业务员铺货总结范文

导语：如何才能写好一篇业务员铺货总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

没有市场调查就不能很好地解决市场问题，没有市场调查就没有市场发言权，第二天成经理决定亲自到一线市场看看。

Z市，成经理跟驻地业务员小郭一块来到了一个乡镇，小郭带领成经理来到一家店铺，小郭在前边，成经理跟在后边，“大姨，送货的”小郭对一个年长的女性说道，“送什么货，价格怎样？”年长的女性问道，“卫生巾，245的五元供货，零售六元五角……”小郭介绍着，“有点贵，我先不卸货了！”年长的女性不紧不慢地说道，“大姨，那我们先走了，改天再来给您送货！”小郭说完疾步走出店铺。又选择性地去了几家店，铺货真的很一般，“小郭，你最多的客户拜访了几遍？”成经理问小郭，“第一遍还没跑完呢！”小郭说道，“难怪店铺不进货啊！要是换成我，我也不订货啊！”成经理似有所悟。

A市，成经理跟驻地业务小松一块去市区铺货，在市区的一家小型超市，老板一看见小松就说：“小松！我上次说的样品，你拿来了没有？”，“哦！我还忘了呢！”小松有点尴尬，“你什么时候拿样品来了，你再跟我谈进货的事！”小松被超市老板下了逐客令，又进了几家店铺，成经理发现小松没有拿样品的习惯，就问道：“小松你怎么不带样品给客户看呢？”，“要是去哪家都拿样品，实在是太麻烦了，要是客户要货，我再给他看样品！”小松理直气壮，“是吗？你好好好想想，到底是先看样品再订货还是先订货再看样品？你可别本末倒置啊！还麻烦？做营销就不要怕麻烦！”成经理循循善诱地给小松说道，小松听完红着脸低下了头。

C市，成经理跟驻地业务路强一块去专卖店铺货，这家专卖店开了多年了，信誉很好，生意很好，专卖店老板很注重引进高质量的新品牌，“小路，你们的产品是怎么定位的？”老板问道，路强说道：“以中高端产品为主，以低端产品作为补充。”，“那好啊，你们是做商超还是做流通？”，“商超，不，是——是流通！”路强有点语塞，老板又问道：“那你们的价格怎么维护？”，“这个嘛！我们只管供货价，卖多少钱，你说了算！”路强回答得很干脆，老板干笑了两声，然后说道：“你们连统一价格都没有要求，谁还敢卖你的货？如此一来，市场秩序不就乱了套啊！既然价格我说了算，进货更是我说了算，我先不进货了，你先走吧！”，路强只好跟成经理很沮丧地离开这个专卖店。

就这样成经理一口气调研了六个市场，调查完之后，成经理组织全部业务员到办事处开会，具体研讨市场铺货的事项。

在会上，成经理说道：“大家好好检讨一下，铺货不顺利，原因是什么？大家尽管畅所欲言，说地对与错都不要紧！”，业务员七嘴八舌地说道：“价格太高！”、“促销力度太小！”、“缺少广告！”“产品不符合市场要求！”，成经理接着说道：“除了这些原因之外，大家就没有分析一下是不是每个人自身也有原因啊？大家所说的都是表面的客观原因，还是让我给大家好好说说吧！”。

接下来成经理给大家好好分析了一下：

第一，业务员的主要职责就是推广品牌和产品，业务员不是送货员，送货员只管送货，客户不要货，他就只能走开，而业务员就是要直面客户的拒绝，甚至是责难，就是要改变客户的想法，就是要把不可能变成可能，所以作为业务员，总是要想尽千方百计让客户接受品牌，使客户订货，如果客户说不要货，你扭头就走，你还是业务员吗？大家好好想一下，是把自己当成业务员了呢？还是当成了送货员？如果你把自己定位成送货员，你就很难完成铺货的使命。

第二，新品牌新产品的铺货是需要充足的准备的，这里边包含了很多很多内容，比如对品牌的理解、对产品的充分了解(规格、性能、价格、卖点、包装等)、对营销政策的把握、对竞品的了解、对渠道的调查分析等，俗话说不打无准备之仗，想想看，铺货前大家是不是准备的充分了呢？恐怕都是仓促上战场吧！磨刀不误砍柴工，盲目地去铺货，难怪铺货做得不好！

第三，新品牌新产品铺货是需要做好规划的，先做什么后做什么，比如先铺城区后铺乡镇、先铺超市后铺流通，而不是漫无目的的想到哪做到哪，铺货原则也是先易后难，先从容易的渠道做起，做出样板市场，以利于更好地铺货，提高铺市率。大家想一下，你铺货之前可曾做过规划？不做规划，做好铺货工作是很难的。

第四，新品牌新产品铺货是业务员的基本职责，能不能做好铺货工作，体现出业务员的职业素养和职业能力，铺货不是走马观花，而是入木三分，对每一个终端客户都要用心，都要努力，要让每一个终端客户都看到样品和包装、知道价格和利润，更要让终端客户知道产品的独特卖点、品牌和产品的美好前景，每一次拜访客户都要有成效，业务员越认真越负责，终端客户越容易订货，反之业务员敷衍塞责，你就别指望终端客户订货了。

第五，新品牌新产品铺货不能急于求成，终端客户对新品牌和新产品是有个了解和接受的过程的，业务员不要指望去推销一次客户就答应要货了，当然也有终端客户马上就订货的，但是这毕竟是少数。业务员就是一次、两次、三次……直至多次去拜访终端客户，在拜访终端客户时不停地为客户解疑答惑，逐步建立信任和好感，最后形成订货，拜访客户的过程就是让客户充分接受品牌、接受产品的过程，这个过程急不得，要有耐心和恒心！

第六，新品牌新产品铺货要做好市场日记，要学会分析、总结、提高，找出合适的铺货方法。好记性不如烂笔头，记市场日记就是要对每天的铺货情况做一详细记录，记录每天的铺货路线、终端客户的详细资料（地址、电话、老板、性质、规模、特色等），还要记录哪些客户订了货、哪些客户没订货、为什么不订货、约好什么时候再拜访等等，这样一则便于完善铺货策略，二则便于市场铺货的计划安排。因此建议大家一定写好铺货笔记，用好铺货日记。

篇2

什么是“终端突破”?

中国广袤的土地上，有3000多个县2万多个乡，如何在这个庞大的市场上，保持产品在各终端网点的高铺货率、抢眼的陈列和新鲜度，是一大难题。要想产品“随处可见”，必须“商户乐得卖”；要想产品新鲜，必须“顾客乐得买”；要想陈列抢眼，必须业务员跑得勤，客户关系好。

做县乡市场，勤勉是基础，但仅勤勉而不讲策略，将导致渠道梗阻，销售入不敷出，最后落得找遍商户都不做的悲惨结局。

笔者认为，县乡市场之症结在渠道，渠道之症结在梗阻，梗阻之解决方法在于让商品“流动”，而其中的诀窍又在于“终端突破”。

笔者定义的“终端突破”为：通过合理规划销售区域内的拜访路线和拜访周期，对每条路线上的所有终端店，开展规律性的有效拜访，进而提高销售区域内的有效终端的数量和质量，最终使市场占有率持续提升的销售工作方法。

终端突破≠终端铺货。终端铺货是一次性的渠道销售行为，产品售出概不负责。终端突破是把一次性的铺货行为转换成一个连贯持续的市场维护办法，不但要求产品进店，还要让产品在终端店里活起来，持续占领最佳陈列位，保持良好库存，提升销量，促使整个分销链条形成良性循环。

运作步骤

1．获得经销商支持。

做县乡市场，一定要通过详细分析终端突破的美好前景，让经销商参与进来，而且要其主动参与，一起制定具体操作方法。同时，对拒不理解合作的死硬派经销商，做好调整打一算，限期调整(除非该客户只是特渠客户或只做大商超终端)。

2．规划线路和拜访周期。

和经销商一起分析辖区情况?哪里有山，哪里有河?哪几个乡镇路好，哪个乡镇下货快?哪些地方下什么货好?分析到位后，再规划拜访路线、拜访周期和拜访频度。

线路规划要遵循以下四项基本原则：

A、路线圆周循环原则，以免走回头路。否则既浪费时间，车辆费用也高。

B、最远地居中原则。由于地理条件限制，有些线路必须走回头路。这种情况下，要先由近及远，但中途可以跳访，确保中午到达此次行程的最远点。否则业务人员一路依次拜访，一看天色将晚，当天的销售情况也不错，惰性心理油然而生，不再去更远的地方，造成漏访。而中午到达最远点后，先前跳过的地方处于回家的必经之路上，回来时是顺路拜访，可以轻松达成拜访计划。

C、销量肥瘦搭配原则。在以上两原则前提下，尽量按乡镇销量的大小肥瘦搭配。一方面，这使得每天的销量都较为均衡平稳，业务人员的心态也积极平稳；另一方面，有销量好的乡镇垫底，业务员当天就可以多花些时间积极攻克销量较低的乡镇。

D、拜访频度稳定不均衡原则。不同线路拜访频度的要求是不一样的，有的要4天拜访一次，而有的只要10天一次就行，这要结合产品在终端的实际消化情况而定。确定好拜访频度后，淡旺季转换时要适度调整。

图1是一个县级市场的地图，读者可参照表1的拜访地点顺序，在地图上画出拜访路线，从而体会这四项基本原则。具体运作中，要根据实际的道路情况，销量情况做出变通。

3．协同拜访，贴身指导。

协同经销商的业务人员拜访时，必须按照“标准拜访七步骤”(表2)来执行，做出标准示范动作。首先在比较容易突破的区域做出样板市场，坚定经销商信心。

无论拜访是否成交，每个门店每次拜访的时间不得少于4分钟，但也不应超过10分钟。每天拜访的门店数量不得少于30家。

4．规律、全面和增量。

规律拜访，是指按照已划定的拜访路线有规律地周期性拜访，可以每周一次，也可以每旬一次。

全面拜访，是指对当天拜访线路上的所有已铺货终端店无遗漏地拜访。

增量拜访，是指每次拜访时要额外多拜访3家以上还没销售公司产品的店，或经销商网络以外的终端店。

要知道，已铺货网络、经销商的网络和该市场的全部网络这三者并不一致。我们要做的就是从已铺货网络向外扩展，直至三个网络完全重叠覆盖。

六大细节解读

1．易处先突破。稳妥起步。

在初做终端突破时，业务员走访终端时可能会发现，产品铺货率可能低得令人吃惊。部分业务员会无所适从，不知所措。此时要引导业务员耐心地从客户网络状况最好的乡镇做起，从客户现有的重点终端客户做起，耐心地一个乡镇一个乡镇地做。先取得阶段性成功，业务员和经销商才有信心。

2．每次终端拜访都不要做无用功。

每一次拜访终端，都要达到情感沟通、改善陈列、调整库存和实现销售这四个拜访目的，否则就不能算是有效拜访。如果碰巧拜访时店主正忙，那么应选择等待或先拜访其他家，但在离开该乡镇时必须二次拜访该店。简单的来过、问过，不是有效拜访!

