寿险企划方案范文
时间：2023-03-29 21:29:30
导语：如何才能写好一篇寿险企划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
保障要求：每名员工都为意外伤害10万元，重大疾病10万元。
投资收益要求：除上述二险保费支出外，3000元以外的款项作为投资，计划3至5年取回。
能否每名员工都有自己的账号？能否为我们设计一个综合性的保险保障方案：
广州某企业
答：事业单位的改制使得职工原有的"铁饭碗"被打破，劳动、用工、分配等制度的前后差异对员工肯定会造成一定的影响。此时，单位通过投保商业保险可以补充员工在改制后的保障不足，解除员工的后顾之忧，提高员工对企业的向心力，使单位在竞争激烈的商业社会中得以留住人才。
根据贵单位的要求，我们设计了以下的方案：
主要保险利益说明：
1、意外残疾双倍给付，保障更显人性化
员工因意外身故其家庭将获得10万元的补偿，若员工遭遇到意外残疾则可领取最高达20万元的补偿；
2、重疾保障观察期短，涵盖面广
在方案中，采用了目前市场上涵盖面最广的中英团险重疾产品，保单生效30天后，如患30种重大疾病中的其中一种，即可获得10万元的保险金；
3、分红型年金零风险，高回报，下有保底，上不封顶
在员工得到基本保障后，投资收益方面采用了零风险高回报的分红型年金，既有固定的保底（2.5％）收入，更有上不封顶投资收益，充分保障改制后职工的收入水平。
4、员工帐号独立，企业省心省力
篇2
国寿组训之风雨彩虹路
怀着空杯的心态和期待的心情，我有幸参加了中国人寿保险股份有限公司福建省分公司第期组训培训班。通过余天的积极参与和全心投入，我在对寿险的知识、态度、技巧和习惯等各个方面都取得了长足的进步和可喜的成绩，这一切的取得，与领导的帮助和指导是分不开的，如果没有领导的关心，我就没有机会参加这样高水平、高规格、超强度、超极限的提升班。在此向领导的关怀表示衷心的感谢！
培训班的课程紧张而有序，培训班的氛围严肃而又活泼。回首难忘的日日夜夜，收获良多，感慨万千，现向领导汇报如下：
一、态度决定一切，理念产生力量。第期组训班有两条醒目的精神标语：一条是——寿险是人才的事业，人才是教育的事业，教育是培训的事业；另一条是——我为寿险而来，我为成功而来，我为理想而来。从培训班一开始我就把它们当作我的座右铭，时刻牢记在心，把首先端正态度作为成功与收获的起步。米卢曾说过：“态度决定一切！”只有从心里认同了学习的必要性和重要性，才能使行动变自发为自觉，才能产生良好和积极的效果。培训班为期三周的课程也有效地证明了这一点。第一节课班主任就要求我们认真思考这样的一个问题：在培训班过程中如何学习，想学到什么，学习后对自己有哪些期望？我觉得，首先要明确目标，树立信心，理论联系实际，严格遵守纪律。从一点一滴的小事情做起，踏踏实实朝大目标走去。不仅要以饱满的热情，专注的精神来听好每一堂课，同时也要学习讲师的授课技巧，互动的丰采，也要与各个地区的伙伴多沟通，多交流，从他们身上吸取更多的营养和灵感，每位伙伴都是老师，每位伙伴身上都有闪光的亮点，有着非常优秀的品格值得我去欣赏和学习。这样的机会，人生能有几回？有什么理由不去珍惜和努力呢？积极向上的态度是进步的根本保障，良好的心态本身就是一笔宝贵的财富。总比别人多付出一点，总比别人多努力一些，总比别人多学习一分，离成功总会近些再近些。这是培训班给我的感受之一。
二、养成良好习惯，体现组训风范。
有意练功，无意成功。所谓成功，就是功到自然成。成功就是从不习惯到习惯的过程。所以，良好习惯的养成对成功是至关重要的。一个人的辉煌，决不是偶然，决不是一朝一夕的事情，而是经过岁月的千锤百炼和人生的坎坎坷坷。专家统计，一个良好习惯的养成，至少要经过次的反复练习才能形成，而即形成的好习惯，可以陪伴其一生，一流组训的风范，要从培养良好习惯开始。在培训班里有许多细节上的规定，比如椅子及时归位，上课手机不能携带，就餐不得喧哗，保持四周整洁卫生，着装整齐讲究，严格遵守作息时间，严格履行请假手续等，这些都充分体现了老师们的良苦用心。一支招之即来，来之能战，战之能胜的部队必然是一支习惯良好，纪律严明，作风过硬的部队。培训班全封闭的学习和训练是紧张而又愉快的，大家都以追求竞争、追求卓越、追求挑战的全新精神来投入，整合旧知识，学习新技能是目标，同时，我认为，良好习惯的培养也是不可缺少的内容之一。良好习惯的养成是个漫长而又艰辛的过程，培训班是个很好的提升机会和修正的基地，因为在这里有来自八闽大地的伙伴们的友情提示和无私帮助，也有各位讲师的严格监督和热忱关心。浓厚的学习氛围和环境，无疑会使学习进步得快些再快些。在长达三周的课程里，我的纪律是满分，这与我努力培养良好习惯是分不开的。组训作为职场的一名管理者与辅导者，自身必须具备光辉与正面的形象，以身作则，用实际的行动来感召和影响伙伴，做语言和行动的双巨人，这样才能取得很好的效果。一流组训的风范的养成，要从大处着眼，小处着手。大目标的设定是不可缺少的，因为这是奋斗的方向和期待达成的境界，但日常生活中细节小事就可以体现组训的修练功底，正所谓：细微之处见风范，毫厘之优定乾坤。
