物流企划方案范文
时间：2023-04-01 10:30:06
导语：如何才能写好一篇物流企划方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
王颐中先生现任上海博科资讯股份有限公司总裁顾问、上海现代物流培训中心特聘教授。在多年的工作中，先后领导实施的项目包括：上海光明乳业物流系统、乐购连锁大卖场系统以及苏州雷允上药业有限公司计算机管理信息系统等数十个项目。请简单介绍博科能为3PL企业提供哪些信息化产品方案。近年来取得了怎样的业绩?
王颐中：我们能为各类物流企业(包括第三方物流企业)提供不同的信息化产品，帮助它们提高物流效率，促进更快发展。主要产品有MySCM和MyLRP两大类。MySCM是在J2EE和，NET基础上开发出来的高端产品，具有良好的扩展性能，主要为大型物流企业服务；MyLRP则主要为中小型物流企业服务。
MySCM能随需应变，满足多业态的物流管理和运作的要求。如，为用户供应多物流组织架构，构建物流网络；针对不同应用环境提供多种解决方案；数据库接口丰富，解决不同层次的无缝链接问题。
由于第三方物流有很强的个性化特点，客户不同，物流流程不同，信息系统模式也不一样，计费模式会有不同的个性需求。有的客户在我们提供的计费引擎中自己定义了3000多个不同的计费规则(计费规则的定义没有限制数)，并配有仓储管理、运输管理和商业智能报表等管理模块。
另外，博科作为国内最具发展潜力的IT厂商，不是单纯的产品供应商，还是一个“企业顾问”，可以为各类物流企业提供物流信息化建设的咨询、培训服务，向客户提供完整并且适合不同阶段发展的、个性化的解决方案与服务。如图1所示。
记者 以贵公司的典型客户为例，第三方物流企业的物流信息系统主要包括哪些部分，各具有哪些功能和作用?
王颐中：针对大型的第三方物流企业业务特点，博科MySCM提出了以计划和调度为中心，结合仓储管理、运输配送管理、计费与成本管理为核心的信息化解决方案；辅以库存决策、智能调度、商务智能作为物流决策的支持，客户管理、承运商管理、企业信息门户作为系统的扩展。下面就MySCM的主要模块作个简单介绍：
仓储管理系统：
仓储系统是物流网络中节点部分，仓储系统的合理设计为3PL客户带来许多益处。如帮助降低库存、增加商品流动率、减少仓储作业成本、优化运输等。MySCM仓储管理系统可适用于：(1)单物流中心、单物流中心多仓库结构、多层组织多物流中心结构；(2)多种客户的物流管理模式；(3)可管理多种形式的仓库；(4)库位和货物的识别条码化。如图2所示。
运输管理系统：
运输系统是物流网络中的连接线部分，将供应商、货主、客户和物流仓储服务关联在一起。运输系统的合理设计可以起到缩减运输成本、增加商品流动率、提高客户响应率等作用。
博科运输管理系统核心功能包括订单管理、运输作业管理、物流计费、财务结算、运力资源管理、统计分析和系统管理七大模块。运输管理可紧密集成GPS／GIS(支持GSM网络的短信定位)，支持零担和整车运输任务，支持配送和干线运输。该系统支持总部――分公司模式以及分公司单独运作模式。支持分公司之间的中转业务和委托业务。
记者 贵公司认为，3PL企业应从哪几方面进行信息系统建设?
王颐中：第三方物流企业属于服务性行业，服务的主要内容包括货物的运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等。服务的对象为货主供应链上下游的供、需双方。与此相一致，3PL信息系统建设重点在五个方面：
第一，3PL企业的信息系统建设是企业的战略规划的一部分，因此企业领导必须亲自挂帅，带领管理层与执行层积极参与。第二，根据本物流企业的物流服务专长，其中包括人才、设施和设备、管理能力和行业经验，制定未来发展规划，这对选择什么样的第三方物流信息系统很重要。第三，必须了解和满足货主(客户)对物流管理流程、业务执行规则和信息反馈服务的要求，3PL信息系统必须具备符合货主要求的相关功能，如：物流管理与运作、服务质量、时间响应、物流计费、信息跟踪、综合物流服务能力、为货主提供跨区域的物流服务、与货主的系统建立数据接口。第四，选择合适的软件供应商。选对软件供应商并形成战略合作伙伴，信息化的成功就完成了一半。对软件供应商的要求是：企业的可成长性、行业经验和成功案例、采用技术的适用性、开放性、稳定性、安全性、扩展性、实施团队的团结性、成熟性和融合性、物流应用系统满足第三方物流的服务的特点。第五，通过培训和物流管理信息系统的运行，使员工了解、认识和掌握信息系统工具，提高文化素养、管理能力和服务水平，为物流企业创造更多的财富。
记者 贵公司认为第三方物流企业的信息系统建设的难点在哪里?
王颐中：第一，中国物流企业以中小型为主，还有不少运输个体户，执行传统而落后的仓库和运输操作，因进入传统物流行业的门槛较低，容易形成恶性竞争。这类物流企业面对的客户对物流没有过高的要求，只是追求低价，难以推动信息化。
第二，企业向专业化方向发展，企业的物流业务外包给物流服务商。为了监控外包的物流业务，信息化工具是最佳的手段，因此发包方要求承包方，必需使用信息系统，为了能承揽到外包业务，物流企业只好购买物流信息系统。但这种系统的上马是被动的，没有规划，也不知自己的真实需求。购买信息系统仅仅为拿下物流发包业务，这种客户的风险很大，往往可能因竞争失败，使信息系统流产。
第三，物流企业在竞争物流发包业务中慢慢意识到物流信息系统的重要性，也逐步了解了现代物流的理念，对信息化系统也有了一定的意识。但不了解上物流信息系统需要循序渐进的过程，不了解上信息系统与企业的管理、人员的素质、业务能力、信息化普及程度相关，没有一个物流企业信息化的总体规划和分布实施的计划，不知货主真正需求是什么。这样实施系统建设风险太大。
第四，由于物流企业在信息化规划方面不成熟，缺乏总舵手或主协调人员，签约后在实施过程中，客户不断提出变更需求，而实施方人员如果也缺乏业务经验或随意答应客户的变更，不确定因素太多，项目实施的风险很大，甚至会造成项目的失败。
第五，由于中小物流企业的利润较薄，能投入信息化的资金非常有限，因此缺乏资金也是物流企业建立第三方物流管理信息系统的难点。
记者 目前第三方物流企业信息系统建设存在哪些问题，应如何解决?
