人力资源公司企划方案范文

导语：如何才能写好一篇人力资源公司企划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1、了解当地医疗市场的状况和媒体的一般特点；

调研内容包括：市场的饱和度、市场的疲劳度、竞争对手的实力和当地可利用的广告媒体种类，以及每种广告资源的特点、行情、价位和各种剩余医疗广告资源等。

2、了解竞争对手的操作模式

调研内容包括：竞争对手的广告投放力度，媒体组合营销的全面性和市场终端营销的薄弱环节

3、了解竞争对手目前营业状况；

调研内容包括：门诊挂号量、门诊治疗量、门诊输液量等各组参数来判断竞争对手所处的市场环境，为下一步制定和调整媒体企划战略方案提供参考数据。

二：企划定位

1、市场定位

对当地医疗市场的饱和度、媒体的疲劳度、媒体的可信度、医疗广告的敏感度、患者对民营医院的信任度等进行定位衡量，评估该地区医疗市场是否适合投资。

2、广告投资力度定位

根据市场定位和企业级别定位，确定启动该地区医疗市场每月所需要的广告资金和投资力度。

3、文案写作和广告后期制作定位

根据企业定位，确定文案写作的方向（包括：形象广告台词、医院实力广告台词、技术广告台词、医疗促销广告台词、医疗保障广告台词和各种综合化广告台词等）和各种媒体广告后期制作档次与质量。

4、媒体组合营销定位

1）各种媒体“多元化投放”的侧重点定位；

2）各种媒体“立体化投放”的侧重点定位；

3）各种媒体“时段组合”定位；

管理方面：

一、了解新医疗集团公司的企业文化：

1、下属医院管理文化；包括：下属医院的组织结构框架、企业诊疗框架、人力资源管理制度、医疗工作制度和各部门主管的领导艺术等。

2、下属医院品牌文化；包括：市场调研、企划定位、固定品牌推广模式和市场终端销营的操作方式等。

3、下属医院经营文化；包括：经营的主导思想、预期达到的标准、开展经营工作的方法、步骤以及相关技巧。

4、下属医院财务管理文化；包括：财务集团公司垂直管理与下属医院综合管理的一般特点。

5、下属医院后勤保障文化；包括：后勤医疗保障物质的采购、储存、陪送和监管等机制，以及员工生活保障的基本模式等。

二、根据公司企业文化，拟订下属医院的结构框架：

1：拟订下属医院组织结构一般框架；

1）医院分成：决策层、执行层、基层等三个等级。

2）根据医院投资规模，科学整合：企划、经营、医务、后勤、财务、人力资源等执行层各个部门。

3）按企业战略规划和医疗工作制度，科学成立基层各部门。

2：拟订下属医院的企业诊疗框架；（通过定位来完成）

1）医院的级别定位

根据投资资金、医院占地面积、医院的装修程度等，对所经营的

医院按：星级医院、常规医院和社区医院（门诊）等进行科学定位。

2）诊疗布局定位

对医院内部的导诊台、挂号室、收费室、药房、诊室、检验部门、治疗部门、手术室、住院部、输液室、候诊室等各部门按医院的级别定位进行合理的布局。

3）诊疗人群定位

根据医院的级别定位，对社会不同消费层次的人群和相对特殊的社会群体进行合理的诊疗定位。

4）诊疗项目定位

根据医院级别和诊疗人群定位，科学引进不同档次的诊疗设备、药品品种、科学制定高端治疗方案3、对医院和拟订各种收费项目。

5）诊疗价格定位

根据诊疗人群定位，对诊疗不同级别的社会群体，制定不同档次的治疗方案和价格体系，并对门诊平均处方量进行正确引导。

6）医疗服务定位

根据医院级别和诊疗人群定位，对不同档次的社会群体制定不同质量的医疗服务体系。

所有岗位的人员进行战略性配备

1）下属医院设立总经理负责制；

2）对整合后的职能部门分别设立主管和配备专业人员。

篇2

2018年在领导和同事们共同支持下，我较好的履行了自己的工作职责，完成了自己的工作任务。

     主要工作回顾：立足本职、扎实负责

 办公室工作事务多，头绪杂，本着急事要事先办、日常事务按计划办理的原则，较好的完成各项工作任务。

     一、主要工作

   （一）人力资源、劳资管理

     1.薪酬核算。每月按照企划部下发的工资计划及分公司薪酬分配方案核定工资总额后进行工资测算，在不超集团公司工资总额的前提下，保证员工利益最大化。2018年分公司应发工资总额722701（含取暖费），其中10556元是2016年张总的绩效。实际发放712145元。2018年运城在职8人（不含郭晋）人均5692元/月，增长5.4%。

2.人力资源系统工资、人员变更。工作虽然不变不大，但期间系统经常更新，需要不断熟练系统的应用，掌握新的系统下的操作。现由于焦煤集团针对个税变更情况要更新系统，人力资源部通知2019年系统工资暂时不能与工资同步。

 3.按集团公司人力资源部通知要求及时做好养老、医疗、失业、公积金的缴纳工作。并根据要求完成各项保险的缴费基数的核定和上报工作。2018年12月至2019年元月，为了完成集团公司要集中申报缴纳的欠缴保险（养老保险2017、2018两年；失业保险2016、2017、2018三年；公积金2016年10-12月、2017年、2018年两年多），自己积极与人力资源门和财务部门配合，加班加点圆满完成了养老保险、公积金、失业保险以及工伤保险的缴费工作。

（二）文秘工作（OA接办，材料撰写）

      本年度分别起草完成分公司工作总结、会议纪要、文件、公函、发言材料等文稿任务40余件。基本按要求完成了各种材料的撰写任务。

认真抓好OA文件的传递工作，保证上班时OA在线。在OA升级换版时积极对分公司有OA的职工升级情况进行了指导更新。在OA文件办理上，及时根据文件下发程序转达到相关领导和有关部门及人员，让文件不在我手中停留，提高工作效率。与分公司有关的协同都及时做了落实处理。

（三）内控工作

    加强内控按理，监督业务环节。

完成既定目标是基本，关键是要应用到工作中，本着从细节处要求，让业务工作更规范的思想，工作中遇到不符合内控工作要求的业务流程做到及时提醒完善，比如提醒资质匹配、业务过程资料完善等。

（四）印章管理

    根据制度要求，合理规范使用印章，做到领导审批同意并做好用印登记。每笔业务用章时，我会根据自己掌握的业务信息对用章内容进行核对，不合规范或错误的及时通知用章人员对内容进行复核更改后再报领导审核用章。

（五）其它工作

    1. 配合完成分公司制度完善，修订分公司管理制度，修订《预算管理制度》、修改《结算管理办法》等。

    2.上年度文件、合同等资料分类归档管理。

2.分公司其它党建及业务工作，本着按制度按流程积极协同配合各科室及同事完成各项工作。

二、存在的一些问题：

1.有时会存在一些惰性思想，在不影响工作的情况下本该今天能做的工作，有时就会拖到第二天再去做。

2.工作之余有时也干些与工作无关的事，如上网、浏览朋友圈等。

3.熟练工作有时也会因麻痹大意而出现一些小的错误。

篇3

个人简历是求职者给招聘单位发的一份简要介绍。包含自己的基本信息：姓名、性别、年龄、民族、籍贯、政治面貌、学历、联系方式，以及自我评价、工作经历、学习经历、荣誉与成就、求职愿望、对这份工作的简要理解等。

姓

名： 叶先生 性

别： 男

婚姻状况： 已婚 民

族： 汉族

户

籍： 陕西-其他 年

龄： 36

现所在地： 浙江-台州 身

高： 172cm

希望地区： 江苏、浙江、上海

希望岗位： 行政/人事类-行政总监

行政/人事类-行政经理/主管

经营/管理类-企业发展规划经理/主管/助理

寻求职位： 行政副总、人力资源总监、行政/人资经理

教育经历

2005-05 ～ 2009-01 北京国际商务学院 工商企业管理 本科

1995-09 ～ 1998-07 西北工业大学 行政管理 大专

1992-09 ～ 1995-07 陕西略阳一中 文理科 高中

培训经历

2012-07 ～ 2012-07 宁波市江北区安监局 企业安全生产管理 证书

2011-12 ～ 2011-12 宁波市人力资源和社会保障局 劳动合同法 无

2010-08 ～ 2010-08 宁波健峰培训学院 绩效考核实务 结业

2009-11 ～ 2009-11 北京世华教育集团上海公司 总裁执行风暴 证书

2009-07 ～ 2009-07 北京经纬方正咨询有限公司 ISO9001:2008/ISO14001内审员 证书

2006-05 ～ 2006-06 宜家上海培训总部 IWAY及社会责任 无

2004-09 ～ 2004-09 东莞市劳动和社会保障局 现代人力资源管理与实战 无

**公司 (2010-03 ～ 2012-09)

公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 企管部经理 岗位类别： COO/运营官

工作描述： 1.根据公司发展战略及目标，制订并执行HR战略及年度预算与工作计划;