3．抓住大二批，找到小批零。

每个乡镇都有向各村送货的大二批，每个乡镇有2―6家，他们有自己固定的销售网络，互不冲突，不重叠。他们一般都有自己的配送工具(汽车、三轮车甚至是摩托车)，占整体终端数量的15％左右，销量却占整体的40％甚至50％以上。

如何发现大户?那就要看这个批零户是否有配送工具，库房的库存大小，竞品的库存大小，每次接货量的大小，月均销货量的大小。有些大二批不显山露水，可能没有门面，只有库房和配送车，也可能不在乡镇所在地，而在某个村里。这些只有靠长期的明察暗访才能知道，向其他二批打听，向相近的产品经销商业务员打听。

大客户尽管重要，一般的批零户也不可小视。没有大二批，销量就不会有质的提升；没有小批零，大二批的销售也无法良好持续。小批零可以给产品制造好的销售气氛，并提供基础销量。

4．销售政策要灵活而不失原则。

大二批一般会要求更低的价格和更大的促销力度。“铁打的价格，流水的促销。”厂家一定要保证价格的高度一致，但可以用不同的促销政策来牵制区分。比如，可设计2件送1袋、5件送3袋、15件送1件等等。这样价格虽然一样，但大二批因为进货量大，实际利润要比小批零要高一些。即使小户知道了也不要紧，只要他达到这个量，也可以给他同样的政策。

5．妥善处理大户要挟。

在市场上经常会出现“你只许给我一家，否则我不卖”的大户要挟。如何处理?

首先要明白，只做一家是绝对不行的。试问：他能覆盖整个乡镇网络吗?不可能!他连他所在的乡镇所在地都不可能完全覆盖。

再问，竞品是只做一家吗?

显然这要挟只是一句吓唬人的空话。

建议：不承诺，不正面回答。方法有：委婉解释――公司有铺货率要求，只做一家，公司是不同意的，甚至还要处罚；引导理解――大家一起卖，产品才好卖，而且给你的赠品力度最大，大家卖好了你更赚钱；转移话题――装没听见，顾左右而言他。实战中可以总结出更多、更好的方法。

如果这个客户实在过于固执，建议暂时放弃，继续做其他家。没有市场覆盖率就不会有市场占有率!只做大户一定不长久，因为没有销售氛围和市场基础。而且，只做大户也是批量滞销的罪魁祸首。

6．滞销品处理。

一般情况下，凡产品未过期且数量不多的，应提醒终端老板把此类产品摆放在最佳位置尽快出售。过期产品则建议客户不要再销售，立即作特殊处理，可以由厂方从即时促销中灵活调整成给客户一定补偿。

篇3

一、 立场修炼：

中国市场经济已进入高速发展期，在中国家电、快消品行业是导入现代营销理论最早的行业。随着市场经济深入发展，营销已深入至各个行业，就连现在很多医院都开始高薪聘请营销总监、策划总监，并且其地位不亚于医院院长。

我们有一个观点：新一代的年轻人不管我们所学的是什么专业，做上几年营销对我们整个职业生涯都将是受益无穷的。所以不管未来的人生规划如何，既然进入了营销圈，就应该坚定一个信念走下去，因为在卖产品的同时我们更是在向社会推销自己。

二、 意志修炼：

立场坚定是业务员成功的前提，一个成功的业务员还需要超强的意志力。

业务员成长要面临的4大挑战：

1、寂寞：某快消品公司一位驻点业务员写过这样一段打油诗：“出门一把锁，进门一盏灯，灯看着我，我看着灯。”其生动地表述了业务员的寂寞生活。

2、惰性：人之初、性本“懒”。每个人都会有惰性，由于业务员的生活天高皇帝远，所以人的惰性就更容易占领艰苦奋斗的“思想高地”。

3、拒绝：在很多地方尤其是在北方很多人仍然把业务员称作为早期上门“扰民”的“推销员”，业务员在工作中遭到客户的拒绝甚至是人格上的污辱是家常便饭。

4、目标压力：自从被叫做业务员起那个叫做目标的“幽灵”就时刻伴随着我们，我们想抛弃它，但它却成了我们灵魂的一部分，如果哪一天它真的不存在了，那么叫做业务员的躯壳也就失去了存在的意义。

面对以上4大挑战唯一解决的办法就是修炼出超常的意志力。也许有人会说：说得容易，做起来难啊，实际上确实如此，但这往往就是人与人的区别之处。我的一位朋友用了4年时间从一位普通业务员成长为国内某著名企业的营销副总，在他成长日记的扉页中有这样一段话，当面对寂寞时我告诉自己：高处不胜寒；当想偷懒时我告诉自己：今天工作不努力，明天努力找工作；当遭到客户拒绝时我告诉自己：努力不一定会成功但放弃一定会失败；当面对销量压力时我告诉自己：适当的压力＝前进的动力。

三、 技能修炼：

1、 沟通技巧修炼：

一个新业务员跟着老大哥去拜访客户时对老大哥的沟通技巧佩服得五体投地，客户提出要促销政策、要增加人员、要广告支持、要进店费用等等，可是经过老大哥一番无可辩驳的论述后，客户不但不再瞎要政策，反而大摆酒席要请老大哥常来指点一二，酒席间新业务员更是猛吞口水：原来这就是传说中的“业务高手”，神人也。

其实每一个业务高手都是从普通业务员做起的，之所以后来成为高手主要是时间积累和经验总结的结果。人们常提到一个好的业务员要有好的“悟性”，“悟性”是什么？实际上“悟性”就是不断地总结和通过总结举一反三。无论是零售商、批发商还是经销商，其水平都是非常有限的，在拜访客户、“扫街”铺货时，如果我们经常去记录客户提出的问题，你会发现很多问题都是十分相似的，甚至是重复的，所以要提升自己的沟通技巧其实很简单，就是将客户提出的所有问题总结规纳并针对每个问题研究一套适合自己的应答话术，这样做很快你会发现原来自己就是现实中的业务高手。

2、 “个人品牌”修炼：

现代营销组合理论强调“4P”，实际上我认为在销售实战中还应该有一“P”，我们称之为营销第五“P”，即“PEOPLE”。

在销售实战中业务员的做人很重要，一个业务员在向客户推销产品之前首先要推销自己，客户认可了你才可能会认可你的产品，所以要想成为一个成功的业务员，打造自己的“个人品牌”非常重要。

关于业务员如何修炼“个人品牌”，在快消品行业对于经销商来说你的“个人品牌”就是你的“面子”，有多大“面子”就能对经销商产生多大的影响力。这个“面子”是什么，它又是如何得来的呢？

在经销商面前赢得“面子”你要做好以下几方面：1、敬业：烈日、炎寒中你是否依然在走访市场；2、责任心：经经商客诉、库存滞销你是否第一时间给予处理；3、专业：经销商的员工是否因为你的培训而提升了能力，是否因为你的各项管理建议让经销商更赢钱。

3、 管理能力修炼：

篇4

现象一：公司要求推广高价面：御品思圆每月300件并且开发30个网点把当月的货铺到终端的网点，月底上交铺货明细。第一个月：A业务员扑了30个网点，发货300件；B业务员也扑了30个网点，发了300件。第二个月和第一个月完成的指标一样。第三个月和第一个月完成的指标一样。第四个月B业务员完成了600件（没有困存，并且市场形成正常的回转），客户对市场操作御品思圆的信心比较大。A业务员也完成了600件（库存200件），客户没有操作信心，以后不再上御品思圆。

同样是工作，结果却完全不一样。为什么？高价面的推广不像物理学讲的一样，有量的变化，就有质的变化。具体表现为：其一，御品思圆推广的什么地点？（合适的产品推广到合适商店）其二，御品思圆推广到商店，你是否亲自将产品上到货架上了，排面紧靠着康师傅。其三，御品思圆排面摆了，宣传画是否及时张贴了。其四，御品思圆你是否告诉客户的利润和卖点了，客户是否主动的推广了。其五，在开发新网点的时候，是否维护老网点。其六，在自己推广的时候是否把推广的方法交给了客户或者客户的员工。其七，御品思圆是否形成了样板店，由样板店是否形成了样板街（样板乡镇），以点带面的运作了。从营销的观点看：先有“质”的变化才有量的变化。

现象二：公司要求10号前上交市场信息反馈表，迟交或不交负激励20元。10号前A业务员完成了，B业务员也完成了。月底经理让业务员作市场工作报告。A业务员把自己的工作详细的叙述了一遍。B业务员把工作及在工作中发现的问题及下一步的想法叙述了一遍。

同样是月底开会，回报工作，A业务员领导认为是踏实的业务员。B业务员领导认为是有前途的业务员。A和B同时都完成了公司布置的工作，为什么领导得出两种结果。在作市场信息反馈的时候的体现：其一，汇总市场的产品渠道价格时，考虑渠道价格本品和竞品的优劣势。其二，汇总市场的产品促销时，本品和竞品促销的优劣势。其三，汇总市场的新产品时，新产品的目的及下一步的运作措施。结论：一种是为完成工作而工作；另一种用心的完成工作。

以上两种现象是我们业务人员日常工作中的一个小例子。但是，却反映两种不同的思想。一种是保证完成，没有思考为什么。一种是保证完成，在完成的时间考虑如何才能作的更好。个人认为工作是否完成只能说明是否工作。并不代表你是否用心工作。只有用心工作的人才能逐步提升自己，才能作有效的工作。

如何使自己用心工作哪，掌握以下几点能不断的提升自己，达到用心工作。

其一：做人、做事要有目标。

其二：干工作不要把自己看作是打工的，要把自己当作老板。端正自己的心态。

其三：不要为完成工作而工作——累人；要为完成工作而思考、总结——充实。

其四：勤于沟通。与高手的沟通可以提高自己的高度（和高手过招方可成为高手）；与大众沟通可以深入了解具体情况。

篇5

1、商品定位

商品特征 可口可乐综合各层面人士意见认定，其饮料产品属于清凉型，适销的空间与时间范围大；更属于兴奋型，适用于各个年龄、职业群体及社会生活各种场合。（没有特别重视其老牌、名牌因素）。

消费特点 初次为冲动性购买；使用后若留有好感则习惯性重复购买；对品牌加深印象后则选择性、固定性重复购买。餐饮业、娱乐场所、家庭、学校、单位购买受季节性影响低微。

2、市场调研

走进社区 可口可乐销售公司或营业所初建时，调查工作雇用学生或专业调查公司来做，此后由业务代表（业务员，下同）去做。由可口可乐市场部搞到某地区、某城市大比例尺地图，按照商业街区疏密度裁剪分割，交由调查员分头按图索骥，深入社区，从大商场超市、宾馆到小杂食商店、小饭店，甚至连学校、机关、医院、车站、娱乐场所等一切可能销售可口可乐产品的地方全包括在内，逐街逐点登门部卷，将调查对象及调查结果标明于图上、记录于问卷上，在规定时间内交回公司汇总。

