销售团队考核方案范文
时间：2023-03-16 06:29:35
导语：如何才能写好一篇销售团队考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
两难四现象困扰着地板企业的销售团队塑造
地板企业销售团队的建设和管理是很难的，这是业界公认的事实。五花八门的考核方案、长年累月的招聘信息，都体现着企业构建销售团队的艰难。根据多年来对地板行业的研究以及众多企业领导者的切身体会，目前地板企业销售团队塑造有两大难，一是组建难，二是考核管理难。在销售团队管理上普遍反映有四个方面的问题。
第一，人才缺乏，优秀人才极度缺乏。这是地板企业领导者心目中销售团队这一块最为紧要的问题。所以，我们看到了大大小小的地板企业总是不断的在招人。且不说极大的浪费了企业的营销资源，更严重的是制约企业发展的速度。
其二，内耗严重，各有小算盘。这可以说是销售团队管理上最难得一块了。作为企业，一方面需要有竞争的机制，但是另一方面又需要和谐有凝聚力有执行力的团队。俗话说一山不容二虎，作为区域封疆大吏，每个销售人员必须为自己争得更多营销资源和利益。公司每一项制度和政策的出台，都是营销资源的再分配过程。如何能够有效的平衡，这就考究企业领导者的管理艺术了。
第三，忠诚度没有，人员流动频繁。这一点很多企业领导者都认为是没有企业文化所导致的。其实，企业文化是很虚渺的概念，不同于信仰，不足以促使我们认同和行动。而且中国人本身在其民族性格中就没有信仰，所有的承诺也仅限口头。
第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，调动销售团队的积极性。很多地板企业领导者都相信重赏之下必有勇夫，再加上详细的考核方案，必然可以甄别出优秀的销售人员，并提高他们的积极性。其实，这只不过是一厢情愿罢了。无数的事实证明，此种方案并不能留下优秀的销售精英。
以上的四个问题不是独立存在的，而是相关包容在一起的。正是这种相互联系互为因果的关系，导致了众多地板企业销售团队管理的紊乱、零散、缺乏执行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其实地板企业销售团队这一系列问题的根源主要在两个方面。首先是企业领导者缺乏领导力，其次是管理方式单一，缺乏有效的管理艺术。其实，地板行业尽管从整体上来说销售人员的素质确实不高，但是天生我才必有用，每个人都有自己的价值。而且最重要的是地板行业的从业人员行业忠诚度很高，很多人都有着多年的实战经验，这本身就代表着一种能力。换句话说，地板行业不缺乏千里马，而是缺少发现千里马的伯乐。这其实是企业领导者缺乏领导力的重要体现。而企业内耗严重的问题，更是企业领导者领导力匮乏所导致的。企业的领导者是企业销售团队的灵魂和主心骨，一盘散沙、各自为战、互相推诿的现象只会表明企业领导者不具备领导力。狼可以驱赶一群羊，正是这个道理。另一方面，单纯的物质利益手段驱动和考核方案，导致了销售团队的忠诚度和积极性大幅度的降低。再有竞争力的薪资方案，也满足不了人的无穷欲望。再详细的考核方案，也不能考核人的主观能动性。单纯的物质利益和绩效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的战斗团队。
地板企业优秀销售团队的塑造
一个优秀的销售团队，它有什么样的标准呢？首先是要有执行力，其次要有战斗力，最后必须要有凝聚力。执行力是前提，战斗力是基础，凝聚力关键。没没有执行力，则没有战斗力。没有凝聚力，战斗力提高也是空谈。地板企业现阶段大多处在单兵能力的战斗力阶段，还没有形成凝聚力的战斗团队。比如说招商，还是在一场个人表演的魅力秀。而真正有效的招商则是一种战略。正是这种太过依赖太过重视销售人员个人能力的方式，致使了很多地板企业领导者所认为的缺乏优秀人才、缺乏忠诚度、个个刺头考核管理难、内耗严重等成为理所当然的事情。而极大的忽略了企业领导者自身领导力以及管理方式方法的问题了。要想改变目前的销售团队的管理现状，就必须在领导力塑造和管理方式上作出变革。
第一，地板企业领导者的领导力塑造
喜马拉雅山孕育了许多条河流，能够奔腾入海的只有黄河与长江，因为它的高度和角度不一样。同样，一个企业能够走多远，一个团队能够有多强，首先取决于领导者的高度。然而，什么样的领导者是一个合格的领导者，这是没有标准的。但是有一点是可以确定的，成功的领导者都具备两方面的标准，一是个人能力出众，二是职业素养比较高。中国人的处事哲学是跟对人，做对事。因此，领导者的个人能力体现着这个团队的凝聚力，领导者的职业素养影响着这个团队的战斗力。目前很多地板企业领导者在内部沟通和职业形象上存在误区，在亲和与权威，睿智与实效间难以找到平衡点。
第二、销售团队的管理方式
俗话说的好，人心散了，队伍不好带。故当下很多企业领导者把这人心的凝结归根于目标任务的明确。因而制定了详细严谨的目标考核方案，年度的、季度的、月度的一一罗列。并为了调动销售人员的积极性，使之与利益挂钩。有功者奖，有过者罚。这种绩效考核的管理方式当然是销售团队管理中重要的一环。但是，现实是人员走了一批有一批，这么多年下来，每个企业依然不断在变更这种考核管理方式，以期达到优胜劣汰之目的。实际上，任何一种管理方式都是一套制度或体系，在当下的地板企业中，这种以目标、任务、利益为挂钩的管理方式，只能是一个单点的手段。一方面企业本身没有与之相衔接的部门去配合和执行，公正、公平的原则在管理中被撇开，不能服众，执行起来流于形式化、表面化，最后很多都是不了了之。另一方面，这种管理方式是手段单一，只是单纯的利益驱动，无法让销售人员真正的心理认同，从而凝聚力无法产生。没有了主人翁的姿态，其主观能动性丧失殆尽，积极性无法调动。一旦面临外界的利益诱惑，离开是必然的，忠诚度无从谈起。
篇2
关键词：小微企业 商贸企业 营销管理 案例研究
河南某商贸有限公司成立于2007年，主要品牌家具油漆在河南市场的销售，其服务的主要客户群体是装修公司、木工材料厂及家具生产企业，属于典型的工业品。经过5年的发展，公司成绩斐然，在河南省的家具油漆市场占有率位居同行业第一,在行业内具有较高的知名度。虽然面临良好的经营形势和发展环境，但该商贸公司内部的管理上却出现了一些问题，由于该公司为商贸公司，其管理问题主要体现为营销管理问题。公司的管理者希望通过一些列的营销管理改革突破企业瓶颈，实现企业的持续发展。经过笔者对企业的深入研究，发现该公司存在的问题，并提出了相应的改革措施。
一、乱局与危机：需要解决的问题
在该公司看似良性发展、营业额不断上升的趋势下，却潜伏着不可避免的乱局和危机，最为致命的是，公司员工素质较低，且来源单一，都来自于该公司总经理张总的农村老家，张总老家所在的农村村民大都在全国各地从事家具漆的袋里和销售，其中不乏一些较为成功的榜样，在榜样的带动下，许多年轻的村民在初中毕业、高中毕业后就远走全国各地进行油漆的经营和销售，这些员工在对油漆行业有较深的了解，来公司工作目的性较强，就是在掌握该行业的技术诀窍后转而自己独立从事该行业，因此员工稳定性极差。公司客户资料大多数掌握在这些业务员手中，业务员离职后，通常会成为一个竞争对手，这会丧失公司部分有效客户，损失严重。此外，公司薪酬考核制度不合理，对员工的激励作用不够；业务员的日常管理也缺乏手段，存在不规范现象，业务流程存在不合理之处。管理制度也不完善，很多问题仅存在口头上没有规范的管理制度。由于十几名员工全部来自农村，没有接受过现代管理理念，对现代管理理念不了解，管理思想落后。
二、分析与诊断：以管理咨询的眼光
在上述背景下，笔者受该公司委托进驻该公司后，对全部二十余名员工进行了深度访谈，全面了解公司存在的问题，获得了更有价值的一些信息。该公司年销售额达到1000余万元，毛利率约为30%，净利润率约为10%，这一方面显示公司仍属于小型企业，另一方面显示公司总体来说仍较为健康，短期不存在亏损和难以生存的问题。其次，公司总经理张先生本人是初中文化程度，初中毕业后跟随农村老家的一个油漆经销商从事油漆的销售，掌握了该行业的客户资源、进货渠道、技术诀窍之后，另立山头发展至今。总经理本人文化程度低，缺乏现代的管理理念。公司面临的核心难题是销售团队的稳定性，每一个即将离职的员工都有可能成为下一个竞争对手，如何解决这一核心命题，是解决该公司的危机的重点。
三、解决方案：整合的营销管理解决方案
在此背景下，笔者与企业管理者一起，制定了解决问题的主要措施，具体措施包括如下：
1、贯彻现代管理思想