2.HR及行政制度的制定、执行与维护，与分公司行政及HR工作的协调对接;

3.协助总经理对公司组织革的建设与企业优势、劣势、需求等研究分析;

4.HR团队的管理与建设，HR各模块工作的督导及人才梯队的培育、优化、考核、员工职业生涯规划指导;

5.公司内部跨部门的沟通与协调;

6.企业文化建设工作的推动;

(各种企划活动的策划并成功举办：知识竞赛、技能比武、体育竞赛、文娱活动、党团建设等)。

7.KPI考核体系的建立及完善执行;

8.公司安全生产及6S推行管理与督导;

9.员工矛盾的及时处理及化解;

10.协助总经理组织公司战略的讨论与制定;

11.公司重大或突发事件的应急处理;

12.与政府相关部门的沟通与协调。

离职原因： 其它

**公司 (2005-05 ～ 2010-02)

公司性质： 股份制企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 总裁办主任 岗位类别： 企业发展规划经理/主管/助理

工作描述： 1.总管公司人力资源各项工作，负责行政、人力资源战略规划管理;

2.负责总部及各分公司的行政、人力资源统一协调工作;

3.负责公司内、外部沟通协调工作(包括与政府部门的沟通);

4.为公司决策者起草、提供各类项目计划及实施方案;

5.负责公司工程招标、项目申报管理工作;

6.负责公司各类专利、商标管理工作;

7.主导公司质量、环境体系运行管理工作;

8.推动企业绩效考核体系有效动行;

9.推行公司优秀的企业文化体系健康发展;

10.其它管理相关工作;

离职原因： 家事

**公司 (1999-03 ～ 2005-04)

公司性质： 外资企业 行业类别： 其它生产、制造、加工

担任职位： 人力资源部经理 岗位类别： 人事经理/主管

工作描述： 1.负责公司人力资源、行政事务的全面管理(如:人事、行政、总务等)

2.工伤,社保办理及劳资纠纷处理;员工绩效考核实施;

3.与政府相关部门协调,沟通,参加相应的会议及培训;

4.本部门工作计划制定,目标达成,人员的培训与考核;

5.公司规章制度的制定及消防,安全事务监督检查;

6.人事调动及各部门工作的协调;

7.处理公司内部突发,紧急事项;

8.其他领导交办的事务。

注：1999年至2003年期间曾轮岗担任采购主管、车间主任、外协主管等岗位。

离职原因： 结婚

项目经验

中国驰名商标申报项目 (2008-07 ～ 2009-05)

担任职位： 项目负责人

项目描述： 2008年6月公司着手准备申报卫浴产品驰名商标项目，并于同年7月正式开始启动该项目。由公司财务、研发、技术、行政等部门相关人员成立项目小组，本人作为项目小组负责人，从国家相关政策信息的获取、各项基础资料的收集整理、公司内部的全面整改、产品认证资料及相关政府批文的呈报到整个项目资料汇编提交、审核、修正直到审核通过，全程参与了本项目的各项申报工作，最终公司获得了由国家工商行政总局批准的“中国驰名商标”荣誉称号。

责任描述： 1.负责项目的启动相关工作;

2.组织召来相关会议，向项目组各成员布置工作任务;

3.及时检查跟进各成员的工作进度，适时提供相应的协助;

4.审核相关资料是否符合国家审报要求;

5.向政府部门提相关申报资料，并按要求安排修正，完善;

6.陪同政府部门工作人员到公司再场审查，对不符合要求的问题点进行确认记录;

7.组织项目小组成员开会检讨相关问题点，并及时有效的落实完成;

8.及时向公司领导汇报项目申报的进度情况;

技能专长

专业职称：

计算机水平： 中级

计算机详细技能： 能熟练操作OFFICE系列办公软件及ERP系统。

技能专长： 1.具有13年行政及人力资源管理工作经验，有较强的文字功底,可独立编写公司的各项规章制度以及各类社会公文的撰写;

2.熟悉企业运作及管理程序;曾于2000年5月顺利完善了公司的各项管理制度;

3.熟悉国家及地方劳动政策、法律法规及企业行政管理模式;

4.懂ISO9001:2000国际质量体系运作;

5.能熟练操作办公软件及ERP系统;

6.熟悉欧美客户验厂要求及工作程序;

7.熟悉企业工程招标、项目申报及管理经验。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 流利

英语水平：

英语： 一般

求职意向

发展方向： 渴望通过合适的工作平台及自身不懈的努力充分发挥个人的潜力，不断超越自我，为企业、为社会创造更多的价值。

其他要求： 提供住宿及社会保险。

自身情况

自我评价： 本人有13年人力资源及行政管理工作经验,其中5年以上大中型企业管理经验，对人力资源各模块及行政管理有系统的操作和丰富的实战经验，具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础。

熟悉国家和地区相关法律法规及政策。有良好的语言表达和公文写作能力，可独立编写公司的各项规章制度以及各类社会公文;

具有企业工程招标、项目申报管理经验;

具备良好的团队精神及领导能力，能承受工作压力，知识面广，思维活跃;

懂策划，善计划，处事干净利落，有良好的职业操守和团队精神;

熟悉ISO9000质量体系及ISO14001环境体系;

熟悉客户欧美客户验厂要求，对人权、社会责任等标准要求有深入了解;

具备良好的成本控制意识，以身作则推动管理工作;

篇4

人力资源工作者（以下简称“HR”）在接收到老板定岗定编的指令之后，不免四顾茫然，因为职能人员定编到底怎样才算科学合理、怎样才能做到科学合理并没有一个明确的标准和规范。

职能人员定编困局

定岗定编是人力资源管理的基础工作，但这项工作绝不简单。

所谓定岗，是基于公司战略及业务运作方式，对最小工作承载单元（即岗位）进行设计，确保所有工作内容完整且界限分明地被岗位所承担。定岗大体可以通过工作分析、业务流程梳理、职责拆分与验证、外部标杆分析等方法、工具来完成，能够在逻辑演绎与分析的基础上体现一定的合理性。

而定编是指核定某些工作具体需要多少人来完成。不知大家是不是有这样的感觉，但凡涉及具体数字，所谓的科学合理无非就是建立起有依据、有说服力的定量计算规则。但是，人员编制事实上要受很多错综复杂的因素影响，很难以定量计算规则来“一锤定音”。也正因此，定编工作一直都是困扰HR的大难题。

业务类岗位一般可以通过工时定额、设备布局、驱动因素分析等方法来建立量化的定编规则，比如客服人员可以根据电话接听量来定编，生产人员可以根据工时定额或者生产线设备布局来定编，销售人员可以通过人均销售收入来定编，等等。毕竟业务类岗位的工作内容及成果产出还是相对明确且可量化的，因此可以基于特定的工作量驱动因素来建立量化的定编规则。

相比之下，职能类岗位的定编就显得扑朔迷离，因为职能类岗位具备以下工作特点：

“做多做少”难以准确衡量。对职能部门的工作内容难以做出清晰的定义和拆分，与业务部门工作相比，工作内容比较琐碎。再加上工作成果不明显且难以准确衡量，因此经常会出现某部门负责人觉得工作量很大，其他部门却觉得该部门工作很清闲的情况。

“做好做坏”难以立竿见影。职能部门的工作带有一定战略性和长远性，业绩成果难以在短期内体现。因为管理需要经过一段时间的沉淀，潜移默化地产生价值，所以很难说清楚某项工作是否能为当下的经营带来直接的支撑。

“做精做粗”工作量差异巨大。经常有人说，职能部门的工作一个人可以做，三个人也可以做，只是做的精细化程度不一样。比如：人力资源部门的培训与发展岗位，一个人可以做到根据业务部门的需求联系外部供应商组织培训，三个人则可以做到建立培训体系、培养内训师队伍、内部课程开发、人才盘点、人才池培养等。