三、充实知识教育，提升专业技能
国寿股份制改革，带给公司全新的机遇，同时也让我们面临更高的挑战。如何加强营销管理，如何迅速有效地拓展市场，如何健全和完善教育训练体系，如何提高营销员队伍的整体素质，如何突破思维有所创新等等一系列的问题已成为摆在我们面前刻不容缓亟待解决的课题。事实和实践证明，只有通过专业培训和规范教育，提升各级主管和一线销售人员的综合素质，从而提高公司营销业务的核心竞争力，才能从根本上保证业务的持续健康稳定发展。从公司的生存和发展的战略高度上讲，充实营销知识教育，提升国寿专业技能是第期组训班的核心要求，也是我参加本次培训班对自己的根本要求。
培训班的课程由浅入深，深入浅出，可以体会到是经过老师认真考虑，周到安排和精心设计的。第一周的课程是导入性和结构性的，主要包括组训人员的工作职责和基本工作模式，寿险营销团队的经营运作，寿险公司的组织形式与结构，国寿的双成企业文化，一流组训的风范等。第二周 课程转入实践性和具体操作性，包含如何填写工作日志，如何进行活动管理，如何经营日志的批阅与指导，职场辅导要领，团队亚文化建设等。第三周课程有：如何安排行事历，如何进行业务推动，如何培养企划力，如何撰写企划案，如何进行沟通和激励，营业单位指标分析，职场训练要素，版基本法，爱心激励会和经营总结会等。每一节课对我来说都是受益非浅的。其中：李俊勇讲师的指标分析课具有鲜明的针对性和非常强的实用性。通过对营业单位各项经营成果的分析和解剖，形成系统化的指标和规范化的报表，使生硬和冰冷的数字产生强烈的视觉冲击效果，用数字说话，用指标来纠正目标，用分析来查明问题，用最佳方案来解决问题。这些对原本粗放型经营的单位来讲，具有相当现实的指导意义。业务报表体系的建立，不仅要直观易懂，导向突出，同时尽量做到格式统一，防止工作量过大而影响业务报表的质量，更重要的是要将可用资源优化配置，争取价值最大化。准确、科学、完整也是对业务报表的基本要求之一。系统设立业务报表并进行指标分析的终归目的是发现问题和解决问题。作为一名职场的组训，仅有发现问题的能力是不够的。只有通过敏锐的观察和精准的判断，将发现的问题锁定下来，并运用科学的方式来分析出问题产生的原因，根据原因设计解决方案，只有这样的方案才能有的放矢。有关职场训练的节课，重点是要提升组训人员的辅导和培训业务员的能力。通过辅导和培训，将组训所学的知识有效地转移到业务伙伴的身上，并通过业务伙伴的展业，将知识转化为生产力，从而达到业绩辉煌组织满堂的良好效果。怎样才能有效地训练呢？首先要营造温馨的氛围，鼓励全员参与，激发业务伙伴提升素质，卓越成长的欲望；其次，要以培养能力为出发点，一切课程的设置，专题的选材都必需顺从业务伙伴的需求出发，以创造绩效为归宿。做到需什么练什么，缺什么学什么。同时，要使伙伴们明白，训练是双向的交流，是互动的过程，不是传统的、简单的教与学的老模式。专业知识是组训施展水平的基础与出发点，只有把基础夯实，才能构筑起飞的平台。
四、技巧必不可少，演练实战是宝
市场如战场。要想赢得战争，光有勇气和胆识是不够的。保险营销正处于启航，期待变革的大好时期，同时，营销市场也将狼烟四起，烽火连天。组训作为一名保险教练，除了要让动运员掌握丰富的知识，端正的态度，良好的习惯以外，实用的技巧是必不可少的。而技巧的提升不可能在一朝一夕完成，必须通过大量的实践和演练，最后让市场来检验可行度。
篇3
我国寿险行业已经有了一支130万人的销售大军，每年的销售收入数以千亿元。但同时，中国寿险营销也走进了一个怪圈：
一方面，寿险人增员愈发困难，而且基本素质呈走低趋势，寿险公司的增员成本和培训成本却在逐渐加大；另一方面，人在保险公司的角色是一群边缘人，脱落率长期居高不下，甚至还屡屡发生误导或欺诈事件。这在损毁人形象的同时，也给保险业带来潜在的信用危机。而这一切的根源，至今还深埋在现行的寿险营销游戏规则之中。
按理说，寿险营销体系应是由保险公司、人、公司与经纪公司形成的完整链条。作为不同的市场参与主体，它们原本应根据各自的不同权益需求来做自己的角色定位，但实际上，它们各自的利益实现，几乎都要靠与保险公司的分佣，因此，保险公司的利益也成了它们的的根本利益。这使得中国寿险业10年来无法制衡卖方垄断，寿险营销陷入了由人模式完全垄断的单一体制泥潭。
去年以来，中国保监会多次强调了营销体制改革的紧迫性。但是，目前市场各方都鲜有实质性突破。有业内资深专家指出：现阶段中国的寿险营销过度依赖人，既有它潜在危机的一面，也有它自身合理的一面。保险营销体系改革不会是破旧立新，而只可能是一个“不停机”状态下的升级版。非常棘手！