通过与该商贸公司总经理的多次沟通、交流，让其不断开拓管理思路，理解现代管理理念的核心思想、公司人力资源核心价值及培养理念，通过沟通，引导明晰公司未来的战略发展规划、企业文化、人才理念等对公司发展的重要性，做到科学化、规范化管理。
2、设立客户服务部
就客户资料掌握在销售员手中、销售人员离职会丧失一部分有效客户这一现象，我们提出公司应设立客户服务部，其中包括销售专员和客服专员，销售专员主要进行市场的开拓及客户拜访，客服专员主要进行电话营销，对已有客户和潜在客户进行客户维护，做好客户档案的整理和存档。通过将原来业务员独立承担的两项职能分开，减少了人员离职对公司造成的影响。
3、拓宽招聘渠道
为了避免销售人员来源单一的问题，建议该商贸公司面向社会进行招聘，一是可以避免现有销售人员来源单一、目的性强问题，二是可以提高公司人员的整体素质，为日后公司发展奠定夯实基础。随后公司在社会上招聘了4名销售专员和6名客服代表。
4、改善办公环境
公司以前不注重办公环境，但是在社会上招聘一些高学历（大专学历）的销售人员后，为了能够留住这些人才，必须要有相对较好的办公环境。为此，公司在郑州市繁华路段租了新的办公场所。为了避免老销售人员将其消极的、随时准备辞职成为公司竞争者的这种文化传递给新的销售人员，决定老销售团队在原有办公地点办公，新销售团队在新的办公地点办公。其实质是重建了一直销售队伍，而且这只销售队伍是按照营销职能进行分工的，有效避免了人员离职对公司的冲击。
5、明确岗位职责
根据各尽其职、资源利用最大化的要求进行岗位划分，明晰了销售专员、客服专员各岗位职责和工作分工，使公司员工各就各位地扮演自己的角色和发挥自己的岗位职责，并为该商贸公司公司编写《公司销售部岗位说明书》。
6、销售区域划分
为避免公司现有销售员与新进公司的销售员业务区域的重叠，建议该商贸公司公司对现有区域进行明确划分，对老销售员未涉及到的区域、准备进入的区域、购买过公司产品现在不再购买的客户（流失的客户资料）让新的销售专员和客服专员进行开拓与维护，避免新老销售人员业务与区域的冲突。
7、薪酬考核设计
分析公司现有薪酬体系，针对薪酬体系对员工的激励作用薄弱的问题，重新设计公司的薪酬考核制度。新的薪酬考核制度包括基本公司、业绩工资、考核工资、福利工资、工龄工资五大模块。其中增加销售客服人员的考核在薪酬中所占比重，从员工考勤、客户维护、市场拓展、客户满意度、客户资料完整度五个方面对员工进行考核。新增工龄工资部分，以此对员工的工作经验和劳动贡献的积累给予的经济补偿，鼓励员工在公司的长期工作。
8、客户档案管理
客户档案管理是企业营销管理的重要组成部分，是营销管理的重要基础。因此，做好客户档案管理工作，对提高营销效率，扩大市场占有率，与交易伙伴建立长期稳定的业务联系有重要作用。我们提出主要从客户交易数量进行划分，把客户分为A类、B类、C类、D类进行分类管理，根据不同的分类对应不同的管理措施，具体如下所示：
客户档案分类管理表
四、后续：营销变革效果与新问题
经过两三个月的努力，该商贸公司的销售团队和业务流程再造、薪酬设计已经初步完成，销售团队的也已经招聘到位，经过一段时间的培训与在职训练，新的销售团队已经能够胜任工作，最初的设计思想已经完全实现，老的销售团队的销售额保持了稳定，新组建的销售团队的销售额也越来越高，很快超越了新团队的盈亏平衡点，实现了盈利。公司总经理也表示说经过这两三个月的沟通、交流，他的管理思路开拓了很多，在管理中加入了更多人性化元素，如记住员工生日给予一定的补助，就体现了关怀员工的管理理念。
一年以后，笔者重新去拜访该商贸公司，该公司的销售额基本上翻了一番，其中新组建的销售团队的销售额占了其中一半以上，公司的员工氛围有了较大提升，整体的面貌焕然一新。但同时公司总经理提出了一个问题，说员工队伍的稳定性仍然不足，已经比较熟练得几个员工也出现了离职的倾向。据观察和分析，最近离职和即将离职的员工几乎很少去从事直接竞争的油漆销售行业，这是一个好的现象，但是人员不断理智总不是好事，新人不熟练的销售技巧给公司的销售额进一步提升造成了障碍。我们综合分析后任务其理由仅仅是员工太年轻了，刚刚从学校毕业，都面临着职业定位的问题，我们提出今后在招聘人员时，一是尽量招聘那些又过几年工作经验、尤其是已婚的员工，其责任感、稳定性都会有大的提升……
五、思考与启示
1、解决思路的由来
中小企业是在不断变革中发展壮大，需要不断解决各个发展阶段中面临的问题。该商贸公司经过五年的发展期，尚未摆脱创业初期企业的发展模式，首先需要在管理思想上进行突破，需要建立现代化企业管理制度，需要进行规范化的管理，改变“人治”局面，通过规范的、科学的管理为企业持续发展提供动力。
篇3
一、销售目标：
初步根据公司中层会议上老总下达的销售目标台，我个人拟定的目标是台。(是根据建店年限厂家一般签订的任务量)可能明年广本理念和本田共存销售，会扩大市场份额的提升，那么就大胆的设定目标为台，精品目标万，保险目标也提升为万。当然这一具体目标的制定也希望结合厂家年会商务政策领导能结合实际，综合各方面条件和意见制定。在销售人员中我会明确目标并大张旗鼓的提出。因为明确的销售目标即是公司的阶段性奋斗方向，而且给销售人员增加压力产生动力。
二、销售策略
思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导才能产生正确的销售手段，完成既定目标，销售策略不是一成不变的，在执行一段时间后，检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。
1、结合销售目标，销售目标，精品目标，保险目标，规划营销思路，筹划多种营销方案，与销售人员及时沟通，根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩
2、销售部电话客户资源不被重视，准备开展销售电话专人接待，专人回访，专人营销，电话营销，此人不参与店内销售，负责把来电话的顾客邀约到店，然后提成初步建构是与店内接待销售顾客5：5分成。此人兼职，绩效考核和三表一卡意向顾客级别追踪和录入。
3、销售部职责明确化，组织机构图的建立如下：销售助理-----销售顾问(其中有保险做的好的，可以肩带保险专员，主推保险,对贷款做的好的，可以肩带贷款专员)---------销售车管-------销售落户员，二手车专员，----------销售内勤-----销售经理助理(信息员)-------------销售组长(展厅主管)-----销售经理(主管)
其中销售经理是否可以根据内部人员个人适合实际情况进行岗位调动的权利呢?是否有人事任免的权利呢?
三、销售部建设和管理
1、建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队
一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓
2、完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。
完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识
3、绩效考核，销售部是一支团队，每一笔销售都是大家共同完成的，因为不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：
(1)出勤率，
(2)业务熟练程度和完成度，业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部打造成一支学习型的团队
(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。
(4)培训是员工长期成长的推助剂，也是公司财务增值的一种方式。对培训的吸收和掌握并在工作中加以运用也是衡量销售人员指标之一。
(5)kpi指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等
4、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次
5、在周边地区建立销售。扩大厅外销售
从今天来看，绥化在安达设二级网点，齐市在海拉尔，内蒙等地设二级网点，也堵截了我们一部分周边地区客户。所以我建议扩大厅外销售，并能提高我店知名度
篇4
时间一晃而过，我们的工作又将迎来新的进步，是时候开始制定工作计划了。工作计划怎么写才不会流于形式呢?下面是小编为大家整理的销售职员职位工作计划安排2022，希望能帮助到大家!