总体来看，职能部门的工作性质是伴生性的，取决于企业战略及业务模式、业务范围和区域、产品/服务宽广度、管理定位与层级、精细化程度、信息化程度、职能外包程度、人员能力甚至企业文化等诸多因素。因此，单纯地利用外部标杆对比或者仅通过内部工作分析来定编，很难让各相关方信服。

从微观到宏观，寻找突破口

既然单纯的外部对标或内部分析都难以科学合理地进行职能人员定编，这就需要我们跳出困局重新审视问题，将视角放回到老板希望开展定编工作的目的和初衷上，也就是通过定编来控制人员增长，降低人力资源成本，最终实现提高人力资源效率这一目标。明确了目的，我们就可以从微观定编转向宏观定编，也就是基于人力资源效率提升的原则来建立职能类人员编制总量的计算模型。

例如：C集团总部在建立职能部门人员总量定编模型时，首先确定了定编的基本思路，即基于人力资源效率提升，以内部历年数据为主，参考外部同口径数据为辅，设定合理的人力资源效率指标目标值。

在建立定编模型时，首先明确人力资源效率指标及权重：

人员配比（A）：职能部门人数与公司总人数之比；

人均产值（B）：公司总产值与职能部门人数之比；

人工成本占比（C）：分为职能部门薪酬总额与总产值之比（C1）、职能部门人均收入（C2）两个指标；

权重（K1/K2/K3）：在对人员配比、人均产值及人工成本占比等指标进行编制计算时分别设置的百分比权重。

其次，明确定编的自变量：

公司总人数（P1）：预测目标年度公司总人数；

公司产值（P2）：预测目标年度产值金额。

再次，建立定编模型计算公式：

职能部门人数总编制 = K1 *A*P1 + K2*P2/B + K3*P2*C1/C2

依据上述因素，每年初确定职能部门人员定编计算的步骤：

预测当年总人数和产值目标；

讨论确定当年人力资源效率指标的目标值和权重；

按照定模型计算当年职能部门人员总编制数量。

转变角色，

化解人员编制博弈

当然，HR千万不要指望有什么固定的模型或者公式能够彻底消除职能部门与业务部门之间关于编制的博弈关系。上述职能人员编制总量的确定仅仅是定编工作的开始，接下来HR还要面对与各部门的博弈。但如果HR真的把自己置于警察的立场，卷起袖子誓要与用人部门就编制问题进行讨价还价式的谈判与博弈，那最终只能把自己推向水深火热之中。

这个时候就需要HR转变思维方式，不要将自己置于业务部门的对立面。须知，定编不是为了为难用人部门，HR要在这个过程中充分了解用人部门的工作情况，并把自己变成咨询顾问的角色，帮助业务部门对工作内容、分工及人员进行梳理，从编制博弈的对立面变成用人部门的合作伙伴，正面回应并帮助用人部门解决在编制讨论过程中经常遇到的困惑：

“部门人员能力不行”。此时，HR应该借助合理的人才盘点工具，帮助用人部门对人员进行评价和盘点，并将人员评价结果与定编相结合。一方面，可以让管理者更加公正客观地进行评价；另一方面，也可以基于人员胜任程度对编制进行合理的修正，让用人部门接受。同时，在对人员做出评价后，HR也应该帮助用人部门培养或淘汰不胜任者。

“现在的工作模式和方法，确实有很多事情需要有人来完成”。此时，HR应该借助职能分解、工作分析、流程梳理、信息化建设等方法，帮助用人部门梳理和优化现有工作模式及流程方法，改变旧有的工作流程，提高工作效率。甚至有些情况下，HR还需要与用人部门共同梳理、明确部门工作定位及职责要求，在清晰的工作要求和目标下讨论人员配置。

“现在工作要求提高了，工作量变大了”。在现有编制确定的基础上，HR应该建立起编制的动态调整规则。一方面，梳理出每个部门的工作量驱动因素，如招聘人员数量就是招聘岗位的工作量驱动因素；另一方面，明确人员编制调整申请流程及审批权限，有的公司设置编制管理委员会，用人部门需要增加编制时，由部门负责人具体解释编制增加的原因，最终由编制管理委员会共同审议通过。通过明确和坦诚的沟通及集体决策，化解用人部门与人力资源部门之间的编制博弈矛盾。

“部门经常会有临时性的工作，工作量不稳定”。对此，HR应该与用人部门深入沟通，了解临时性工作的起因和可能持续的时间，并从人力资源效率最大化的角度，提出让现有人员适度加班并给予补偿、内部借调人员、利用第三方人员等方案，帮助用人部门应对临时性工作。

重新思考职能人员

定编的价值

为什么职能部门会产生自然膨胀？因为职能部门的工作本质上是依附于业务部门而存在的，如人力资源部、财务部、企划部等部门不直接生产产品，尽管他们对企业有着举足轻重的作用，但是很难检验和衡量其价值。因此，为了体现工作业绩，职能管理人员就会不断试图扩大职能管理队伍，本能地对管理队伍进行重重细分，并且无止境地追求职能专业化，最终落入专业化陷阱。这在一定程度上与我国古代政权更替之后幕僚人员越来越多是一样的道理。

篇5

现实：为逃避“打杂”屡次跳槽

表妹大学毕业近两年，工作一直不稳定，混在省城，吃了上顿没下顿，日子过得青黄不接。

周日，她拿着简历来到我家，让我给她指导一下。简历刚好是一张A4纸，内容简单得不能再简单了，我奇怪地问她：“你在大学里勤工俭学和这两年的工作经历怎么不写进去？”她不屑一顾地撇撇嘴：“都是一些打杂的工作，写进简历还不够丢人的。”在表妹的讲述里，我了解了她那些所谓“打杂”的工作：在大学里，她曾做过家电促销，节假日举一块牌子站在商场门口招揽顾客；她也曾做过超市营业员，在超市里给顾客做导购；她还在十字路口发过传单。

毕业后，她求职目标直指写字楼，立志成为一名白领。她四处投简历，应聘人力资源、行政管理等职位。她在一家咨询公司做过不足三个月的行政人员，说是行政，其实就是成天在办公室拖地抹桌子，给人端茶倒水，做些鸡毛蒜皮的小事，试用期还不到，她就愤然辞职。工作不好找，手头积蓄不多，她只好住进了廉价的求职学生公寓。她的第二份工作是在一家外语培训中心人力资源部。部门主管安排给她的活是复印打字，除了本部门的材料，还有其他部门的材料。每天打字打到手麻，复印印到头大，表妹看不到未来，半年以后，她又一次辞职。

这样三天两头跳槽，没有积累工作经验不说，人也变得沮丧了许多。重新找工作的时候，表妹发现自己除了多出几次跳槽的经历，没有拿得出手的资本。

启示：在打杂中提升自己

我告诉她，每个人涉世之初都做过打杂的工作，但不是每个人都意识到，打杂其实也可以是一笔财富。

我大学毕业那年在一家公关策划公司工作，成天做的就是打扫卫生，给老板和客户端茶倒水，给同事们订餐订票。这样做的结果是，我一个月内就认识了公司上上下下的领导，和同事打成一片，在业务方面，大家都愿意帮助我。三个月后，我参与制订了一家大客户的年度营销策划方案。

我现在就职于一家大公司，负责企划部，刚到这家公司时，在文印室工作过一段时间，成天打印集团各个系统各个部门的资料。天天对着电脑加班加点，工作看上去枯燥乏味，在这期间我了解了集团的业务经营范围，学习了各类应用文体的写作，为后来担任部门总监奠定了良好的基础。

表妹傻傻地望着我，眼睛里流露着羡慕和惊讶：“姐姐，你当初也吃了这么多苦呀！”我笑了：“打杂无小事，小事有学问，修炼好‘内功’才能厚积薄发。你光看到我现在做总监的风光，没看到我过去打杂的艰辛，将军都是从小兵当起的。”

篇6

面试过程面试官对毕业生一般要了解的内容有：

1、毕业生的基本情况：姓名，专业，学历等。

提问的方式有：请你用1分钟时间简单介绍你自己；或者请你用2-3分钟时间介绍你的大学生活等。一般招聘应届毕业生时，安排的面试比较集中，很多时候面试官问这样的问题是了解基本情况，或者趁应聘者介绍的时候快速浏览简历，以便根据应聘者的情况。进一步提问，同时看看应聘者的表达能力。这部分内容可以提前准备好，针对应聘的岗位和自己的亮点要组织得有条理有重点。