最近，中国保监会副主席吴小平在作关于“寿险营销体制改革”的专题演讲时指出，中国的寿险营销员体制首先要达到职业化，其次是要专业化。前者为了求得营销队伍的自身稳定，后者则在一定程度上是要赢取社会上对保险营销员的尊重。这是避免寿险营销误导的最有效途径。
实际上，寿险营销体系升级版在国内已经研发多年，但屡屡在现行游戏规则面前受挫，迟迟不能推出。
“皇上”终于急了
寿险人的整体素质令人堪忧，这在国内几乎是伴随着该体制诞生而延续下来的老生常谈。但是，很长时间以来都是“皇上不急，太监急”，保险公司一直对此无动于衷。然而去年以来，“皇上”终于急了。
近两年来，随着金融市场上投资工具的日益增多，加上国内居民中有相当数量的人都买了保险，百姓对保险产品的兴趣曲线趋于平缓，社会对保险人的关注度也开始下降。但此时，在保险公司内部，对人的关注程度却正在上升。
据有关媒体报道，去年年底，中国保监会副主席魏迎宁在一次寿研讨会上指出：由于近年来营销员和银行在销售分红、投资连结等新产品时有误导倾向，使寿险公司有可能出现新保单减少、退保增多，给寿险公司带来现金流困难。
据知情者透露，从国内排名最靠前的几家大型寿险公司来看，哪家的个人保单也有1000万人上下，按照一家三口来计算，一家保险公司的业务至少影响3000万人的生活。而直到前两年投资连接险风波突起，才让中国的保险公司如梦初醒。
作为一种投保人与保险公司风险共担的投资性产品，投连险比较适合风险承受能力较高且愿意长线投资的中产阶层。但在实际销售过程中，某些保险人片面夸大投连险的投资功能，并向一些风险承受能力差的人群销售。从2001年起，在资本市场低迷、保险资金投资收益下降的情况下，上述误导行为终于导致投连险的退保风波。当前，保险业乃至整个金融业都认为，投资连接险是一个好险种，也是保险产品创新的一个主要方向。它今天的骑虎难下，主要是销售环节出了问题，即用卖菜的方法去卖软件了。
此事件彻底让保险公司为自己人的整体素质感到汗颜。而去年发生在车险市场上的地震――由于公司误导而让保险公司赔惨了，更让寿险公司意识到，保险公司的立命之本并不在于卖出了多少保单，而在于从销售前端开始便要控制信用风险。
当中国保险业经过10年的跑马圈地后，以人制为主导的销售渠道的老化，近来让保险公司感到如坐针毡。一场前所未有的对当前人制的反思开始了：
产能基点不高
一家保险公司算了这样一笔账：在这家公司中，标准化业务员每月的标准化业绩是2500元～3000元，而标准化佣金是首年保费的25％，即每月为750元。750元，在某些地区是最低收入。“而这是一个专业的寿险营销顾问应该得到的吗？按照道理来讲，作为金融从业人员，他的月收入应该在3000元以上。”这家保险公司的企划部培训师说。结果，保险公司做增员近乎是拉“壮丁”。
频爆专业化危机
首先是销售模式危机。绝大多数人只会零售，不会做关系批发；即他们所拜访的都是新客户，而没有在已有客户的基础上做专业性的批发销售。据保险专家分析，普通人与陌生人发生观念冲突的概率大概是一个月一次，因为他们日常的生活圈子大多已经固定。但是，按保险公司的要求，保险人每天必须6次接受与陌生人的冲突，才能保证基本业绩达标，因为卖保险本身就是一个新观念的引导。因而人多数感到心理极度疲倦，这是造成队伍脱落率高的重要原因。
其次是销售专业性危机。现有的保险人中，学历普遍不高，他们仅可以应付标准化传统寿险产品的简单销售。但是近年来，各类证券、债券、基金、期货、外汇等金融产品开始大量分流巨额居民储蓄，这迫使寿险人不仅要了解保险产品本身，还要懂得，在通盘考虑各类金融产品最佳组合的情况下，保险产品如何才能卖得出去，甚至卖得更好。可以说，在保险公司的高档人才空白区，正潜伏着巨大的专业化危机。
根源在于职业化危机
在保险公司中，人已成为边缘化人群。这些人从表面上看似乎是公司的员工，但实际上，他们只是和保险公司签定协议，而没有签劳动合同，因而在薪酬制度、福利保障等方面与内部员工不同。由于缺乏企业归属感，长期以来，从业者本身也没有职业感，保险人的职场成了金融业罕见的“流动人口”聚集地，人大军只得穿梭于低素质人群之间，难觅高素质人才，专业化便显得更加遥远。
成功与失败悖论
尽管如此，人却是中国寿险市场最重要的营销渠道，并支撑了近几年寿险市场的高速增长。
来自中国保监会的统计数据显示，截至去年5月底，保险营销员已实现保费收入615亿元，占同期全国总保费收入的35．5％，居各销售渠道之首。在中国寿险市场上，个人人销售渠道获得的保费收入占总保费收入的75％以上。近几年，寿险业的增长速度一直超过国内生产总值的增长速度。
南开大学保险与风险管理系主任江生忠认为，正是个人营销制度的蓬勃发展，使中国保险业近三四年来一直保持着30%以上的发展速度（按保费收入计），也使寿险规模在分业后不到5年的时间里快速超过财险。也正是因此，在许多老牌保险公司中，保险营销的概念几乎完全等同于人营销制度。
