班组工作任务范文

导语：如何才能写好一篇班组工作任务，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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摘 要 在电力企业中，工会应充分发挥自己的作用，加强企业的班组建设，有效调动企业员工的凝聚力和向心力，激发员工的工作积极性，为电力企业的持续良性发展“添砖加瓦”。在电力企业中，班组是其重要的组成部分，为电力企业的运行提供了有效支撑。因此，工会在班组建设中应发挥积极作用，凝心聚力，更好地促进电力企业的全面发展。

关键词 工会 供电企业 班组建设 任务 作用

在供电企业中，班组是供电企业最重要的基层组织之一，在电力体制的改革中以及班组的组织中都发挥着重要的作用，可以不断的推进班组的规范化的管理；班组的科学化运作和规范化工作，对于整个电力企业的安全建设和组织管理具有重要的作用。是维护企业的健康安全的可持续发展的重要职能部门；是联系企业庞大的职工群体和企业文化之间的纽带，是各个供电企业的不可或缺的重要部门，在班组的建设中发挥积极作用。

一、工会在供电企业中班组建设的任务

工会作为供电企业中班组建设的重要支柱力量，其承担的主要任务有：组织并参与班组的相关决策的制定和实施；参与班组发展规划的讨论制定过程；加强班组尤其是先进班组的团队建设工作；树立优秀班组的宣传形象；组织并有效开展班组技术骨干和管理领导的定期培训工作，提升班组的综合业务能力；配合企业高层对班组进行技术改革、人员任免以及组织培训；不定期的强化班组工作人员的安全意识并进行质量抽检工作，最大程度的保证班组的安全生产工作；积极组织班组内部的技术竞赛；知识竞赛等项目，有效的帮助各个成员提升业务能力；平时对于班组职工的生活情况做到人文关怀，对于困难职工应该给予物质及精神慰问；关心企业的精神文明生活，强化班组的团结意识，丰富班组人员的业余生活，培养合作团结意识，有效推进班组内部的文化建设，营造团结互助，积极进取，互利共赢的集体，为企业创造更多的经济效益和财富；提升班组的人员对于企业的核心凝聚力以及向心力。

二、工会在供电企业班组建设中的作用

（一）增进供电企业与供电员工之间的关系

供电企业应该时刻与供电企业员工保持比较密切的联系，工会在该关系中就占有着桥梁以及纽带的作用。工会时刻代表着供电企业职工的自身利益，能够将职工的利益以及需求进行进一步的反馈，按照广大职工的利益要求进行阶段性的改变。在供电企业的规章制度改革的过程中，工会可以进行相关建议的展现，这种建议可以让供电企业在发展的过程中更加重视供电企业员工的利益，将员工的利益进行全面性的规划与保障，为供电企业员工在工作开展的过程中能够有基础性的优势展现。

（二）有效发挥工会维权职能

企业在职职工的合法权益受到侵害时，工会可作为职工合法权益的维护者，为职工争取权益，在相关的法律法规和企业的章程的基础之上，工会应该秉承职工利益的维护原则，最大可能的为职工争取，帮助他们和相关的职能部门之间进行协调和沟通，利用企业和班组的资源进行有利政策的实施和争取；维护好职工的利益，其中主要涉及的一些奖金的合理分配；优秀和先进个人的评比，领军团队优秀班组的评比等相关的事宜，做好公正公开的评比和奖励机制，不仅可以有效的促进班组织间进行业绩的竞争，也对于整合企业的核心竞争力有很大的促进作用。

（三）工会的组织宣传作用

和绝大多数的企业一样，作为供电企业来说，工会最重要的作用应该是利用其宣传上的优势，为企业发挥良好的宣传作用，和相关部门和企业之间加强联系沟通，适时打造企业的形象，加强对外界的宣传和沟通，对企业当前取得的进展和成就进行专题集中报道，对企业的优秀事迹进行报道和宣传，营造榜样力量，构建良好的道德风尚标；利用当前的互联网技术和日益变换的多媒体技术，构建多层次全方位的对外宣传窗口，利用广播、报纸、电视等手段全面进行报道和宣传；对班组的取得的经验教训等应该及时的加以报道，给全体部门宣传警示作用；加强班组的安全教育的宣传作用。

三、结语

在电力企业中，工会所能发挥的作用是至关重要的。为了让电力企业的班组建设变得更加高效，工会必须在工作中承担自己的任务、发挥自己的作用，以创新性的工作方式介入到班组建设的过程中，最终助力电力企业的持续、快速、健康发展。

参考文献：

[1] 郭颖.论工会在企业班组建设中的重要作用[J].东方企业文化，2015.01：225+229.

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由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。

1 绩效管理系统的目标

我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：

指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。

绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。

绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。

在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：

（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；

（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；

（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。

2 绩效管理系统总体框架

系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。

外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步

业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。

绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。

门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。

3 绩效管理业务分析

3.1 业务范围

绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：

（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；

（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；

（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；

（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。

3.2 业务特点

班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：

3.2.1 工作效率和工作质量并重

一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。

3.2.2 工作协作要求高

班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。

3.2.3 工作多样化、分工细致

不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。

3.2.4 有具体的作业规范要求

无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。

4 绩效管理体系

班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。

绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。

绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。

绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。

绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。

绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。

绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。

5 结束语

随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。

绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。

参考文献

[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.

[2]时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论，2005.