王颐中：从技术的角度来看，主要存在三大类问题需要解决：第一，由于大多数第三方物流企业都是在自己传统优势业务的基础上转变而来，其本身就缺乏规范的物流管理和操作流程。在此基础上建立起来的物流信息系统的需求很难反映第三方物流企业的特点。第二，物流信息系统开发供应商对客户需求缺乏全方位的考虑：在结构上，开放性和扩张性方面考虑不足；在功能上。对物流成本核算存在不足；另外，一些国内物流软件在开发时缺乏对经营管理的考虑，使之很难适应客户业务的变化。第三，第三方物流企业缺少对自身经营战略的定位和对物流信息系统的合理规划。目前不少企业所建立的第三方物流信息系统要么过于理想化，要么是其运作管理流程桌面化。缺乏灵活性和适应性。因此。第三方物流企业在建设自己信息系统时，应保证以下几个步骤必不可少：
第一，应该与信息系统供应商充分合作，使系统供应商能够对整个物流状况和流程有全面的认识。第二，对信息系统流程进行优化。第三，要充分考虑并保证系统的安全性、稳定性、可靠性、正确性、弹性、扩展性处于很好的状况，最后做成一个好的供应链管理系统或一体化的物流系统。
记者 经过多年的发展，博科已成为全国最大的物流信息化产品供应商之一。您认为贵公司在物流系统解决方案方面，有哪些竞争优势?
王颐中：博科自进入软件信息化市场15年以来，也是国内较早从事物流软件开发的软件商，对企业内部物流相当了解，尤其对库存、物料管理、计费引擎等方面具有很大优势，同时积累了丰富的行业经验、在管理、业务咨询、技术研发、客户培训、项目实施等方面有相当的实力。具体表现在：
第一，拥有众多的、全国性的客户，其中有几十家是列入世界500强的企业。第二。拥有优秀的开发平台，物流软件吸收了J2EE和，NET的技术优势并应用于实践，弥补了台应用中的不足。从平台应用技术角度出发解决企业物流供应链系统中的实际需要。针对第三方物流企业软硬件环境的复杂性，多样性，提出了后台J2EE整体解决方案，解决了物流供应链策略部署的远程跨平台问题。使第三方物流企业可以充分利用现有资源。
记者 您认为3PL信息化产品需求市场现状和趋势如何?
王颐中：总的说来，我国第三方物流企业对信息化系统的需求非常强劲，物流信息化市场迅速壮大，但竞争相当激烈。
从现状看，第三方物流企业信息化程度仍然不高，一些规模不大的第三方物流企业甚至还未跨进信息化的门槛，但货主对物流服务的要求越来越严，对信息的要求越来越高，物流企业的信息化是市场发展的必然的结果。
篇2
关键词：外包物流、原单位管理、成本KPI
供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业务，纷纷将物流业务外包。但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。本文以丰田汽车的零部件物流为例进行分析。
2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点
整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同，但从丰田的管理模式来看，二者具有以下共同特点：
1 月度内的物流量平准；
2 设置区域中心，尽可能采用主辅路线结合的物流模式，如图1所示；
3 月度内物流点和物流线路稳定；
4 物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则
TFGL是第三方物流公司，主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制，具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下：
1 为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此，TFGL采取了一些必要的措施：
(1)TPS评价
TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件，并按照丰田生产方式的要求，制作了详细的评价表。TPS(Toyota ProductionSystem)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求，包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价，不仅淘汰了不合格的承运商，也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制
在同一类型的物流区域内，使用两家物流商，尽可能降低风险。
2 对物流承运商进行循序渐进的培养。
在实际的物流运行中，承运商会遇到很多问题，如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事，需要找到引发问题的主要原因。在TFGL的监督和指导下制定具体措施，同时，在逐步改善过程中，承运商的运行管理能力得到了提高。
3 建立长期合作的伙伴关系。
对入围的物流承运商，TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想，不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商，而是采取长期合作的方式，共同改善。主
(1)承运商的物流车辆初期投入大，需要较长的回收期：
(2)TFGL视承运商的问题为自己的问题，更换承运商并不能从根本上解决问题；
(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动，如导入GPS、节能驾驶等。
丰田的物流成本控制
在维持良好合作关系的基础上，TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本，具体如图2所小。
1 成本企划
每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则：
(1)自始至终采用详实可信的数据；
(2)在综合分析评价后，分别制定一种或几种可行方案，并推荐最优的方案；
(3)各方案最终都归结反映为成本数据：
(4)向企业说明各方案的优劣，并尊重企业的选择。
从以上几点可以看出。方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略，所以TFGL和企业之间必须充分互信，而且要有良好的日常沟通渠道。
2 原单位管理
原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。
丰田把构成物流的成本因素进行分解，并把这些因素分为两类，一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目，丰田称之为原单位；另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目。称之为月度变动信息。
为了使原单位保持合理性及竞争优势，原单位的管理遵循以下原则：
(1)所有的原单位一律通过招标产生
在企划方案的基础上，TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标。把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商，并提供标准版的报价书进行原单位询价。