然而谈及此时，某寿险公司主管营销的一位高层却唏嘘不已：“我在七八年前接手营销工作的时候，一心想的是自己辛苦几年，把人队伍提上去。现在看来，这个愿望几乎是永远不可能实现了。”保险人一直是边培训边脱落。“无论从哪个时点把队伍剖开，总是新人占一大半”。他说。至此，当年从台湾引进的“大进大出”人制度，让祖国大陆的同行们头疼不已，甚至深深怀疑它是否能支撑起今后的寿险业发展。
在业内流传着一种说法，即从平安保险1994年最早组织人培训起，10年来，仅平安一家培训过的业务员估计就有北京市人口的两倍；再算上中国人寿和太平洋人寿的，几家最大的保险公司培训过的人大约已有5000万人；也就是说，几乎每20个中国人里面，就有一个人被保险公司培训过；如果再加上被间接培训过的客户，估计中国城市里的所有人都和保险有过近距离接触。
目前，全国真正在从事保险人职业的大约130～140万人。有业内人士指出：“顶尖的人只有3%～5%，他们已经和国际先进水平没有区别；可也有30％～40％的人，无论怎么培训也不能合格。如果将素质最差的一批人展示出来，甚至能让人对整个寿险行业丧失信心。”
保险公司通过人销售的，主要是一些长期保险，如医疗、长期寿险（死亡残疾险）、养老保险等。近几年，许多寿险公司开发的投资连结险也会通过个人人销售。这些长期寿险产品，通常对保险公司的利润以及现金流量贡献巨大。即使近年有了银行保险等其它销售渠道，寿险公司对人营销的依赖度也未见下降。
现行的人营销制度最早源于美国家庭用品推销制度，此后逐渐被欧美寿险公司引入，在经过台湾寿险行业“翻译”后，又原封不动地引进祖国大陆。这种营销制度建立在一种被称为“基本法”――即保险营销基本管理制度――之上。
这种基本法有以下几个显著特征：首先，是大量增员，并鼓励所有人都冲到外面去对陌生人做“扫街式销售”。其次，保险公司极其重视培训上岗，甚至建立了军规一般严格的培训制度。再次，将“低保障、高激励”的人才激励几乎用到了极点。最后，所有基本法都制定有相当严格的淘汰机制，如3个月保单挂零即被淘汰。
在人制最初被引进祖国大陆时，成了我国寿险行业的助推器。以至于某保险公司高层至今都认为：“如果离开了人制度，我们就六神无主，不知道该怎样做业务。”然而，在台湾被证明已经是成熟了的人制度，却在祖国大陆出现越来越严重的“水土不服”。
先看人口结构素质：有数据显示，台湾人口受教育程度高于祖国大陆的平均水平，整个市场的消费习惯和消费心理也和大陆有明显不同。
再看基本法内容：台湾地理区划小，同样的基本法拿到台中或者台南，都可以适用。但是将同一部基本法用于祖国大陆的960万平方公里之上，总会有一部分条文对南方人不适应，另一部分对北方人不适应。最后的结论是：一本厚厚的基本法中，没有几条可以适应所有的人。而作为公司来说，又不能去改基本法。结果是有“法”不能依，甚至因“法”而制造了一定的管理混乱。
再看队伍建设:仅拿人底薪来说：在上海，三个月培训期内每月不给1000元，根本招不到合适的人。可是在山东，一个月只要给300元，门口就排起了长队。即使同在北京和上海，农村郊县和市内又不一样。
结果，不想在管理上走钢丝的保险公司，只得“把基本法变得粗线条一些”，留下一些调整余地。例如：将市场按层次进行切分，即南方与北方切开，东部与西部切开，农村与城市切开。可是这样一来，“各地在管理能力和管理素质上的差别就又显现出来了”。所谓土办法、土条款有时简直让人啼笑皆非。
虽然各地在保险公司管理方式上八仙过海，但对业绩和成功的极端强调，却在天南地北如出一辙。高压之下，少数人为了追求业绩，竟出现了误导以及欺诈的现象。而人“扫街”“扫楼”的行为，一方面使千家万户接受了保险，另一方面也令消费者对保险产生了反感。甚至不少消费者认为，“卖保险的都是骗子”。
前不久，一位不愿透露姓名的寿险公司副总裁指出:“按理说，商业保险的最终目的是承担起整个或者大部分的社会保障职能，但是按照现在这种营销方式，不等商业保险完全发展起来，就已经被社会所抛弃了。可是仍然有些保险公司在不计效益地疯狂发展。我不知道别人怎么想，反正我是睡不着。”
他担心，原有的人模式虽然在今天成功了，但明天可能要失败。
几回合后退下阵去
虽然寿险营销体系升级在2003年被提到了重要地位，但它并非是一个全新话题。实际上，改革的路上早已是足迹斑斑，保险公司向营销体系出拳也早有先例。
第一回合 精英人制――传统人制
早在1996年前后，新华和泰康等中型股份制保险公司进场时，保险人体制的弊端已经暴露无遗。作为新锐，它们自然不甘去直接趟那片混水。
然而，尽管这一批保险公司的规模较小、公司的历史包袱相对来说比较轻，但在现有保险营销文化的紧紧包围下，大公司的营销弊端也几乎成了“胎里带”。一出生，它们就面临重整营销体制的难题。但是它们清醒地意识到,自己要在“先做大还是先做强”之间做出选择。
结果，它们几乎都打出了“先做强再做大”的旗号――将公司客户定位于数量相对较少的高端客户。尽管它们依然选择了人体制，但是却摈弃了当时风行的疯狂增员、盲目做大的流弊。某些保险公司更是明确提出要做“小而精”，引来市场一片赞誉。
