销售手机月度总结与计划范文

导语：如何才能写好一篇销售手机月度总结与计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

所谓工欲善其事，必先利其器。在对终端业务调查的管理过程中，我们必须先设计好一套适合于业务员展开工作和方便于管理的工作流程。这便是我们的第四个话题：流程设计；

那么，什么样的流程是合理的呢？

从我个人多年的工作管理经验来看，能够正确地利用好时间管理的流程就是最好的合理的！大家来看一看，以我们每星期工作六天来考虑，每天工作时间为七个小时，则每周工作时间为四十二小时，总共不吃不喝拼命工作才两个白天黑夜。按每月工作二十六天计算，我们总共花在工作上的时间只有一百八十二小时。这样的时间其实是很紧凑的！因此，时间管理最最重要！

既然时间管理如此重要，那么，我们的工作流程设计应以时间为第一要素，借此提高工作的效率。具体工作流程设计如下：

第一、 每天工作流程；

1、 早上9：00进入公司；

2、 9：00-9：30分小组晨会。内容有昨日工作情况汇报，市场信息汇总、今日计划，路线确定，拜访目标街道等；

3、 9：35分准备好今日工作业务包，业务包的内容清单有：计算器、笔、速记簿、地图、手机或呼机、名片、产品POP资料等，有条件的可携带录音笔；

4、 9：30-12：30分拜访目标街道，展开业务调查工作；

5、 12：30-14：00分午餐、休息；

6、 14：00-17：00分继续拜访目标街道和业务调查；

7、 17：00-17：30分返回公司，今日总结，整理资料，下班；

第二、 每周工作流程；

1、 周一，9：30分之前，各业务员将本周工作计划上交各小组组长，由小组长签字，并将各业务员的工作计划统一上交城市经理；

2、 各小组长要将本组的本周工作计划和目标任务详细拟定，并在周一上午10：00时之前上交到城市经理处，由城市经理签字审核；

3、 每周六下午15：00-15：30分，各小组返回公司，进行本周工作总结；

4、 15：30-17：30分，城市经理主持召开周末例会。例会内容有：本周工作情况汇总、业务员本周工作汇报、业务员工作表现简评、市场信息及动态反馈、下周工作安排等；

第三、 月度计划与总结；

1、 每月30号或31号上午9：00-12：30分，由各小组组长组织业务员进行当月业务调查工作总结报告，及下一月度的工作计划拟定；

2、 12：30-14：00分午餐、休息；

3、 14：00-15：30分，城市经理主持召开月度总结例会。例会内容有：本月工作情况汇总、问题检讨、各小组工作汇报、业务员工作表现简评、市场信息及动态反馈分析、下月度工作计划安排等；

工作流程设计好了，业务员及公司管理进入有序、良性的工作状态。在积极、高效、严格的工作管理机制下，每个人各司其职，忠实诚恳地完成各自的工作。

在这样的管理和工作流程之下，一般以广州这样的区域市场为例，所耗费的业务调查时间应在一个月之内完成。在以后的日常销售业务和市场开发业务工作中，这种终端业务调查仍将不间断地进行。只不过由专一性调查转变为销售与开发市场时的兼顾调查而已。

值得一提的是，业内有人把这种业务调查行为称之为“扫街”，较为形象生动。只不过，单纯“扫街”的内容行为较为空泛。而我们则是进行针对性的终端“扫街”业务工作！

通过这种终端业务调查，我们花了一个月的时间来了解区域市场各种市场动态、现状，在月底，我们对这种终端调查结果进行总结，以便分析市场，从而找到市场的最佳切入点，为公司顺利进入市场打开缺口。这是真正意义上的“商战”，我们应作好临战前的充分准备。