2、根据简历和介绍的基本情况进行深入提问。

主要内容涉及学习成绩，社会活动，打工实习等内容。并且可能会要求举出实际的一个事例来说明应聘者谈到的活动或能力。面试官主要希望从应聘者的过往经历和表达中发现应聘者的优缺点，考察应聘者的逻辑思维能力，团队合作等基本素质等。应聘者在回答时应该以事实为依据，前后一致，逻辑严密，表达清晰。

3、求职目标及对所应聘公司和职位的了解情况。

面试官问这方面的问题主要是希望了解应聘者希望工作的岗位、地点，应聘原因，对所应聘公司和岗位熟悉程度。应聘者提前做好充分地准备是需要的，对所应聘的公司和职位了解地越多越深入越好，这样如果录用工作的适应越强。

4、对个人未来职业发展的规划。

一般公司到大学招聘应届毕业生是希望培养一些后备骨干，希望他们有比较长远工作和发展的打算。应聘者对自己三五年之后做什么应该有一个比较清晰的认识，有一个比较长远的职业规划。

5、对薪酬的期望。

在面试的后半部分或第二、三次面试时，很可能会问到这个问题。面试官通过这个问题想了解应聘的薪酬期望是否与公司可提供的标准吻合，另一方面也想了解应聘者对自己的定位和对所应聘岗位的了解程度。应聘者没有什么不好意思，也不必过于谦虚，最好根据当地市场行情来回答，如果自己足够优秀，可以比市场行情略高一些。

以上一般是hr在面试的时候要了解的内容。

在面试官的构成中，一般有hr、所招聘岗位的直线主管，有的最后需要公司的总经理面试。除了上面谈到的内容外，在面试中还会涉及到一些与应聘岗位有关的专业知识的面试，并且一般有直线主管来提问，这部分内容就看应聘者的基本功了。面试前要准备一些与所应聘岗位有关的专业知识。

举一个例子：一个管理学院的本科应届毕业生去应聘某公司的市场部的企划专员。面试官是由人力资源部经理和市场部经理组成的。这个毕业生可能遇到的面试提问有：

1、请用1分钟时间做个简单的自我介绍。

2、1）你大学里成绩在班上处于什么位置？

2）你最喜欢什么课程，为什么？

3）你参加过哪些社会活动，你认为最后意义的是什么？

4）举一个你参与策划组织一次活动的例子，你在这个活动中是什么角色，当时要完成什么任务，你采取了什么行动，最后的结果如何？

……

3、1）你认为企划专员的主要工作内容是什么？

2）你对我们公司了解多少？

3）你对某行业一个市场竞争状况如何看？

4、你希望自己3-5年之后做什么？

5、你期望的收入是多少？

6、请问你有没有什么问题要问？

另外，专业上问题：

篇7

重庆巴渝风国际旅行社

总经理：陈晓勇

财务主管：廖亚兰

营销部经理：陈大洪

公关部经理：洪红

人力资源部经理：李荛琦

主营产业：旅行社

主营产品和服务：以“绿叶不忘跟的恩情”为主题口号，开展“寻根-探亲-红色圣地-民俗风情-展望新重庆”等一系列主题旅游活动。并承办国际国内外旅游项目，代办机票，船票，火车票，代办护照，代订课房餐饮等服务。

竞争优势：1。本土优势 2 。差异性营销战略

成立时间：2004年10 月1日

地点：乌鲁木齐北京北路15 号

联系电话：0991-7844450 联系人：陈经理

公司宗旨：一切为了游客，为了一切游客，为了游客一切。

公司目标：争取第一年接待游客达5000人，促进两地之间的交流与发展。

二. 竞争情况及市场营销

我们做了非常细致深刻的市场调研，目前乌鲁木齐旅游市场大概有150 个左右的旅行社，基本已经处于饱和状态。许多旅行社效益下降，面对激烈的竞争，很多旅行社只是一味的打价格战。我们作为新进入市场的旅行社，要打倒对手，应该在营销策略，理念，战略方面独树一帜，别出心裁。

比较新老旅行社的优势劣势：

那些老旅行社的优势在于，先进入市场，对与旅行社业务相关的各个环节各个部门比较熟悉。他们大多采取无差异营销战略，这样做的好处在于节约了成本。因为无差异的广告宣传可节约促销费用。不进行市场细分，也减少了市场调研，产品研制与开发，以及制定多种市场营销战略，战术方案带来的诸多开支。

但也该看到，游客的需求和偏好具有极复杂的层次，某个产品受市场普遍欢迎是很少的。即便能一时的赢得某个市场，但竞争者之间如此仿照，就会造成市场上某个部分竞争非常激烈，其他市场部门需求却未能满足的后果。

而我们的优势在于，我社的总部设在重庆，这里是新疆乌鲁木齐分社，我们针对新疆市场开发的旅游产品，由于本土的优势，会在价格上具有无可比拟的优越性，一般竞争者很难与我们竞争。

再者，根据乌鲁木齐旅游市场的现状，我们采取差异化的营销战略，正好满足那部分没有被满足意愿的游客群体。我们这次开发的产品，采取主题营销的理念，是以“绿叶不忘跟的恩情”为主题口号，开展的“寻根-探亲-红色圣地-民俗风情-展望新重庆”等一系列主题旅游项目。

根据我们调查，新疆的外来人口中，来自重庆，四川的占了很大部分。很多人一别家乡几十年，对故土怀有深深的眷念。他们在新疆安家立业，稳定下来后，都希望有机会携家带子，重回故土走一遭。我们紧抓这一目标群体，认为具有很大的市场潜力。

根据市场调研分析结果，我们还在营销方面做了以下策略：

1。注重整体旅游产品的设计和产品的创新设计。创新是旅行社发展的灵魂。

2。市场定价要充分考虑到成本，市场，营销目标，政策，产品品质等因素，在定价策略上采取满意定价法，既保证获得一定的初期利润，又能被广大游客接受。另外在心理定价策略上，可采取吉祥数定价策略，根据人们对数字的的迷信和禁忌采取策略。

3。促销。将有关旅行社及其产品的信息，通过各种宣传，吸引，和说服的方式，传递给目标消费者，促使他们了解并信赖我们的产品和服务，引导他们购买，达到扩大销售的目的。我们可以制作一些非常精美的旅游宣传小册子，或请专业人员设计全面周到具体的网页，以方便游客了解最新消息。

总之，旅行社之间的竞争是相当激烈的，要想在竞争中立于不败之地，就必须要有优于竞争对手的产品和服务。由于科技的进步，以硬件为手段的竞争在市场竞争中收效不大，且容易被竞争对手效仿。因此我们认为旅行社之间的竞争主要是以服务为基础的软性竞争。我社将本着一切为了游客，为了游客一切，为了一切游客的宗旨，真诚的为游客服务。

三.旅行计划

日程安排 城市 交通工具 观光内容 住宿

第一天 乌鲁木齐—重庆 飞机 北温泉，重庆人民大礼堂 重庆宾馆

第二天 重庆 豪华旅游巴士 瓷器口，红岩村，渣滓洞白公馆，大都会购物广场，南滨路火锅名吃 重庆宾馆

第三天 重庆—永川—大足—重庆 豪华旅游巴士 茶山竹海，重庆野生动物园，大足石刻， 重庆宾馆

第四天 重庆—奉节 豪华客轮 酆都鬼城，石宝寨，张飞庙，白帝城 奉节宾馆

第五天 奉节—武汉 豪华客轮 长江三峡(瞿塘峡，西岭峡，巫峡)悬棺，神女峰 湖宾花园大厦

第六天 武汉—乌鲁木齐 软卧 赏沿途风光 火车

四. 公关部计划书

我部位处旅行社前端，是我旅行社形象代言，我们坚持“一条龙服务，随时为您提供优质服务。我们的24小时在线服务热线为：

13201365796 张小姐 0991-7844450 张先生

我部机构功能主要有：拟订旅行社公关计划，指导本部门工作，协调部门与旅行社与外部有关组织关系，定期向总经理汇报工作，提供各种信息咨询。

我部计划共分六个部分：

(一 )公关人员素质要求：

职业道德 ：真诚，可信，乐于助 人，无私，勤奋努力

公共意识 ：具有情感意识，创新意识，形象良好，公众人士形象

心理素质 ：乐观，自信，坚强，开放兼容

沟通能力 ：积良好的口头，书面，形体能力于一体

处事态度 ：坚持创造快乐和谐的工作，处变不惊，临危不乱

公关主体个人化：培养我旅行社的金钥匙人物

旅行社形象主要体现在顾客心中，优秀接触的服务人员可以为旅行社带来好的名声，现在个企业都培养各自的紧钥匙任务作为企业形象代表。

(二.) 公关客体：

1.与各宣传媒体和地边旅行社协调发展，前者加强宣传，后者共同进步

2.新疆旅行社众多，但主营“新--重”游的占少数，因此，在这条线路上我们有足够的空间做得更好.