在业界，对精英人有一个基本共识：他不是只会做一方面的事情，而要能够走完这样一个全过程：从业务开拓客户的需求分析产品的专业咨询产品销售社会服务转客户的推荐。并可以将此过程循环往复地不断发展。
遗憾的是，中国入世前后，在大量新保险公司涌入争抢市场蛋糕的刺激下，原来想做“小而精”的公司也开始了大规模扩张:短时间内把分支机构由3家增设为近30家，员工与人由1万人激增至10多万人的快速膨胀也屡见不鲜。
此时，虽然它们的市场份额增加了，营销体制的问题却更加突出，而原有的“精英”情结又难以抛弃。结果，它们又开始了新一轮的营销管理变革，重提精英制。
从这条“收缩扩张再收缩”的路径，可以看到中等保险公司两头不着地的尴尬。实际上，在当前这个“大者为王”的时代，这种尴尬早在小保险公司甫一进场时就注定了。请听一家次大型保险公司分公司经理的价值观表述：
“现在这个保险市场对规模看得比较重。的确，一定的规模还是需要的。因为有作为才有地位。包括整个保险行业，在整个的社会经济当中，相比起银行业那么大，保险占的份额这么少也就没有作为，因而也就没有地位了。”而且，保监会最近也指出，中国保险业目前还是要强调发展规模。
显然，“作为”在此就等于“规模”，就等于成功。但有些保险公司却感到，似乎也不尽然。
第二回合 银行保险――传统人制
银行保险最初是一个创新产品，不经意间做成了一个强大的销售渠道，可谓“无心插柳柳成荫”。
银行保险广义上指的是银行作为兼业，替保险公司销售保单，并从中提取佣金作为中间业务收入。但实际上，我国的银行保险90％以上销售的都是近似于银行储蓄产品的5年期分红保险。这种产品的优点在于：接近储蓄产品，但是收益相对高于同年期定期储蓄，保障功能可以忽略不计，产品较为简单，易于客户接受。比如：国寿的“鸿瑞”、“鸿泰”，太平洋的“红利来”等等。
5年期分红保险一经推出，立刻得到了追捧。银行保险的保费收入很快就成为许多寿险公司保费成长最快的一部分，几乎所有的保险公司也因此成立了银行保险部门，区别于传统营销部门。甚至在太平人寿、光大永明等新成立的寿险公司，银行保险的保费收入已经占到了绝大部分。在更多的保险公司，银行保险在2003年的增长都超过了100%。一时间，银行保险的渠道效应日益凸现。一些新进保险公司甚至开始舍弃人体制，而将银行保险发展成为主要营销渠道。
但是不久，一些保险公司对卖银行保险的兴趣有所衰减，因为银行保险在迅速加大了保险公司资产规模的同时，也加大了保险公司的盈利压力，它们还不太习惯。
5年期分红保险的问题在于，这种产品过于近似储蓄，利润不高。它最主要的收益是要将保费进行资金运作之后而产生。但是，保险公司目前是粗放经营，成本核算尚未到位，加上受近年大势走疲的影响，大部分保险公司的资金运作都不是很成功。因此，银行保险在费用不断上升（一般为3%～4%，最高为6%～7%。）时，更加影响利润的实现。
但是，各家又都在拼命卖，因为自己不做，保费收入就会落后，年底结算的时候就受影响。特别是对分支机构来说，费用都是根据该机构上年度的保费收入来决定的，上年保费收入多，下年费用也多，而成本是由总公司来承担的。所以，各分公司不计成本地卖保单也就成为一种普遍现象。
最后相比之下，对某些保险公司来说，反而是依靠人销售的传统险的收益和风险相对可控。迄今，无论是新的竞争主体还是新的产品，在整个市场都在追求规模与速度的游戏规则下，眼下都没能从根本上撼动已经老化的寿险营销体系。然而，银行保险的势能极大。
游戏规则隐患
看上去，现有寿险营销体系近乎是刀枪不入，所有改革者都拿它奈何不得，其外在表现极其强势：整个寿险营销体系近乎是保险公司的集权利益帝国，保险公司决定着包括中介机构在内的各类销售渠道的命运。然而，这未必是保险公司所刻意追求的。因此，这个集权利益帝国的内部结构也非常松散，游戏规则存在隐患：
隐患一 人权益敞着口
尽管人制几乎一统中国寿险营销天下，但是保险人的自身素质和法律地位双双决定了：他们是一个弱势群体，整体权益在很大程度上得不到保障：
首先，保险公司和人签订的是合同，人是作为独立的经济个体为保险公司推销保险产品。而且，保险企业营销员以一个月内取得的收入为一次，先按服务业税目计缴5%的营业税，再按其余额扣减10%～15%的费用；扣除营业税和营销费用后的个人所得，须计缴20%的个人所得税。
其次，从民法的角度看，保险公司和人之间是委托和被委托的关系，而非管理与被管理的关系；也就是说，保险公司必须为保险人的行为承担授权范围内的责任，但这并不意味着保险公司有权管理人。然而，现在几乎所有保险公司都在直接管理保险人，并让其接受一部原本是用于保险公司内部管理的“基本法”。
再次，保险公司的“越界”管理也实属有法可依。新版的《保险法》规定，凡是人在营销过程中出现欺诈、误导等行为，并给投保人带来损失的，由保险公司负责。所以，保险公司在对人进行严格管理的同时，也从给人的返佣中代扣了营业税和劳务所得税，但实际数目并没有规定的那么高。用一家保险公司高管层的话说：“国内目前保险群体的利益太特殊了。”