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××省总工会经济技术

班组是企事业管理的基础，班组工作是企事业发展的一项基础性工作和战略性任务。多年来，我省各级劳动竞赛组织和工会，在各级党政的正确领导下，围绕中心，服务大局，积极寻求工会工作与加快经济社会发展的着力点、结合点，以实施“创新工程”为主要载体，在夯实企事业管理基础，加强班组建设工作方面做了大量工作，促进了我省班组工作的深入开展，为推动我省三个文明建设持续健康发展作出了积极的贡献。现将我省工会开展班组建设工作的主要做法、体会及下一步工作重点汇报如下。

一、主要做法

（一）提高认识，加强班组建设工作的组织领导。班组工作是一项综合性的涉及到思想、生产、生活、学习和经营管理等等许多方面的基础工作。这项工作是企事业各级组织的共同任务，单靠哪一级哪一个部门都难以胜任。多年来，我省形成了行政主持、党委支持、工会参与的党政工齐抓共管班组建设工作的领导体系。为了加强对班组建设的领导，考虑到我省劳动竞赛组织具有协调各方的工作优势（我省劳动竞赛组织由分管工业的副省长担任主任，工会主要负责同志担任常务副主任，有关行政经济综合部门领导为成员，工会分管副主席兼任办公室主任，办公室设在工会经济技术部门），我们要求，从省、市、县及基层企事业单位都要依托劳动竞赛组织网络，加强对班组工作的组织领导，使各职能部门在班组建设工作中各司其职，彼此协调，相互配合，形成合力。

（二）树立标杆，推动班组建设工作的规范化、科学化。班组的规范化、科学化建设是保证企事业不断发展的基础。基于这种认识，以省劳动竞赛委员会的名义制定了全省模范班组“六好”条件（思想政治工作好、完成生产工作任务好、科学管理好、劳动竞赛好、组织建设好、安全文明生产好），每年评比表彰100个省模范班组，以此推进班组工作的规范化、制度化建设。2003年全省班组工作会议期间，我们还首次从历年省模范班组、全国先进班组中评选出10个班组，命名为××省十大标杆班组。在社会上产生了极大的反响。淮北市在多年抓班组建设的过程中，逐步形成了具有煤炭、纺织行业特色的班组管理两种模式，推出了班组工作法，为全市班组建设工作迈上新台阶提供了有益的借鉴。池州市总工会分别在改制企业、新建企业、窗口服务行业三个领域，各有侧重地抓班组工作，并在各县（区）选择2-3个改革或民营企业作为示范单位，从其实际出发，帮助制定行之有效的班组工作制度和规划。目前我省几乎所有的市、大多数省直厅局系统、行业协会和一大批企事业单位按省“六好”班组标准，制定了自己的班组工作制度和规范，并且能够根据形势的发展和深化改革的要求不断加以完善，促进了班组工作的顺利开展。

（三）创新载体，深入开展以“赶超”和“创新”为主要内容的班组竞赛活动。近十年来，我省在组织实施“百万职工跨世纪赶超工程”和“百万职工‘十五’发展创新工程”两个阶段的劳动竞赛活动中，结合班组工作实际，不断创新班组竞赛活动的载体，广泛开展了不同形式的岗位练兵、技术比武、合理化建议、争创学习型班组、创新示范岗（班组）等竞赛活动，提高了班组职业道德、技术素质和创新能力，促进了企事业的发展。蚌埠市在工业企业推行岗位练兵卡、练兵台、劳动竞赛评比板等形式，将班组升级竞赛活动延伸到服务和流通领域，开展争创“星级”柜组活动，开拓了服务型班组的新模式。××华茂集团坚持以赛促训，实行以班组全员竞赛与开展“尊师带徒”活动互为一体，培养出一大批一专多能的复合型人才。铜陵有色公司在班组升级赛中不搞终身制，每年考核、命名一次，使各班组一直处于竞赛之中，不断取得新的成绩。

（四）分类指导，大力加强班组建设工作的经验交流。多年来，我们根据不同地域、不同行业、企事业所有制性质，因地制宜、因企制宜，加强分类指导，把搞好经验交流作为推动班组建设工作深入开展的有效手段。从1993年开始，我们把每五年一次的全省班组工作会议直接安排在企业，以现场经验交流的形式召开。全省各地、各单位，结合自身实际，开展了形式多样、内容丰富、各具特色的班组经验交流活动，提高了班组工作水平。淮北、黄山、铜陵、芜湖、安庆等市总工会还列出专题，分别到不同类型企业调研，召开总经理、工会主席、班组长恳谈分析会，开展“新时期班组工作研讨会”、“班组长谈班组管理”、“班组规范化管理经验征集”、“班组创新管理成果”等活动，从不同角度、不同层面交流班组工作经验和体会。

（五）运用激励机制，全面提高班组的政治、经济待遇。多年来，我们十分重视提高班组及其职工的经济待遇和政治地位。1987年，我省劳动竞赛委员会、省总工会和省经委下发了《关于我省企业班组建设中几个问题的意见》，对班组竞赛中获奖班组的奖励给予了明确规定。各地在实际工作中，还进一步完善、具体了奖励标准。许多企事业在深化改革、处理分配关系时，坚持向一线岗位和苦、脏、累工种倾斜的政策。本着劳动竞赛物质利益与社会荣誉相结合的原则，我们注重提高班组、班组长和一线职工的政治地位。在评选包括劳动模范、先进集体在内的各类先进中，均突出一线，向一线职工、班组长和班组倾斜，明确要求一线班组职工、班组长和班组占评选总数的百分之五十以上。