3.支持政府部门的工作，正常纳税，不违纪违法，争取各种优惠政策。

4.与酒店，交通，景点，景区消费场所协调发展。

(三.)公关手段：

1.信息宣传：大众传播媒体，树立企业形象，与记者建立良好的关系，宣传与我旅行社有利资料。

2.收集信息：舆论监督，民意测验，在我旅行社进行的民意测验调查中。72%的人愿意到重庆去游玩，这证明了我们研制开发的路线是可行的。

3.联络情感：通过赠送纪念品等方式，加强我们与顾客间的联系，争取回头客和赢取潜在客人的好感。

4.优化服务：网上购票，咨询;电话咨询;各种宣传单，方便游客了解我旅行社。

5.服务社会：参加公共活动，资助社会福利，提高社会知名度。

(四).收集八方信息：

1.我社形象：知名度，美溢度，支持率

2.产品信息：主营“新-重”“寻根探亲-红色圣地-民俗风情-展望新重庆”

3.公众信息：

公众年龄： 18-25 23%;26-40 40

%;41-60 22%;60以上 15%

文化程度：高中以下，13

%;大专，30%;本科以上，40%

性 别：男，42%;女，58%

4.公众需要：团体游，个人出行，家庭出游，全包价，办包价;对吃，住，行，风俗习惯的不同需求。

(五)内部信息;

1.内部指导我社正常运行的信息获取途径有：网络;报表，营业统计，财务分析;工作报告;内部行文指示;工作笔记;内部刊物;通信工具。

2.外部旅行社发展指南：公共刊物，统计资料;旅游贸易会，洽谈会;旅游信息反馈;各行业交流;问卷调查

3.坚持有效，适用，适时，真实，适量，新鲜，及时的信息原则。

(六) 年度计划：

我社属乌鲁木齐重庆分社，成立时间2004-10-1。下年我公关部计划有下：

1.统计新疆现有旅行社开往重庆游的路线。

2.推广我社特色路线，(有条件的做一次“新-重”记者游)。

五.

.统计部门人员分配，增加总做人员，扩大部门建设。

(七) 部门管理：

1.人员管理：人员有三(洪红 张鹏 王公安)

2.经费管理： 20万元合理利用

3.信息管理：收集竞争对手信息，扩充实力。

4.与上游企业联系：和酒店，航空公司，交通部门，景区，购物部门等，建立长期的友好合作关系。

六. 财务部门分析计划：

1、 筹集资本本社总资本300万元，是通过集资实现的：

现任总经理田科出资80万元,其余7人每人出资30万元。本社主要分4个部门:财务部、营销部、公关部、人力资源部。由于旅行社刚成立，所以对于各社的资本需要量只能是初步的预测。

在预测之后，对各社资本的分配是：营销部由于要新产品开发、市场调研发及宣传和做企划方案安排了36万元的资金，公关部与上游企业和地接社联系安排了20万元，人力资源部15万元，另外还有20万元用于购车，再就是房屋的一年租金一次交清2万元和各种资料以及设备等的采集共用了30万元。余下的77万元留存财务部作后备资金发及发工资之用，此外，还有100万元上交庄旅游局作国际旅行社的保证金。至于预算方面，初步是：到年末达到净收入180万元。

2、 资本运用。这就需要各部门合理运用所规划的资金做好份内的工作。营销部：新产品开发、市场调研及广告宣传和做企划方案;公关部：与上游企业和地接社联系;人力资源部：招聘和培训新员工;就财务部而言就是对社内部的资料、设备、杂物等进行配置，以及到月末年末分发工资、奖金，对于工资的安排是：总经理1800元每月，各部门经理1500元每月，业务员1200元每月。奖金是成本节约奖和销售冠军奖均为2000元。

3、 股利分配这主要是财务部要协助董事会处理好股利分配问题。我们现在的初步计划是到年终除总经理得到年总利润的10%的红利外，余下7人每人5%，剩下的利润就留作上交税金、购买设备资金和公积金。

4、 保管对旅行社货币的收支以及其他财务方面的交易活动进行管理：每次销售产品后的收入上交财务部，企业运行过程中的费用均需开示发票到财务部报账。对旅行社来说，团队的收入有两种情况。一是：现收;二是：应收账款。对于这两者，应收款是管理的重点，即收现率应是一个重要的指标。但应收账款不仅会占用公司的资金，而且，也会产生坏账的风险。

这就需要公司制定相应的信用制度，来规避风险。同时，应根据旅行社的行业特点，挂账就应严格审查挂账的依据，防止业务员的暗箱操作。当然，采取一定信用策略，也是企业参与竞争的必要手段。同时，应严格遵守收支两条线的原则，禁止业务员不通过财务部门直接从收入中支取成本。

5、 信用和收款财务部要制定信用政策，催收旅行社的应收账款。与各地接社和上游企业结清帐。

6、 保险这一点对旅行社很重要。把旅行社财产、人员以及组团后游客的人身财产保险，如此把旅行社经营活动中和风险转移到了保险公司，保证了经营活动可以更加大胆地进行。

7、 团队核算本社在团队核算中都已采用了单团核算体系，来进行旅游团队的基本财务核算。所谓单团核算就是将每个团做为核算对象，进行独立的财务记录和分析。这样处理的好处就是通过缩小核算单位，将每个团的盈亏责任落实到具体的业务员身上，并能掌握每个团的具体情况。

8、 最后，对于节省资本方面，我们考虑：降低交通费，通过利用业务量来与航空公司谈判;而地接费可通过招标等手段来减低成本。现代企业的竞争，主要就是采取低成本策略和产品奇异性策略。而旅行社作为进入门槛低竞争激烈的行业，成本支出的控制则尤为重要。现在，公司对成本的控制只是用毛利率来加以限制，其实可以引入标准成本来加强控制。

篇8

（一）行业渠道现状及发展分析

随着社会的进步与发展，消费者渴望通过最短的期间，最好的地点，以最便利的方式，花费较低的代价交换自己所需所欲的产品服务或体验，如何满足这种不断增大的需求，是当今渠道发展必须研究的问题。以前生产企业之间的竞争是在产品质量，价格和促销上竞争，而现在开始把重头戏转到了渠道上。你搞优化，我就设置渠道门槛；你设置门槛，我就搞渠道买断┄┄很多企业导入的CS、扁平化，零距离等，都是为了创造客户的满意。如果赢利是目的话，那么创造客户（消费者）的满意就是工作的根本目标。因此很多的企业都在产品流通渠道上大做文章。B公司也不例外。

另一方面， 卖方市场向买方市场的转变使顾客拥有了自主权，顾客的目标成为企业交易的价值所在，因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求，从而带动渠道有推动型向拉动型转变。渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。供应链管理最优化将是未来厂商、分销商、电子商务营运商经营成功的关键之一。很多大中型企业具备了直销和扁平化的能力，因此价值不大的中间商生存空间越来越小，而取代他们的一方面是生产厂商的需距离服务，另一方面是大型卖场和物流公司的发展，他们在整体上都比批发商、经销商做的出色。要求B公司建立服务的绿色通道。

下面是对各种流通环节和渠道组合优劣分析： 　优势劣势商1、有一定的流通渠道，分销快

2、资金雄厚，偿债能力强

3、有一定的业务人员做服务

4、信誉好1、往往很多产品，分力

2、增加顾客购买成本

3、依赖性强

4、强调自我，工作不易配合二批1、有一定的渠道网络

2、深度分销能力强

3、可面向乡镇市场

4、适合低收入者

5、价格低1、规格混乱

2、惟利是图

3、不配合厂商活动

4、范围小

5、信誉差超级连销1、固定的销售网络

2、统一的采购

3、信誉好，资金雄厚

4、有针对性（中高收入者）1、供价低

2、进场费用高

3、同类产品的竞争相对激烈

（二）、消费者对渠道的要求

根据产品和公司开发策略，对白酒市场进行细分。A产品的目标市场是中高收入者。而通过我们对市场的调查与分析，发现我们的目标消费者主要集中在城区的企事业单位。而他的消费的地点主要在中、高档酒店，这些酒店的又相对集中在市中心地带。这是目标消费者对消费地点的需求。而老的产品主要在中低档酒店和一般的烟酒零售店销售，主要通过靠批发渠道完成销售。