其实，保险公司早就因这一问题而有所不安，有的甚至私下议论过，在保险行业协会下成立人协会或成立人行业工会。但是，由于惧怕因此而带来的劳资纠纷，最终大家基本没动。保险公司不敢用自己的利益与人进行博弈。
隐患二 机构资格认证与法律责任认定缺位
目前，大部分保险公司和银行签订的也是关系，由银行柜员在处理银行日常业务时一并销售保险产品。但实际上，保监会目前还没有要求银行柜员参加人资格考试，也没有规定，如果在银行保险销售中出现了问题，该由谁来负责。通常做法是，保险公司会就这一问题在与银行签定的合同中写明：如果出现问题，由银行负责。
隐患三 公司与经纪公司在市场中界限不明
理论上，公司是销售保险产品，是为保险公司服务，向保险公司收取佣金；而经纪公司则代表投保人利益，根据投保人要求为其制定保险方案，选定保险产品，向投保人收取咨询费及服务费。而实际上，我国的保险经纪公司和保险公司并无如此分别，特别是在寿险市场。由于保险市场不成熟，经纪公司向客户收取咨询服务费几乎不可能，所以他们的收入也来自保险公司。结果，在寿险业务上，经纪公司代表投保人利益也就变得无从谈起。
至此，一个出乎人们意料的结论是：中国的保险公司、人、公司与经纪公司竟都是以保险公司的利益作为自己的根本利益，谁也无法按它们原本应该代表的不同市场主体的不同利益需求来做自己的角色定位。这也就是为什么中国寿险业10年来无法制衡卖方垄断的根本原因所在。
有资深保险专家指出，保险营销体系升级下一步最迫切要做的，是要以市场各主体的合法利益为出发点，重新梳理营销体系的游戏规则。只有最大限度地保证市场参与各方的利益，中国寿险业才能真正在国际竞争中立足并最终取胜。
【资 料】
寿险营销员职业生涯六大路径
路径一：在营销领域成长为精英中的精英，比如销售总监和营销区域经理。做到这个层级的营销人员现在的主要工作是管理销售队伍和发展组织，是某个行政区域寿险营销员名副其实的“领军”。
路径二：转为内勤管理岗位，成为寿险公司管理人员。转岗的人既有在公司营销系列管理岗位的，也有在公司客户服务、教育培训、人力资源等岗位的，有不少人后来成为这些转岗部门的骨干力量。
路径三：在同一公司体系内进行跨系列转岗。或转变为产险营销中坚力量，或转变为产险系列的内勤销售管理或者客户服务人员。
路径四：走跨行业自我综合发展的道路。跨行业是指营销精英所提供的服务内容已经不单是保险内容了，还包括证券投资、委托理财和银行产品等金融行业服务，甚至包括地产投资、医疗保健和文化娱乐等其他服务。
篇4
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
篇5
20xx年的工作已接近尾声，一年来，在公司经理室的正确领导下，各部门同仁齐心协力，共同努力，客服工作取得了一定的成绩。
今年以来，公司经理室继续以抓业务发展及内务管理并重，实现两手抓，齐抓共管的管理模式，带领客服全体员工，团结奋进，客服管理工作取得了一定的成绩，客服水平也有了一些根本的提高。公司通过开展集中、统一的客户服务活动，进一步整合服务资源，促进以保单为中心的服务向以客户为中心的服务转型，不断提升服务水平，创造客户价值，积极承担社会责任，为公司永续经营打下坚实的基础。客户服务部紧紧围绕公司总体发展目标，在做好本职工作的同时做好服务创新，体现在以下几个方面。
一、在制度建设方面，继续加强客户服务基础管理工作，进一步完善相关管理制度
1、主要从＂内强素质、外树形象＂着手，通过狠抓公司各岗位人员素质，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。
一个优秀的团队须有一个素质、技术过硬的服务队伍，今年以来，我部着重从完善制度着手，通过加大制度的执行力不断加大服务考核力度，以进一步提高客服人员综合素质。
针对我司部分柜员在柜面服务礼仪方面尚存在不规范现象的问题，我司客户服务部着力抓好全体客户服务人员的服务规范性，并从加强服务意识、强化服务执行标准等几方面对客户服务人员做了一些强化训练，加大了现场监督考核力度，现场检查，现场指导，并予以相应处罚。通过一系列的措施，使柜面人员加大了操作的规范性，服务礼仪的执行上也有了一个很大的提升，也为我司不断提高服务水平奠定了很好的基础作用。20xx年6月，总公司举行了全国柜面人员上岗资格考试，我部全体人员13人参加，合格9人，持证率达70%。此次全国系统的柜面人员考试，加强了客服人员对专业知识的学习，也提升了客户服务部的服务质量。
二、强化业务制度学习，树立执行理念，确保制度执行力全面有效开展