销售职员职位工作计划安排1第一、督促销售人员的工作：
每位销售人员都会有自己的一套销售理念，我们一开始，是不知道每位销售人员的特色在哪里。等完全了解的时候，我们就应该充分发挥其潜在的优势，从而来弥补其不足之处。
如果销售人员实在没有什么潜力可以发掘，可以进行相对的帮助，来帮助每一位销售人员顺利的完成公司下达的销售指标。
销售总监需要督促的方面有：
1、参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测。
2、组织与管理销售团队，完成公司销售目标。
3、控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展。
4、招募、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标。
5、收集各种市场信息，并及时反馈给上级与其他有关部门。
6、参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展。
7、发展与协同企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系。
8、协助上级做好市场危机公关处理。
9、协助制定公司项目和公司品牌推广方案，并监督执行
10、妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访、
第二、销售业绩的制定：
销售业绩的制定要有一定的依据，不能凭空想象。要根据公司的现状，以及公司课程种类划分。当然不能缺少的是销售淡、旺季的考虑。我应该以公司为一个基准进行实际的预估。
随后要做的事情就是落实到每一个销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员日。
销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。
第三、销售计划的制定：
制定一份很好的销售计划，同样也是至关重要的事情。当然销售计划也是要根据实际情况而制定的。销售计划的依据其实就是以销售业绩为一个基准，进行不同策略的跟进。现在，销售计划可以分下面这几个方面进行：
1、分区域进行。
2、销售活动的制定。
3、大客户的开发以及维护。
4、潜在客户的开发工作。
5、应收帐款的回收问题。
6、问题处理意见等。
第四、定期的销售总结：
销售总结工作是需要和销售计划相结合进行的。销售总结主要目的是让每一位销售人员能很具体的回顾在过去销售的时间里面做了些什么样的事情，然后又取得的什么样的结果，最终总结出销售成功的法则。当然，我们可能也会碰上销售不成功的案例。倘若遇到这样的事情，我们也应该积极面对，看看自己在销售过程中间有什么地方没有考虑完善，什么地方以后应该改进的。
定期的销售总结同时也是销售总监与销售人员的交流沟通的好机会。能知道销售团队里面的成员都在做一些什么样的事情，碰到什么样的问题。以便可以给予他们帮助，从而使整个销售过程顺利进行。
销售总结同样也可以得到一些相关项目的信息。我们不打无准备之仗。知己知彼方可百战百胜。
第五、销售团队的管理：
销售团队的管理可以说是一个学问，也是公共关系的一个重要方面。如今的销售模式不再是单纯的单独一个销售人员的魅力了。很好的完成销售任务，起决定性的就应该是销售团队。
在所有销售团队里面的成员心齐、统一、目标明确为一个基本前提的基础上，充分发挥每一成员的潜能优势，是其感觉这样的工作很适合自己的发展。感觉加入我们的销售团队就像加入了一个温馨的大家庭中间，我们共同创造一个很好的企业文化。每一个人员都会喜欢自己的工作。
现在的销售人员不是过去的简单的找工作，而是会分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以销售团队的管理也是至关重要的。也是起决定性作用的。设想销售部门的每一个销售专员都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去销售，那么还会有公司文化，公司形象吗?
第六、绩效考核的评定：
绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售指标，绩效考核是一个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括：
1、原本计划的销售指标。
2、实际完成销量。
3、开发新客户数量。
4、现有客户的拜访数量。
5、电话销售拜访数量。
6、周定单数量。
7、增长率。
8、新增开发客户数量。
9、丢失客户数量。
10、销售人员的行为纪律。
11、工作计划、汇报完成率。
12、需求资源客户的回复工作情况。
第七、上下级的沟通：
销售总监也起着穿针引线的作用。根据公司上级领导布置的任务，详细的落实到每一位销售人员的身上。在接受任务的同时，也可以反应一下销售人员所遇到的实际困难。
1、组织研究、拟定市场营销、市场开发等方面的发展规划;
2、组织编制年度营销计划及营销费用、内部利润指标等计划;
3、制订营销实施方案，通过各种市场推广手段完成公司的营销目标;
4、负责组织在编制范围内对所属部门的营销业务人员进行聘用、考核、调配、晋升、惩罚和解聘;
5、组织编制并按时向总经理汇报营销合同签订、履行情况及指标完成情况;
6、组织对营销业务员业绩档案的建立，定期组织对营销人员业绩考核和专业培训;
7、组织搜集和汇报市场销售信息、用户的反馈信息、市场发展趋势信息等;
8、负责组织、推行、检查和落实营销部门销售统计工作及统计基础核算工作的规范管理工作;
第八、销售专员的培训：
销售专员培训的主要作用在于：
1、提升公司整体形象。
2、提升销售人员的销售水平。
3、便于销售总监的监督管理。
4、顺利完成销售。
销售职员职位工作计划安排2一、销量指标：
至__年__月__日，山东区销售任务__万元，销售目标__万元(__年度销售计划表附后);
二、计划拟定：
1、年初拟定《年度销售总体计划》;
2、年终拟定《年度销售总结》;
3、月初拟定《月销售计划表》和《月访客户计划表》;
4、月末拟定《月销售统计表》和《月访客户统计表》;
三、客户分类：
根据__年度销售额度，对市场进行细分化，将现有客户分为VIP用户、一级用户、二级用户和其它用户四大类，并对各级用户进行全面分析。
四、实施措施：
1、技术交流：
(1)本年度针对VIP客户的技术部、售后服务部开展一次技术交流研讨会;
(2)参加相关行业展会两次，其中展会期间安排一场大型联谊座谈会;
2、客户回访：
目前在国内市场上流通的相似品牌有七八种之多，与我司品牌相当的有三四种，技术方面不相上下，竞争愈来愈激烈,已构成市场威胁。为稳固和拓展市场，务必加强与客户的交流，协调与客户、直接用户之间的关系。
(1)为与客户加强信息交流，增近感情，对VIP客户每月拜访一次;对一级客户每两月拜访一次;对于二级客户根据实际情况另行安排拜访时间;
(2)适应把握形势，销售工作已不仅仅是销货到我们的客户方即为结束，还要帮助客户出货，帮助客户做直接用户的工作，这项工作列入我__年工作重点。
3、网络检索：
充分发挥我司网站及网络资源，通过信息检索发现掌握销售信息。
4、售后协调：
目前情况下，我公司仍然以贸易为主，“卖产品不如卖服务”，在下一步工作中，我们要增强责任感，不断强化优质服务。
用户使用我们的产品如同享受我们提供的服务，从稳固市场、长远合作的角度，我们务必强化为客户负责的意识，把握每一次与用户接触的机会，提供热情详细周到的售后服务，给公司增加一个制胜的筹码。
本年度我将严格遵守公司各项规章制度，加强业务学习，提高业务水平，努力完成销售任务。挑战已经到来，既然选择了远方，何畏风雨兼程，我相信：用心一定能赢得精彩!
销售职员职位工作计划安排3(1)建立一支熟悉业务，比较稳定的销售团队。
人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员。没错，先制定出销售人员个人工作计划并监督完成。建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们现在的一个重点。在工作中建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队应作为一项主要的工作来抓。
(2)完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。
销售管理是企业的老大难问题，销售人员出差，见客户处于放任自流的状态。完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有较强的责任心，提高销售人员的主人公意识。
(3)培养销售人员发现问题，总结问题,不断自我提高的习惯。
培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个成熟业务员的档次。
(4)市场分析。
也就是根据我们所了解到的市场情况，对我们公司产品的卖点，消费体，销量等进行适当的定位。
(5)销售方式。
就是找出适合我们公司产品销售的模式和方法。
(6)销售目标
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。如出现未完成时应及时找出原因并改正!
(7)客户管理。
就是对一开发的客户如何进行服务和怎样促使他们提高销售或购买;对潜在客户怎样进行跟进。
总结:根据我以往的销售过程中遇到的一些问题，约好的客户突然改变行程，毁约,使计划好的行程被打乱，不能完成出差的目的。造成时间，资金上的浪费.我希望领导能多注意这方面的工作!