二、几点体会

多年来从事班组建设工作的实践，我们深深体会到，要抓好班组建设工作，必须注意到以下几点：

一是搞好班组工作必须常抓不懈。班组工作作为企事业单位的基础性工作，既不是阶段性的工作，也不是突击性的任务，是一项长期、艰巨的任务，必须持之以恒，才能真正取得实效。多年来，我们坚持每年布置班组建设工作，并以省劳动竞赛委员会、省总工会名义每五年召开一次全省班组工作会议，要求各级工会把这项工作作为主要工作内容之一，作为服从和服务于党和国家工作大局的一个切入点，切实抓紧抓好，抓出特色，抓出成效。

二是搞好班组工作必须坚持以人为本的思想。这也是坚持“依靠”方针、加强班组民主管理的一个举措。要使班组在管理过程中，能够把严格的规章制度和人情化管理有机结合起来，在班组中营造和谐、愉快的环境，这样，才能增强班组凝聚力，更好地激发班组职工的潜在能力。

坚持以人为本的另一方面就是要使班组成为锻炼职工、培养职工的大课堂。要积极配合和推动各级党政及有关职能部门大力提高班组的地位和待遇，重视班组骨干的成长和进步，对在工作中有成果的班组和班组职工要及时予以表彰，使他们在工作中增强信心，增强责任感和成就感，积极主动为企事业发展多作贡献。

三是搞好班组建设工作要突出“创新”。实践证明，工会实施“创新工程”，为班组职工构筑了展示创造性才能的平台和有效载体。新时期的班组建设工作必须与时俱进，紧紧围绕“发展”这个第一要务，把实施“创新工程”落实到班组，努力寻求“创新工程”和班组建设工作的最佳结合点，要紧贴实际，不断创新形式，创新内容，通过开展丰富多彩的以劳动竞赛为主要内容的工会群众性经济技术活动，在班组中形成爱岗敬业、比技术、比贡献的良好氛围。

三、下一步工作重点

随着社会主义市场经济体制的建立健全，多种所有制经济共同发展格局的建立，尤其是改革步伐不断加快，中小企事业和非公有制经济组织的比重不断加大，新的企事业单位不断涌现，班组工作的意义将更加深远，任务将更加艰巨。我们认为，今后一个时期，我省工会抓班组建设工作要着力在三个方面下功夫：

一是突出以人为本的思想，全面加强班组的民主管理工作。要积极主动配合党政部门持之以恒地抓好班组建设工作，在重视抓好班组的政治建设、组织建设、纪律建设、业务建设和制度建设，加强班组的现场管理、安全管理、质量管理、技术管理、科学管理等一整套基础管理工作，以班组管理水平的提高推动企业管理水平提高的同时，突出注重加强班组的民主管理，坚持和完善班组民主管理会等各种民主管理制度，保证职工行使自己的民利。积极推进班组“建小家”活动开展，为班组的生产经营、管理服务和职工生活创造一个和谐、民主、宽松、美好的环境。

二是以提高职工素质为重点，大力创建知识型班组。坚持把提高职工队伍素质，组织职工为促进经济社会协调发展作贡献作为重要任务来抓，大力加强班组职工职业技能培训。通过开展创建学习型班组、争作知识型职工活动，举办技术讲座或技术培训，组织岗位练兵、操作示范、“老工人献绝招、青年工人拜师学艺”活动，以及各种自学成才活动，切实提高班组职工的文化技术素质。

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20XX年X月X日，我来到物业部会议室工作。面对完全陌生的工作环境，我有些不知所措。在主管、领班的亲自指导下，同事们的热心帮助下，我努力地学习着，从最基本的会场布置与清洁开始，逐步掌握各种形式的摆台操作，熟悉各个报告厅和会议室的设施设备基本调试，完成了向一个合格的会议室服务员的转变。

四月份，我被安排到七号楼二楼会议室工作，负责大大小小八个会议室的服务工作。会议室是一个重要的工作场所，在这里我接触到更多的学院领导，服务规范更上一层楼。会议室承载着各级领导对我班组工作的直接印象，一个好的会议环境能使与会人员心情愉悦。每天我的工作除了为已经预订的会议进行服务外，更要适时的维护保养其他的会议室，方便随时使用，因为会议室的使用比报告厅的使用更加灵活，经常有临时会议出现，所以是“时刻准备着”。

会议室班组工作繁忙。培训班的频繁更换，使得我们经常重新布置准备报告厅的。拉桌子，摆杯子等等等等，必须要有一个完整的团队来操作，虽然很辛苦，但是每当我们拉完线，看着整整齐齐的桌椅板凳，内心深深涌现一种成就感，满足感。

经过一年的工作锻炼，我有了很大的收获。

首先是心态，有了正确的态度，才能运用正确的方法，找到正确的方向，进而取得正确的结果。我一直认为工作不该是一个任务或者负担，应该是一种乐趣，是一种享受，而只有你对它产生兴趣，彻底的爱上它，你才能充分的体会到其中的快乐。可以说，懂得享受工作，你才懂得如何成为合格的会议室服务员，期间来不得半点勉强。

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关键词：变电运行班组；规范化管理；重点内容；方法

班组是变电运行的基础组织，直接负责变电运行管理，要想有效规范班组的相关行为，提高其工作质量就必须对其进行规范化管理，而且要明确工作重点，采取科学合理的规范化管理对策措施，从而确保变电运行班组规范化管理工作水平。