由于招标是非常耗时费力的工作，因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标，如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整，原则上沿用既有的物流原单位。
(2)定期调整
考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大，而且在运行总费用中的比重较大，TFGL会定期(4次／年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目，承运商每年有两次机会提出调整。
(3)合理的利润空间
原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障，TFGL会确保该费用的合理性，但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利。并消化人工等成本的上升。
3 月度调整路线至最优状态
随着各物流点的月度间物流量的变动，区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPl分析得出的改善点，调整月度变动信息，以维持最低的物流成本。
4 成本KPI导向改善
对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标，TFGL建立了KPI体系进行监控，并向丰田进行月次报告，同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括：RMB／台(台：指丰田生产的汽车／发动机台数)、RMB／km*m3、RMB／趟等项目。通过成本KPI管理，不仅便于进行纵向、横向比较，也为物流的改善提供了最直观的依据。
5 协同效应降低物流费用
篇3
关键词：现代企业；经营管理；技术创新；成本企划
中图分类号：F279 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2014）02-0100-01
近年来，我国市场经济体制正在逐步走向健全，现代企业经营管理模式也在进一步的纵深发展。企业若想谋求长远的发展，其经营管理模式需要不断的探讨和创新。本文通过分析技术创新理念对现代企业经营管理的重要性，以及企业经营管理中成本企划模式的研究，探讨现代企业经营管理模式。
一、技术创新理念对现代企业经营管理的重要性
科学技术是企业发展必不可少的，增强企业实力的重要举措，是企业在激烈竞争浪潮下取胜的关键。近些年来我国在技术创新发展方面的进步有目共睹，其研究的成就十分显著。目前我国较发达地区例如：上海、深圳等地，其经济增长贡献率在技术创新的推动下大幅度上升。大量的实践表明，技术的进步是促进经济发展和时代进步的原动力。
首先，现代企业需要不断的培养和引进高科技人才，人才是现代企业管理的重要动力，因为人类是一切技术产生的源头，所以只有具备创新型人才，才能保障现代企业的可持续发展。我们必须要关注的是，无论是创业阶段的发展还是发展阶段的企业，都需要遵循“培养军官而非士兵”的理念，对于现代企业内部人员组建方面更是需要创新型人才。常言道：“千军易得，一将难求”，在企业大力扩张的同时，人才的需求量不断上升，在储备方面也出现了短缺。因此，现代企业在最初的创业阶段，就要做好员工的职业规划与就业指导，让每一位员工伴随着企业共同成长，逐步成长为新建团队的领导者。例如：我国河南某物流企业在成立二年后，就组织全体干部员工参加了“物流师职业资格”培训及认证考试，96%的人员获得了职业物流师资格，不仅让所有的员工视野和思路得到了一定的拓展，知识结构也得到了进一步的完善，为今后做好领导岗位工作奠定了良好的基础。
其次，企业不能只是一味的追求利益，企业公积金的积累也要高度重视，这样一来，企业的进步与可持续发展才能得以坚实的保障。企业要在完善经营管理制度的同时，不断地增加人力物力结合自身条件，技术的研发需要企业定时的投入经费，一般不得低于公司销售收入的5%。
最后，企业经营管理离不开技术的发明与创造，科学创新型人才应该得到一定的奖励，科学的进步离不开创新型的人才。对传统的产品和生产技术进行革新改造，引进先进技术和生产流水线，逐步转变传统产业生产模式，使之尽快适应社会的进步。例如，一部分物流企业则通过集中培训的方式，提高企业团队的创新能力，每年安排业务精英和中层干部进行深造，从而使员工的头脑，融入最先进的管理理念。
二、企业经营管理中成本企划模式的研究
（一）成本企划模式的基本原理与特征
成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，最初应用于日本的汽车制造业，后来被广泛应用于其他行业领域，成本企划模式在许多知名企业有成功的实践案例，如丰田、松下、佳能、索尼、奥林巴斯等等。成本企划的基本原理是对成本的主动前馈控制，把成本的控制从传统的产品生产阶段提前至产品的设计阶段，首先设定目标成本，针对未来的必达目标，据此目标对目前的方法与步骤进行弹性调整。
成本企划是实施生产的起点和前提。成本企划是从目标成本设定到目标成本达成的过程，这一过程实质是“设定分解达成等”的不断循环，首先要根据企业目标利润、市场外部环境、企业生产条件等从市场的角度来明确成本企划的目标成本，对比目标成本与估算成本间的成本差距，按标准分解成本，优化产品与工序设计方案，逐步确定降低成本的具体途径和方法。每一次循环即是对成本的一次挤压，直至工序设计阶段的最终成本降低至目标成本后，才能转向产品实施生产阶段。成本企划模式的主要优势表现在。
第一，顾客与市场导向。成本企划以市场为视角，立足市场根据客户需求，降低生产成本设计顾客满意的产品。
第二，成本源流管理。成本企划将降低产品成本的方法由传统的生产阶段追溯至开发、设计阶段，对产品成本构成从源头开始全面分析和控制，避免因生产过程的无效作业而耗费成本，从而大幅度削减成本。
第三，前馈式成本管理。成本企划是一种先导性和预防性的控制方式，成本企划中产品设计就是在理论上对产品的生产、制造和销售全过程进行模拟预演，模拟过程中赋予的条件体现了实际生产经营过程中各项要求事项，通过模拟完整的设计生产过程，遇到问题及时反馈，调整设计策略或产品功能，合理压缩成本，提前规避生产过种中的无用功，以此来实现对成本的前馈管理。
（二）成本企划模式的理论局限性
任何一种管理模式都并非是完美的，成本企划模式在实际运作和应用过程中，也渐渐暴露出其理论局限性。
1.未来市场的不可测加大成本企划风险。如前所述，成本企划模式的目标成本设定，是参考分析市场环境的基础上确定的，成本企划的前提是对市场和行业前景合理的判断，而市场存在很大的不可预见性，如国家政策的改变、同类产品的出现、消费者意愿的转移等都影响着市场价格，只要其中一项因素变化，都会影响成本企划的成败。
2.成本企划注重设计阶段成本控制而忽略生产实施阶段成本控制。成本控制活动贯穿设计、采购、生产、销售、售后服务等多个环节，企业在非设计环节的成本控制是实现即定目标成本的保障，然而成本企划模式忽略了这些环节的成本控制。
结束语
由此我们不难看出，在市场日益激烈的竞争下，企业如果只是单单的依靠体制的庇护已无法立足于不败之地。企业需要从自身实际角度出发，不断的创新自身的管理模式，找到适合自身的战略目标，进而促进企业经营的可持续发展。
参考文献：
[1] 汪方军，万威武，王平心. 集成成本计算模型[J].系统工程理论与实践，2004（3）：33-39.
[2] 栾庆伟.成本管理新模式研究[D]. 武汉： 华中理工大学，2001.
[3] 汪方军.制造企业集成成本管理模式及应用研究[D]. 西安：西安交通大学，2003.