服务的要求（售后服务）。因白酒行业对酒的售后服务要求较低，不像工业机械和IT行业，技术含量高的企业。一般的白酒企业设一部免费800热线就够了。

对时间的要求。作为白酒的消费者大部分都有一定的品牌忠诚度。一般在酒店消费时，不愿意看到XX酒缺货。这样也会减小酒的销售机会。因此，要做好重点酒店的供货工作，保持适当的库存量，做到随时有货，即使终端没货也可以在最短的时间内补缺。

对价格的要求：消费A产品这种白酒的消费者，一般都有一定的经济实力，而且公款消费居多。因此他们对价格基本不作大的要求。“只要品牌和质量好，高一点也不防”。但是希望看到酒水价格的稳定。认为这是品牌与质量的象征。因此，在价格定位这一方面不会对渠道的战略组合产生重大影响。

对便利性的要求。任何一个消费者都希望在需要某物的时候，就能够立即得到。因此，我们在对渠道组合决策时，要考虑更多更好的方式让客户通过最方便的途径就可以达成愿望。

结论：以上四点是我们进行渠道规划的关键。新产品适合重点终端直控；老产品适合运用分销网络。

（三）、竞争现状及主要竞争对手分析

目前白酒企业几乎都把工作重心转向了渠道一边，因为他们深知渠道才是产品到达消费者手中的最根本通路。由于各大白酒厂家纷纷重炮攻击，也使渠道竞争进入了白炽化的阶段。但从目前形式来看，这些厂家竞争仿佛还保持在战术竞争的层面。（这也是他们急于求成心态的反映）。中档白酒在渠道利润分配方面：经销商的利润约为15元/瓶，零售酒店的利润约为30元/瓶；这些都反映了“终端为王”的现实。低档白酒经销商的利润约为3元/瓶，酒店的利润约为5元/瓶。

结论：在公司现有资源下，渠道利益分配上可以加强，但要控制好。

目前在中高档白酒行业，重点酒店被买断的现象非常多（如：酒水供应买断，促销买断），这些企业只所以和买断契约。主要是由于酒店也倾向于眼前暴利，抵挡不住巨大利益的诱惑的结果。“买断”的主要操作者不是商，也不是经销商，而是由供应商设立的办事处直接操作或联合商共同操作。以此来换取在重点终端的销售。

结论：我们也要适应这种游戏规则，但一定要有战略指导。

A产品的主要竞争对手口子窖、高炉家、剑南春。三个对手的操作方式也不同，口子窖把重点放在酒店，由总经销直接操作；高炉家是采用分公司+总经销；剑南春也是采用总经销操作，但是把工作重点放在了商超（礼品酒）和酒店消费相当。在不同的市场，他们也有很大的变化。

结论：我们在制定具体竞争策略时，也要具体市场具体分析。

（四）、公司现有产品渠道现状。

公司现有县市级经销商约100个，月销售额约400万元，新品A产品区域总经销商4个。新品月销售额不到3万元。销售的主力还是在老产品。

1、B公司的渠道管理现状：

（1） 对经销商的支持及服务：

A、产品上市会；

B、电视广告、路牌、条幅、宣传画等；

C、促销活动；

D、派驻市场工作人员协助拓展市场，费用由厂方负担；

E、厂方负责送货。

（2）对经销商考核措施：

A、在协议期第一月铺市率达60%，第二月达80%，第三月达90%，否则厂方有权取消经销资格；

B、不准冲货：冲货30件以上初犯者，下批进货总量供应价上调5%；再犯则终止供货。

C、月销售任务：连续三月未完成月度任务，厂方有权取消经销权。

（3）供货价格及利润空间：（单位：瓶）

（4）对业务员的考核：参照《业务人员综合考核办法》

目前对经销商的管理还是比较原始的，靠的就是推销，给钱就发货。没有控制经销商的有力手段。也不能提供合理化区域规划建议。经销商考核与激励。前期对经销商的考核基本上比较简单，甚至没有考核。在激励上很多承诺没有兑现，给企业的美誉度造成重大伤害。

（五）、内部资源分析：

1、财务资源：略

2、人力资源：目前公司的人力主要集中在A、B、C三个区域约40余人，其他地区人数较少；老员工主要从事公司老产品的销售。闲散准销售人员较多最多可抽调1百人左右。

3、物资：公司可用物资不多。库存品较多（必须转化才可使用） 二、新的渠道设计

（一）渠道模式

1、渠道工作组织架构设置：（仍旧按照现有架构并加强）

2、渠道架构设置：

（1）、渠道的模式。新的渠道组织采用一条线的单一渠道模式。

有老产品的市场采用深度分销和二批流通双渠道模式。

（2）、渠道的层次组成（产品、信息双渠道）

新老产品只选择同一区域总经销商，但是需通过两种渠道流通。

3、各层级合作伙伴的职能规划

营销公司：

（1）品牌、渠道、销售规划

（2）保证充足的货源

（3）对经销商的培训，管理，激励

（4）新产品开发

（5）对区域市场的指导

（6）市场调研

（7）品牌促销开发

经销商：

（1）产品销售

（2）根据营销公司整体规划做好区域规划

（3）重点终端的开发与维护

（4）货物运输

（5）活动方案执行

（6）销售信息反馈

终端：

（1）售货

（2）宣传产品文化

（3）售后服务

区域办事处：

（1） 与经销商共同做好区域规划

（2） 协助经销商开发与维护重点终端

（3） 主动开展针对消费者的开发与宣传，做好消费者的公关

（4） 对区域市场进行调研、并反馈信息

新的组织架构和区域办事处工作组织职能设计主要是依据消费者需求和企业内部的环境设立。在紧密型的伙伴关系中，与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、控制市场。从我方的角度讲，需要重视长期关系，渠道成员责任共担，积极妥善解决渠道纠纷，销售人员要担当经销商的顾问，。为经销商提供管理和方法等支持，确保经销商与厂家共同成长。 通过对新架构的设置，可满足多数消费者的需求。我们对新产品渠道减少了二批环节，直接由区域办事处和营销商对目标终端管理，一方面加强了管理水平，保证为消费者提供优质的服务，同时降低了消费者和我方承担的费用。另一方面，由于环节的减少，对稳定价格体系也起到了重要的作用。

4、渠道的整体规模设计：

2003年前发展区域总经营商100家。（重点经销商发展省城总经销10个；区域总经销80个）每个总经销商拥有的直控终端不少于60家（省会城市不少于100家）；拥有二批10家，深销终端30家以上，其中省会城市二批不少于20家，深销终端不少于60家。

（二）、渠道的规范管理与维护

1、对加盟合作伙伴的基本要求

（1）有一定的经济实力（省会总经销不少于300万，地级总经销不少于150万的固定资产）

（2）具有先进的营销观念

（3）具有一定的销售网络

（4）较好的信誉

（5）拥有一批能征善战的销售队伍

（6）认同公司的管理和主张

2、经销商可得利益

（1）我公司优质的产品，品牌好，卖点新

（2）区域营销企划支持，样板市场案例参

（3）一定的广告支持

（4）每个区域市场1-2名服务人员（省会市场不少于6人）

（5）区域保护

（6）为经销商提供营销培训

（7）较大的价格空间

（8）为其导入先进的营销模式

3、渠道开拓、维护

（1）、新产品前期发展重点经销商，中期帮助区域总经销商发展核心终端。老产品前期向二批延伸，中期帮助区域总经销发展深度分销。

（2）强调对重点经销商的沟通与支持。共同打造区域市场。每个市场保持1-2名人员，让我们的每一位热情勤奋的销售代表都能感动他们、鼓舞他们。

（3）建立公司与经销商之间的绿色通道。让经销商的问题在最短的时间内以最好的方式得到解决。通过公司互联网、传真、电话。一步步向ECR迈进。

（3）公司主要领导和市场人员经常到经销商处为其鼓励。

（4）在广告与促销上的大力支持。

（5）加强厂商之间的联谊。

（6）三个月做一次大考核，每月一次小考核。

（7）连续3个月完不成销售任务，撤消总经销资格

（8）连续3个月完成销售任务的，以销售额%的奖励

（9）对于窜货的经销商予以窜货金额两倍的处罚

（10）对于及时上报信息的经销商每月予以1000元的奖励。

（11）对于完善公司针对区域市场的营销方案和促销企划的每月给予3000元奖励。

（12）终端布货达到区域终端%的给予奖励

（13）渠道买断占高档大型终端%给予奖励

经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足等等。对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训，帮助提升其核心竞争能力。