问卷设计 内容包括销售点名称、地址、规模、特性、人流量、销售方式等若干项目，其中销售方式等大项目下不究出若干小项目。为了减少调查对象不配合而无法取得的信息，如负责人（或联系人）姓名及有关情况、联系电话、销货量等，则在问卷设计和调查任务布置时做了适当放宽考核要求的考虑。

资料搜集 一是由民政、规划等政府部门搜集大比例尺地图，作为从长远战略发展到具体任务落实的基本参照物。二是在问卷调查的同时，不需从政府统计部门搜集关于某个区域人口密度、人均收入等统计资料。每次调查资料参照期为2年。

3、市场分析

区分层次，选择重点 在取得详尽的调查资料基础上加以分析，按照购买力、营销能力、市场潜力等因素测算出综合指数，据此确攻击重点。如济南营业所调查发现该市有饮料销售点8000余个，经过分析，从中选取出2500个作为重点，由各片业务员负责全力攻克。

确定适宜的商品面目 即确定攻击方式，根据不同地区、不同销售场所、不同消费群体的不同习惯，分别选择提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶装或罐装或使用现调机或配备冷冻展示柜等等。

4、市场细分

潜力与现实 根据目标市场全部售点数量、人口密度及购买力水平等因素，将本产品在各区域的最大市场潜力测算出来加以列示；现将已占领的售点及销量一一对应列示，加以对比，使市场开拓任务从总体到各个分区域都一目了然。

划分责任区 可口可乐青岛公司的销售区域限定在山东少，公司将山东省沿潍坊与淄博交界处比值向切分为鲁东、鲁西两大销售区，分别以青岛、济南两下营业所为中心向周围幅射；每一销售区又分为12个销售片，设立办事处；每一销售片再进行细分，直至指定专人负责。如一个济南市又分为12片，每片都有专人负责。所有业务单位及业务员不准跨区跨片销售。 二、市场网络培育

1、铺货

目标：买得到、买得起、乐意买 以“三买”（3A）为营销工作成效的衡量目标，靠少数人跑单帮推销或依赖几个批发商显然是做工不到的，而是需要在各个地域上有足够数量的商品广泛铺货，这就必然需要通过培育拥有市场网络才能完成。

与消费者见面 铺货的基本要求是能够在售点上直接与消费者见面，而决非滞留在批发商仓库里。尤其是对于保质时效要求苛刻的饮料商品更是如此。

2、用人本土化

地主优势 本土化是可口可乐系统经营策略两大原则之一。可口可乐的网络延伸到哪里，就在哪里选人用人。他们认为：当地业务员一是熟悉本地商情，包括街区、商家情况、购买习惯等等，能使可口可乐的销售工作尽快融入当地环境；二是影响范围大，当地业务员的亲朋都会受其工作的影响，对其工作拓展提供帮助；三是队伍稳定，当地业务员在本地家庭条件完备，工作心态稳定，可集中精力去做。这些先天优执外来人无法比拟。

节省费用 本土化的上述优势可使工作效率与费用之比最大化。如济南营业所除经理暂由外地人担任外，百余名业务员均为当地人，除了节省大笔宿舍费用外，每人跑点的交通工具全用自行车，每月仅补助几拾圆。

3、业务员更新

招募新人 一进公司就从事业务员工作，可培育其以外勤为主的工作意识和习惯；若在其他公司惯以坐商为主的老业务员，不欢迎加盟。济南营业所全部业务员平均年龄不足25岁，高中文化程度的也占有相当比例。

统计日进度 每个业务员每日完成的业务量都有日进度表分别统计在各自名下，下午五时前后由业务主任、办事处主任、分公司经理过目。一来可掌握目前进度占月份或年度计划的比重，二来可在一纸昭示下相互竞赛。整个营销网络各点每日进度表当日下午五时前后传真至公司总部，由总经理阅示。这是业务员优胜劣汰的主要依据。

每日早会讲评 坚持每日早会制是可口可乐公司对业务员及至营销工作管理的有效形式。早会的主要内容是对昨日营销工作进行讲评，包括销量、货款回收、客户开发、工作认真努力等等，表扬先进，激励后进，不断增强大家的竞争意识，同时起到了检查和加强组织纪律观念的作用。这是业务员优胜劣汰的主要机制，加上上述日进度表每日由管理者通阅的制度，可口可乐公司的淘汰更新机制是严酷的。能够做上去的业务员，确实练就了吃苦、顽强等优秀品质和机智、口才等业务能力；做不上去的业务员，一段时间后大都主动提出离职要求。

4、网点升级

业务渗透 可口可乐销售网点是以业务渗透为前提、以铺货理为基础生成的。当业务（客户）增加到一定数量、铺货量增加到一定程度，远程运输及业务员出差已不经济，该点也就应运而生。实质上，此进该点的业务量已经足以能够支撑该点运营的费用了。反之，当业务渗透不足时，主观定点是不存在的，那样会因设点费用等问题难以长久支撑下去。

机构、人员升格 升格机制是可口可乐营销网络不断拓展、不断加密或者说不断造血、不断成长的关键所在。机构分为4个档次：直销点、办事处、营业所、分公司。其中，办事处及以上机构有常驻人员、处所及仓储，直销点由办事处业务员按照分工负责的区域频繁接触；当某个区域的直销点发展到一定数量，根据经济划算与管理跨度两方面需要，则升格为办事处；同理，可继续升格为营业所、分公司。在可口可乐青岛公司悬挂的山东省地图上标示的营销网络中，4个档次的机构分别以蓝、黄、桔红、红颜色标出，颜色更换就标志着机构已升格，如济南、青岛周围黄、桔红色的点较密集，说明该地域业务量发展较快，需要设常驻点；鲁南广大地区仅有较为稀疏的蓝色点，说明该地区目前的业务量少，暂不必设常驻点。业务员分为3个档次：业务代表、业务主任、经理。当某业务员在其负责的区域上业务发展到一定程度，需要增加新的业务员人数达到4—6名时，原业务员就可能被晋升为业务主任，以此类推，直到晋升为经理，所以，在可口可乐系统，从业务主任、经理直到总经理，对市场营销工作驾轻就熟的自信心与自豪感，就是来自从业务员起步的亲身经历。 三、营销策略及方式

1、渠道深耕

直销取向 可口可乐公司认为，只有实现直销，一来才能把握市场信息的真实性。业务员直接由若干食杂店得到的销售信息，比从商处间接得到的销售信息确切、迅速、有用。市场竞争的你死我活表现为把握机会我上你下，虚假与迟缓的信息将导致营销决策出现偏差、进而对公司生存产生严重恶果，只有由自己的触角从最基层的销售点上获得信息最可靠，这种信息的需要量又是源源不断的，只有大面积实现直销，方能从保保市场信息的真实性开始，促使销售决策正确、快捷，实现营销工作良性循环。二来才能实现营销工作的经济性。减少销售环节，必然节省销售费用，从而为实施产品价格战术扩大了空间，可以更大力度地调动销售眯的积极性、在与同类商品竞争中奠定胜局。因此，即使在某地销售先起步于批发，向直销努务的方向与趋势也坚定不移。

取小弃大 可口可乐公司认为，对批发商的依赖程度越重、批发商的层次越高，公司对市场的失控空间越大，市场份额、市场占有率越不稳固。批发商出现任何问题，公司的市场份额、市场占有率即出现问题。但大面积实现直销非一日之功，仍时常需要与批发商打交道。所谓深耕，是指与批发商打上交道之后，决不是到此为止，而是随即注意查询该批发商的下一层销售渠道，查到之后便直接接触、着力攻克，如此一层一层耕耘下去，每深耕一层，就将重心移至该层，而将原来的上层淡化，待耕至直销点，公司才真正巩固了市场份额、市场占有率，完全掌握了自己在市场上的命运。

2、补货

业务员每日逐点索获订单 为了牢牢巩固已占领的阵地，可口可乐公司决不允许因供货未跟上导致别人的产品放进自己的货架或货柜。为此，所有业务员按照各自分工负责的区域每日到各销售点进行查询，发现空缺，即刻与商家商定补货需要量，落实订单，当日交回办事处。

专车送达 办事处根据当日晚间汇集的补货需要量订单，通知仓储及运输人员备货，选妥路线，于次日早晨派专车前往送达。

库存商品吞吐流畅 办事处由于能够每日准确掌握订货量，便可合理安排仓储量，既避免了积压，又可以适当的提前向公司发出要货申请，从而使库存商品得以流畅吞吐。另外，生产企业亦可根据及时准确的供货需汇总，及时准确地安排调整各品种的生产计划。

3、抓典型

建立会员店 将有一定经营实力且影响面较大的客户，采取会员制形式加紧业务与感情联络，巩固市场。

树立模范客户 对于能够协助公司在售点上做好促销宣传、货款结算及时、销量较多的客户，公司将其树立为模范客户，将受到公司的优先关照、公开推举表彰、经影响其他客户。客户也需要以此来博取市场管理部门的信任和消费者的好感，扩大其声誉及销货额。

4、每日巡访客户

已经销本公司产品、暂未经销但有经销可能的客户均需要巡访 巡访客户是业务巡访每日必做的、例行的、主要的工作。如每个业务员每日巡访客户不得少于35户，每日早会后，业务员便各自在在自己负责的区域内开始了日复一日的巡访，并必须于当日下午将巡访记录表交业务主任反馈至办事处。对于已经销本公司产品的客户，巡访的内容主要有：了解昨日销售情况、落实补货需要量、听取消费者反映与商家建议等，还要特别注意亲自动手整理好本公司产品的货架陈列方式、擦拭低温展示柜等，不断加深与商家的友情，巩固和扩大销量。对于暂未经销但存在经销本公司产品可能性的客户，由于早已根据市场调查结果列入市场开拓计划并已分工落实了责任，也在每日巡访之列，也要每日登门推介产品、联络感情，力争早日将本公司产品打入。

对业务员的监督管理 可口可乐公司认为，最低层人员是能否落实最高层决策的关键。一是为了保证管理跨度与力度，可口可乐系统限定每个管理人员的管辖人数最多不超过6人，并且是谁用人谁选人（无确定人权，有否定人权）。业务员的日常工作由业务主任督查，由于业务主任都是优秀业务员提拔的，管理起来得心应手，大都靠抽查就可管好；由时，业务员的业绩与问题又直接影响业务主任的切身利益，所以，业务主任对业务员的要求也是近乎苛刻的。二是业务订单与实物送达分人负责，前者由业务员去做，后者由运输司机（也是业务员）去做。三是实行工资加佣金的付酬办法，确定佣金多少的依据是销售计划完成比例的高低，而确认销售计划是否完成的依据是货款是否收回，由于货款是否收回直接关系业务同自己全部辛劳成果是否收回，因此，业务员人人反货款回收视为刻不容缓的份内大事来做。三是收支两条线，业务员及各销售网点的销货额必须及时全部交回公司财务部门，所需费用由公司总经理批示财务部门拨付，不允许坐支。 四、品牌宣传