为进一步强化公司业务管理制度执行力建设，从制度上为业务发展提供坚强保障，客户服务部对于分公司筛选出部分需客服员工加强学习的文件和制度，进行了认真梳理及汇集，并制定了业务管理强化制度执行力工作及学习计划，按照学习计划，定期组织客服人员通过集中学习和自学的方式全面、系统地对相关业务管理进行了学习，要求所有参加人员认真做好学习笔记、进行测试并撰写学习心得；根据测试及检查情况，要求各相关岗位撰写整改报告。从自身出发，树立了强化风险意识，确保了此项工作的全面有效开展，切实提高了我司制度遵循和依法合规经营的自觉性。
三、以服务为本，促进销售，把日常业务处理和服务工作相结合
我司按照上级公司文件精神，面向所有客户推出xx＂1+n＂服务计划。旨在通过举办客户服务活动，不断密切公司与客户的关系，进一步提高客户满意度，树立公司良好的对外形象。为切实有效的开展活动，公司成立领导小组和工作组，并加强了对此项工作的宣传力度，按照活动组织、宣传方案逐一落实并有效实施各相关工作。提升了服务品质、增强了客户忠诚度，进一步提升公司服务水平，充分维护了客户权益，树立了公司良好社会形象。并通过上门送赔款等一系列的优质服务，为业务员的展业工作提供了很好的基础，也为加强我司与单位间的业务合作关系起到了很好的沟通作用。此活动的举办不仅增进了客户关系、提升了公司品牌知名度、也为巩固和带动业务增长注入了新的活力。
四、从服务的本身出发，＂一切为了客户着想＂，不断创新服务内容
1、积极配合分公司做好ViP客户工作为了进一步构建公司ViP客户服务体系，为ViP客户提供附加值服务工作，分公司开展了面向全区ViP客户提供特约商家优惠服务的活动，通过此项活动的开展，为树立公司良好社会形象起到了一个良好的作用，在一定程度上提升了公司的知名度。
2、公司理赔部把＂上门送赔款＂工作做细做新，积极为学生险业务拓展工作做铺垫，继续加强对一些在社会上较有影响力的案件的关注程度，真正体现公司人性化的理赔服务。
繁忙的工作，有成绩也有不足，在做好总结的同时，要不断改进，现就不足与差距结合20xx年的工作如何进行改进做如下安排：
（一）抓紧分公司下发的各类业管相关文件的落实及执行工作，继续做好客户服务部人员特别是新人的专业知识及技能的培训，提高服务人员的整体综合素质。
针对客户服务部今年以来人员调整的客观原因，客户服务部新入人员对专业知识及业务技能的缺乏，20xx年，我部将继续采取多种方式及途径，对所辖员工进行定期与不定期的培训，从本职工作做起，对于相关岗位技能进行专门培训，加强所辖人员的职业道德教育，有针对性地组织和开展业务知识及服务礼仪培训，对于分公司下发的业管文件及时进行传达及学习，真正领会其操作要领，将其运用到实际操作中。通过培训，推行公司综合柜员制，更好的为客户服务。
（二）配合公司团险、中介、个险三支销售渠道各项业务竞赛活动的开展，更好地对业务发展提供强有力的业务支持及后援保障积极配合公司团险、中介、个险三支销售渠道开展各项业务竞赛活动，全力促进公司业务持续、健康地发展。
（三）以服务为本，促进销售，把日常业务处理和服务工作紧密结合，全面诠释xx＂1+n＂服务内涵
1、配合分公司在全区范围内将要实行的银行、邮政转账收费、转账付费项目实施方案，保证此项目的顺利实施。
2、保证＂两鸿＂满期给付、转保工作和银行、邮政转账收付费工作的顺利进行，同时为了提高销售人员活动量，挖掘积累客户，有效整合客户资源，做好客户的二次开发，努力促进转保，为20xx年开门红奠定基础，以进一步提升公司服务品质，增强客户对公司的满意度。
3、进一步加强柜面管理工作，营建良好的学习氛围，组织培训与自我学习相结合，建立体系化的培训教程，鼓励员工不断提高自身综合素质。
总之，客户服务部明年的发展思路将以加强客服队伍建设为根本，以加强柜面服务质量考核为重点，以人员管理办法为后盾，以教育训练为基础，积极推进柜面职场标准化建设，不断创新服务方式，建立科学、完善、严格的品质管理办法和监督、考核机制，提高客户满意度，提升柜面运营能力，防范经营风险，树立xx保险热情、真诚的服务形象，使柜面真正承担起xx保险品牌载体的重任。
客户服务工作是一项长期的工作，如何在激烈的服务竞争中处于不败之地，真正把对客户的服务做＂好＂、做＂永久＂、做到＂深入人心＂，并非一个人一朝一夕能够完成的，而是公司每一个部门整体的工作，人人都是公司客户服务链的一个关键环节，我们只有把客户服务各项工作及活动的开展与日常业务处理和服务工作结合起来，全员服务，营造良好的服务氛围，xx＂1+n＂服务需要我们每一个客户服务人员去全面诠释，良好的客户关系需要我们每一个xx员工去共同增进，客户的满意度与xx品牌知名度及形象的提升将是我们每一个xx人的责任与骄傲！
记得有一位实战培训专家曾说过，＂简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情快乐做，你就是羸家＂。客户服务工作是一项长期的、较为复杂的综合性工作，我部将要求所辖人员在平凡的工作中，不断提高服务意识，营造全员为客户服务的氛围，将简单的工作做成不简单的事，达到客户、公司、自我的三嬴。
保险公司客服人员工作总结（二）