4、渠道工作程序设计：

①提货（补货）

提货申请区域经理意见营销公司批准财务货款确认统计处备案仓库发货申请单位验收到货回执

②信息反馈

经销商信息部营销经理企划部执行

③申请企划支持

经销商申请区域经理意见营销经理批准企划部执行

④促销及专项活动申请

经销商申请区域经理意见营销经理批准企划部方案制定执行

⑤产品改善及开发新产品申请

经销商申请营销经理意见企划部统筹领导认可 产品开发

⑥假货处理

投诉品牌维护打假

⑦窜货处理

投诉营销经理安排确认通知窜货人财务处罚奖励投诉人、弥补受害人损失

5、对经销商的财务管理。公司实行货款、费用两条线管理。严禁经销商把各项费用直接从货款中扣除，以此缓解公司财务压力（经销商在厂里允可的情况下填写报销单报销）。

（三）、针对销售计划的渠道任务分解

1、不同的区域的销售任务（年前）

省级市场约80万元

地区市场约40万元。

（四）、渠道大会召开

1、公司可定为每半年召开一次合作伙伴渠道大会，表彰优秀合作伙伴，宣传公司的新产品。

2、区域经销商大会，根据具体情况而定（主要针对二批）。 三、未来蓝图规划

1、把现有的经销商培养或提升为营销商，由合作伙伴到战略伙伴，最后发展为价值链营销。

篇9

[关键词] 平安上市经营ac管理

2004年6月24日，平安集团在香港联交所成功上市，融资143.37亿港元，平安的发展迈出了关键的一步。时至今日，回顾平安上市两年来的发展情况，可见上市对平安的经营管理产生了深远的影响，带来了显著的变化。

在这些变化的背后，是一系列的经营管理举措，这些举措推动着上市后的平安阔步向前，可供其他险企借鉴。

一、公司治理结构更趋完善，决策机制更加健全

应当说，平安在公司治理结构方面得天独厚，有其他公司不能比拟的优势。员工持股基金的建立，海外战略投资者的引进，国有股的逐渐淡出，海外上市引入H股，平安的股权结构步步优化，使平安的经营更加理性和富有生机。

此番上市，平安在全球发行13.8789亿股H股，约占公司股份总数的22.4%，平安的股权进一步分散。2005年，汇丰收购了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份总数上升到19.9%的上限，成为平安的第一大股东。2005年8月25日，汇丰派驻平安的董事Anthony Philip HOPE被任命为副董事长。

由于接受了外资股东及海外公众投资者的监督，平安的管理效率大大提高，决策机制更趋完善。目前，平安集团董事会下设执行委员会，执行委员会常委由集团CEO、VCEO、CFO 、CHRO、CIO等核心管理层担任，集团内战略、投资、人力资源、稽核及主要业务线执行官皆由经验丰富的专业人士担任，这些高管大多都有海外工作经历，在各自的专业领域享有较高的声誉。这在一定程度上保证了平安决策体系的完善和科学。

二、经营目标明确，利润导向更加旗帜鲜明

上市后，来自投资者和股价的压力，迫使平安的管理层更加关注公司的盈利能力，公司在战略决策和KPI考核上更强调盈利性。公司继续强调“品质优先”和“利润导向”，并以利润的达成情况作为后线管理人员奖励的依据。

为确保集团整体利润目标的达成，集团人力资源部会同企划部等相关部门力推“问责制”，将集团的经营目标逐级、层层向下分解，并纳入各级管理干部的考核，跟薪酬及奖金直接挂钩。针对指标的达成情况，上级问责下级，形成自上而下的经营压力和动力。

此外，在每月的经营报告会上，利润指标成为分析的重点，对亏损的产品、机构、渠道，子公司管理层需要向集团管理层解释原因并提出改进措施，并由专人负责跟踪落实。

通过这些举措，使得利润和每一个员工的利益都密切相关，追求盈利的观念深入人心，并转化为动力和执行力。

三、追求长期经营目标，关注价值增长

当公司进入资本市场后，业务经营的决策原则从根本上讲还是没变，但公司的管理活动复杂多了，因为公司管理者还得同时应付资本市场，要管理投资者预期，以期实现股价的稳定上涨。

公司上市后，投资者和投机者之间的交易活动确定了股价。股价是基于投资者对股票价值的看法决定的。股票的价值等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来业绩的期望为基础，取决于公司未来的现金流量和收益能力，期望的变化对股价的决定作用，超过了公司的实际业绩所起的作用。从实质上讲，投资者购买的是公司未来可能取得的业绩，而不是过去的成果。

作为公司管理者，其任务就是要使公司的内在价值最大化。上市后的平安集团就特别注意这一点，其对下属寿险子公司的考核尤其强调内含价值（Embeded Value）和新业务内含价值（New Business Embeded Value）的增长，从而有效管理市场预期。

四、关注法律法规，经营管理更加透明

上市后，公司需接受证券监督管理机构、机构和公众投资者、中介机构的监督，要定期公布业绩和随时披露重大事项，这些都对公司的法律合规提出了更高的要求。

顺应上市的需要，平安集团先后成立了法律合规部和战略拓展部，前者专门负责集团法律事务，后者专门负责投资者关系管理。集团的所有对外信息，都要严格审核，，保证数据的一致性和准确性。同时与分析师保持密切联系，分析和模拟市场反应，为保证分支机构的合法、合规经营，集团改革了稽核体系，成立东、南、北三个稽核分部，各分部配备大批审计、财务和业务专才，保证对辖区内各分支机构的常规、专项、离任及案件稽核，省级机构每年至少开展一次常规稽核。与此同时，为配合总公司制度化建设，在各级机构开展制度审计，以保证经营管理制度的标准化。

通过对法律事务的集中处理，对信息披露的管理，以及对分支机构高覆盖率的稽核，平安增强了守法经营的观念，提高了经营的透明度，管理更上一个平台。

五、注重发展研究和战略规划，积极拓展业务领域

2004年初，原平安集团财务企划部和总精算师办公室合并，成立平安集团企划精算部，协同集团战略发展中心负责集团的战略规划，同时专司资源配置及价值管理。上市后，凭借企划精算部强大的企划能力，平安完善了滚动三年规划机制，并着手编制集团“十一五”规划。

为追求股东价值的不断提升，上市后的平安开始拓展业务发展领域，积极寻找新的业务增长机会，先后涉足信用卡、电话销售、企业年金、专业健康险、资产管理、小额消费信贷、银行收购等业务领域。

2005年11月，来自花旗银行的Richard Jackson出任平安集团首席金融业务执行官。2006年3月，平安人寿董事长梁家驹被任命为首席保险业务执行官，加之负责平安投资业务的平安证券董事长叶黎成，平安集团的保险、金融和投资三大业务线的管理轮廓已经非常清晰，一个现代综合金融服务集团的模型已经展现在世人面前。

六、倡导节约，强化成本控制

美国著名管理专家迈克尔・波特分析，企业经营中存在两种基本类型的竞争优势：成本领先和别具一格。通俗地讲，成本控制和差异化是企业的核心竞争力。

就保险行业来讲，由于产品和渠道的高度同质化，差异化无非体现在服务和管理上。在日趋激烈的竞争环境里，由于服务方式的可复制性，服务方面的差异化不能够建立长期的竞争优势，剩下的就只有管理。而管理的差异化最终要通过灵活高效的运营流程来提高效率、降低成本。所以对于保险企业来讲，核心竞争力归根结底只有一个:通过控制成本建立成本领先优势。

平安一直以来倡导节约，上市之后更是如此。上市后的平安，开展成本节约工程,发动广大员工,广开言路,征集成本节约方案和建议,在进行可行性分析后立即付诸实施,迅速转化为成本优势。

成本控制不仅基于股东回报的要求，更基于公司战略发展的考虑。上市后的平安比以往任何时候都重视战略规划和计划预算，这是平安精打细算、未雨绸缪的战略方针。从长期来看，平安对发展战略的重视和规划，将使成本的投入符合业务发展的节奏,并满足利润目标的实现,从而少走弯路,这是最大的成本节约。而通过严格、制式、高效的费用控制和成本管理，平安将在内生变量上建立竞争对手无法复制、短期内无法超越的竞争优势。