1、企业形象设计

突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的响亮而远走高飞。品牌深入人心之后，一是能够超凡脱俗，登上高品味销售的台阶，摆脱出同类产品混战的泥淖；二是能够荫及子孙，导致冠以该品牌的多品种产品均会受到市场认同，增加销售。品牌宣传与市场营销网络建立互为促进，当二者均有所建树后，对于消费者来说，生产企业在何处已不重要了。因此，公司积累无形资产的核心是树立品牌，企业形象设计（CIS）的全部策划都要围绕突出品牌来做，否则就会舍本求未、事倍功半。

统一视觉形象 注重视觉形象的统一是加强、加速和加深宣传效果的有效办法。可口可乐公司对此是有统一标准和严格要求的。如可口可乐公司选定大红为其识别色，则在整个跨国系统用品、从员工着装到产品包装，一律大红。久而久之，人们一见到大红，就会联想到可乐产品，有进而产生购买伶的可能；或是一旦产生购买可口可乐产品的欲望之后，就会向着大红标志的售点位置而去。

2、促销策划

广告的有效性 可口可乐公司在产品促销工作上舍得高投入，全部促销策划都是以严格、有效性为前提，组成每一项费用分解策划，都是由市场策划人员在充分征求业务人员意见的基础上提出的。如他们分析认为本公司产品目前在一些新闻媒体做工面上的广告已不是重点，而在恰当的点上做广告有利于增进促销浓度，为此，他们谢绝了一些大的媒体多次广告联系，反而把尚未经有关部门确定允许采用何种广告形式的促销费用足额列入了预算，及早做好了出击准备。

亲情培育 可口可乐公司利用其饮料产品的消费特点，一直将赠饮作为长期促销战略坚持不懈，赠饮的主要对象是学生及运动员，通过赞助区域性的学校活动、体育活动、公益活动（如游园活动）进行实施。在培育不断成长的消费者对可口可乐产品亲情的背后，达到了诱导消费的促销目的。

生动化冲击 可口可乐公司在整个年度中促销工作是不间断的，有进度计划图示参照推进落实。但全年当中促销工作又有，所谓生动化冲击。

3、品牌可见度

社区覆盖 随着铺货和营销网络在某地域的进展，产品宣传的基本要求和有效方式就是达到一定的品牌可见度。如青岛公司在本地通过大量为售点无偿提供表强烈可口可乐色彩的遮阳棚、街上跑着具有流动广告效应的送货汽车等方式，对饮料消费较为集中的社区进行了较大程度地覆盖，使可口可乐品牌在该地区做到了随处可见。

店面装潢与店内陈设 为了引起人们对可口可乐产品经销点的注意力，增加光顾和购买的机会，在店面装潢上选用刺激性强烈的大红色调设计，并定期进行维护更新；店内陈设更需煞费心机，如一定要将产品摆放在有利位置并占有充足的空间；可乐、雪碧、芬达三个品种必须按照3：2：1的比例陈列并将中文商标向外；在大的商场、超市、宾馆、饭店设置低温货柜展示；在人口密集区域的售点上设置现调机等等。上述方法决非无意义地追求形式和花样，而是可口可乐系统经过长时间实验得出的能够保持可口可乐品牌及产品良好市场形象的有效方法。

商品的市场费用铺垫 可口可乐公司认为，商品的市场形象始终需要有必要的费用作铺垫，没有这笔费用或是时有时无，都会导致商品市场形象受损、市场份额和市场占有率萎缩，节省这笔费用肯定得不偿失。可口可乐公司在中国大陆销售的产品，即使市场营销在获成功之后，每箱产品也必须至少拿出一元人民币来作市场工作支持。 五、营销工作组织

1、机构

市场部：主要功能是统一策划产品品牌的宣传与企业形象的树立、促销方法的思路集萃与方案设计、宣传与促销费用预算的制定和执行督查。

业务部：将策划付诸实施，直接负责铺货、深耕、每日从市场上带回订单和反馈信息。

品控部：通过全方位品质保证维护产品信誉。如可口可乐系统结于配套包装产品实行严格的认证制度，认证过程中，不仅是产品质量、该产品生产过程的质量也要同时接受检查通过后，方能取得认证。公司品控部本着同一原则，工作定位不是控制废次品率而是提高优良品率，故从原材料进厂门到生产全过程再到产成品出厂门实行不间断严密监控。

财务部：调控收支两条线的周转及仓储吞吐与货款回收管理，按照出资人授权对公司销售网络各点巡回进行专业稽查。

行政部：保证商务联络畅通，负责事故处理，特别注意与新闻媒体协调好关系，将不良影响控制在最小范围和缩小至最小限度。

2、培训

业务技能 可口可乐系统的培训是经常性、全员性的。如对于新的业务员，由老的业务骨干业务主任、经理）在本单位内定期或不定期进行业务培训；对于老业务骨干（业务主任、经理）则分批到上层管理部门（称为可口可乐管理学院）参加培训，不断从实践的总结和理论的指导上提高业务技能。

企业理念 理念灌输也是可口可乐系统培训工作的基本内容。如三A、三P的营销理念、充分发挥个人才能、努力实现自我价值的敬业理念等都已潜移默化于员工的行为之中。可口可乐系统创始人关于“可乐的成功来自于每一名员工从每一天的每一件事情认真做起”的教诲更是成为大家的信条与行为指南。

3、团队精神

自豪感 作为可口可乐员工人人都有一种自豪感，它来自于对公司实力的坚信和对发展前景的看好。在自豪感作用下，大家时时处处行动上保持精力旺盛、言语上自觉维护公司声誉。

问题处理透明化 可口可乐公司能够容忍非主观因素造成的工作失误，发因外部原因或因内部制度不健全延误了业务进展、因新业务员技能不足没有达到预定目标等等；但不能容忍主观因素造成的工作失误，如部门之间因扯皮造成工作贻误、业务员拜访客户记录填报不实等等。每当出现问题，上一层负责人立即如集当事人会议分清责任、整改完善，处理结果开成过程公开透明，决不模棱两可，因此，人人心情顺畅，主动将工作做细做好。

责任到位、协作顺畅 可口可乐公司上述工作产生的综合效应，表像是责任到位、协作顺畅，内涵是培养了广大员工对公司的忠诚度。

可口可乐的市场营销给我们的启示是深刻的，结合可口可乐与国内食品企业的差异，主要有：

（1）市场调查：宜细不宜粗。

详尽的市场信息是营销工作预测和决策的根本依据，务求深入扎实地做好，否则，一切营销工作战略战术的选择都是盲目和难以奏效的。市场竞争如同战场作战，全面掌握敌情是基本前提，若连多少堡垒需要攻克、多大阵地需要占领尚未查清，怎样合理用兵准确出击？可口可乐公司动用若干人力、财力调查市场，在取得详尽资料的基础上将目标阵地与堡垒标于地图上，再划分区域、落花流水实责任、逐步攻占。因此，在可口可乐公司谈市场，离不开地图上各种标志作依据，区域性、目的性、把握性可信度很高；而在国内一些食品企业谈市场，漫无边际侃大山，市场未加细分、主观臆断成份多、可信度差，这是导致营销决策成效低微的根本原因所在。为此，国内食品企业营销工作要上台阶，首先应当从市场调查认真做起。

（2）营销网络建设：结网而非放线

营销网络是在业务渗透与发展条件不断成熟的过程中培育起来的，其基本特征是在业务量（工作面与销售额）上升到一定幅度后，设点费用小于不设点费用、设点效益大于不设点效益的情况下必然生成的，并随着业务的发展而升格。因此，网络的疏密仅与业务量相关、与销售成本相关，而与行政区域划级别等关系不大。国内一些食品企业设点难以长久立足的主要原因，就在于偏重考虑某地区的行政级别先行定点，在家中配齐班底，然后千里迢迢放长线。由于设点超前于业务量的发展，网点收益不足以支持费用，加之长途运输、无计划仓储等做法不经济，便难以支撑下去，而成功拥有营销网络的企业都有足够的业务量先行铺垫。

（3）营销方式：趋直销汰批发

国内一些食品企业多年来一直将搞好订货会、拉住大批发商为销售工作重点，从未以直销为方向充实改善销售工作条件，以致于长年在销量、价格等方面受批发商所左右，没有真正拥有最终客户，市场占有率极不稳定，也没有意识到这种做法的不妥。可口可乐公司的营销方式名曰深耕，其理念是：批发商与消费者之间的环节是企业营销工作失控的空间，批发商越大，失控空间越大，因此，应以直销为工作重点，即使不得已使用了批发商，也要尽快搞清其下层渠道，与下层建立联系后便取而代之，直至深耕到直销环节。从而真正由自己把握住市场，保证市场份额的不断巩固和扩大。

（4）品牌培育：恒久而非即兴

从可口可乐品牌形成的过程看，需要在统一组织策划下，持之以恒地培育，一如可口可乐品牌的分辩色（代表色）都有统一的标准样本，据此表现于可口可乐系统从产品到厂房、运输工具、售点、员工着装用品等方方面面，无论可口可乐的事业扩展到哪里，这种标准是一致的，从而使品牌形象不断得加强；二如可口可乐产品单位数量中一直投入一定的市场费用做支撑（中国大陆每箱约不少于1元），即使畅销时也如此，因此，可口可乐公司每年都有销售费用预算，以此来强化品牌、发展市场，至少是维护品牌、巩固市场。对比之下，国内一些食品企业，品牌变化随意，没胡形成统一标准，使外界对其没有统一印象；产品宣传更是即兴去干，而缺乏持续不停的费用投入对产品市场形象的支撑。

篇6

2007年，某央企收购了一家濒临破产的食品上市公司G公司。央企的雄厚实力和，G公司品牌基础不错，大家对重振G公司满怀期待。新上任的营销总监朱志强也踌躇满志，提出了“点亮郑州、照耀河南、影响全国”的营销推进方针，决心精耕河南，打造“郑州亮点市场”。

然而一年过去了，轰轰烈烈的造星运动冷清收场，投入了2000多万的广告和促销，只有3000多万的销售额，其中包括近千万的存货。更可怕的是销售网络没有建成，经销商不冷不热，销售团队人心惶惶，公司高层也开始怀疑亮点市场的可行性。

戏剧性的是，2009年，郑州亮点市场的建设卷土重来，一年下来，成功点亮郑州，取得近8000万的销售业绩。在郑州市场的带动下，河南的销售突破3亿，09年定下了保5（亿）争8（亿）的目标。

同样一个市场，为何冰火两重天式？其间又经历了怎样的变化？

点亮“亮点”的成败分析

统一认识：从见仁见智到高度统一

2008年计划打造亮点市场时，意见没能统一。有的认为不可急于求成，要稳扎稳打；有的认为公司资源有限，全部用在郑州，风险太大；有的干脆说：不要喊口号，要真抓实干。

时间紧迫，朱总并没有与相关部门深入沟通，只是以命令的形式强行推动。由于认识不统一，一遇到困难大家就怀疑方向是否正确，讨论是否必要，兄弟部门的支持也很难到位。亮点市场没能成功，很多人就马后炮地说自己“早有预见”，朱总遇到了很大的舆论压力。

2009年的第一任务就是统一思想，搬出董事长主持召开讨论会，反复向相关人员宣讲亮点市场的意义和重要性，得出了“上次失败不是营销方针错误，而是认识不统一、执行不彻底、配合不充分”的结论。