1变电运行班组规范化管理重点内容分析

变电运行班组规范化管理要想取得突破性成果，就要找好工作内容，明确工作重点，这样才能使得规范化管理有目标、有针对性，最后有所成绩和收获。1.1作业行为的规范化管理。作业人员行为必须成为规范化管理工作重点，因为他们是变电运行班组的核心，也是管理工作主体。为了达到规范化的目标，可以尝试军事化模式，例如：要求变电班组采用队列化工作交接、相关的汇报工作、内业工作等都要实行礼仪化、规范化，同时，要对变电运行各个环节的工作实施统一梳理与规范，自觉接受来自于上级的命令，这种类似于军事化的操作人员规范能够提高管理规范化水平。例如：倒闸操作制定严格的操作流程，对操作人员的穿戴、配备等也要量身定制，严格要求倒闸操作人员依照规定流程与操作来进行规范化管理，从而提高倒闸操作规范化管理工作质量。1.2作业标准的规范化管理。要对变电运行作业标准实施规范化管理，围绕其主流工作、核心人物等来按照变电运行的若干流程来加以细致化管控，各个流程也要结合相关图片来加以管理，而且要树立风险预警观念，也就是要指出与变电运行班组相关的若干环节可能存在的风险和问题，从而最大程度地规范作业流程与具体的操作。例如：传统的变电站防小动物入侵检查通常知识借助于检查表来粗略检查，这样往往检查不彻底，难以发现问题和漏洞，对此，则有必要首先编制一套规范、细致的检查表，而且在检查点附近设置具体的检查内容、提示项目等，从而达到标准化、精细化检查的目标。1.3定置规范的规范化管理。应该参照变电站具体情况来具体化、细致化定置管理内容，以此来实现定置的规范化管理。例如：主控室的定置规范管理中，不仅要对变电站主控室的各项设备进行定置化、定位化安置，同时，也应该将主控室划分为若干区域，例如：办公区、监控区等，再围绕一个区域来进行细化管理。材料室的规范也至关重要，应该根据其不同功能和作用来规划材料室，各个区域都形成自身的定制图，而且要明确标识出不同材料的尺寸、功能等。

2变电运行班组规范化管理工作途径和策略

2.1健全规范制度，提高管理水平。变电班组规范化管理首先需要一套规范、完善的制度作保证，必须积极创建并完善与变电运行有关的制度与规范，从而约束和限制变电运行班组根据这些规范制度等来规范、合理地操作。对此可以从以下方面做起：第一，编制变电班组的工作标准。针对变电运行班组具体的工作情况、工作内容等来设定标准，要求班组人员严格遵照此标准开展工作，在具体的标准规范下，相关人员则可以意识到自身的职责、任务与业绩要求，从而实现变电运行班组的规范化、标准化管理。第二，创建并完善变电运行班组管理制度。要参照变电站班组运行的具体情况，既要编制又要调整与完善变电运行班组管理制度，而且要加大制度的落实，从而确保变电运行班组规范化管理。2.2强化管理过程规范化控制。变电站实际运行过程中涉及到多个环节，必须强化过程管理，而且要牢固把握一些关键细节，具体可以从以下方面进行：（1）操作技术的规范化审核。变电站运行班组必须深入、细致、全面地监督、检查变电班组操作是否规范、合理、切实可行，要保证相关操作能够根据规范、制度来切实展开。（2）安全检查与专项检查并行。变电站班组实际工作中，要重点做好倒闸操作管理，而且要强化常规操作管理，重视日常检查，通过日常检查来找到变电运行班组的工作规范化程度，而且要针对特殊日期，例如：节日、假日等变电站的工作状态、情况等加以检查、监督，特别是用电高峰期要重点实施专项质检，从而确保变电运行班组工作质量。（3）重视交接、过渡性工作。变电站与新班组必须根据所制定的工作计划、变电站运行实际状态等来对应配置任务，而且要重点把握好工作衔接与交接部分，每一班结束后，本班组都应用针对自身工作加以总结，指出其中的问题和不足，而且及时加以修改和完善，从而达到规范化管理的效果。2.3推进全员自主规范，增强班站人文关怀交流。变电站运行班组成员自身的工作热情、工作积极性直接影响到规范化管理水平，对此必须调动班组成员的积极性，一方面要通过合适的教育、激励、鼓舞等方式来调动班组成员工作热情，使他们意识到规范化工作、自我规范的重要意义，要积极配合变电站运行管理，自觉按照运行规范、管理制度等来加强管理。而且实际分配工作任务过程中，必须要全方位照顾到班组成员不同的性格、特点、工作能力等，以此来分配工作任务，从而实现工作人员的合理分配。同时，也要增进变电班组之间以及内部工作人员之间的交流，通过交流能够了解各个人员的内心，掌握各方的心理诉求，从而能够促进班组之间，班组人员之间的和谐共处，营造出良好的工作气氛，形成一种和谐的人文气氛，这样也就能更好地促进各个班组之间以及内部人员之间的协作，提高工作效率，让变电运动班组更加规范化地运行与管理，提高变电班组规范化管理工作水平。2.4变电运行班组的规范化培训。要想实现变电运行班组的规范化管理，就必须做好相关工作人员的业务规范化培训，使他们一方面能够掌握变电站运行班组的各项工作规范，另一方面也能熟练运用相关技术、设备等来进行规范化操作，实际的班组培训中必须遵循规定的流程和规范，使得运行班组人员都能掌握这些规范和规程，从而在日常的工作中能够自觉遵守规范来开展工作。规范化培训体现出运行班组工作的专业性、合理性，也是对运行班组人员水平和能力的培养和提升。变电运行班组的规范化培训能够为规范化管理提供支持，因为通过培训能够掌握科学、合理的操作技术与规范，从而提高变电站运行班组的规范化管理水平。2.5变电运行班组的规范化考核。变电与新班组必须实施规范化的考核，只有借助规范化的考核制度与机制才能真正调动变电运行班组人员积极性和热情，使他们能够严格依照考核制度、规范等来调整自身的工作方向、优化工作模式，改变工作态度等。变电运行管理工作部门必须创建科学、合理的考核制度，编制出健全、完善的考核制度与规范，结合变电运行班组自身的性质、特征等来编制出规律性的考核、评估计划，并深入质检现实的运行班组工作中是否遵循了考核规则制度，而且要深入分析考核成绩，从中总结出班组工作状态，进而采取改进和优化措施，必须确保考核切实、深入地贯穿于不同班组，由于不同班组人员安排、分配等有某种差距，对此实际的规范化考核过程中需要切实参照不同班组的现实条件、具体情况等来实行量化测试与质化评估双向结合的考核模式，以此来提高运行班组的规范化考核水平。通过规范化的考核能够更加有效地约束和限制变电运行班组人员的行为，使他们能够在规范化、严格化的考核机制约束下自觉发挥自身作用，实现班组规范化管理。