销售职员职位工作计划安排4一、早会仪容仪表检查，开心分享工作心得及服务技巧，昨日业绩分析并制定今日目标，公司文件通知传达。
二、在销售过程中尽量留下顾客详细资料，资料中应详细记载顾客电话、生日和所穿尺码。可以以办理贵宾卡形式收集顾客资料，并达成宣传品牌，促成再次购买目，店内到新款后及时通知老顾客(但要选择适当时间段，尽量避免打扰顾客工作和休息)，既是对老顾客尊重也达到促销目，在做好老顾客维护基础上发展新顾客。
三、和导购一起熟知店内货品库存明细，以便更准确向顾客推荐店内货品(有些导购因为不熟悉库存情况从而像顾客推荐了没有顾客适合号码货品造成销售失败)。及时与领导沟通不冲及调配货源。
四、做好货品搭配，橱窗和宣传品及时更新，定时调场，保证货品不是因为卖场摆放位置原因而滞销。指导导购做好店内滞销品和断码产品适时推荐，并与领导沟通滞销货品具体情况以便公司及时采取相应促销方案。
五、调节卖场气氛，适当鼓励员工，让每位员工充满自信，积极愉快投入到工作中。销售过程中，店长和其他店员要协助销售。团结才是做好销售工作基础。
六、导购是品牌与消费者沟通桥梁，也是品牌形象大使，从店长和导购自身形象抓起，统一工作服装，时刻保持良好工作状态，深入了解公司经营理念以及品牌文化，加强面料、制作工艺、穿着保养等专业知识，了解一定颜色及款式搭配。最主要是要不断提高导购销售技巧，同事之间互教互学，取长补短。
七、做好与店员沟通，对有困难店员即使给予帮助和关心，使其更专心投入工作。做到公平公正，各项工作起到带头作用。
八、工作之余带领大家熟悉一些高档男装及男士饰品(如：手表、手包、皮鞋、男士香水、)甚至男士奢侈品品牌(如：lv、zejna、armani、hugoboss等)相关知识，这样与顾客交流时会有更多切入点，更大程度赢得顾客信赖。
销售职员职位工作计划安排5一、对于老客户，和新客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二、在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道获得客户信息。
三、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四、今年对自己有以下要求
1、每月要增加3个以上的新客户。
2、每月看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
3、见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4、要不断加强业务方面的学习，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
5、对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。
给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
6、客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。
要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
7、自信是非常重要的，拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
8、和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
9、目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取的市场份额。
10、不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。
并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。
篇5
（修改版）
一、
目的
三二一食品有限公司（以下简称三二一）为一二三（以下简称一二三）***、**品牌产品大陆地区唯一销售公司。三二一同一二三进行产品结算价形式进行结算，经营价差为三二一经营费用及利润。
三二一作为***、**品牌的全国布局及宣传载体，为品牌在全国范围立足做示范行标志模板企业，未来企业发展将以该公司布局模式进行构架。成熟的团队管理模式将更利于全国市场团队组建，未来三二一将以企业战略合伙人模式共享经营成果，同时通过新型的企业模式改变原有激励措施，打造强大的销售管理团队。
为保证销售业绩稳定增长，同时保证三二一销售团队稳定性，合理控制费用使用，在完成销售目标的同时，创造利润率最大化。对于团队的经营能力提出了更高要求，优秀团队管理能力成为三二一未来发展重要指标。2016年开始，三二一营销团队计划开展全新的经营分享理念，以培养主要销售团队自主经营能力为方向。骨干销售团队对整体经营结果负责，通过获取虚拟股份形式，对经营结果进行分红。即三二一无实体资产，根据经营收益按照整体持股额进行分红。
二、
对象
分配对象为三二一销售团队员工，包括销售一线人员及后勤管理人员，股权激励为经营风险公担性经营利润分配。
1.
销售管理岗位主要管理人员，对经营结果负主要管理职责的人员，按照管理级别为总经理、副总经理、分公司经理；
2.
参与股票分红人员为销售收团队中骨干人员，主要为销售主管；
3.
销售团队后勤支持人员，含销售管理、品牌及产品宣传的支撑人员，按照管理级别为综合部经理、企划部经理、综合部车队主管、销售助理等。
三、
模式
三二一为贸易型公司，该股份分配制度为销售团队经营风险共担型经营分配，实体固定资产不做分配，股份比例为虚拟股份。
1.
股份。三二一公司股权为经营风险共担的经营效益分配，
2016年经营差额内盈利部分为股权持有人可获股权收益。反之，如三二一经营亏损，由股权持有人共同承担经营亏损。股权为符合持股条件可获得股份，股份持有人凭所有股权数量，获得股份收益。
2.
增持和减少，经业绩指标考核以季度为单位由三二一总经理进行分配。
四、
数量、价格
2016年为首次股票分配年，根据经营利润分成，总股票金额180万份，每份1元。2016年可分配经营团队及分配比例设定三二一销售团队可参与股份分红人员为36人。
五、
时间
2016年为该股权方案首轮实行年，为保障股权持有人利益，三二一公司以季度为单位计算公司经营收益，根据持股人持股数量，分配股权收益。
1.
股本持有人在三二一在职期间获得，持股人辞职日起，不再获得股权收益。
2.
持股人出现重大错误被开除，不再获得股权收益。
3.
本政策为2016年首次实行，获得持股额的持股人在2016年1月1日至2016年12月31日期间凭股份数量获得股权收益。
4.
2016年3月26日起，根据持股人实际持股数量计算股权收益。根据持股人意愿，可将持股收益暂存或现金支取。
六、
来源
2016年三二一整体销售预期为18000万元，
2016全年预测整体经营利润为23%左右，其中，用于市场及固定费用比例约为22%，预测2016年经营利润为1%，可分红金额为180万元。
股份分红来源于经营利润分享，该经营利润为扣除三二一所有固定费用、销售费用、市场推广费用后产生的经营利润，由公司层面承担的广告宣传、品牌推广或因公司原因造成的相关费用（如条码变更造成的相关费用）不计入三二一经营费用。
三二一销售分红为主要销售指标完成后预期，如主要销售指标未能达成或销售费用率超出经营利润，销售团队无利润分红。
七、
条件
股份持有对象，为三二一所有符合持有资格、可获得股权持有的自然人。股份持有对象为以下标准：
1.
股份持有人资格
1)
2014年4月至2015年12月期间，持续在职的销售团队销售主管以上职位人员，期间离职、职位截止2015年10月前未能晋升员工不享有持股资格；
2)
2015年新进公司，2016年起负责山西销售区域以外市场的员工。
2.
新增持有人资格
根据2016年经营情况，由三二一总经理提报2017年可持股人名单及持股金额，经半数持股人同意后，新可持股人获得持股资格。
3.
股份分配标准
1)
工作年限。根据入司时间，司龄不同设立不同的股票份额；
2)
经营管理层级。按照2016年销售管理职能不同，设定不同分配权重；
3)
销售贡献。根据2016年市场规划，按照销售规模不同设定不同分配权重；
4)
新开发市场权重。根据2016年规划，负责山西以外全新市场操作的人员增加分配权重。
5)
销售管理度。根据内部管理岗位内容不同，设立不同分配权重。
股份数量
工龄年限
股票额
级别
类别
股票额
2016年任务
股票额
市场困难度
股票额
销售管理度
股票额
1年以上3年以下
1000
总经理级
140000
4000万以上
20000
外围空白市场
10000
A
50000
3年以上5年以下
3000
副总经理级
A
140000
2000万以上
15000
B
20000
5年以上10年以下
5000
B
100000
1000万以上
10000
C
10000
10年以上
10000
分公司经理
A
60000
800万以上
5000
销售主管
A
20000
600万以上
3000
B
10000
400万以上
2000
八、
机制
三二一设立独立账户，设立股份台账，由三二一综合部管理。
1.
持股人凭股权数量获得经营收益，并承担承担经营风险。
2.
股权收益支取由三二一综合部进行登记计算，总经理签字后发放。
3.
三二一经营亏损，如三二一在季度经营活动中亏损，持股人共同承担经营亏损。
4.
分公司经营亏损，根据分公司结算价格，计算分公司经营毛利，分公司经营利润为负扣除该分公司经营利润。
5.