朱总则反复组织沟通、论证会，甚至对工作开展后会遇到的困难都一一假设，一一说服反对者，消除疑虑，达成共识，树立坚定的信心和决心。

市场指挥官：从缺乏自主权到高度授权

2008年的大区经理虽然有营销总监的支持，但和其它大区经理的权力一样，什么事情都要逐级请示，与相关部门低声下气地要支持，特别是广告投入，完全没有话语权。

既然是特区，就要有特殊政策和特殊权限。2009年企业高度授权：郑州大区经理改由销售副总监担任，拥有更换经销商、区内人员的任免权以及一定额度的奖励权，有权决定10万元以下的促销活动（需报市场部和财务部备案），有权参与决策河南市场广告投入，并有否决权。

大区经理具有了充分整合资源的权力，协调质量、包装、运输、采购都非常顺利，特别是国庆双节的促销会战，还把后方办公室的人都抽调到一线，效率空前提高。

换人：从老兵难写新传到新团队改日换天

2008年的亮点市场队伍除了大区经理是新调任的以外，只有一名刚招聘的大学生是生力军，其余都是老业务员。他们都被同行戏称为“回款经理”，长期往返于办事处和客户之间，对市场变化不再敏感，对亮点市场也是半信半疑，一执行任务满眼都是困难，马上怀疑目标，是典型的“理由多、条件多、酒场多”的“三多”团队。

2009年，15名业务人员换了8个，留下来的也要分到不同的工作组中，新加入的员工都是从各区域抽调来的业务尖兵，不怕吃苦，求胜欲望强。亮点市场正式启动前，他们还进行了为期5天的加强训练。

新队伍的执行原则是：只修改方法，不修改目标。老队伍遇到难缠的终端就放弃，新队伍则一起研究，轮番冲击。老业务是指挥经销商的业务员干，而新队伍是和经销商的业务员一起干。

统一步调：从前后脱节到前呼后应

2008年是G公司重组后的第一年，各部门之间尚处于磨合期，运转不够协调。产品质量有瑕疵，调换周期太长；客户的费用不能及时核报；一个报告要审批一周以上；特别是广告的投入与市场严重脱节，电视广告版本一年换了三次，户外广告的形象是G公司的高端产品，而不是主导产品，导致品牌诉求模糊，消费者认知不清；市场部组织的推广活动与销售进度不一致……步调紊乱时有发生，前方怪后方抓错了药，后方怪前方生错了病。

2009年，我们组织前方与后方主要负责人，每隔一个月就开一次系统运营协调会，规定郑州的报告限期两天内由各部门经理亲自审批，客户费用一月一冲；电视广告集中在与G公司品牌高度吻合的中央二套和当地的新闻频道，市场部根据招商和终端开发的需要及时制定相应的品牌推广活动，前后台配合默契。

变换打法：从仓促上阵到谋定后动

往年，由于没能深入分析竞争品牌，亮点团队一味跟随，导致品牌失去个性；没有提炼产品价值，向终端和消费者推介话术参差不齐、没有重点，终端对产品有顾虑，不敢进货，最后市场受制于经销商。

各个环节互为掣肘，亮点建设如同生锈的齿轮，步履蹒跚。

2009年，我们则要求调整节奏，加快步速。避开竞争对手主打的成功人士、高贵身份，诉求拼搏成长、新贵新生活，切割出一块细分市场；不选择追求稳定、要求苛刻的大商贸公司，而是选择了有思想、有冲击力、愿与厂家共同成长的经销商；针对终端担心卖不掉、占资金的心理，承诺无条件退货，个别终端允许付一半款进货，打消顾虑；制定了严格的工作制度和详细的工作推进方案，每周进行评比总结。

以往做市场的一招一势都是传统打法，调整之后我们则要求增加噱头，短平快、斩立决，形成冲击力和传播效应，全力造势。

比如铺货，原来都是分组分区域铺货，全面撒开，1周铺开了1条街也没人注意；现在则是把所有人员车辆化零为整，浩浩荡荡地集中铺货，2天就把1条街铺满，就会引起关注，然后队伍再化整为零。

原本做促销是1天1场活动，连续做7天，而现在则是1天做5场，只做3天；原来的广告是每天1遍，天天都有，现在的广告是1天几遍，隔天播放。

以往开订货会，通常都是由经销商的业务员发出请柬，现在则要求必须由厂方人员发放，对犹豫不决者，轮番打电话沟通，对一些客户还亲自用车接送，结果就大不相同了。

这些小招式的改变，使G品牌增加了势能，一举一动都引起市场的高度关注，对渠道、对消费者、对周边市场形成了较大的吸引力。

态度转变：从顾虑重重到见魔降魔

郑州市场的总经销D公司资金实力雄厚，但缺乏开拓精神，业务团队都是驾驶员兼业务员，纯粹是搭着某成熟品牌的顺风车，D公司才得以维持行业地位。

该公司敢于在厂方有促销的时候大量吞货，却不愿主动开拓市场，等着厂方把市场做起来吃现成的。G公司品牌处于弱势地位，亮点市场要求高铺货率、高占有率，终端开发任务很重，又要不断开展促销活动，D公司明显不适应。

但大区经理惮于回款压力，不敢改变现有的经销模式，虽然也开发了几个客户，但做的都是辅助产品，主导产品俨然蜗牛一般在D公司手里慢慢爬行，一年下来连最基本的铺货率都达不到，很多营销活动都悬在空中不能落地。

2009年，我们及时找D公司沟通，要求扩大业务队伍，建设分销网络，完成各阶段铺货和终端开发任务，但拦泥扶不上墙，大限到期时，D公司依然无法完成目标。我们果断把郑州分成6个区域，以特约经销商的名义开发了5家客户，每家客户经销1个区域，享受与总经销相同的政策。

为了照顾D公司的情绪，仍然保留其总经销商名义，但只有一个经销区域，其它5家客户的销量算D公司的任务（我们改变了销售奖励政策，总销量奖励微乎其微）。

业务队伍也分成6组，同时展开销售竞赛，仅用2个月时间，铺货率就达到了70%，重点终端的占有率也达到了60%，市场氛围很快形成，为后面的促销活动、广告宣传做了坚实的铺垫。

进入淡季后，公司以渠道改革的名义，取消总经销，D公司和其它5家特约商一起都转为配送中心。5家特约商转化成一级配送中心以后，高度兴奋，配合度和执行力明显增强，而D公司也改进不少。事实证明，6家客户共同撑起了亮点市场。

点亮市场：从无从下嘴到到亮点思维

以往为做而做，郑州那么大，从哪里亮起来呢？无从下嘴。

对于企业而言，亮点市场可以是一个区域；对于大区而言，亮点市场可以是一个城市；对于城市而言，亮点市场可以是一条街道、一个终端。

告诉员工，“亮点”来自于各个小单元、各自的日常工作，亮点市场可大可小，业务体系要积极制造亮点，让大大小小的亮点市场形成群星闪耀，带动销售全局。

前后两次建设亮点市场，策略上或许没有太大改变，只是将每一件工作做得更细致、更周到，但每一处细微的领先，累积起来就可能是质的飞跃。

链接：拿下的不只是一块阵地

很多企业所到之处，都会建设“亮点市场”或“样板市场”，有的成功，有的失败。失败林林总总，最根本的原因是对亮点市场的认识不一致。

如今很多企业的销售经理甚至是高层领导，对“亮点市场建设”已经不屑一顾。销售人员一听领导要做亮点，都会窃窃发笑，认为是“形式主义”。

这些人只看到榜样的光环，却看不到榜样背后的无穷力量，以及在树立榜样过程中产生的巨大边际效应，矫枉过正过了头。

1．鼓舞士气。信心不足会影响决心，决心不足会影响成败。特别是面对强势的竞争对手，面对新的区域，我们能否立足？我们的产品能否打开销路？销售队伍心中没底，经销商更是观望拖延。这时一个火红的市场点亮了，业务队伍敢攻城掠寨，渠道也有了进货谋利的信心。

2．打消市场疑虑。消费者对商品的购买决策需要经历如下四个阶段：顾虑、了解、观望、尝试。亮点市场营造的热烈销售氛围，可以引起强大的跟随效应，使消费者快速通过顾虑、了解、观望阶段，直接进行购买体验，因为消费者是从众的。

3．创造模式。销售是一门实践的学问，集中资源做亮点市场可以很快总结经验，一系列难题能在短时间内集中暴露、检验和完善，少走弯路，迅速复制推广。

篇7

你作为一线销售主管，你了解到了这种情况，或者说你自己也觉得这种无目的、无止境的报表汇报不合理，那么，下一步你应该怎么办？

张经理是一个企业的销售经理，每天都在市场上搏杀，可是，他每天根本抽不出时间，去上上市场与经销商和终端沟通和了解情况。因为，无论是早上八点，还是下午五点，都不断地有总部的传真或邮件，让他找齐资料，进行签名、上报、确认；而他的下属则更是忙得不可开交，要为他们除要忙自己的业务、自己的报表填写之外，这些经理要填报的报表也要他们去市场上找信息和资料。总之，他虽不能发牢骚，但我们可以看出，他确实很郁闷。

张经理尚且这样，他手下的业务员就更不用说了。不论是销量报表、渠道报表、价格报表、还是市场动态、竞争对手信息表、还是订单、生动化表现、库存表、促销跟踪表、新产品铺货表、占有率调查表......每天业务员文件包里面基本上都是各式各样的被公司领导称做“管理工具”的各类表格。以致业务员每天都得花一至两个小时的时间在填表中！

难道，企业管理员工、监督员工的最主要办法或者说唯一的办法，就是让员工填具报表？可是这些报表，一线业务员虽填得很辛苦，但真正最后为企业决策所用的又有多少呢？难道报表只是让业务员有更多的事情可做，或者说只说明公司的管理部门确实在帮一线员工，让他们更有效、有方法地处理事情？张经理不相信虽然并没有对管理学有研究，但作为一线的销售经理，他觉得每天必须填这么一些报表不甚合理，所以，他对员工的工作内容以及现在的报表情况进行了很久的观察、分析，最后，依据实际情况，他对这些原来的报表管理进行了一些大胆的改革和提升。

一、 业务管理工具并不仅仅是报表，他喜欢先通过用规章制度的认知与透彻了解的方式，来达到让员工自己约束自己的目的

规章制度在每个企业里都有，但真正实施或者事先就能约束员工的还不是每个企业都能做到的。很多企业的规章制度纯粹是一个摆设，员工可能从来都没正眼看过，企业也从来没作过宣达。

张经理对规章制度的灌输并不像大家认为的那么呆板—照本宣科，他的经验竟然也是一线业务最喜欢的“案例式教学法”。首先他让大家与他一起，“头脑风暴式”地将应有的一些规章制度通过讨论，让大家自己制定出来；然后，再抽出时间，让每个业务员自己对其每条每项进行自己的注解，哪些是应该遵守的，哪些是自己以后工作中可能会发生的问题需要注意的，相对自己而言，哪些条款是最重要的，哪些是不太重要的，这样就其实每个人都有一套既有共性的规章制度，又是能完全针对自己的实际情况进行了预警，完全达到了规章制度为我所用的目的；最后，张经理要求所有员工每个月总结时总结出一个案例，来支持其中某一规章制度的现实诠释，让所有员工来逐渐加深对每一条款的最新理解，从而使严肃的规章制度出现了现实案例版，真正将规章制度贯彻到了工作实际中。