现在，我们来谈谈终端业务调查工作的最后一个问题：工作总结和市场分析。

首先是工作总结，其内容为：

1、 区域市场的街道分布、名称、数量、各街道公交状况、车资、路况等；

2、 区域市场的商业区分布情况、主商业区和次商业区分布情况、消费指数统计、住宅区分布情况、人口结构和购买力因素分析（初步）等；

3、 区域市场的终端商业网点总数统计、百货商店数、大卖场数、超市数、便利店和零售店数汇总、各商业网点的名称、规模、营业情况统计汇总；

4、 各商业网点的门店负责人姓名、商品部负责人姓名、收货部负责人姓名、财务部负责人姓名、营业员姓名、他们的联系方式、他们的当班情况、他们的工作特征等；

5、 区域市场同类产品的销售情况统计、商业网点铺货情况、主导品牌、排面量最大的品牌、铺货面最宽的品牌、促销最频繁的品牌、广告最多的品牌、包装最好的品牌、包装最差的品牌、高价品牌、中档品牌、低端品牌、口碑最好的品牌等；

6、 上述品牌的销售价格、促销方式、促销价格、促销状况、上述品牌在各门店销售、排面、服务的差异性统计等；

通过工作总结，我们下一步要将总结完的内容进行提成分析，这就是我们接下来谈的问题：市场分析。市场分析的具体内容有：

1、 区域市场状况。是多品牌混战，还是以某品牌为主导，其他品牌则处于从属地位；

2、 各商业网点主导品牌的销售情况分析，其他品牌的销售情况比较；

3、 主导品牌的产品特征、价格特征、销售特征、促销频率分析和新产品上市情况；

4、 其他品牌的产品特征、价格特征、销售特征、促销频率分析和新产品上市情况；

5、 重点终端中主导品牌和其他品牌的销售比较；

6、 重点终端经营者对主导品牌和其他品牌的销售看法和态度以及对上述品牌的销售支持力度；

7、 第二和第三终端对上述品牌的销售看法、态度和销售支持力度；

8、 重点终端的商业布局特征及各门店的营业状况分析；

9、 重点终端的日化类产品销售情况分析和未来销售潜力分析；

10、 通过上述分析结果，结合本产品之实际情况，研究介入区域市场之对策：市场的切入点在哪里？本品的市场定位？预计重点终端的销售潜力？销售价格？销售方式？销售量？第二第三终端的销售潜力、销售量？

11、 预计竞争对手的市场反应、竞争策略，预计市场阻力、市场风险等；

篇2

通过工作总结,使零星的,肤浅的,表面的感性认识上升到全面的,系统的,本质的理性认识上来,寻找出工作和事物发展的规律,从而掌握并运用这些规律，写好工作总结,须勤于思索,善于总结。下面小编就和大家分享商场运营月度工作总结模板，来欣赏一下吧,希望能够帮到你们.

商场运营月度工作总结1

转眼之间，20_年已接近了尾声，回顾过去的_个月，自己得到了快速地成长，无论是工作表现还是业务水平都有了很大的提升。取得这一成绩不仅得益于自己的努力工作，更得益于部门领导及各位主管对我殷切教导和细心培养。能荣幸地被评为“四季度劳动竞赛的明星员工”荣誉称号我感到骄傲与自豪。

下面简要概述一20_年的几个工作重点：

一、参与大型特卖活动

亲身参与部门组织的_大型主题促销活动。面对人头攒动的顾客，自己除了参与销售工作以外，最主要的任务是管理特卖人员，工作重点有：

1)开好班前会，向特卖员工宣读商场的规章及奖惩制度，规范他们的日常行为，总前一日的销售情况，清楚地告知每位员工销售的完成情况;

2)抓好卖场劳动纪律。杜绝一些聊天、靠柜、打手机、不带工号牌等违规现象的发生，现场监督，发现后及时指出及时整改，并视情节轻重给予一定的口头警告或违纪处罚;

3)做好货品陈列与标价。不断进行货品调整，加大库存量较多货品的陈列面，每日早班会后，督促每位员工检查自己所在区域的商品，在做好陈列工作的同时排查是否有错标、漏标的现象，如果有，第一时间补齐，不放过一个漏标的商品;

4)加班加点确保销售，为了能顺利完成销售任务，在客流高峰期，主动延迟下班时间，承担开据小票，整理打包的工作，尽自己的努力确保销售。经过十五天的辛勤工作，此次特卖共实现近百万元的销售，较好的完成了部门下达的销售任务。