xx县支公司在这种复杂多变、困难重重的环境下，在县委、政府和上级公司的正确领导下，在各职能部门的密切支持和配合下，我司牢固树立科学的发展观，努力实践xx重要思想，通过全体员工的奋力拼搏，开拓创新，勇于进取，公司业务取得了长足发展，业务规模创造了历史同期最高纪录。回顾一年的工作，既有成功的经验，也暴露了一些不足，为了总结经验，改进不足，现将全年工作总结如下。
一、基本经营情况
截止至20xx年12月31日，xx县支公司共实现总保费1956万元（预），其中：首年期缴保费296万元（预），短期险保费266万元，团体年金保费54万元，中介业务保费733万元（预），续期保费607万元（预）。共支付各类赔款、满期（生存）保险金658万元（预），其中：短期意外险赔款20万元（预），简单赔付率为20%（预）；短期健康险赔款100万元（预），简单赔付率为84%（预），短期险综合简单赔付率为39%（预）。
二、团结一心，个人业务取得突破性发展
个人业务是我们的核心业务，是公司持续经营、稳健发展的基础。20xx年伊始，根据省、州公司各个时期的企划方案，我公司还根据自身实际情况制订了相应的激励措施，利用“产说会”、“客户答谢会”等多种销售模式，抓住“金彩明天”等新险种强势上市的有利契机，全体员工斗志昂扬、挥洒汗水，经过辛勤的耕耘，终于取得了丰硕的成果。
20xx全年我司共实现首年期缴保费296万元（预），完成州分公司下达全年任务的101%（预），圆满完成预定的保费任务目标。首年期缴保费规模达到历史最高峰。
核心业务的迅猛发展，背后要有一支强有力的核心队伍作为支撑。公司一开始就加大了队伍建设力度，邀请全国销售精英进行技能提升培训、北京专家进行增员指导，把展业和增员结合起来，通过增员来推动业务发展，通过业务发展带来的实惠来带动增员。我们各级主管也付出了大量辛勤的劳动，他们无时无刻不在关注着自己的属员，帮其解困、助其成长、让其心安，正是他们无私而伟大的博爱精神，让我们的员工感觉到了公司的温暖，做到了有爱留人。目前，全司员工已达115人，为历年之最，并且我们队伍仍然在继续发展壮大。
三、奋勇拼搏，团体业务稳中有升
团体业务是公司经营成效体现的重要指标，也是产、寿险两类保险的交集市场，因此，竞争尤其激烈。在与多个竞争主体的交锋中，我司以全年团体业务共收取保险费266万元。四季度经营指标重新下达后，我司只用了一个月的时间就率先超额完成了任务目标。
一年来，我们除了维护好已有的渠道外，还积极寻找新的业务增长点，努力打破前期业务发展低迷的状况，同时积极加强与有关部门的沟通与协作，争取得到最大的支持和帮助，加大宣传力度，扩大影响面，从而赢得市场。
四、雄踞市场主导，再创xx辉煌
今年上半年，省公司发出xx全年目标上半年完成的号召，面对巨大的挑战，我们并没有退缩，按照省、州公司的统一布署和安排，我们积极联系各机构和网点，加强业务指导和促成。在认真为网点做好服务工作的同时，我们还发动全司员工共同努力，全司一心，加大自营业务规模，做到不等、不靠。通过全司员工和各机构的共同努力，我司上半年共实现保费452万元，虽然这一成绩同州公司下达的任务目标还有一定的差距，但这一成绩已经创造出xx公司中介业务历史新高，半年的业务规模是20xx年全年的3倍多。这大大稳固了xx的市场占有率，体现了xx保险领军市场的主导地位。
保险公司客服人员工作总结（三）
在回顾这半年工作之前，我首先要感谢xx财险，感谢xx财险给我的机会，感谢xx财险xx分公司和xx支公司各级领导对我工作的支持和生活上的关照，也很感谢人保财险同事们对我的支持和帮助。
自xx年7月8日，我和中大的两个同事坐福哥的车来到江门，下午就和xx支公司车险部经理李刚来到xx支公司。
在xx支公司7—10三个月在意外险部学习。在这期间主要是跟意外险部办公室里的两个同事学习，熟悉内务。主要学习：承保，保单录入，理赔，填写保险单等一系列工作。很多人认为是“打杂”的工作，这可不是一般的“打杂”的工作，这可是让我知道了很多工作中必须了解，必须知道，必须清楚的东西，因为这些工作的处理好坏，直接影响到我们对客户服务的质量。而且，意外险部经理xx在工作中也给予了我很大的关心和支持，也给了我很多去一线承保，查勘，定损等学习的机会。
转眼间三个月过去了，xx年10月1日后，我被安排到非车险部学习，一直到现在。在非车险主要也是了解整个部门工作的程序，各种内务工作的操作，并也进行了一些简单的操作：承保，续保，理赔等。得到了部门同事和非车险经理xx经理的大力支持和帮助。而且，得到了很多去一线学习查勘，定损，理赔，承保等的学习机会，让我受益很多，得到很多锻炼的机会。并且得到李继雄经理一些工作中的指导和处理事情的方法，尤其是工作中我做的不足时，李经理的严肃指导，使我真正体会到自己懂得的东西太少了，有待提高的东西太多了。也正是在平常工作中得到了这么多人的关心和帮助，逐渐地让我有了一个更加全面的视野，更加专业的为客户服务的方式。