规章制度并不一定要由企业统一来制定，其实也可以由员工自己来制定自己遵守，无论是会议形式、拜访过程、客户沟通纪律、账款处理、上班纪律等等，都可让员工自己制定规章制度来自己管理自己。

二、 管理报表是死的，但业务会议是活的

张经理本来就是从普通业务员升迁而来，他的管理风格就是喜欢与大家融洽到一起，没有那种去刻意形成的层级观念，他更愿意与大家在一起共同讨论、协商问题，在与大家平等沟通的过程中，其实，他也就非常成功地完成了自己的管理过程，同时也建立起了一个非常有战斗力的团队。所以，他非常喜欢利用业务会议等这些灵活的方式来进行管理，而不只是非常呆板的、枯燥的管理报表。

他的业务会议也非常有特点，他只把自己当作一个主持人、一个乐队指挥，而让各位业务员轮渡来召开会议，帮助他做分析、管理。他不时在会议上进行引导、进行纠正和鼓励，让大家在开会之前，不得不为这样一个平等沟通的会议做好详细的准备，而做好准备的最好方式，就是在具体工作中认真执行、仔细分析（而这些，正是报表管理要达到的一个重要目的！）。同时，各位业务员就必须做好自己的业务工作的同时，还要考虑到其他同事工作中的一些具体问题。这样，不但带动了大家的具体工作的认真，同时也极大地提高了大家的分析问题和管理的能力，也将大家的思路拓宽了，员工之间的沟通障碍也就消除了。这种会议形式的管理，为张经理培养主管，提供了一个非常好的方式。

同时，业务会议如果开得好的话，管理报表上的东西也就变活了，那些枯燥的数字、随时在变的竞争动态，都能通过灵活多变的业务会议，变成活生生的决策分析资料，甚至能当时给出决策结果，这样，也使报表真正产生了管理效用。

三、 报表填具要与考核关键指标挂钩

报表是管理最重要的工具之一，这谁都知道，但是，报表应用确实在很多企业里面又用得非常糟糕。因为很多企业只将报表填写当作员工必须完成的一项工作任务，同时，很多企业在考核与激励、管理过程中根本就没有关键指标，只是“胡子眉毛一把抓”，所以，员工报表的填写“宁滥勿缺”，就将所有想到的工作项都用报表表现出来，这样，市场信息就不可能遗漏了，市场管理和人员管理就肯定到位了！

张经理不这样认为，他认为，凡事的管理要提纲挈领，再则报表的填写并不只是为了管理，而更多的是为了达成销售目的，管理目的也是为了销售目的的达成，在报表填写中不能舍本逐末。业务员一天的工作也不能有太多重点，业务员一般只对销量、产品覆盖率、生动化表现等负责，那么，报表表现出这几个因素的重点内容就可以了。所以，他经过与大家讨论，将很多原来多而无用的一些表格全部废除掉，而只保留了这三类的表格：日拜访推进表、销售情况表、市场信息表。

篇8

做好营销无异于打好每场战役的艰辛。

L经理是某区域饮料的经理，这天突然接到公司的电话，要求从一个很成功的老市场返回总公司，公司说要有新的调动，他怀着忐忑的心情回了公司，其实基本上能猜出总公司有可能要有新的任务开一个新的空白市场，因为上个月总公司已经决定要开辟冀南一个薄弱的新市场。回到公司后果然是这个艰巨的任务，S市地处三省交界处，公司想以此为据点做个成熟的市场辐射周边。市场操作方案，一些新品的宣传物料，样品的带齐以后，公司又给配了3名大学生便匆匆赶赴S市。

L经理他按照一贯的做法到新市场之后便拟定了攻坚战的基本思路。准备了打好这场攻坚战。

最难的战役：新市场攻坚战：一个品牌在一个区域做成熟可市场以后，想提高销量的最好方式是开辟新市场，但是开辟新市场谈何容易？老品牌占山为王，网络精细化客情稳定，新品牌如果是二线品牌进军新市场面临严峻挑战和压力，这时候厂家往往会集中优势兵力相对能力较强的经理，然后带着精兵，带上行囊重托进军新市场，

第一步、了解军情：孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。他先做了分工：做市场调查，了解新市场的基本特点，进军新市场前首先要熟悉新市场的环境，包括经济发展，本地特色，竞品信息等甚至要做个针对本市场的调查报告进一步了解新市场的概况。可以组织营销队伍分工协作充分的了解本地市场和经销商的基本特点和联系方式。都做了记录，他亲自找到该区域的一个经销商，请他吃饭谈谈新市场的基本概况，业务员也通过2批老板和其业务了解了整个市场的概况，该市场最后总结出来是：市场消费群体大，但是消费者贪图便宜认品牌。他的产品是个区域品牌在自己的区域算是个名牌，但是在新市场S市还需要做品牌传播，因为绝大多数的人群不了解该品牌的饮料。

第二步、拟定战术：当对新市场的情况了解了以后，确定本市场的产品定位，价格定位，和经销商选择的标准和谈判技巧的训练和计划设定，特别是大区先开那个市场，先攻那座城都要有详细的操作计划和思路，让你的业务员有章可循。L经理最终确定一个中低档价位的畅销产品作为主推产品，其次选定了一个高端产品作为形象产品，经销商的选择定位为大的2批，有一定的实力但是没有自己的品牌，有积极性和冲劲的，一般老经销商贪图安逸无心费力推新品牌，何况新品的利润空间也不是足够的可以诱惑他，即使他做了也因推广不力而新品夭折，有可能全盘皆输。

第三步、协作谈判：准备好基本工作，可以进行经销商的谈判工作，根据自己的品牌特点选择有利于产品发展最适合的经销商，经销商基本要达到普通经销商的基本硬件软件条件以外还要具备积极性和操作思路问题，有激情做我方产品，有思路做我方产品，这样的“地主”才可以配合作战，有利于打胜仗。L经理最后和一个大的2批进行了商务谈判，用新品的品牌发展后劲大，空间略高于竞品，做一级经销商的荣誉和成就感，该品牌其他市场的成功和模式的可复制性，总公司的支持和保障等优惠政策最后打动了这位经销商。

第四步、共同会议：当通过复杂的程序以后，终于可以和经销商签订合同了，下一步是共同研究产品的选择和营销策略，L经理把自己的业务员和经销商业务人员共同开会，大家各抒己见，发言，做计划，聚餐，立下军令状。L经理的亲和力和煽动性使这群年轻人士气大增，加上该品牌不久将会在大的卫视推出广告宣传，各个信心百倍。

第五步、作战开始：

（1）战前准备，经过研究由于目前公司还没有支持商超的政策，对流通的支持力度很大，有展示和促销的费用支持，因此L经理就下令招聘促销员20名，划定区域优选人流量大的卖点，集中培训。

（2）战点策略：小区集中做免费品尝和买赠活动，促销统一着公司形象装，并现场赠送爱心小礼品作为吸引小朋友的“诱饵”漂亮的卡通图片，小的玩具等，经过第一轮的据点宣传反馈的效果很明显，因为产品虽然知名度不是很高，但是公司的宣传画印制有很多资历证明和领导参观，成熟市场的宣传形象等很有大企业的气魄，加之产品口感很好，销量很好！以点带面，该小区周边的零售点见小区的活动喜人也和愿意购进其产品销售，网点都配送精美小卡片和花样玩具作为赠品，另外统一新品市场卖一增一的政策执行一周。这样好的政策做到了新品铺货压力小，销售压力小，购买者认知高，为下一步全面做市场做好了准备。

（3）战资申请：现在的市场光靠流通是做不长久的必须有商超大卖场的形象支持，L经理利于流通的网络铺货率高，促销效果好，销量不错等优势向总公司申请做商超做样板市场以便辐射开拓周边的政策支持。经过周折最后公司给与了支持，因此该市场的形象建设和终端销售也渠道了初步的稳定。同时良好的政策支持和管理使经销商更加信任L经理，更有激情去做铺货，做客情，让渡个人利润，走量支持其工作。

（4）关注对手：在此期间对手的动态一定要密切关注，由于促销和网络铺货快和准，让一些竞品措手不及，没有反馈信息和申请促销的战机。该品牌在一周之内的轰炸已经小有名气。品牌传播初见成效，很多认实惠和口感的朋友多喜欢买这种独特口味竞品没有的产品。

（5）遍地开花：由于有了商超的支持，L经理把产品的品项加大到8个品种，陈列生动化，个性口味的产品加上好的形象和实惠的价格不差卖。

篇9

1、经销商为盈利影响我司销售

2、价格差在终端零点对于销售的影响

3、广告劣势。

我在工作中逐渐了解到经销商为了赢取高额利润而截留政策，直接放弃二批直做三批，而经销商自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，工作做得少反而钱赚得多了，但是我们的终端市场都丢失了，经销商用我司的利益换来了自己的经济收入，而且公司认为这种情况还不是少数!这也是有时候二批空仓而不愿接货、去接便宜倒货甚至宁愿做其他产品的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将无法得到提升(甚至下降)，影响我们的竞争优势。所以我们必须认真调查，一旦发现这样的情况立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己将开放的开户二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。

制定合理的价差策略，调动各级经销商的销售积极性，目前我们的主流产品在消费者这块知名度比较高，像纯净水、奶饮料均是第一品牌，但连年旺销已造成各级经销商的价差不够、丧失积极性而影响了销售，导致其他公司的产品有隐隐赶超我们的趋势。打个比方像我司1-5元这类的产品为我们业务员操作的产品来说，在于终端零点给予他们来说最多都只有1元的利润，这样的产品如果不是旺销产品老板凭什么卖我们的而不卖其他公司的畅销品呢?为了自己的利益那么他们的选择可见而知。因此个人觉得必须重视价差理顺价差，在于一些刚开始做的新品和非畅销品上给予终端零点一些价格差上的弹性。

个人觉得这一点康师傅公司在于他们的康水销售上处理得非常好，有相当充分的弹性，如果我们有新品出来的时候如果也是这样的一种策略，我们业务员有信心在短短数月内消灭本区内同类竞品。给予价格上一部分的弹性，虽然这一说法可能会让公司领导觉得我们是降价销售损失了自己的利益，其实不然：我们可以采取开票价不变(甚至提高)方式以多畅销品带少新品甚至滞销品等一系列措施。这样新老产品配合起来以一种以多带少、以老带新的方式在终端进行销售，给予零点一定的价差不但能提高他们的积极性更能提高我们的销量而带来利益，最终就能调动经销商、二批商的积极性。