篇4
目前所在地： 广州 民族： 汉族
户口所在地： 湖南 身材： 178 cm 65 kg
婚姻状况： 未婚 年龄： 24 岁 求职 意向及工作经历
人才 类型： 普通 求职
应聘职位： 贸易类： 外贸 助理业务员、市场销售/营销类：业务员、物流类：物流助理
工作年限： 1 职称： 无职称
求职 类型： 全职 可到职- 随时
月薪要求： 2000--3500 希望工作地区： 广州 深圳 湖南
个人工作经历： 公司名称： 广州浩宇华工科技有限公司起止年月：2008-07 ～ 2009-06
公司性质： 民营企业所属行业：化学化工，生物制品
担任职务： 区域销售代表
工作描述： 一，管理自己所管理的区域老客户，负责他们的订单、发货收货通知、催款、催单和对我们产品的投诉。
二，制定相应阶段的营销策略。
三，收集我们潜在客户资料，实行电话沟通后进行拜访。
离职原因： 对公司的管理经营模式不能达成共识
公司名称： 东莞裕元集团起止年月：2008-03 ～ 2008-06
公司性质： 私营企业所属行业：鞋业/皮具/玩具
担任职务： 企划助理
工作描述： 一，负责公司市场营销计划的制定及监督实施
二，负责公司企业形象设计、品牌推广
三，制定公司各阶段企划方案
四，建立并完善公司市场营销策略、客户服务政策
五，策划实施本行业市场研究工作
六，根据实际情况来协调公司内部各部门的工作以及对外的交流
离职原因： 处理毕业的事情
教育背景
毕业院校： 湖南理工学院
最高学历： 本科获得学位: 学士 毕业- 2008-06-01
所学专业一： 外贸 英语 所学专业二： 法语
受教育培训经历： 起始年月 终止年月 学校（机构） 专 业 获得证书 证书编号
语言能力
外语： 英语 优秀
国语水平： 良好 粤语水平： 一般
工作能力及其他专长
2008-03 英语专业八级（57）
2006-03 英语专业四级
2008-03 大学 英语六级 （508）
2005-11 湖南省计算机应用水平 1级
篇5
1、前期酱油产品上市合作广告策划公司的寻找，竞争对手市场情况的一个初步信息的掌握；
2、酱油产品上市前期市场调查，主要走访了六安、安庆、淮北、阜阳等市场，了解安徽市场酱油的市场现状及发展前景，掌握了酱油市场消费的基本情况，为以后真心酱油的市场开拓做好准备；
3、酱油前期广告策划宣传公司的选择及媒介推广方案的初步制定，包括导购员手册、前期推广活动方案、产品手册、活动物料清单、渠道推广方案、上市中奖方案等各种初步方案的制定；
4、协助五行广告公司开展市场调查及各阶段工作的对接与协调工作，包括产品定位、广告语、宣传策略、包装文案、品牌手册、黑豆功效手册、包装箱等一些列设计调整工作；
5、产品上市所需各种原辅料的制作采购并物流发送工作，包括了包装箱、瓶贴、品牌手册、宣传海报、促销物料等；
6、协助进行产品上市征订会的相关组织、布置、招待工作，并进行相关开盖有奖促销政策的讲解；
7、与合肥分公司及区域经理随时进行市场反馈情况的对接，了解市场一线业务人员对我公司产品及销售政策的真实信息，以供总监参考；
8、配合市场、技术人员开展其他需要配合的工作。
1、随时跟踪产品市场销售情况，了解各经销商在对我司产品销售过程中所遇到的各种问题，及时上报公司并配合业务人员拿出相应的解决措施；
2、对经销商市场支持政策执行情况进行定期检查，发现问题及时上报并提出各种处罚或改进意见供总监参考；
3、重点跟踪开盖有奖促销方案的执行情况，保证奖卡操作的可操作性与拉动市场销量的有效性；
4、定期针对不同市及区域经理所反映的各种市场问题，制定各种能够适应市场销售情况的促销政策，开展不同方式的促销活动，以减少即期拉动销售；
篇6
从公司的性质看来，连邦首先是一个流通企业，是一个IT产品（现在以软件为主，未来将涵盖it领域所有产品）的流通企业，而且是一个以连锁为组织和销售形式的流通企业。流通企业的主要业务是以商务为主要特征，而连锁却以统一品牌，统一价格，统一形象，统一采购、统一配送、统一人员岗位、统一监督管理、统一服务标准——“八个统一”为特色。在它的商务管理方面，统一采购、统一配送、统一管理、统一价格形成了它商务管理的核心。核心的核心是品牌、货源与物流。体现了连邦的管理体系的特色。
同时“八个统一”，完全克服了传统经销制的缺陷：首先一个区域市场销售的好坏完全由二批商的实力和经营理念决定，一批即使看到一个地区的销售不好，只能干着急，插不上手，最多与他们进行协商，这种协商大多数由于各自利益各理念的不同而难以达成共识。其次，厂家的价格体系、促销活动、新品铺货、产品分销、产品配送等策略难以有效实施。再次，经销商为了拿到销量扣点，往往不得已窜货，砸价，造成大范围的价格体系混乱。
下面从连邦的组织结构做一个简单分析，这种结构在现阶段个人认为很好的满足了市场的挑战和需求。总部与专卖店的关系是一套完整的网络商务管理系统，很好地处理了总部的进销存、应收应付处理、外地专卖店的销售和库存、外地专卖店的应收和应付处理，以及所有数据的统计处理和同步实时管理。所涉及的部门主要是流通事业部、外地专卖店、财务部。流通事业部由采购部、配送部、产品组织部、独家经销部、退货部、市场部、营销部组成，各司其职，针对性强，与市场的需求形成了较好的结合。我们也可以从连邦现有的三个解决方案（即网络结构解决方案、网络互联方案和数据同步方案）看出端倪：一直以来连邦不惜投资，已经建成了一个内部共享的网络，在这个网络里面，连邦总部的机器和各专卖店是连通的。各专卖店的定单随时传上来，物流中心随时汇总，通过汇总了解情况，确定订什么，订多少，保证高速运转。这三个解决方案有力的支持了总部“八个统一”战略。
连邦对产品品质管理有三条雷打不动的原则：第一，产品是合法的；第二，功能跟说明书是一致的；第三，性能是稳定的，如果有一条不符合原则，连邦就不卖。这三条原则，简单有力，易于操作，可以看出连邦对产品品质近乎苛刻的追求。
谈到直销，我觉得要重点谈一下公司内部客服。戴尔、惠普等成功表明，IT类产品在现阶段是适合直销运作模式的。 作为一种网络信息社会的经营方式，它代表着一种趋势，越来越多的行业采取直销的方式，其生存的空间将越来越大。连邦采取的企业客户直销方式，要求内部客服人员完全理解并坚决执行，由此所带来的业绩必将越来越大。从趋势看，这也是未来重点发展的一块。同时，公司内部客服人员的分工与合作，也将要求越来越专业。随着公司的发展，在这方面可以借鉴其他公司的经验，设立以下岗位：