分公司及个人未能完成季度销售指标的，根据实际完成比例扣除未完成部分经营利润，低于2015年同期销售额的，扣除全额经营利润。
篇6
但是，经理们能够采取措施来克服这一状况，并且更好地协调组织时间。首先，是要敏锐地觉察到他们的部门，在未来的一年或是两年需要做得更好的是什么，这样优先级就很明确了。第二步，则是通过合并、消除或简化当前活动，腾出时间循愿景而行。第三步，是将新解放出来的生产力，重新分配到短期的尝试性活动中，这些尝试将帮助他们学会如何更快、更好地实现其愿景。
营销2.0
思科系统公司的美洲区域营销部门，正是三步式流程的一个范例。两年来，这一拥有近130名员工的组织，一直努力地推动客户关系、创造需求以及增强有合作关系的销售团队的忠诚度。他们组织展销会、进行直销活动、开发潜在客户、提供有用的客户行为洞察，这些都是成功的营销组织的基础。
然而在这段时间里，思科的客户也开始通过新的渠道，购买与使用技术。比如，越来越多熟悉技术的业务经理负责作出购买决定，而非单纯的IT专业人士;除去基础技术之外，用户生成的应用程序也被添加进来;云计算的重要性越发凸显;数字媒体正在成为决定购买何种技术的关键影响因素。
面对这样新的现实，思科的营销团队意识到许多传统的面对面活动已经不再足够，他们开始转而发展营销2.0的概念。
所谓发展营销2.0概念，指的是着眼于数据分析、云营销、对于思科主页、第三方网站和社交媒体更具针对性的运用，以及对于集团买主更准确的识别。所有这些都是为了帮助思科销售团队创造更多的销售机会，以及提供建设客户关系的更佳工具。
创造产能
思科的美洲区域营销的领导团队提出“创造产能”项目，来使得现在的工作能够以更少的资源或是时间来完成。这就让他们能够将时间重新分配到新举措的实施上。
举例来说，其中一个项目是合并几个销售团队的售后部门;另一项则是找出回报率低下的活动，不再对它们提供支持。
运用这些额外得来的时间，领导小组开展了几个新试点项目，让这一组织向愿景2.0前进。为了确保这些项目不会浪费时间成本，能够切实完成，它们每一个都经过精心设计，专注于新愿景的某一个特定方面，包含了数量有限的员工，以及将要在100天或之内完成。
这些“快速见效”的项目之一旨在学习如何利用数据分析。它在60天内实现了其目标，即通过集成某一国家客户的数字化行为数据，将客户参与度提高20%。另一个成功的项目，则着眼于在100天内，通过增强某一市场中销售与营销的合作，将销售机会转化率提高16%。
当然，这样的转变，自然不能够毕其功于一役。它是不断持续的过程，需要连续地更新与重塑。对于之前提到的营销小组，现在公司管理层正在考虑将“创造产能”和“快速见效”，纳入每季度的定期考核。
此外，公司要想实现目标，还可能对面对技能方面的挑战。比方说，思科有一些人并不见得具备新型营销工作所需要的技能。因此营销领导小组必须找到方式，通过培训、招聘、临时职位与自然淘汰的结合，创造出对于他们的工作而言，更具动态的员工配置模型。
篇7
关键词：现金管理 经验分享 应对措施
一、现金管理的内涵及特征
1、现金管理的涵义及特征。现金管理是现代商业银行针对企业资金管理需求而提供的一种数字化和网络化的专业金融服务，是帮助企业实现对现金流入、流出和留存等现金周转期各环节进行科学管理的技术、手段和方式的总和。从商业银行提供现金管理服务的定义和范围来看，在内容上，现金管理业务包括以账户和供应链融资为核心的收付款交易管理，以现金资源共享和集中化控制为核心的流动性管理，以创造现金流价值为核心的投融资管理以及以保障企业营运资金安全为核心的风险管理。具体包括账户管理、收付款管理、流动性管理、投融资管理和资金风险管理等各类产品，涵盖了传统柜台和网上银行等所有银行渠道。现金管理主要有以下三方面的特征。其一，现金管理是一种具有科技含量的现代化金融服务，离不开计算机技术和网络的支持，只有在通畅和稳定的现代化账务核算系统、资金清算系统和电子银行系统基础上才可以实现现代意义上的现金管理。其二，现金管理是一种综合性金融服务，非标准化银行产品，也不是金融产品的简单组合，而是在与客户进行深入沟通并全面了解客户需求后为客户定制的金融解决方案。其三，现金管理是一种个性化金融服务，需要银行针对企业现金流入、留存和流出等现金周转期各环节管理的具体需求进行量身定制。
2、现金管理与支付结算的区别。现金管理服务起源于支付结算，又有别于支付结算。如果将现金管理视为支付结算的“旧貌换新颜”，势必影响现金管理服务的定位与发展。支付结算是指以银行为中介，为社会经济活动中的单位客户提供的以货币给付、资金管理、信息报告为核心的工具、产品和服务；现金管理服务指银行根据客户需求，将资金结算产品和投融资产品进行组合，以整体解决方案形式向客户提供的打包金融服务，其目的是帮助客户在全球或区域性范围内控制资金的流动和风险，对资金和相关资源进行有效的计划、管理和监控，从而最大限度降低成本、增加回报。首先，双方的着眼点不同，现金管理着眼于客户业务经营的全过程，为客户提供“一揽子”的综合性解决方案，而支付结算主要着眼于客户的账户和收付款管理，为客户提供单个产品或支付结算类组合产品的营销。其次内涵不同，现金管理所涵盖的银行产品既包括支付结算类产品，也包括投融资产品和风险管理产品。
二、我行发展现金管理业务的重大意义
1、发展现金管理业务是企业要求银行提供多元化服务的需要。一方面对于企业集团而言，集团现金流日趋复杂，总公司对集团资金的控制感到力不从心，这时企业迫切需要银行根据其业务流程、管理模式和资金运行特点，将现有产品综合运用，为客户量身定制全面解决方案，以提高资金使用效率和控制资金风险；另一方面广大的中小企业同样存在加强收付款管理、信息服务和临时性资金融通的需求。
2、发展现金管理业务是银行实现经营转型、增加中间业务收入的需要。目前，资产业务和负债业务仍然是我行主营业务，存贷利差是我行利润的主要来源。随着利率改革的进一步推进、资本市场的日渐丰盈和同业竞争的加剧，存贷利差空间将不断缩小。为了能够在竞争中探出头来，银行需要实现经营模式转型，加快发展高品质的中间业务和专业服务成为经营转型的关键。现金管理从本质上讲是银行专业服务，商业银行从中获取的主要收益不是利差收入而是服务费用。
3、发展现金管理业务是密切银企关系、带动银行业务综合发展的需要。现金管理服务业务是商业银行利用自己的专业知识、系统、网络等优势为客户提供的综合性金融服务。因其具有综合性、非标准化、个性化和量身订做的特点，因此一方面现金管理服务是今后银行构建自身不可模仿的竞争优势之前提。另一方面现金管理服务业务将客户的财务管理与银行的系统、网络和产品深深地交融在一起，一旦客户使用了我行的现金管理服务，除非出现非常特殊的情况，否则不会弃我行而去，银行通过提供现金管理服务，可增强与企业合作的粘合度，带动包括信贷业务在内的银企全面合作。
三、美国银行现金管理经验分享
美国银行现金管理是通过向客户提供资金管理和信贷服务综合性解决方案来实现的，美国银行与世界各地超过14万客户保持现金管理服务关系。2008年，现金管理业务收入占美国银行总业务收入的21％，成为美国银行三大战略业务之一。贯穿美国银行现金管理服务始终的是“客户是宇宙的中心”这一经营理念，它已融入到美国银行的血液，融汇于组织架构、营销流程和专业人才运用等方面，真正实现了端对端服务客户。
1、成立专门的现金管理部门，负责向客户提供综合化、一体化的现金管理解决方案。美国银行现金管理工作由全球银行业务部负责，该部下辖5个分部，即全球投资银行部、全球资本市场部、国际业务部、全球产品解决方案部和全球商业银行部，其中全球产品解决方案部是美国银行现金管理的关键部门。该部门的发展战略是：根据客户发展战略，最大限度地提高产品提供的综合性；扩大各核心业务客户覆盖的深度和广度；成为客户不可或缺的合作伙伴。在2005年以前，美国银行在服务客户方面面临颇多困惑：多个独立的部门各自为客户服务；多个部门行使相同的职能；以产品为中心进行营销；这样的组织架构导致不同的销售团队争夺同一客户，客户感到很迷惑，客户满意度不高。为了改变这种现状，真正实现“客户是宇宙的中心”的经营理念，2005-2007年间美国银行进行多次部门职能整合，于2007年成立全球产品方案解决部，至2008年该部发展成为美国银行一流的资金管理、信贷和流动资金解决方案综合提供机构，极大地支持了全球商业银行部等部门的营销工作，实现了多种产品的交叉销售，创造了美国银行总业务收入的21％，现金管理业务成为美国三大战略业务之一。