相对于我们的第一竞争公司康师傅来说，广告宣传不到位，造成品牌基础下降，新品拓展不开，老品销售下降的局面，老本吃光，今后就更难办了。当然这个对于我们来说工作也主要是粘贴pop，而真正的广告也不是我们业务员的讨论范围了。不过广告对于销售的拉伸作用还真是有着无法估计的影响，像是媒体、车身、广告牌、店招牌等一系列展现我司产品的载体上我们相对于第一竞争者都处于下风。

接下来总结下去年里自己的不足：

篇10

业务员岗位个人工作总结范文一

外贸工作是一项简单但又不容易的工作。之所以说它简单，是因为有一台电脑，一条网线，你就可以开始你的外贸业务了。但是同时外贸还是一项有挑战性的工作。

学的是旅游英语专业，毕业后却从事了外贸行业。半路出家的我经过两年的坚持与努力初步摆脱了菜鸟的级别。一些想法与感受不能说让大家都受教，而且外贸的知识也不是三言两语能够全部囊括出来的，但还是希望我的总结对那些外贸新手有所帮助，给大家一个方向的指引。

在校园里的时候，老师就教育过我们“外事无小事”，和外国人打交道时时处处我们都要特别注意。而外贸人员每天的工作都正是和外国人打交道，没有和他们的接触，我们的工作就做不下去，所以我们做的是一份“大事”，因此请珍惜你现在的外贸工作，尽量尝试着去喜欢上它。也许作为新手的你正在为一些不知道的外贸问题而抓狂，也许你正在为某个难缠的客户而头疼，又或者你正在为面对巨大的压力在进与退之间挣扎，但不管怎样，既然你已经选择了这个行业，就一定要摆好心态，做好承受压力的准备。有了一份积极的心态，怀着对这份工作的热爱，你所要吃的苦就没有那么苦了，你才能充满激情的全身心的去付出，去奋斗。同时做“大事”我们要以谨慎的态度把握住每个细节。一个小小的马虎导致巨大损失的比比皆是。

外贸工作是一个从无到有，从少到多的积累过程。大部分的外贸业务员都是从零开始的，工作经验，报价技巧，对客户把握的敏锐度，还有客户资源，客户群不是一开始工作就会有的，是点点滴滴的积累，慢慢积攒起来的，就像钓鱼一样。很多业务员坚持了一段时间不见效果，坚持不住了，跳槽，结果前面的努力功亏一篑。钓鱼的时候我们永远不知道到底哪一刻会有一条什么样的鱼咬上你的勾。做外贸也是这样，也许在你放弃的下一刻，一个客户准备和你合作。这不是很可惜吗?可能我们坚持了，但是某些外界的因素让我们不能坚持到钓上鱼的时刻，至少我们尽力了，至少不是我们主观的退缩那也就没什么可感到遗憾了。山重水复疑无路，柳暗花明又一村。只要你坚持，一定会等到一个惊喜回报给你，当然前提是你坚持的方向是对的。

我们的时间是有限的，不一定所有的外贸案例都要亲身经历一遍才能增长经验。别人的经验一样可以是我们的宝贵财富。经常去一些外贸论坛浏览一下，总结别人的经验教训，学习别人的长处一样可以让我们提升自己。加入一些外贸群，遇到自己解决不了的问题，和一些前辈们讨教一下，也许就迎刃而解了。在丰富自己专业知识的同时，还要广泛涉猎其他方面知识，提升个人魅力。活到老学到老的说法对外贸人员来讲更加是一句真理。

最后祝愿所有外贸从业人员都能取得越来越好的成绩。

业务员岗位个人工作总结范文二

新客户能给厂家带来销量和市场份额的增长，能为销售员带来更多的奖金和职位提升机会，优秀的销售员总是能不断开发高质量的新客户。从某种意义上来说，衡量销售员的水平高低所在关键看销售员能否开发高质量的新客户。要成功开发新客户，首先必须把水烧到99°，即做好市场调查、客户普查、客户筛选、目标客户确定、开发计划等前期性的开发准备工作。最后1°关键在于打动客户，消除客户顾虑与异议。很多销售员都做到了99°，但要将最后1°烧开——洞察客户顾虑，消除客户异议，却不知所措。

新客户开发过程中，经常遇到的异议列举

1、价格太高：“你们公司产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧?”

2、公司政策不灵活：“你们公司的政策不够灵活，你们还是去找别人吧?”

3、独家权：“我要做你们公司产品的独家商”

4、市场不景气：“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间来谈吧?”

5、要铺底：“我的资金很难周转过来，你们应该支援我一下，铺点底给我”

6、要保证金：“我与你们公司没打过交道，不了解你们公司，你们应该给我点保证金”

7、缺乏资金：“我现在资金实力有限，不想再考虑其他厂家了”

8、厂家关系：“我与现有厂家感情很好，暂时不考虑引进其他厂家”

9、朋友关系：“我与现有厂家xx是多年的交情，不好意思再引进其他厂家”

10、生意小：“我们生意做得很小，不方便到你们厂家进货，你们还是找别人吧”

11、运输：“这里离你们厂家太远，运输不方便且运输费用高”

12、小公司：“你们公司是小公司，我们只经营大公司的产品”

13、厂家约束：“我与现有厂家订了合同，等合同到期了再说吧”

14、专销奖：“现有厂家给了我专销奖，我不能再经营其他厂家的产品了”

15、决策权：“经理不在家，我不好做主，等经理回来后再说吧”

16、历史问题：“xx经营你们公司产品，反映不是很好呀”

17、市场冲突：“你们的产品xx在经营，他不是卖得很好吗?”

以上列举的异议，使厂家销售员与客户的谈判卡壳了，很难进行下去。实际上，以上异议并不一定是客户的真实异议，可能只是客户委婉拒绝的一种方式。客户产生异议的主要原因有：客户想和厂家讨价还价，还想向厂家争取更加优惠政策;客户对厂家及厂家产品不了解，缺乏信心;客户听信了其他人的谗言;客户心中还有顾虑;客户没有增加经营厂家或品牌的需求。因此，面对客户的异议不要轻易下结论，首先要分析和判断客户异议的真假及产生的原因，然后对诊下药。

客户主要异议的解答方法与策略

一、 当客户异议厂家产品价格太高

1、由因分析。客户提出厂家产品价格太高的异议，可能是厂家产品价格确实要高于其他厂家或品牌的价格，客户一则担心用户没有办法接受，产品卖不出去;也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚;还有可能是厂家产品价格比其他厂家或者品牌价格差不多，客户是想通过心理战，要求厂家产品价格还要作出让步;

2、策略与方法

(1)当调查获知，厂家产品比其他厂家或者品牌差不多，甚至还低时：

a、“你认为我们产品价格太高，你是与哪个厂家、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢?”

b、“你能不能告诉我，xx厂家xx规格的xx品种是什么价格吗?”

c、“据我了解，我们的价格与xx品种的价格差不多……(公司产品相对xx品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢?”

注解：通过反问客户的策略，打消客户以为销售员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上来。

(2)当调查获知，你的产品确实比其他厂家或者品牌高时：

a、“我们的价格确实高了点，你是担心我们的价格高，用户不接受而卖不出还是你认为经销我们的产品没有多少钱赚呢?”

b、客户回答产品价格高，用户不接受不好卖

“你了解过我们的公司吗?我们的公司有一条理念：帮助客户共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法……(列举一些帮助客户推广产品的方法与案例)。客户销不销公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗?”

c、客户回答产品价格高，经营利润不高

——“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润?你估计经销我们后能产生多大的销量?你经营我们产品总体利润期望目标是多少?……根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现，……。(从我们全方位的推广支持后预计能达成的销量及促销政策支持等，计算出总体利润)，你还有什么担心吗?”

——“我们的价格是比其他厂家或者其他品牌是要高一点，也应该高些高一些，……(说明价格高的原因)。价格确实影响用户购买的一个方面。你知不知道价值比价格更能影响用户的购买……。(理论结合案例展开说明)。我们公司现在推行的是价值营销，……(一整套的推广方案和计划与案例)。”

注解：厂家产品价格高，不应简单的与竞争对手比价格，而是应与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划。并将这些道理，通过理论联系实际的方法，告诉客户，引起客户的理解、认可与共鸣。

二、 当客户异议厂家的政策不够灵活

1、由因分析：厂家政策不灵活，经常是指厂家的结算方式、铺货政策、奖励政策不是很灵活，原则性比较强。在这种前提下，客户有两种目的：一种是以此为借口，不愿意做厂家的产品;一种是想做厂爱的产品，只是想获得更多的更优惠的政策支持。

2、策略与方法

(1)客户以此为借口，不愿意做你的产品

a、“你认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢?”

b、“你要的这么优惠的政策，我没有办法答复你，要么这样吧，我请示了公司领导后，再来拜访你，行吗?你也好好考虑一下吧!”

注解：既然客户做厂家的产品暂时没有需求，短期内厂家再如何努力估计效果也不会很好。因此，针对客户的这种借口，厂家既不要过多的解释，又不要把话说死，继续与这种客户保持联系与接触，说不定以后有机会合作。

(2)客户有与厂家合作的需求，可能是向厂家要更多的政策

a、“你能不能讲具体一点，你认为公司哪些政策不灵活?”

b、“你认为我们的xx政策，对你来说，可能会造成什么样的不利影响呢?”

c、“确实xx政策可能会给你带来很多麻烦，短期内不利于你的经营，但你有没有考虑过xx政策也能给你带来什么好处吗?……”

d、“你想过没有，其他厂家为什么会给你那么多且具有吸引力的政策吗?理由只有一个：这个厂家实力不是很强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式来吸引你们。这种厂家除了带给你表面上的支持，还给你带来了什么?……(结合案例说明带来了一大堆的麻烦)。同时你也想过没有，为什么我们的政策不是很宽松，反而很多的经销商和用户忠诚于我们公司和我们的产品?因为我们给他们带来很多价值……(结合案例说明公司给客户带来很多新的价值)。你是要1000元钱还是要一份每月能给你带来1000元的工作呢?”

e、“我们给你提供xx政策达到何种程度，你才有可能与我们合作呢?”

注解：通过开放式的提问形式，了解客户需要何种政策，了解客户对这种政策的顾虑是什么，同时引导客户从要政策的误区中走出来，变要政策为要发展，最终使客户明白要发展就要与象你这样的厂家合作。

三、 客户异议要求“独家经销或者总”时

1、由因分析。客户之所以向厂家要求独家经销或者总原因可能有：客户的观念比较落后，认为只有做厂家的独家经销或者总面子上才风光;担心市场做起来后，厂家不断开发新客户，自己的利益得不到保障;担心厂家开发多家后，相互冲突，市场难以控制;

2、策略与方法

(1)“独家经销或者总我们厂家也并非不可以给你，但你要告诉我假如我们公司产品让你做独家经销或者总，你每月能保证我们多少的销量?你总不能让我们兄弟吃不饱饭吗?”

(2)“你能不能告诉我，你为什么要独家经销或者总呢?你担心什么呢?”