A市场专员：这是最主要的一个岗位，他的职责是：收集整理客户信息，与市场部沟通，分析客户的服务需求；对企业和竞争对手的产品销售情况进行调查，找到影响产品销量的因素，综合市场信息，编写客户的服务需求分析报表和服务改善计划，交客服主管，协助客服做好其他相关工作。“连邦虽在各分公司都设立了这个岗位。但主要是为用户进行解释、试用、调试、安装等工作”（引自《连邦发力西南区域，大力拓展中小企业市场》一文），未来可能需要进一步的延伸工作职能。
B：话务员：接听电话、收发邮件和传真；记录整理电话内容，及时更新客户信息，并进行归档管理；解答客户的咨询与投诉、调查客户满意度，实施客户关怀等。
C：客户维护员：与重点客户保持良好沟通，分析他们的服务需求，制订服务方案；组织售后服务，通过调查得到相关数据，寻求解决办法；制订客户关系管理方案，实施公司信誉制度，提升公司形象和客户忠诚度。
D：方案企划，技术支持：策划客户服务活动；完成媒体计划，发放及传播公司文化资料，了解客户相关的文化需求；
篇7
然而，放眼如今的日化行业，无论是以品牌专柜为依托的高端品牌，还是以卖场货架为主线的大众品牌，以及以专卖店为特色的分众品牌，市场的表现却是差强人意，泛起微微波澜的深处，像死水一般、以致波澜不惊。
众多日化企业在面对生意达成连年在缩水的同时，唯有抱怨：“油田”产不足“油”了，“油田”打不出“油”了，“油田”也不好找了。所有的这些，似乎都在间接证实一个道理：那就是日化市场的“水”好像深了很多，一切都变得难以判断和揣摩。
眼下，众多日化企业在分销渠道建成后感到十分疑惑，为什么分销渠道的问题那么多？分销商、二分销、批发商、零售商之间的矛盾层出不穷，很多日化企业常常被折腾得筋疲力尽、捉襟见肘。分销渠道该如何运作，才能让企业轻松驾驭渠道、控制渠道，从而有效提升销售生意和边际贡献呢？问题的核心就是分销渠道的控制和反控制。
在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为生产商的日化企业来说，掌握和控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：
1、拓展空白市场，有效进行市场的最大化覆盖，以期增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象；
2、竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势；
从日化企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功的保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢？
第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、渠道商、供应商与厂家的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的洗发水、沐浴露，宝洁系的子品牌和本土二线、三线的价格相差不大，但是消费者近乎疯狂的指明购买率不得不让竞手望洋兴叹，这就是品牌的力量！诚然，被业界冠以品牌教父的宝洁公司，其之所以可以进行疯狂地品牌繁殖和衍生，无非得益于其强大的品牌渗透水平。因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。
第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、市场管理力和客服支持力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。
1、经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势——低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和渠道成员间议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。如日化行业的“欧莱雅”、“宝洁”、“强生”、“妮维雅”，无不如此。
2、产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如宝洁系的洗护品牌产品线的开发、欧莱雅产品群的产品创新，无不对分销渠道的控制产生重大影响。
3、价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。
4、管理力和客服支持力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。
5、广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅。广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。
第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。
第四是企划力。各日化企业如果对于市场的发展战略、阶段性的营销策略实施、周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。
第五是客情力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。
第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。
第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。
第八是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。
控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。
首先，从日化企业的角度看，控制渠道的控制方式有：
1、提供优质、低价的产品；
2、提供价值丰满的品牌；
3、提供细致周到的分销管理和售后服务；
4、提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；
5、提供终端管理解决方案和助销；
6、提供最接近消费者的销售模式和促销方式；
7、推广个性化服务，不断创新产品和服务；
8、推广一体化战略，从上下游整合分销渠道；
9、提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度；
10、灵活的分销渠道政策；
11、阶段性强大的分销支持；
12、完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；