2、构造“客户管理流程”(简称CMP)，成立“客户团队”确保流程实施。美国银行是美国第一家真正意义上的全国性银行，横跨美国东西海岸，机构网点遍布全美国。美国银行的特点是：大而复杂，有许多不同系列的产品，有许多不同的销售团队；销售以业绩目标为驱动，遵循客户需求不足。这样导致的结果是：一方面内部销售团队彼此争夺客户，产品营销与客户需求有冲突，经常是哪个部门的影响力大哪个部门的产品就销售得好，这与美国银行的战略目标差距很大；另一方面直接导致客户不满意，客户流失率增加，损害银行声誉。在内外部因素的驱动下，美国银行创建了“客户管理流程”，即CMP流程。美国银行CMP流程真正体现了“以客户为中心”的经营理念。CMP流程将市场与银行经营管理紧密融合，真正实现了端对端的服务。CMP流程围绕五大活动展开，其核心是客户的购买周期。五个
环节具体为：评估(了解客户需求)一设计(制定合适的解决方案)一执行(采取行动实现解决方案)一检查(评价业绩，确保客户满意)一庆祝成功(感谢客户，激励员工)。为了确保该流程营运流畅，美国银行改革团队组织模式，形成“客户是宇宙的中心、核心客户团队紧密追踪客户需求并提供综合解决方案和客户团队支撑服务核心客户团队”的战略营销组织(见图1)。
3、客户服务实现精细化管理，专业人才既分工明确又通力协作。每个客户团队里有两个关键岗位，即客户经理和产品提供主管。客户经理要透彻理解客户的业务，在银行内担任客户的权益维护人，对客户扮演受信赖的财务顾问角色；客户经理既是客户关系维护的专家，也是产品知识通才(对每项产品都要有所了解)；客户经理负责选择并开发新客户、通过交叉营销来深化与老客户的关系、提高利润。产品提供主管重点发挥产品与政策方面的专长，与客户经理合作，分析客户需求、设计综合性解决方案；产品提供主管在本职产品领域要保持精深的专业水准，对非本职领域要有基本了解。美国银行现金管理业务产品提供主管分为两类：资金管理产品提供主管和信贷产品提供主管。客户经理和产品经理，前者充满激情、活力四射致力于客户关系的维护，后者成稳渊毅、产品知识厚重致力于深化银行的专业形象，两者共同打造美国银行良好的社会信誉。双方既分工明确又通力协作，共同对客户进行精细化服务工作。
4、以销售收入为标准划分客户，拓宽业务发展视野。美国银行以销售收入为标准划分企业客户，关注客户本身而不是关注客户在本行的存贷款资源，如此划分标准能够从总体上认识客户，避免了从账户认识客户而带来的局限性和片面性，从而拓宽业务发展视野。美国银行单位客户划分为四类：大客户、中型客户、中小客户和微小客户。年销售收入20亿美元以上的为大客户，美国银行专业人员配备比例为1:1:1，即一个客户经理、一个资金管理产品提供主管和一个信贷产品提供主管，三者组成“面对面销售团队”；年销售收入在5000万-20亿美元之间的为中型客户，美国银行专业人员配备比例为2-3:1:1(涵义同上)；年销售收^在250-5000万美元之间的为中小客户，美国银行组织了两种类型的销售团队共同服务于此类客户，一种是“面对面销售团队”，专业人才比例为10:1:1，一种是“电话销售团队”，人员比例为25-30:1:1；年销售收入250万元以下的微小企业，纳入个银条线业务进行管理，不配备客户经理和产品经理，通过网银和网点提供服务。
四、我行现金管理业务发展现状
1、现状概述。2008年总行进行机构改革，多个部门整合成资金结算部，内设现金管理团队，专司现金管理系统开发和产品推广之职。一年以来，资金结算部着力梳理现金管理产品线，并着手现金管理平台的开发建设。目前，我行现金管理服务内容涵盖账户管理、收付款管理、流动性管理、信息报告、信贷业务和投资理财六大方面，通过柜面渠道和电子渠道(网银、重客和现金管理平台)为客户提供现金管理服务。网银和重客是建行比较成熟的两大现金管理服务渠道；现金管理平台是总行新近开发的一种现金管理服务渠道，具有设计理念先进和产品定制灵活的优势，目前在浙江和大连等行试点，将于2010年1月在全行上线运行。从2009年开始，另外一种现金管理工具一CCBS系统集团账户使用较多，不少全国性或区域性的集团客户利用CCBS系统集团账户资金归集功能将分散在全国各地的分(子)公司的资金适时归集到总部，同时又不影响分(子)公司日常对外支付。
2、取得的成绩。在服务客户的过程中，我分行在现金管理方面做了许多有益的尝试，比如：2003年的三峡财务公司资金结算网络；对于信贷客户，在授信的同时捆绑销售网银和“百易安”；对于非信贷客户，将简单资金结算产品组合营销；分行在清江支行的现金管理服务试点工作，等等。虽然以上现金管理服务方面的尝试与客户需求还有一定距离，但毕竟具备了一定雏形，积累了一定经验。2009年4月，我部根据行领导指示，以**酒业为例制作的金融理财服务方案应该算是真正意义上的现金管理解决方案，我部也力图在全行予以推广，但无奈囿于组织管理和人员素质方面的制约，没能得到有效推行。
3、存在问题。其一，对现金管理的认识有待提高。如果将现金管理片面理解为为客户提供简单的收、付款服务，而看不到它背后所蕴涵的产品服务整合、综合服务水准提升以及经营理念从产品主导型向服务主导型转变等巨大空间将有碍于现金管理业务的定位与发展。由于现金管理涉及多项银行专业化服务，且渗透到企业内部各个单位、部门和环节，可以多点绑定银企之间的合作关系，对其他非现金管理合作银行有很强的排他性，是防止客户流失的天然技术屏障，又可实现多种产品的交叉销售，获取稳定丰厚的中间业务收入。其二，缺乏完整的现金管理部门，现金管理分散化。现金管理不是单一产品，而是一整套综合陛的金融服务，现金管理的出现将改变过去多个独立的部门各自向客户营销产品、各自为客户服务的局面。目前，涉及现金管理的部门很多，比如会计部、电子银行部、信用卡部、公司部、机构部和投资银行部等，现金管理分散化导致不同的产品管理部门争夺同一客户，客户经理今天向客户推销产品A，明天向客户推销产品B，客户经理只能做到以产品为中心推销产品，难于做到以客户为中心切切实实为客户解决资金管理难题，客户感到很迷惑，客户满意度不高。其三，缺乏现金管理专业人才，客户经理的现金管理营销缺乏强有力的支撑。美国银行的现金管理客户经理有两类产品经理做支撑，即资金结算产品经理和信贷产品经理。目前我行现金管理基础产品日渐复杂，支撑渠道也多样化，因此需要专业人才来经营管理现金结算产品，来协助客户经理设计服务方案，协助营销客户。要解决以上问题，需要我行在业务架构和管理模式上做出根本性改变，或者着力实施“1＋N”营销模式，并建立与之相适应的绩效考核机制和办法。
篇8
[论文摘要]销售人员的薪酬管理是企业人力资源管理重要的战略问题之一，也是较难于操作的事务之一。文章分析了企业销售薪酬管理存在的问题，并提出解决对策。
随着市场竞争的加剧，销售团队对企业竞争的成败产生着越来越重要的影响。因此建立一套合理有效的销售薪酬体系，对企业实现发展目标，取得经营上的成功是至关重要的。如何设计和管理销售团队的薪酬，成为人力资源管理中的重要任务。
一、目前企业销售薪酬管理存在的问题
(一)薪酬体系由单一部门设计
很多企业，其薪酬体系是由人力资源部设计的，最多是听取了销售部门的意见，结果由于薪酬体系涉及销售业务、财务预算、市场信息、数据处理等问题，而人力资源部对此不是很了解，导致所设计的方案不切实际，不被销售人员所理解，这样就起不到激励的效果。销售薪酬体系本质上是一个销售管理方案，是销售部门管理和操控销售业绩所使用的工具之一，在帮助企业增长收入的同时，也意味着企业为之付出一笔支出，而且，销售团队越大，其薪酬开支就越大，对企业收入的影响力也越大，也就越需要通过多方的积极参与来使方案获得成功。
(二)过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下三种方式，即纯薪金制、纯佣金制和混合制，大多数企业均采用的是第三种混合制即固定工资加业务提成，并且常常采用低固定工资加高提成的方式。不可否认，提成可以激励销售人员更加努力，而固定工资可以增加销售人员的忠诚度，在低固定工资加高提成这种薪酬体系下，对于迅速提高企业销售额有较强的促进作用。但是由于这种低固定工资的做法往往使销售人员对企业缺乏必要的归属感，一旦发现有相同的工作环境和压力而固定工资较高的企业，销售人员就会离开企业。另外低固定工资加高提成的薪酬体系使销售人员往往会为了自己当前的销售业绩在私下给经销商更多的优惠，甚至会向企业隐瞒经销商的财务困境而大量向经营商铺货，还会劝说企业将价格降低，无疑这种通过降低价格所带来销售量上的上升，会给销售人员自己带来高提成的经济利益，但是从长远来看则会损害企业的经济利益，明显是一种短期行为。