3结束语

变电运行班组规范化管理是维护变电站安全、合理、高效运转的科学途径，必须强化变电运行班组的规范化管理，提高管理工作水平，才能确保变电运行班组工作质量，提高变电运行管理水平，提高电力系统管理质量。通过变电运行班组的规范化管理，能够有效确保变电班组的管理水平，支持电力系统的安全、稳定、高效运转，提高供电服务质量。

参考文献：

[1]吕扬莹.变电运行班组管理的思考[J].大科技，2013（24）：46-47.

[2]韦英.安全风险评估在变电运行班组管理中的应用[J].科技传播，2010（24）：221-222.

[3]王文碧.如何认识班组建设与供电所规范化管理[J].农村电工，2007，15（11）：11.

[4]冯学红.供电企业班组“五三”管理体系创建与实践[D].软实力与现代化管理实践———全国电力行业企业管理创新论文大赛获奖论文，2015.

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关键词：电力企业、班组、绩效管理

班组是电力企业最基本、最基层的组织单元。电力企业各项生产、检修任务最终都要通过班组来实施完成，班组的生产工作搞得好与坏，直接影响着电力企业的经营效益、企业形象、行风建设及生存竞争力等诸多方面。近年来，电力系统通过双达标、创一流、ISO9000质量认证等活动，不断强化班组建设，全面夯实企业管理的基石，班组员工的精神面貌、站容站貌、规范管理、人员素质等均得到了明显提升，为企业实现可持续发展奠定了基础。但目前班组管理仍处于不断完善、不断探索阶段，与创一流同业对标的更高要求还有一定的差距，有待于实践中不断改进、摸索，才能符合新的形势发展要求。

为进一步提升班组管理水平，提高一线生产员工技术水平，有必要建立科学合理的班组绩效管理体系，有效激励一线生产员工努力提高绩效，确保电力企业生产经营目标的实现。

一、班组绩效管理目的及原则

通过建立班组绩效管理体系，帮助员工提升自身能力，提高工作效率，激励员工多劳、干好，获得物质和精神上的回报，提高员工积极性，从而实现企业与员工的共同发展。

一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则

1、公平公开：工作计分标准对班员公开，严格按照计分标准统计工作数量；

2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量；

3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；

4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。

二、班员的绩效管理

一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对于一线员工的绩效管理，通过对员工工作数量、工作总体水平的衡量确定员工绩效奖励工资。因此对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。其中对工作数量的评估，采取“工时工分”评估法，这一方法能够激励一线基层员工从事高技能、高风险和高责任工作的积极性。

图一 工作数量评估示意图

其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。

图二 班员绩效管理示意图

（1）工作数量确定方法

根据班组工作特点及班员分工情况，确定衡量工作数量的办法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：

工时：对实际出勤的时数或实际工作用时进行计分。

工分：根据其完成某项工作项目的重要、复杂程度和承担责任风险的不同进行记分。

工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。

工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。

（2）工作数量确定步骤

确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。

确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。

工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。

工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的工作数量。

图三 班员绩效管理流程

（3）工作定额表

对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对于有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。

表一 线路巡视班工作定额表

工作内容

等级

友泰咨询

定额标准

备注

巡线

一类线

4分/公里

根据班组分担线路的情况确定线路难以等级

二类线

3分/公里

砍青扫障

50棵以下

20分/处

不雇佣外用工，独立砍树。

转贴于

50-100

30分/处

参与砍

10分/处

资料管理

/

2分/次

消缺

大修

24分/天

抢修

32分/天

零修

16分/天

上级指令性任务或其他突发工作

/

分值待定

表二 变电站工作定额表 工作内容

等级

标准

备注

倒闸操作

不使用操作票操作

10分/次

10项以下

18分/次

10项及以上30项以下

36分/次

30项及以上

72分/次

办理工作许可证

一种票

16分/份

二种票

8分/份

事故处理

/

18分/次

值班

/

40分/人.天

上级指令性任务或其他突发工作

/

分值待定

（4）工作数量计算方法

实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。

实行工分制的班组：对照工作定额表确定参与人员的分值，若两个及以上人员同时参与的项目，则所有参与人员平均分配该项目的分值；对于辅助人员，不参与分配项目分值，而按辅助工作的标准确定分值，此类班组主要有线路运行班、变电检修班、变电站、计量班、抄表收费班、带电检修班、电力110班。

（5）工作质量衡量

通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。

一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员工总体工作水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但由于员工工作项目相对单一，且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能够总体衡量员工工作总体水平。