(3)“你担心你的市场权益得不到保障，市场难以控制，是可以理解的，也是很实现的问题。实际上独家经销或者总也并不见得厂家就能100%保证保障你的权益，……(案例说明)。实际上厂家通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家客户，同时加强市场的规范与控制，对于你来讲，肯定利大于弊……(理论结合案例说明互竞共荣的道理)。”

注解：当客户提出独家经销或者总的要求时，不要将话说死，要留有余地，如果客户独家经销能保证厂家每月比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，则要告诉对方特约经营也是一种很好的经营方式，厂家有很多政策和措施来消除他的顾虑，直至接受厂家的做法。

四、 当客户异议“市场不景气，生意难做，过一段时间再说”时

1、由因分析：客户异议市场不景气主要有三种可能：一种是市场确实不景气，生意难做，客户认为增加新的厂家也不会有起色;一种是客户还有顾虑，对公司没有信心，是一种借口;一种是客户没有需求。

2、策略与方法

(1)客户认为市场不景气，不是引进厂家的最好时机

“你的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗?既然你有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期……(从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入最佳时机等等方面，结合案例说明)。”

注解：针对这种客户，最主要的是引导他的观念与思想，他的观念转变成功了，那么可能你的开发也就成功了。

(2)客户还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度

“你是生意专家，你应该明白：凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更主要的是他们知道未来，知道未来什么生意好做。我们公司无论从理念、产品还是到营销方式，都代表未来的潮流……(结合案例，全方位的介绍公司及公司产品和营销做法，树立客户信心)。你能不能告诉我，你还有什么顾虑呢?”

注解：这种客户比较犹豫，说话反复无常，针对这部分客户要采取恩威并用策略，要告诉他未来的趋势和他目前存在的危机，同时也要告诉他厂家是他的唯一救星。

(3)客户没有需求，只是以市场不景气为借口，来拒绝你

“没有关系，今天你不做我的，也许明天你会做我的。我们生意做不成，可以做朋友吧。你说是吗?xx老板。这是我的名片，你需要我时，随时可以打电话。我也会经常来拜访你。”

注解：这种客户很有主观，除非他真正有需求，否则你很难打动他。这部分客户，厂家保持与他联系，也许以后有业务往来。

五、 当客户异议要“铺底资金”时：

1、由因分析：可能客户真正的缺乏资金，需要厂家资金周转;可能是客户有钱，但想通过铺底资金控制厂家;也可能客户想诈骗厂家的货款;还有可能是没有诚意与厂家合作，纯粹一种借口;

2、客户资信调查后，没钱且信誉很差，完全可以拒绝

“对不起，我们厂家的付款方式是现款现货，执行的是零帐款，在这一点上，公司任何人没有权力。我实在是爱莫能助。”

3、有钱，想控制厂家要铺底，尽量说明现款现货，确实没有办法，可以适当铺底;

“确实没有办法，现款现货这是公司的规矩，没有谁敢做主。你能告诉我现款现货，可能会面给你带来什么麻烦吗?……我回去请示下公司吧。不过，据我所知，如果我们铺底给你，可能你要办理抵押或者担保手续。”

六、 当客户异议“没有钱”时

1、由因分析：有可能确实没有钱;有可能有钱，但只是一种借口;还可能有钱，想要厂家垫底，以此来控制厂家;

2、策略与方法

(1)确实没有钱者，圆滑收场。“xx老板没有钱，真是开国际玩笑。”

(2)还存顾虑，有钱称没钱，应继续探询需求;

(3)有钱想要垫底，以此来控制厂家。(参照五大点3小点策略应对)

七、 当客户异议“已与现有厂家订了合同，等合同到期了再说吧”时

1、由因分析：可能确实跟其他厂家签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新的品牌，而影响现有厂家销售达成;也可能是一种借口。

2、策略与方法

(1)确实签订了目标合同，有三种处理方式：一种是等到合同到期再说，但此过程一直保持联络;二种是以算帐的方式说服客户，其实经销公司产品也不会吃亏，甚至赚得更多;三种是公司给予相应的补偿;

(2)没有签订合同，只是借口：搞清主要顾虑是什么，对诊下药;

八、当客户异议“xx以前经营你们公司产品，做得并不成功呀”

1、由因分析：厂家以前在这片市场上有经销商做过，但由于历史原因，经营失败了。在重新启动市场时，客户对公司缺乏信心。

2、策略与方法：向客户分析和解释当时失败的原因，同时向客户说明现在的公司与过去相比大不一样了，重新树立客户的信心，激发他的经营欲望。

“你说的一点不错，公司的产品曾在这个市场上红火过，但不久也消失了，也许你也知道其中一些原因……(联系实际，客观分析和说明原因)。现在我们公司在xx方面做了很大的改善，……(改善办法与效果)。你还有什么顾虑和担心的呢?”

业务员岗位个人工作总结范文三

有很多业务员朋友常常苦恼，夹在公司和经销商之间很难工作。一方面，公司下达各项任务指标，要求完成:另一方面，经销商常常刁难，有时故意不完成任务，稍不满意，还要向领导告刁状。作为一线业务人员，笔者也曾经遇到这样的情况，在这方面有一些心得体会，希望能与各位同仁交流。

首先，作为公司一名业务人员，原则问题至关重要。"吃人家饭，帮人做事"这是天经地义的事情，作为公司的一名业务人员，就要维护公司的根本利益和做好自己的本职工作。无论与经销商关系有多铁，也要坚持这些原则，否则，一旦逾越雷池，肯定会受到公司的惩罚。有一位同事老李，负责A区域很长时间，与经销商王经理关系很好，在王经理的多次劝导并承诺不会对外宣传下，入暗股一起做生意。合作初期，老李还能坚持原则，但是时间一长，老李为了自己的利益收入，开始违规操作，甚至允许经销商拖欠大额货款，致使王经理携款逃跑，给公司造成极大损失，老李最后被公司开除，并背上巨额债务。

其次，作为一名负责一片市场的业务人员，要能够灵活运用手中权利，在不背离原则的前提下，多为经销商争取一些公司力度支持。有人说，这种做法是讨好经销商。笔者以为，作为业务人员协助经销商开展工作，运做市场，不是空口套白狼，需要一些实际的东西支持，才能够更好的开展工作。实际上能够想些促销方案，即使会给公司增加一些费用，但是对于市场的开发，有很大的作用。这样的业务人员，要比那些古板遵守公司制度的人要优秀的多。笔者所负责一个区域，大型商超做的很不好，产品排面很小，种类也很少，更没有堆头。该区域经销商对商超不太重视，也不愿投资。如何才能使商超运做有很好起色，笔者以为，关键是改变经销商对商超不赚钱的错误认识。笔者开始与经销商进行交流，经销商坦言相告，商超的运做费用很大，但是目前的销售利润很不理想，没人愿意干赔本买卖。无论笔者如何引导，经销商不为所动，宣称如果公司给费用，可以试着做做。笔者通过对商超的调查发现，实际公司产品销售不错，由于产品单一，高利润产品很少，且产品摆放不突出，商超产品陈列不生动，致使产品销售利润很低。但是，公司规定一般不会为客户承担商超费用，因为公司对商超的运做也不太重视。笔者通过与公司领导多次交谈，希望公司能够给些支持，但是公司不敢开先例，担心费用会无度增加，而销量增长不大。笔者写出详细报告，并立下军令状，公司答应通过其他促销费用支持。笔者通过与超市谈判，增加产品种类，并上了堆头，设了一名促销员，月底销量翻了十几倍，经销商这才认识到商超的重要性，自己加强对商超的投入，销量突飞猛进。公司也认识到商超的重要性，开始加强对商超渠道的开发和力度支持。

再次，作为公司与经销商之间的通讯员，要作好上通下达，使公司更好的认识经销商的状况，可以使宏观调控作的更好，也使经销商更好的了解公司的各项政策支持，以及公司的发展状况，不时增加信心和希望。公司为了能够很好的掌握经销商经营状况，常常需要业务员填写一些市场报表，但是，很多业务人员对这些调查文件，或者信息反馈不太重视，总是胡乱填写，还常常抱怨工作繁忙(可能有些公司制定的报表太多，太乱，致使业务人员无法判断文件是否重要)。同时经销商可能对公司有些建议和看法，由于挨着业务员的面子，也不能给公司提出一些建议。长期以往，割断了公司与经销商之间的联系，致使公司制定的一些政策，与经销商的经销状况不相符，甚至矛盾。笔者以为，作为一名业务人员，现在的职责已经不在限于产品的销售，更重要的是加强公司与经销商之间的联系，协调厂商关系，共同发展。

再次，"公司发展我壮大"是经销商的愿望，随着经销商的发展壮大，经销商对于单纯利润的要求，慢慢减弱，而对于自身管理和精神方面的需求相对增加。公司发展的状态，很大程度上是由经销商队伍的状态体现出来。作为一名优秀的业务人员，如何能使公司和经销商都得到满足，关键是要能够学会对经销商队伍的规范化管理。笔者以为，不同的企业发展状态，经销商的要求是不相同的，企业发展初期，更多的是追求利润最大化，这时的经销商所要求的也是利润的最大化。当企业发展到一定时期，随着相对完善的管理体系和企业文化的不断发展，跟随壮大的经销商对公司的要求也逐渐变化，开始渴求管理和文化的发展和提高。笔者所在企业是中国肉制品行业的领军企业，公司管理体系和企业文化都得到相应发展，经销商队伍的规范化管理也被提高到日程上来，作为一起成长的经销商，对公司的要求也逐渐提高。笔者曾经负责一个经销商刘经理，曾经是一个"穿着拖鞋开奔驰"的主，每每与笔者谈起，总是感到自己对公司的管理力不从心，辛苦一辈子，感到生活的很累。笔者通过了解发现，刘经理白手起家，现在身价百万，但是现在还得大小事操心，从发货到结帐，必须事事亲为。实际上，真正的症结在于刘经理的管理还处于夫妻店管理模式，要想提高管理，重点是加强进销存的管理。笔者对刘经理的管理提出一些建议：

1、进行微机化管理，提高内部管理。通过微机化管理，刘经理所销售的上百种产品的进销存管理得到提高，每天的销售情况都能一目了然，刘经理顿时感到压力轻了许多。

2、帮助刘经理培训业务员，特别是铺货人员的培训。笔者通过培训使刘经理的铺货人员铺货技巧大大提高。另外，笔者还对其他员工进行培训，增强这些人员的服务意识，以及礼仪培训，使刘经理的员工素质得到提高。

3、加强对市场渠道的细分，并根据不同渠道情况增强市场管理。笔者把所在区域市场进行细分，每个渠道安排刘经理员工专门负责，并制定相应的任务，进行考核。大大提高了员工的积极性，销售业绩一路攀升。

刘经理通过一系列改革，公司管理得到加强，公司面貌涣然一新，更重要的是刘经理通过这次改革尝到与笔者企业合作所带来的甜头，更加愿意与公司合作，能够与笔者更好的交流。

实际上，在市场操作中，业务员的工作难度要比笔者描述的困难的多，实际情况也复杂的多。但是，笔者以为，再复杂的市场环境，也需要我们业务人员怀着百倍的信心，千倍的执着，万倍的热情去开展工作。真的，或许你就是一名得到公司和经销商认同的优秀业务人员。

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