13、推广密集分销，直接掌控终端；
14、快速的分销渠道反馈和反应；
其次，而从分销渠道成员的角度看，经销商、商、批发商的控制渠道方式是：
1、批进批出，以规模带动效益；
2、经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务；
3、强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用；
4、区域市场的速度优势；
5、区域市场的网络优势；
6、区域市场的人情关系优势；
最后，零售商控制渠道的方式是：
1、直接面对消费者的终端优势；
2、大量订货压低渠道供应价格；
3、面对众多的竞争企业坐收渔利的优势；
4、先进的零售管理技术；
篇8
话说桃园三兄弟集体跳槽之后，曹操深以为后患无穷。不过，他暂时还顾不上理会刘备这只羽毛未丰的雏鹰，因为他目前最大的对手乃是河北集团公司的袁绍。曹操曾经对袁绍有过一番评价，他认为袁绍“色厉胆薄，好谋无断，干大事而惜身，见小利而忘命”，不是一位称职的经理人。
可袁绍自己并不这么看。袁氏家族从袁绍的爷爷的爷爷那一辈开始发迹，在经历了“四世三公”之后，成了河北集团公司的实权派。作为袁氏家族第五代领军人物，袁绍认为自己的表现是相当优秀的。
这一天公司举办宴会，袁绍喝得酩酊大醉，显得格外有豪情。宴会之后，他意犹未尽，特意约了企划部部长许攸去酒吧喝茶、聊天。他问：“许攸啊，你听说过曹操煮酒论英雄的故事吗？”
许攸说：“曹操煮酒论英雄的故事已经被各大新闻媒体追捧为今年的十大财经新闻，如今已是尽人皆知了。”
“哼！曹阿瞒有什么资格对天下英雄论是论非？”袁绍大着个舌头，又问道：“许攸，你是曹操的同学，你说说看，我跟曹操比起来，谁更英雄？”
许攸无奈地笑道：“您说，这怎么个比法呢？”
“怎么个比法？”袁绍从鼻子里哼了一声，举起茶杯，很夸张地呷了一口茶，说道，“比级别，他的东汉公司是中央直属企业，我的河北公司是省属企业，他厉害。比企业规模，他的东汉公司是一条小蛇，我的河北公司可是一头大象，我厉害。把话说白了，现在企业都在改制，都在国有民营，级别还有什么用呢？论英雄啊，还得靠实力说话，你说是不是？可就是这个曹阿瞒，他居然不拿我这个‘村长’当‘干部’，把我贬得一文不值，简直气死我了！”
许攸小心翼翼地回道：“我听说曹操之所以瞧不起您，是因为他认为您只有花招没有绝招。”
袁绍动作极为优雅地一笑：“这个曹阿瞒只知其一不知其二。他怎知，花招自有花招的妙处。你看这里，这是我刚刚完稿的《袁绍管理学手记》。你看看，给我策划策划，让它成为一本畅销书。”
许攸必恭必敬地接过来，翻到第一页，上面赫然写着：总经理花招定律。
1、如果你会耍花招，你就会被人们夸奖为精明、能干、有水平。
2、如果你什么都不干，董事会就会换一个会耍花招的总经理。
会耍花招才能当好总经理？许攸被袁绍的理论惊得呆了，半晌才出声问道：“在日常工作中，要做到处处是花招，很难吧？”
袁绍大笑起来，得意地说：“绝招可能很难，可花招谁不会呀？比如说我吧，我会去找一些容易出成绩的管理工作，让我看起来像一位日理万机、措置裕如的优秀的管理型人才。”
许攸问：“您怎么知道哪些‘管理工作’容易出成绩呢？”
袁绍拍拍许攸的肩膀说：“小许同志，你要明白，为什么人们认为我是一位经验丰富的领导而你不是呢？请你好好读一读《袁绍管理学手记》吧！”
许攸翻到第三篇，才看两行，顿觉精彩纷呈，堪称妙文。文中写道：
10种容易出成绩的管理工作
1、评价某些员工的人品（尤其是缺点），以显示自己识别人才的眼力。
2、征集合理化提案，然后通过点评让那些提案人显得弱智。
3、写工作总结，包括年度工作总结、季度工作总结、每月工作总结、每周工作总结。善于总结就意味着善于改进工作，就意味着我们即将迎来更大的进步。所以，每一次总结都要号召大家“振作精神，再创辉煌！”
4、开会。公司是在会议中发展壮大起来的。不开会，那些一地鸡毛的小事谁去管呢？总得研究一个妥当的解决方案吧？而要从众多解决方案中选出正确的那一个，至少得开三次以上的会。做决定的事嘛，第一要民主，第二不能轻率。
5、抓好员工的职业化教育。那些员工的素质实在太低了，必须让他们清醒地认识到“今天工作不努力，明天努力找工作”的道理。如果他们连我这个总经理都不知道怎么“努力”去讨好，那么，他们还会“努力”去讨好一个普通的顾客吗？
6、重新布置办公室。总经理的办公室越来越气派，员工们才会越来越崇拜你。
7、研究领导形象。人美一身衣，树美一层皮。衣服穿得好，可以当领导。历史经验证明，人们可以不尊重你的人，但他们会尊重你的衣服。如果你的穿着够品位（例如一套made in英格兰的西装、一双made in意大利的皮鞋），再配上一辆豪华轿车（例如奔驰、宝马、劳斯莱斯）作为座驾，就显示你和员工是两个档次的人，而这正是产生尊敬的主要原因。
8、出国考察。至于考察了什么并不重要，重要的是你的某些眼光开始跟国际接轨了。例如，你可以用国际眼光来评论女人。
9、更换部门名称。更换部门名称会给公司带来新气象，就好像重新调整了家具的摆设一样。例如，把“人事部”改为“人力资源部”，把“储运部”改为“物流管理部”，至于人事管理与人力资源管理之间、储运与物流管理有何异同，那只有天知道。
10、喋喋不休地说话。如果你没有掌握权力，听众很可能不耐烦，现在可不一样了，你越是喋喋不休地说话，就越说明你用心良苦，你越是喋喋不休地说话，听众就越是不敢打瞌睡。这样，你每一次都能赢得热烈的掌声。
许攸看着看着，一种不知道是敬意还是凉意的情绪，从心灵深处油然而生。
“您的这些管理花招确实高明。可是，”他有些张口结舌地问道，“公司的营业任务怎么完成呢？还有，难道您就不怕有一天别人会拆穿您的花招吗？”
总经理的工作指南
袁绍哈哈大笑起来：“小许啊，亏你还是企划部长，也不动脑筋想想。如果我连这几个小问题都解决不了，那还真让曹操给瞧扁了。你问的这几个问题，在我的这本手记里都有解决方案。”接着，他翻到第78页，指给许攸看：总经理的工作指南。
1、显示自己对大局的洞察力。
2、漫无边际地闲聊（记住：聊归聊，做归做，不能当真）。
3、把任务分给那些拿个棒槌就认“针”的傻瓜。转贴于
4、避免回答任何提问，如有提问，最好引导提问者自己去寻找答案，否则，就让员工们之间互相探讨吧。
许攸慢慢地把头抬起来，仰望着袁绍那张因为兴奋和得意而涨得通红的脸。按说，河北集团公司也是人才济济，许攸、郭图、审配、逢纪都是一等一的企划型人才，田丰、沮授则是功底深厚的管理型人才，颜良、文丑、高览、张淳、于琼则可堪称业务型的名将。这么多人才，再加上袁绍这么一位“英明”的领导，河北集团公司应该是大有作为的。“可是，”许攸有些不好意思地问，“为什么我老是觉得有哪儿不对劲呢？”