三、班组长的绩效管理

友泰咨询认为，班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类：

对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变电检修班、带电检修班、电力110班。

对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班员间工作差别不大，班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。

图四 班组长角色的特殊性

四、

绩效实施与辅导

班组生产任务紧，且具有较大灵活性，在对班组的绩效管理过程中，需结合生产情况，采取多种形式进行辅导。

（1）辅导形式

友泰咨询认为，班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导，一般而言，辅导形式主要有：

具体指示型辅导：给予那些完成任务所需要知识技能比较缺乏的员工一些关于具体怎样完成任务的指示，然后一步步传授完成任务的技能，并跟踪员工的执行情况。

方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作方法，但需要班组长进行大的方向性的引导。

鼓励型辅导：对于具有完善知识技能的人员，班组长的辅导不必介入到具体的细节，只需给予鼓励和适当的建议，使员工充分发挥自己的创造力。

（2）辅导类别

现场作业指导：根据员工工作情况，适时给予辅导，帮助员工达成业绩。

非正式绩效面谈：与员工进行单独面谈，了解员工业绩情况，帮助员工分析业绩不佳的原因，共同寻找解决办法。

正式绩效辅导：充分利用各类班组会议，传达相关政策，传授相关知识，总体分析班组业绩情况。

正式绩效面谈：在绩效评估结束后，班组长与员工进行一对一正式面谈。

（3）下属培养

班组长是基层管理人员，承担着培养下属的责任，班组长需结合班员特点实施有针对性的培训，并以此作为班组长晋升的依据。

五、

绩效评估结果运用

（1） 月度绩效工资及年度奖发放的依据

友泰咨询认为，根据绩效评估结果确定绩效工资系数，其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定；班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定，例：班组年度综合得分=班组年度绩效合约得分╳0.5+班组月度绩效合约得分平均分╳0.5；员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。

表三 绩效系数确定

绩效评估结果

S

A

B

C

D

绩效工资系数

1.2

1.1

1.0

0.5

（2）绩效改进的依据

班组长与班员针对未达到绩效目标/要求的项目共同分析原因，并制定改进计划和行动措施。

班组长为班员实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

（3）基础薪级调整的依据

员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩，例：员工岗位薪级调整每年进行一次，凡年度绩效等级为S者，升一薪；年度绩效等级为A、B者，薪级不变；年度绩效等级为C者，降一薪。

（4）职位调整的依据

本着不断优化班组人员结构的原则，根据年度绩效评估结果，对年度绩效为优秀的员工，可进行职位晋升或岗位轮换。对于年度绩效为差的员工，对于班组负责人，建议降职使用；对于一般员工，降一薪并调低岗位或待岗培训。

篇7

摘 要 班组是企业结构中的最小单元，是企业工作的立足点。把每一个班组建设成功，企业才会获得良好的经济效益，才会有旺盛的生命力。特别是在当前进一步深化改革背景下，面对瞬息万变的市场经济，加强班组建设，充分调动班组成员的积极性，激发班组成员勤奋工作的热情，增强班组的团队意识，形成优良的班组作风，树立良好的班组形象，对公交企业的发展显得尤为重要。

关键词 班组建设 企业管理 公共交通

一、引言

班组是企业结构中的最小单元，是企业组织的细胞，是直接完成各项生产任务的最基层组织。而公交企业是窗口服务行业，安全营运、优质服务、创造经济和社会效益主要靠负责各条运营线路的班组来完成。因此，全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，提高管理水平，是实现管理现代化的一项重要工作。

二、班组建设在提高公交企业管理中的地位与作用

（一）班组是完成任务的基本单位

班组作为构成公交运营工作的基本单位，承担着保障各条公交线路正常运营的工作任务。班组管理的水平高低、班组人员的素质，直接影响着公交服务质量，影响着营运计划和各项指标的完成。若每个班组都能做到以熟练的业务和良好精神风貌面对乘客，都能够严格的执行政策、执行制度和工作程序，就可为公交企业取得良好的经济效益和社会效益打下基础。

（二）班组是运营管理的基础

班组是公交企业各项规章制度、工作流程、具体工作落实的最终实施单位。要实现运营管理规范化，首先要实现班组管理单元的规范化，并通过班组严抓落实，提高人员业务技能，提高服务质量。每个班组的管理达到了制度化、规范化，也就为营运管理上层面，跨台阶提供了先决条件。

（三）班组是进行队伍建设、提高员工素质的基本场所

班组人员同苦同乐，相互了解、相互信任，相互帮助，便于开展思想政治、业务技能、文化知识的学习。通过学习政治理论、业务和文化知识，激发员工积极向上的热情，消除歪风邪气等不良倾向。抓实班组教育，也就把握了员工素质提高的途径。

三、班组长的地位与作用

俗话说“群雁不乱靠头雁，羊群不乱靠头羊”，“万马奔腾，需一马当先”。要搞好班组建设，班组长的作用异常重要，班组长就是班组安全生产活动和各项工作的组群体，是现场直接指挥者和决策者，是“兵头将尾”。班组是企业的细胞，是企业专业管理的落脚点，是搞好安全生产的基础，是安全管理的基本环节，是有效控制事故的“前沿阵地”。

（一）班长是班组的当家人

如果班组是公司的细胞，班长就是细胞核，是班组的“主心骨”。一个班组构成从几人到十几人。如果没有一个当家人，就形不成统一协调的战斗集体，下达的各项指令、任务就不会有力地组织贯彻执行，营运工作和生活中的疑难问题就无人组织研究，并加以解决。