(三)薪酬缺乏弹性
很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事气一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。在这种情况下就没有考虑到不同能力的销售人员面对不同质量的客户或不同成熟度的销售区域，其最终的销售结果会有很大的不同，给企业带来的经济利益也有所不同，但是如果在薪酬中不能体现，将很难体现公平。同时在薪酬设计方法中，企业都要对销量在事先有一个大致的预估，而新产品、新市场和新的销售人员的销售无法大致预估，因为不像成熟的产品、成熟的市场和成熟的销售人员经过一段时间的销售，销量大致比较稳定，预估相对准确;而新产品、新市场和新销售人员由于其不确定性，很难预估其销量，那么提成率的设定也很难。因为企业的成本是和销量密切相关，既然销量无法确定，那么成本是无法确定的，所以也很难设定提成率来控制销售成本，薪酬就无法确定，这样也就无法激励销售人员去开拓新市场、新产品。因此，对于销售人员的薪酬体系设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬体系，以体现其公平原则。 (四)薪酬的支付方式和支付时间很大程度上削弱薪酬激励效果
在一般情况下，同一奖赏或薪酬以不同的方式和在不同的时间支付，将会产生完全不同的效果，目前一些企业往往是在季度年度结束时才进行相关考核，甚至是拖延奖励兑现时间或者不完全兑现奖励承诺的现象比较普遍。这种“忽视”或者“冷处理”的结果使销售人员努力工作提高业绩的动机的大大削弱，不信任企业的奖励政策，甚至离开企业，使企业不能拥有稳定的销售队伍，销售计划没有一定的延续性。因此应当适当的公开表扬、奖励业绩优秀的销售人员，从而引导全体员工努力工作、相互竞争、形成积极进取的良好氛围。另外企业对承诺的销售奖励政策应该“言而有信”。尤其是奖金被确认以后，到奖金兑现之间的间隔期越短越好，而且奖励条件所规定的奖金标准应该全部兑现，这种间隔越短，强化效果越好，奖金激励效率就越高。间隔期越长，兑现越不充分，奖金的效率就越低。
二、解决上述问瓜的对策
〔一)销售薪酬方案应该考虑意外情祝
薪酬方案一般是基于以往经验进行制定或者调整的。但是实际运用过程中，意外事件会使市场环境发生改变，导致销售业绩发生剧变。尤其是当意外的市场环境导致产品供不应求，价格大幅度上涨时，有必要采取必要封顶方案，虽然这种封顶方案会打击销售人员的积极性，但是当销售业绩的提高不是由于销售人员的销售努力，而是因为其他偶然性的因素导致的时候，比如非典引起的口罩、板蓝根冲剂等防护用品和药品销量的激增，这个时候如果不采用非常措施将会导致企业薪酬支付过度，从而损失企业利润。
(二)销售薪酬体系应该和企业文化相统一
企业文化虽然是无形的、隐含的、不可触摸的，但对企业员工却具有目标导向、行为规范、精神凝聚和内在激励等多重功能，它是销售人员激励体系顺利运行的重要基础保证，作为销售人员激励体系中最重要组成部分一一薪酬体系中企业文化通过销售人员的理解吸收，在日常工作中都可以得以体现。优秀的企业文化可以对销售人员进行价值观的引导，可以引导、规范销售人员的行为和态度，从而使销售人员把个人的目标和追求与组织目标一致起来，有助于销售人员与管理层以及销售人员之间的沟通、协调，提高组织运作效率。企业销售薪酬体系只有置身于一个优秀的企业文化之中，才能更有效地运行和发挥作用。
(三)完善绩效管理体系和销售薪酬体系
正如前面所提到的，不同的企业往往会根据具体的情况制定不同类型的薪酬体系，但是大多数企业都会采用固定工资加业务提成这种方式，那么就需要企业建立和完善绩效管理体系，使销售薪酬体系能够公平合理的运行，同时企业还需要建立基于素质的销售薪酬体系。建立基于素质的销售薪酬体系需要注意对销售管理人员的定期培训，以及在薪酬体系中的沟通，使薪酬体系真正起到激励的作用。
在完善销售薪酬体系时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员往往能为企业带来80%的销售成果，那么关键销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，这样考核时就不能让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，而是建立一个长期相对稳定的销售薪酬体系。
篇9
作为国内领先的信息服务平台，百度一直是电子商务和零售企业最大的受益者。通过技术研发，百度可以对数亿网民的行为和习惯进行分析，了解他们在生活中的爱好和习惯，为零售商、电子商务平台和厂商提供信息支持。
作为百度旗下六家分公司之一，广州分公司主要承担公司产品销售的核心任务，分公司团队主要由销售和客服团队组成。其中，客服团队中的行业经理、大客户客服以及SEM团队统称为大客户团队，承担着分公司很大比例的业务，发挥着越来越重要的作用。为适应新零售时代的发展，百度广州分公司从提升大客户团队的提案能力和行业分析能力出发，开展了“神笔计划”，通过提案培训、提案大赛和行业专家这三个阶段的高效运营，由表及里，从易到难，全面提升大客户团队的整合营销能力。
循序渐进提升提案技能
为让培训落到实处，培训部为选手们匹配了来自总部、业务总监以及外部咨询公司的宝贵培训资源。通过科学的学习设计，针对销售场景开展专业培训，帮助学员循序渐进，逐步提升提案技能。
设计学习形式
根据大客户团队的业务内容和实际水平，公司科学安排学习，运用学习小组制、项目导师制、考核通关制，设计考试、实操和情景演练等多种学习方式，增强学员的提案能力。
学习小组制
每两周，组织一次小组提案演练。根据学员对接的行业，将其划分为若干小组，每小组7人。每个学习小组的成员互换角色，采用真实案例，模拟客户和行业经理，进行提案对练。项目组在活动当天，随机抽查各小组的演练情况。
项目导师制
项目采用导师制，由大客户团队高级经理任项目导师，为学习小组成员提供学习咨询。每周以大部（即“大客户团队”这样的组织级别）为单位，由高级经理组织辅导和演练。高级经理围绕“方案切入点及思路、核心数据及产品、方案与客户产品结合以及应对回答”等方面对员工进行评估，并结合上一周该员工的演练情况，给出提升建议。
考核通关制
考核以模拟实战场景的方式进行，各小组需提交一份真实的客籼岚赴咐，总结提案过程中遇到的问题和优秀经验，进行提案分享，参与考核（见图表1）。评委模拟客户，向学员抛出疑问，要求学员不仅要能准确地讲解方案，还要能回答评委的提问。项目设计了周考核、月考核和项目结案考核环节，采用通关制，全程由总监、高级经理、培训部进行监控把关，学员必须通过上一轮的考核才能进入下一轮，不合格者将重新参加学习和补考，直至合格为止。
提供专业培训
根据行业经理的工作内容，公司切中提案这个关键场景，着重开展训练（见图表2），提高其销售专业能力。其中，内部提案被分为三个层级，采用通关制度，按照产品通案、行业通案、定制方案三个阶段依次推进，逐个击破。
产品通案
在销售的提案场景中，初次拜访时通常采用产品通案讲解的方式，同步探寻客户需求。如何将产品准确、有趣地传递给客户，激发客户兴趣，是这个场景的关键所在。所以，在第一个阶段，匹配了产品学习、沙龙、头脑风暴会等多种形式，帮助学员掌握产品的核心特性。
行业通案
销售的第二个提案场景是销售跟进，需要针对客户行业的特性提供解决方案。行业通案包括行业概况、行业核心营销痛点、行业通用解决方法等，要为客户提供进一步的营销咨询。在这个场景中，每个学员都匹配了行业信息解读、竞品分析、品牌的分场景营销等课程。行业经理在修完课程后，独立进行行业客户提案，并通过考核。
定制方案
大客户定制提案是销售的第三个提案场景。销售跟进后会产生一些个性化的需求，这种情况在大客户中尤为常见。超大客户的需求往往比普通客户的需求要多得多，涉及的产品线、广告资源整合更为复杂，并且需要阶段性地进行结案，予以总结、创新和优化。这就需要行业经理掌握极高的个性分析能力，能够对客户进行单独、全面的分析。为此，培训部为行业经理匹配了创新营销、结案思路方法等高阶课程。
联动开展直销提案大赛
对于大客户团队来说，如何做到知己知彼、充分发掘客户需求，为其提供精准的营销解决方案，成为培训需要解决的首要问题。为达到“优中选优”的目的，百度广州分公司联动直销六家分公司，共同举办了首届直销提案大赛，共设置三轮比赛。
内部海选
