使大家了解绩效评估的重要性，避免受到主观意识的影响，保障结果的有效性。另外，结果投资回报率公式、离职率公式等，分析员工对企业的忠诚度与满意度，结合前后测定评估方案，对结果层的培训绩效进行评估。 

3 结语 

综上所述，人力资源之间的竞争，提高了培训的重要性，因此需要对人力资源培训绩效层进行评估，了解培训的质量与效果。开展评估工作的方式较多，但是每种方式都具有自身的优势与劣势，因此需要将多种方式结合在一起，保障绩效层评估的准确性以及有效性，促进人力资源培训的发展。 

参看文献 

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1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据；

3、完成日常人力资源招聘与配置

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度；

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、弘扬优秀的企业文化和企业传统，用优秀的文化感染人；

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

注意事项：

1、人力资源工作是一个系统工程。不可能一蹴而就，因此人力资源部在设计制订年度目标时，按循序渐进的原则进行。如果一味追求速度，人力资源部将无法对目标完成质量提供保证。