（二）班组长是班组管理的核心人物

班组长是直接带领员工从事一线运营工作的实践者。会指挥的班组长就能够促进运营管理，就能够合理安排和组织好基础工作，营造正常的运营秩序和严格执行劳动纪律，就能够解决运营中出现的问题，较好地完成班组的各项任务，实现运营目标。

（三）班长是班组建设的组织者

班组是运营成果和造就培养人才的阵地，班组长不仅要起安排班组成员业务，而且要起组织员工队伍的作用。同时班组长又是一线工作具体组织者。对成员开展思想政治工作，进行理想、信念、道德、纪律、法制等教育，带出一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，都要靠班组长去落实。

四、搞好班组建设的措施

（一）选配高素质的班组长

提高班组建设水平，关键是选拔和培养具有一定文化程度、年龄适宜、技能过硬、责任心强、会管理、能团结人的员工担任班组长。班组长是班组的直接组织者、领导者、指挥者、管理者和教育者。班组长如何发挥好自己的作用，班组长自身的素质如何，将决定整个班组工作的成效。

（二）建立适合班组建设和运行的规章制度

1.建立班组例会制度。通过例会的形式讨论班组工作计划并采取多种形式加强落实。通过例会确定工作重点和及时总结工作，使班组工作不断进步。

2.建立班组学习制度。班组人员如果综合素质参差不齐，影响着工作的质量、任务指标的完成。建立学习制度是提高员工素质的有效途径，是推动各项工作有效开展的根本保证。

（三）加强对班组的教育和培训

抓好业务技能教育，提高班组技能水平。组织班组人员开展业务技能学习，定期进行比赛。提高班组业务技能，为实现公交安全运营提供技术保障，保证运营任务和各项指标顺利完成。

篇8

随着车间试车工作的逐步开展，试车项目纵横交错，试车工作量在逐渐增加，为车间的生产管理和统筹规划带来了巨大的挑战。车间为提高各岗位技术员和班组长的综合管理能力，不断提高管理水平，有效推动试、开车工作的顺利进行，车间于5月18日下午，在制气办公楼二楼会议室，制气车间组织技术员和班组长与股份公司季戊四醇车间派到车间支援的技术员、班长进行了班组管理及提高技能交流会。

交流会开始，车间支部书记xxx首先向与会人员介绍了本次交流会嘉宾，并对本次交流会召开的目的、意义和班组管理的重要性及主要内容作了简单介绍。交流会上，丁维明来自股份公司季戊四醇车间丁维明技术指导，首先结合自身多年的工作经历和管理体会，为大家介绍了作为班长和车间技术人员如何进行优化管理。班长作为班组工作开展的核心领导，其工作能力与管理能力直接影响着班组战斗力，因此，班组长要注重自身技术培养、能力强化，考虑问题有大局观，加强对班组人员和相关技术人员业务能力和工作内容了解；提高人员安全管理力度，每次在接到任务的同时，根据任务内容进行人员分配，上岗前加强安全教育，明确工作中的潜在危险源，注意设备安全；提高班组凝聚力，通过工作任务的完成、技术水平提高来增强班员信心，情感上增加人文关怀，工作上一碗水端平，进而增强班组人员的集体荣誉感，使每个班组细胞能够在车间高速发展的快车道上高效运行。对于技术员在加强自身技术培养的前提下，为班组提供技术指导、技术培训、技术实践等指导性援助，并建立相应管理台账，为车间今后的事故处理和技术优化革新提供事实依据，用实际行动为车间管理服务、为班组管理服务。

随后，技术指导员又结合自身的经历和化工操作案例，从如何提高自身工作能力、加强班组员工思想管理、班组建设、强化班组纪律、落实安全环保，开展班组活动竞赛、公正绩效考核和不断加强学习管理知识并运用到工作生活等几个方面对提高班组长管理能力进行了阐述。

最后，x书记又组织与会班组长对工作以来遇到的问题和感想进行了交流讨论，并将两位嘉宾的经验总结与车间现阶段的实际情况和试车工作相结合，不但加强了各位班组长对本次交流经验的消化吸收，更为生产中遇到的实际问题提供了解决思路。相信通过这次别开生面的管理交流会，定能有效提升各管理者的工作能力和效率，为车间试、开车工作的顺利推进增加动力。