七、不折不扣，深入贯彻“执行”观念

平安上市后，作为公众公司，政令的畅通，行动的统一，对于维护公司品牌，提高运转效率至关重要，这当中最根本的就是企业的执行力。

上市前后，平安内部旋起了“执行热”，从CEO到普通员工，从集团总部到最基层的营业部，都在讲“执行”，管理人员几乎人手一本《没有任何借口》和《致加西亚的一封信》。

平安的执行讲究不折不扣，决议一旦形成，便要落实为行动，并且一追到底。这种对执行力的要求环环相扣、层层监督，使得平安的决策效率非常高，行动力非常强。

篇10

伊丽莎白・古思迪斯是KeySpan公司的一名市场销售行政助理。几周前，她的电话留言信箱收到一条来自公司主席兼CEO鲍勃・卡特尔的简讯。“卡特尔先生称赞我是公司的一名无名英雄，他甚至亲切地叫我贝蒂，身边的朋友同事都这么叫我。太让人意外了。”伊丽莎白兴奋不已。

在KeySpan公司，伊丽莎白不是第一个获此殊荣的人。事实上，过去四年里，卡特尔几乎每周都要发出这样的简讯，表扬那些某项工作完成出色，受到经理人“偷偷”认可的员工。在这家美国第五大天然气运营公司里，来自CEO的赞扬不仅是员工工作被认可的表达方式之一，它还折射出一种企业文化――挖掘道谢的新方法，向那些可能很少听到感谢之词的员工说一声“谢谢”。

变迁的文化

1998年，卡特尔时任纽约公用事业公司布鲁克林联合气体（Brooklyn Union Gas）的总裁。当年，布鲁克林联合气体兼并长岛电力公司（Long Island Lighting Co.），组成现在的KeySpan。一夜之间，公司的职员从3000跃至8000人。随后的两项收购行动更是推动这支劳动力大军突破了1万人。曾经井井有条的环境改变了，还要处理员工人数的暴涨，KeySpan面临巨大的挑战。

从1958年担任初级工程师以来，卡特尔的全部职业生涯都和布鲁克林联合气体及KeySpan紧密相连。他推动了打破常规的变革，在KeySpan以新形象出现之前，他对公用事业经营的定位就更加趋于企业化。同时他发现布鲁克林联合气体的公司文化需要彻底“翻修”，而与长岛电力的合并带来了契机，他知道“建立KeySpan文化的时间到了，”决心把KeySpan建成一个以业绩为导向的单纯公司。

卡特尔的努力在《CEO与僧侣》（The CEO and the Monk） 一书中有记载。这本书讲述了KeySpan的成长与变革的故事。合著者之一是KeySpan的公司内部调查官肯尼・莫尔先生。在一个宗教团体服务了15年之后，他在人力资源部门工作了20多年。莫尔主持了布鲁克林联合气体时代过去的“葬礼”，而卡特尔为其揭幕巩固了莫尔的工作。莫尔说，卡特尔的出现是公司的一个重要转折点。“人们关注他，也攻击他，他是一个顶天立地的男子汉。‘加入我们，向新方向迈进’是他的肺腑之言。”

这个新方向不仅调整了公司认可员工的基本方式，还带来了一些让KeySpan与众不同的附加软件。

每个人都是英雄

卡特尔说，在改革前，KeySpan实施的是传统表扬和薪资方案，主要体现在薪水及“一些谦和的激励项目。”莫尔补充道：“那些奖励以经营为驱动，同效益、预算、顾客流量挂钩。”

“过去管理层是在创造一个责任同风险、奖励对等的环境，”莫尔说。随着公司的合并、公司成长的挑战、新市场现实等情况的出现，莫尔的观点开始改变。“有很多员工非常在乎公司，他们对公司的情感付出远远超出了公司支付的薪水，我同这些员工一起度过了很多时间，有充足的理由认为公司应该做些情感投入。”

莫尔同卡特尔交流了自己的想法，劝说CEO在公司的变革中，帮助自己找到保持情感认同的途径。卡特尔是一个善于纳言之人，很快“葬礼”举行，老板开始花更多的时间与员工呆在一起。不久，世贸中心遭到袭击，这场悲剧加深了莫尔的信念：对员工的认可应该“更广泛、更深入” ，而不是象大多数美国公司那样采用“交换式”的奖励。

“9・11让很多人都变成英雄，”他回忆道。在KeySpan，“我想奖励人们因为他们自己本身，而不是因为他们所做的事情。我寻找在好日子和坏日子里赞扬员工的方法，为所看见的和看不见的因由。因为从某种程度上说，每个人都值得赞扬。”

莫尔最开始的创新举动其实是受一本儿童读物的启发――《Hatch先生，有人爱你》。 书中，疑心重重的主人公最后认识到人们在乎他。“如果Hatch出现在美国公司，会是什么样的情形呢？”莫尔问自己。随即他给两名员工送去了鲜花，其中一位是经理人。不象Hatch，这两名员工没什么疑虑，他们依然欢喜热情的回应激励莫尔持续下去，即便有一位同事对此招心存疑虑，她认为这种方式“没有认同一个具体行为。你的鲜花没有区别对待的功效。”

其实这正是莫尔想要的结果。鲜花接收人可能没有什么重大贡献，但他们是团队中的一员，其他同事做出的显赫成就遮掩了他们的光辉，但公司的成功绝对离不开他们。

每个月，卡特尔和莫尔都会举行一次“共餐”晚宴。无名英雄的挑选成为餐会的一部分。10位中层管理人员将参加这场没有压力的随谈会，他们可以畅谈公司劳动力的方方面面。每个月的例行餐会轮流在公司三个地区办公室所在地的饭店举行。

“我们没有正式的议程，就象平常的社交活动一样，”卡特尔说，“一切都是随意进行，不作任何记录。” 中层管理人员得到承诺：无论他们说什么，都不会遭到报复。

企划部的经理马克4月份参加了这样的餐会。他的收获颇丰：对老板的认识更加深刻，对自己的企业角色及其同企业任务的关系有了积极的感情，对同仁的企业角色及他们的个性有了更贴切的理解，在这晚之前，大多数出席餐会的人马克都不认识。“坐下来同掌门人闲聊的机会可真不是天天都有啊。”马克感叹道。

餐会上没什么让人惊诧的消息，莫尔说，“大家谈论的事情，很少有在这之前我们通过其他渠道一无所知的，但是我们在寻找提出问题的模式。”

在晚宴结束的时候，卡特尔请经理们写下各自部门无名英雄的名字。在即将到来的那周，他将致电每一位无名英雄。

当然，卡特尔遇到过一些非常有趣的反应，因为员工通常都不相信打电话的是他们的老板。

模范方案

KeySpan表扬员工的“非官方方法”可能有些反传统，但是它的“官方方法”却是实践的最佳模式。根据调研公司Wirthlin Worldwide，一个成功方案的关键在于高级管理层的参与、同事前的赞扬、及时地送出赞扬。另外，最近美国银行基于118家公司所做的调查发现，对大多数公司来说，融合各种方式的认可――同事对同事、经理对普通员工、公司对员工――最能发挥效用。KeySpan的表扬方式正符合这些要素。

CEO奖――每年集体颁发一次，表彰由同事选出的大约200名员工，他们为公司目标的完成做出了巨大贡献。

超越奖――授予管理人员和普通员工，他们为部门或分公司目标及项目的完成所做出的努力超越了公司的预期。

最受欢迎奖――个人和团队都是表扬的对象。

模范奖――在实现公司价值、履行个人义务、团队合作方面的表现可被视为“典范”的员工将受到奖励。

建议奖――无论员工的建议带来质的创新还是量的创新，都会被授予建议奖。

这些奖项大多数都是既面向普通员工，也面向管理人员，均由同事或者部门领导提名。获奖人将获得共5000美元的奖品及奖金。

改进的空间

KeySpan的人力资源高级副总裁伊莱恩认为，对员工的奖励包含两个方面，物质奖励和精神奖励，两者都可以帮助提升员工对公司的忠诚度。如果进行一次员工调查，将有助于更客观的认识各种奖励在公司发挥作用的实际情况。遗憾的是，KeySpan被最近几年的变革分散了精力，这样的调查一直被束之高阁。不过，伊莱恩说：“我们准备把它排进工作表。”