袁绍笑道：“那就说明，你还需要接受培训。”
许攸奇怪地又问道：“感觉不对劲与培训之间有什么关系呢？”
袁绍笑道：“关系大着呢。你看你，不要用这种眼光盯着我，有什么疑问，不要在我的脸上找答案。所有的答案都在这本书稿里面。”
员工培训的必要性
果然，许攸随手一翻，那一页上赫然写道：员工培训的必要性。
1、如果员工觉得有哪儿不对劲，那一定是他还没有进入状态，他必须深刻理解“究竟是环境来适应人，还是人来适应环境”的人生哲学问题。
2、在公司里，仅有英明的领导是不够的，还要有会拍马屁的员工。事实上，已经进入状态的员工就是会拍马屁的员工。
3、会拍马屁的员工意味着关系融洽的团队文化，与之相反，不会拍马屁的员工则会破坏公司关系融洽的团队气氛。
4、员工培训的重要性就在于，让不会拍马屁的员工学会拍马屁，让会拍马屁的员工拍得更好，要注意发挥马屁精的模范作用。
5、要充分地体会和认识到：公司的团队文化建设，其实就是马屁工程的建设。
许攸更加惊疑不定了，他想问：“难道我就一定得学会拍马屁吗？”话到嘴边没说，手指头把书稿又翻了一页，上面写道：拍马屁的必要性。
1、人们很容易把公司想像成一群马。前面的马往后看，看到的全是笑脸。后面的马往前看，看到的全是屁股。
2、每一位领导都需要一些马屁精围在身边。马屁精和鲜花一样，说不清有什么价值，却能够让人产生某种被爱的感觉或错觉。
3、任何人对自己放的屁都不会觉得“臭”，即使“臭”也应该是一种特别的值得赞美的气味。作为一个高明的马屁精，应该善于为放屁者着想。只有不懂事的混蛋才会让放屁者难为情。
4、被人拍马屁是一种奇妙的享受。要是你能做到“一马当先”，你就能享受到“万马拍屁”的。所以，如果你想让别人拍你的马屁，你就得拼命往前挤，然后把屁股对准别人的脸。
5、如果你暂时挤不过去，你就只好暂时做个马屁精。
6、记住：在你的前面，不仅有领导的屁股，还有前进的方向。
7、看着领导的屁股，装出喜闻乐见的样子，千万不可别过脸去，否则，那就不是屁股的问题，而是方向的问题，你会因此被整个马群抛弃。
8、只有在你自己当了领导之后，你才会明白，真正的天才就是天才的马屁精。
夜，渐渐深了。许攸读着袁总的这部书稿，心中又是敬佩又是惶恐又是刺激，简直不忍释卷。抬头看时，袁绍早已趴在茶几上香梦沉酣了。
不要把袁绍的屁股当成前进的方向
好容易把烂醉如泥的袁绍送回家，走在大街上，被风一吹，许攸忽然打了一个寒噤。他意识到，今儿个袁绍酒后吐真言，把心中深藏而不可告人的秘密“春光尽泻”，等明天清醒过来一定会懊悔不已。如此一来，还有什么好果子给许攸吃呢？
许攸越想越不妙，回到家跟老婆一说，老婆倒是显得像冰山一样冷静。她说：“赶快去投奔曹操吧。女人的直觉告诉我，袁绍迟早会掉进失败的黑窟窿，而你的同学曹操将成为伟大的胜利者。”
“真的吗？”许攸还在犹豫。
老婆不耐烦地说：“你怎么这样不懂事呢？我告诉你：不要把袁绍的屁股当成前进的方向，也不要把前进的方向当成袁绍的屁股。”
许攸问：“此话怎讲？”
老婆指点着他的额头骂道：“你真是个死脑筋，怎么老是把眼睛盯在一个人的屁股上呢？”
于是，许攸连夜去找曹操。曹操正在睡觉，听说许攸来了，高兴得连鞋子也来不及穿，“跣足出迎”，拉着许攸的手说：“本公司的企划总监一职，已等候你多时了。”许攸顿时被感动得热泪盈眶，忽然之间，他明白了一个成功的管理者应该具备怎样的素质，这种素质在自鸣得意的袁绍身上找不到。
后来，在许攸的策划下，曹操发动了著名的官渡之战，不仅大面积地抢占了河北集团公司的市场区域，还让河北集团公司元气大伤，从此一蹶不振。有经济学家评论说，官渡之战创造了中国企业发展史上“蛇吞大象”的奇迹。
篇9
库存仅仅是财务上的数字，或者仅仅是季末仓库里的存货？甚至，在设计师规划产品的时候，库存已经产生？从产品设计、品牌定位角度看，是否库存在没有生产的时候就已经诞生？
什么样的方法能够切实有效降低服装品牌的库存？折扣、直营、Outlets、电商，一路走下来，效果有限。怎么办？
现实就是现实。
服装行业的大势，在推动企业通过系统的精细化管理手段提升自身业绩。解决库存问题，战略思维、商品企划、供应链优化、终端精细化管理等，一个不能少。这是个系统。
库存，2012年服装行业最热门的关键词之一，如何解决库存，是诸多服装企业绞尽脑汁想要解决的问题，《中国服饰》杂志借势出击，联手和君咨询集团，在2012年11月中国服装大会期间，主办了一场主题为“库存：系统思维解决”的关联论坛，与多位专家和企业家代表共同探讨库存解决方案。
本次论坛由中国纺织工业联合会新闻发言人孙淮滨担任引言人，并邀请了上海晨锦咨询有限公司总经理张喆、和君咨询服装事业部总经理李金良，以及清华大学土木工程系项目管理专业硕士生导师尉洪朝担任主讲嘉宾，中国纺织出版社党委书记迟宗君、党委副书记董清松、《中国服饰》杂志总编辑李茗芳、副社长李满勋等出席了此次论坛，中国服装协会中国服装协会副会长陈国强、北京白领时装有限公司董事长苗鸿冰、深圳歌力思服饰股份有限公司董事长夏国新等诸多嘉宾与会聆听。本次论坛提出，库存的本质实际上是服装企业设计、渠道、终端、人才的同质化。传统单一的库存处理办法成效甚微，因此解决库存问题必须树立系统思维，从设计源头到终端销售进行全产业链的有效协同。
库存的阴霾不仅笼罩着服装行业，也影响纺织服装的整个产业链。中国纺织工业联合会新闻发言人孙淮滨首先指出，2012年，服装行业和家纺、产业用其他两个消费终端行业相比，生产增速明显低于这两个行业，效益水平也在下降，这背后很重要的原因就是库存。服装行业作为目前最大的终端行业，如果它的库存越来越多，势必会影响到整个纺织产业链的安全问题，所以应该引起服装行业的高度重视，此次《中国服饰》以此作为论坛主题是十分有意义的。
对于这个已经让全行业感到有些恐慌的话题，上海晨锦咨询有限公司总经理张喆认为应当正确认识库存。他认为，如果客观冷静地分析，库存其实没有那么可怕。库存是服装行业一直存在的现象，就中国市场而言，大规模的生产销售必然伴随着大规模的库存，而且中国的商业模式，品牌必须掌控从设计到销售的整个产业链过程也势必会产生库存。“之所以近两年这个问题一下子爆发出来，一是因为上市公司的信息公开，使大家看到了每个服装企业背后都有一个巨大的库存。二是今年市场趋缓也是不争的事实。国际金融危机，国内市场疲软。三是新兴商业模式对传统商业模式的挤压。ZARA和H&M等国际快时尚品牌对国内服装品牌形成了极大压力。与其说是与我们的服装品牌产生了竞争，不如说是对中国传统的商业模式形成了挑战，所以今年日子最难过的并不一定是服装品牌，最难过的是百货公司”，张喆说，“前三个原因是客观造成的，不可控的，最关键的原因还是企业的产品开发跟不上，这是从企业内部来讲的根本原因。市场在变化，消费者喜好在变化，年轻消费者逐渐倾向于电商，企业没能紧跟市场开发出相应的产品，开拓新兴渠道，必然产生大量库存”。