篇9

一、生产员工岗位职责

1、遵照岗位安全要求穿戴劳保用品，按照安全操作规程进行安全操作，严格执行安全“三不”伤害原则。

2、严格按照SOS操作，保证产品质量，满足客户的需求。

3、遵守设备操作规程，按照设备保养要求进行设备保养；认真如实填写设备日点检表和设备运行记录。

4、了解工段生产任务和个人生产指标和目标，并按时按量严格执行指标和目标的达成。

5、按“首检”、“三检”要求检查自己加工的产品，配合检验部门做好不合格产品的评审和处置，做好返工、返修产品的修复工作。

6、服从工段的岗位调动和岗位柔性安排，掌握不同工位的要求。

7、按照5S的要求摆放工位器具、工具箱、零件和检具等，保证工作环境的整洁有序。

8、通过现场改善及合理化建议等形式积极参与工段建设，参与班组团队的日常管理工作。

9、完成上级领导下达的临时性工作任务。

二、生产班长岗位职责

1、致力于班组建设，围绕BPD五大范畴开展工作，确保班组指标的完成。

2、根据工段培训计划开展新员工上岗培训及岗位适应性培训。

3、生产现场各类问题的处理及协调，及时报告上级主管。

4、当出现员工缺勤、人员不足等原因，进行顶岗生产，保证生产的正常运行。

5、班组员工的绩效管理工作。

6、临时的计划改变和新产品的试制、紧急生产任务等，及时调整落实班组成员生产安排及加班。

7、组织和安排班组成员的岗位柔性，创造班组成员的多技能提升环境。

8、组织和引导班组成员参与工段的精益生产和持续改进，发扬团队合作精神、集体荣誉感，不断提高知识素养及行为素养。

9、调动员工工作积极性，提升员工的技能及素质，对其业务效果负责。

三、工段长岗位职责

1、 致力于工段建设提升，围绕BPD五大范畴开展工作，确保指标的完成

2、 根据工厂分解的工段指标，编制工段业务计划

3、 组织工段生产现场的持续改进，不断提升产品质量，降低成本，提高生产效率。

4、 保持与区域各室的良好沟通，落实工厂、各室对工段的要求。

5、检查班组工作的完成情况，协调解决生产现场的各种问题、。

6、 组织召开工段例会，检查班组的工作完成情况

篇10

一、一年来，首先我们明确了今年叉车班工作任务和目标：落实和加强叉车日常安全操作及管理，完善叉车日常管理制度和操作规程，叉车工季度安全培训工作计划和提高叉车维修水平与质量。

二、一年中，我们叉车班全体人员坚决执行了厂部和部门提出的：“加强安全意识教育、提高操作技能和水平，全员参与、提高质量、降低成本”的要求！全班人员通过自身努力，安全意识、操作技能不断地提高。并落实了叉车班仓管员班前会与及叉车班组工作总结会。落实了班组季度现场培训、技能技术演练和叉车技能竞赛活动与及对新员工重点安全教育培训，有明显的成效。

三、通过这一年，叉车班按照2012年制定的工作计划和要求；加强对叉车和人员日常操作管理、监督和现场巡查、保养与及维修。从而，进一步地提高整体工作效率，杜绝人为事故发生，与及降低车辆维修成本。叉车班的全体人员通过一年的共同努力，胜利地完成了全年工作任务和计划。绩效如下：

1、全年培训合格率98%。

2、叉车安全事故率为0。

3、人员流动率为6%。

4、叉车使用率95％以上。

1 2 3 46、叉车月度突发故障率控制在5％以下。

7、日常保养和定期保养与及年审计划完成率100％。

8、叉车年度费用:

a)林德叉车未包括（2台广州电瓶车）：14.4万元，比去年下降44％。b)杭州、丰田叉车：17.8万元，比去下降5％。

c)柴油：2012年产值比09年产值高5%情况下；叉车/发电机用油量为6.04万升，比去年下降了4％。节约费用为：3.7万元。

?四、管理与措施：

1、落实叉车司机每天必须做好日常车前检查，例如；车辆卫生清洁、车辆性能安全检查与及填写车前点检记录。

2、完善叉车操作规程，杜绝违规操作，严厉禁止酒后开车，疲劳驾驶，患病操作的规定。

3、在日常运作中，设备管理员应不定时地巡查，抽检车辆，如发现故障时，应迅速查明原因并及时排除故障。

4、叉车除了日常保养外，我们制定了；车辆定期保养，车前故障风险预测，并对车辆故障维修、保 养做数据记录。

5、严格监管；禁止无国家颁发的特种设备操作证人员和非叉车司机驾驶叉车，以免导致不必要的机械事故和安全事故的发生。因此，制定了班前车辆分配责任人，负责当班叉车使用情况的监督并做记录。

6、为进一步加强叉车现场管理，及时纠正叉车在日常操作中的乱开、乱放问题和设备故障分析与及人为事故责任人评定准确性。在2012年中我们已经落实了叉车随车记录卡，主要确定叉车使用人和车辆运行时间。以便领班，维修人员随时快速知道设备运行情况和操作人员是否按照要求做到：定人、定岗、定车操作。

1 2 3 47、费用控制与措施：

a、车辆故障判断，要求准确性100％。

b、对车辆消耗品质量，易损件磨损率的分析和判断要求达到95％。

c、车辆零件质量控制，我们要求做到：有疑点的件不要，材料差的件不用为原则。在使用车辆配件时，部分配件必须有保养期限，目的：确保配件因质量问题再次发生费用。

d、在叉车配件性价比上，尽力配合协作采购员对配件价格的评定。

e、对于部分配件可经维修或加工再生利用率要求达到100％。

五、存在问题：

1、2012年新员工的技能培训和安全培训内容不够丰富。

2、在运作中，存在一些违规操作现象。

3、团队协作精神不尽人意。

六、2011年工作计划

2011 年，我们叉车班在今年各项工作已经取得较好成绩的基础上，结合现场运作管理实际出发，通过深入开展“比安全超技能”活动，着力在叉车安全操作管理和队伍建设上细化规程及标准，努力降低维修成本，提高队伍素质、建设安全、无事故、稳定的叉车队伍。以及进一步明确班组工作职责，任务和目标，为打造一个优秀团队而努力。

一、叉车班管理

1、进一步提高2011年度维修质量，减少维修费用，加强叉车现场操作管理与及设备使用管理。

2、优化叉车操作规程和要求。

3、加大对叉车设备现场巡查的力度，与及叉车技能操作的监督。

4、加强对叉车司机技能操作的指导。

1 2 3 45、落实叉车司机班组周会。

6、落实季度、年度叉车技能安全操作理论培训。

二、计划工作

（1）具体执行目标（计划）

a、短期计划（周计划）

b、中期计划 （月计划）

c、长期计划 （年计划）