这一轮覆盖北京、上海、广州、深圳、苏州、东莞六大赛区所有大客户团队。参赛选手可向各赛区培训部提交一份客户推广方案，并以5分钟提案演讲的方式参与海选。海选评委由增值服务部总监、大客户总监以及培训部负责人共同担任。经过激烈角逐，各赛区产生了前八强，共计48人进入半决赛。
角逐双雄
在本阶段，学员要在20分钟内展示自己的客户推广方案，并就目前的执行情况进行分享。在现场，由总经理、大客户销售高级总监、客服总监及培训部负责人担任评委，所有大客户团队成员都可以申请担任大众评审，对参赛选手的提案进行提问和点评。
评委将从提案的科学性、实际推广效果、学员呈现逻辑及现场问答质量等方面进行综合判断，从销售团队和顾问团队中各选出一名决胜者，成为分公司代表，参与总决赛。
巅峰对决
最后，六家分公司的12名精英相聚上海，参加提案大赛总决赛，接受来自总部、直销管理层、各分总经理的共同评审。参赛选手需在20分钟内就客户推广方案进行呈现，角逐出直销提案大赛前三甲。
在提案汇报中，选手需从方案切入点及推广思路、客户产品需求、核心数据及产品组合以及模拟客户问答四个方面进行呈现，体现出大客户团队的整合营销专业技能和灵活应对客户需求的能力。
调研输出行业研究报告
比赛结束后，公司收获了大量优质提案。为了把这种思维和能力沉淀下来，“神笔项目”进入第三阶段――“行业专家”。在本阶段，学员以小组为单位，针对五大核心产业对行业客户进行调研，经过分析和归纳，找出行业痛点，并提出行业通用解决方案。最终，进行行业学习成果汇报，输出行业研究报告，梳理出大客户顾问团队做行业调研与分析的标准化框架。
方法输入，确定框架
鉴于行业经理的行业基础比较薄弱，公司匹配了优质的课程资源，作为行业研究的导入。通过调研方法的启蒙，让学员对行业调研的全貌产生基本的了解，并且确定调研的维度（见图表3），使其在研究的r候更有针对性。
促进交流，相互启发
每周举办1次分享会，共举办6轮。在分享会上，项目成员之间相互交流行业调研的心得和方法。设置开放的空间，促进学员进行意见交流，总结经验，达成共识，并将成果的经验和方法运用到下一轮行业研究中去。
阶段性汇报，及时矫正
行业研究分三个阶段进行，包括基础信息、行业痛点及消费者洞察三部分，最终要求产出阶段性成果并进行阶段性汇报。学员和部分负责人可以当场对报告内容提出质疑，汇报人需要做答辩。汇报结束后，各小组根据大家提出的疑问，重新对汇报成果进行修改，输出校正版。
总结汇报，输出定稿
三个阶段的研究结束后，各行业研究小组要对三部分内容进行整合、校正，厘清逻辑，提炼报告重点，匹配行业解决方案，做项目总结汇报。汇报对象为分公司总经理、高级业务总监、增值总监、大客户部总监及全体项目成员。汇报结束后，小组成员需用1周的时间，对报告内容进行深度校对、查漏补缺，确定无误后定稿输出，发送给所有相关人员。
分享学习，扩大影响
为扩大项目影响力，提高成果利用率，在项目结束后，公司针对行业拓展部、大客户销售部和客户发展部组织了多场学习分享会，并将方法论、研究报告录制成微课，上传到“度学堂”（公司内部线上学习平台），供广大学员学习使用。
多措并举支持项目运营
除了专业的项目设计外，项目的运营也是决定项目能否取得成功的关键因素。为了激发各层级员工参与的热情，提升培训质量，培训部盘点了项目的利益相关者，投其所好，多措并举，以凝聚各方人员协同参与。
积极沟通 请高管做项目发起人
在项目设计初期，培训部与业务总监保持紧密的沟通，让项目设计的每个步骤都成为培训部与业务总监讨论的共同成果。同时，项目设计的每一个维度，都要与业务团队的需求紧密结合，以产品经理的思维来运营培训项目。这样，业务总监就顺理成章地成为项目发起人，其所拥有的丰富资源及个人影响力，让项目从启动开始就得到了全方位的支持。
激烈的PK 使管理层主动参与
在三轮比赛中，参赛人员分别来自不同的业务团队和分公司，是自己所在团队的最高水平代表。各业务团队总监和分公司总经理作为观赛嘉宾和评委，都希望自己团队的代表能够在总决赛中体现分公司最高水平。因此，在训练时，业务总监们主动担任学员的教练，亲自授课辅导，共同组建了华丽的讲师队伍，为学员能力的提升积极献策。
丰富的资源 令员工欲罢不能
由于得到直销管理层及总部PM的高度重视和支持，“神笔计划”获得了丰富的学习资源，例如总部学员的分享、直销大客户常委的一对一辅导（见图表4），以及外部行业研究公司的报告分享。这样的资源配备，让大客户的学员看到了项目的极高价值，从而积极参与其中。提案大赛后，崇尚专业逐渐成为大客户团队学员的共同价值观，在直销各分公司逐渐形成了提案比拼的良好风气，营造一种“人人会提案，人人提好案”的工作氛围。
巧妙的包装 让项目引人入胜
篇10
“木匠”与“郎中”两个截然不同的角色
我打心眼里就佩服木匠，因为木匠与其他人不一般，他们既能构想家具造型，又能将构想变成实物。他们有三个特征：
1、第一个特征是在还没有正式动手做家具之前，他们的头脑中就已经对所做家具有了一个清晰轮廓和规划，包括家具的造型、所要材料数量等等。
2、第二个特征是木匠能根据所做家具的轮廓，有效的利用和配置各种材料，很少使材料浪费现象；
3、第三个特征是木匠根据家具轮廓，有效配置各种材料，最终都能做成家具。
而谈到江湖郎中，在我们的脑海中他们可能是这样一种形象：在街道上到处行走叫卖，待有人来看病时，为他们把把脉，问问哪里不舒服，然后根据诊断，抓点药，完事了，至于病人的病能否治好，就不关他的事了。将其特征总结有三：
1、 第一个特征是没有长远的规划，一是居无定所，走到哪里是哪里；二是他们的诊断方法是头痛医头，脚痛医脚，而不是对病人做全面系统的检查，再对诊下药。
2、 第二个特征是除了治病，就是悠闲，效率低下；
3、 第三个特征是很难将病人的病从根本上治愈，因为郎中一般不需要对病人的结果负责；
销售队伍中的“郎中”
我刚到一家公司做营销副总时，我喜欢巡视市场，喜欢与销售代表呆在一起，听取他们关于市场运作等方面一些真实想法。在与销售代表的交流过程中，我发现我的销售队伍风气不正，江湖郎中太多，而且还有漫延之势，这些人普遍的表现为：
1、 对竞争对手、市场容量、市场特征、市场变化趋势等市场基本情况一知半解，都是一些模糊的概念；
2、 对公司产品和销售政策理解不透彻，很多个甚至对公司产品品种、价格、使用特点等最基本知识也说不准；
3、 对负责区域市场缺乏整体规划，从来没有想过也不知道市场下一步如何动作；
4、 没有多少真功夫，很多事情只开花，不结果，如开发新客户，向公司汇报时也强调要将该客户开发出来，每次检查新户开况时，理由十几个，可结果只有一个：没有开发出来；
5、 每月大部分时间象江湖游医从这个经销商到那个经销商，处理一些琐碎的小问题，时间效率低下；
6、 没有责任心和危机感，每月考核销售回款时，尽管采取了很多负激励，但这些人死猪不怕开水烫，下个月销售回款还是如此；
7、 感染性强，这些江湖游医的作用，很快在销售团队中传播开来，一些很天真的大学生，加盟公司不到半年其行为也象一个江湖游医。
针对这些情况，我深深感到若让此风气继续漫延下去，不用说是保证公司整体销售较去年有大幅增长，就是保证公司去年的销售水平也很难说。销售队伍风气已到了不得不整顿的阶段。
让郎中变木匠
让郎中变木匠，这确实是一件很难的事情。在我心目中，再难也要做，说小一点是关系到我能否继续留任，说大一点这关系着公司的生死存亡。我有策略有计划有步骤地从理念、组织架构、人员、制度保障等做了全面的调整。
第一步：杀鸡给猴看
开除了5名销售业绩差，工作责任心不强，工作态度差的销售代表和1名片区经理，红牌警告了8名销售代表（3个月不享受提成，公司通报批评，年终不评优）。
第二步：制定并推行销售人员销售手册，规范销售行为，提高销售效率
将销售代表的任职资格、工作内容、工作职责、市场操作步骤与运作分解、销售代表十不准、主要市场存在问题及解决办法等方面作了全面的规范，为销售人员的行动制定了标准，成为销售人员的行动指南。
第三步：表格化管理，加强过程管理
为了加强过程管理，我制作并推行了销售代表日报表、旬市场信息汇报表、月度竞争对手汇报表等表格化管理，销售代表自觉将每天的行程、工作内容、存在问题和第二天的计划如实填写在销售日报上，每天一张；每10天填写市场信息汇报表，将近期销售达成、市场走势、竞争对手动作、经销商动态等变化情况反馈给公司；每月将竞争对手变化情况反馈给公司。
第四步：制定并推行了过程管理与目标管理相结合的考核机制
制定了综合绩效考核方案，采取硬指标与软指标考核相结合。硬指标包括销售回款、新户开发，软指标包括行程计划、信息反馈、日常表现、网点开发等；
第五步：建立了前有金山，后有老虎的激励机制，使销售队伍既具活力，又保持了高度危机感；