不管以怎样的心态看待库存，中国服装行业的高库存都已是不争的事实，也是企业亟待解决的问题。结合苹果产品的实例，和君咨询服装事业部总经理李金良对企业如何有效解决库存给出了七个建议：第一，加强设计与商品企划；第二，让设计直接跟市场连接起来，设计师要及时掌握终端消费者的喜好与消费习惯；第三，设计、采购，以及上市波段之间要协同起来。因为对于一些对时间敏感或者时尚性较强的产品，如果推后半个月就彻底失去了机会；第四，下单量，上市波段要协同起来；第五，上市波段与天气因素要协同起来。品牌上市前一定要考虑一个月的天气预报，这样才能够及时作出反映；第六，店面之间、区域之间的商品要流通起来，联动起来，给予大区经理一定的授权，这样在调配货物时能够及时有效；第七，及时判定销售，尽早处理。一个产品在店面陈列一个星期就会知道是否会有好的销售表现，提前做出畅销款或滞销款的判断，及时作出补货或修改销售计划的措施。
“这七个建议的背后实际是一个思想的问题，是运营问题，更是一个管理的问题，组织的问题，需要有机联系起来。企业负责人要转变经营观念，并不遗余力地推动，打破企业固有的管理模式，以此来保障物流以及信息流的通畅。另外服装行业还有一个特点，物流是跟着信息流走的，因此一定要有指哪打哪的力道。最后要有一套协同考核的体系，这样才能使整个链条有序运转起来”，李金良同时表示。
对于李金良提出的库存解决方案，在供应链设计管控、精益生产体领域颇有研究的清华大学土木工程系项目管理专业硕士生导师尉洪朝十分赞同。尉洪朝认为要解决服装业的库存，必须要从供应链角度出发。但现在很多人对供应链多少有一些误解，认为物流配送就是供应链，实际这并不是供应链的本质，供应链本质是把生产企业、品牌企业、代销企业，以及终端销售商连接起来的管理手段。产品流动构成物流，信息流动构成信息流，信息流和物流的统一就构成供应链。在这个过程中，看起来流动的是物流系统，但实际上最本质是物流跟着信息在流动。“从供应链的角度来看，服装行业大致有两种类型，一种类型是面向库存的预测生产，这是大部分中国服装企业所采取的模式。另外一个是以销定产的定制模式，因为顾客定衡点靠后，因此库存问题不突出。在预测生产的模式中，终端信息的传递以及物流配送系统就显得尤为重要。因此，解决服装行业的库存问题，品牌商具有核心优势，因此一定要站出来，统筹上下游的参与者。把供应商当成协力厂商来对待，信息共享，保证信息流的流动和均衡，这样才能够达到减少库存的目的。”
观点
产品是根本，信息是关键
上海晨锦咨询有限公司总经理 张喆“中国近两年的服装市场上，深圳女装某种程度上独领。我认为有以下几点原因：首先深圳女装的企业负责人平均文化程度较高，学习风气很好，因为中国服装业态的变化，已经从成衣业向时装业发展，企业的竞争已经从厂房、规模等硬实力向软实力的竞争转变，如设计、市场、以及销售的网络管理等。其次，深圳的女装企业对产品开发投入很大，眼界开阔，重视设计。第三是销售网络管理。怎样在柔性生产体系的建立上跟库存做斗争，深圳企业重视对产品的分析，对于服装面料很难翻单的坚决取消，高速增长过后，企业能够盈利，跟企业的柔性生产体系，快速反应，是否能够快速翻单息息相关。过去我们某种程度赌的成分很大，现在随着品牌时间越来越长，能沉淀出一些典型面料，对这样的面料必须建立起准备体系，以保证快速翻单。”
深层次是企业战略以及管理问题
和君咨询集团副总裁 王昱“从观念上讲，我认为中国服装企业不要紧盯着行业内的大佬，可以跳出行业看行业，他山之石可以攻玉，可以借鉴其他产业好的经验和做法。中国市场很大，新增市场甚至相当于一个澳大利亚、一个加拿大，这样的情况下企业一定要相信自己的实力。同时，一定要注重管理，服装企业是高度协同企业，小批量多标准，要快速反应，实际上对管理要求非常高。以前企业多是起步阶段，因为市场景气，所以大家都是业务高手，但不是组织高手，现在企业面临的问题是怎么从业务高手变成管理高手，组织协同，这个转变很重要，而不是紧盯着每年推出一个爆款。服装企业要做好，管理上一定要突破。
我相信十年之内中国一定会有国际一流的品牌公司，而且不只一家，我认为至少有三到五家。”
时代要求我们走向精细化管理，走向大协同
和君咨询集团服装事业部总经理 李金良 “很多企业有个观念认为渠道商的库存不是企业的库存，这实际是很可怕的。作为运营品牌的企业，应该建立这样的观念：不仅渠道库存是企业的库存，甚至已经销售出去的产品，如果这件衣服客户购买后，穿了一次就不愿意再穿了，都应该是企业的库存。这个观念会决定企业日常管理，包括整个体系的构建、战略布局、渠道的管理规则。只有建立这样的观念，才能最终打造出品牌企业。
篇10
[关键词] 供应链管理 成本控制 成本控制策略
供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。
一、基于供应链管理的成本控制方法
供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。
1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。
运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本――效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。
2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。
一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。
3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。
这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。
二、供应链成本控制方法应用的关键环节
供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：
1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。
2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。
3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。
参考文献：