二、当好主管的好助手

本季度的工作重点是协助主管管理小组，具体工作有：

1)深入营业卖场，加强“走动式”管理。商场的一个重要特点就是直接面对顾客，是为顾客提供服务和完成销售，而恰恰因为一线工作有这样的特点，造成了一线服务工作有很强的灵活性和不确定性，营业员一个表情，一个手势，一丝语气的变化都会影响到服务的效果，因而随时都会产生一些意外情况。而作为小组的管理者，只有及时准确了解、把握营业一线的各种信息资源才能及时、准确有效地解决处理好营业现场的各类问题在走动中去发现问题，在走动中去寻找问题，及时发现专柜营业员的各种不良服务苗头，从而能够立即给予制止和纠正，避免矛盾的激化，避免不良后果的产生。只有坚持深入一线的走动式管理，才能使管理更具针对性和时效性。

2)标价签的打印与检查，我所在的休闲一二组，各专柜新货上柜十分频繁，但是漏标、少标的情况时有发生，所以每天我都会去各家检查货品的标价签是否标价准确，字迹清晰，标示醒目，如有缺失，要求营业员立即申请，我会在第一时间打印好送至各家柜台，确保价签的一货一签，货签对位;

3)向主管学习，学习主管们好的工作方法，多请教工作中遇到的一些暂时处理的问题，同时多做记录，勤于思考，努力提高自身的业务水平。

三、主动学习

只有不断地学习、思考、总结，才能不断地提高。这个过程就像下围棋一样，起初从零开始，水平都差不多，慢慢知道了布局，有了进展之后，对水平低的就不屑一顾，自以为是，进入一个平台期;然后慢慢也就有了对更高水平的向往，如果继续学习和总，就逐渐有了大局观，也知道了何以舍小保大，就这样在不断的学习当中进步，其实，工作中也是一样，需要不断地学习、充实，理论知识是基础，没有很好的基础，工作的质量和效果就得不到保证。20_年工作的小结，我深切感受到实践是学习、锻炼和提高最有效的途径。我作为一名大学生在今后工作中要加强学习，不断提升自己，同时也希望领导给予我们更多锻炼的机会，请相信我们年轻人会随着中央商场的发展迅速成长。

商场运营月度工作总结2

12年全体建二人紧紧围绕“差异化经营，提升品牌内涵”的经营战略以及“打造企业执行力”的管理战略这两条主线开展工作，并取得了突破性的进展。

一、经营业绩稳步上升，销售突破亿元大关。

实际销售完成年度考核计划的130%，同比增长15%，所完成的纯利同比增长381%。确立了武商建二在青山区域市场的市场地位。

经营调整成效凸显。全年引进新渠道1_个，淘汰品牌123个，调整率达70%以上。全场七大品类均完成20%以上的增幅，和最低毛坪较去年增长26%和13%。

两个工程两手齐抓。“打造20个百万品牌”和“引进10个成熟品牌”的“两手抓”工程，有21个品牌完成了销售过百万的业绩，整体销售同比增长36%，占全场销售总额的27%。

扩销增利企划先行。突破常规，通过整合资源，把握热点，推出个性化的营销活动，在营销造势上一直保持区域优势。

二、服务体系不断完善，现场管理成效斐然

11年建二狠抓现场管理，全面推行“亲情式服务”体系，在一线员工中开展“服务意识 ”的大讨论。对商场硬件设备进行了全面维修和整改，使卖场形象面目一新。

三、“执行”观念深化人心，人力资源不断挖潜。

以“打造企业执行力”为指导思想贯穿全年的培训工作。共进行了900多小时，万余人次的各类培训，真正实践了建立学习型组织，培养知识型人才的工作要求。进行了两次较大规模的轮岗，触及岗位异动37人，在员工中形成了强烈的反响。

11年的工作成绩显著，但也存在以下六点制约企业发展的问题：

问题一：经营结构与发展目标不协调的状况依然特别明显。

问题二：对市场形式的预见性与详细经营举措施行之间存在矛盾。

问题三：促销形式的单一性和不可替代性禁锢了营销工作的发展。

问题四：日常性的销售与热点性的销售差异仍未缩小，反而有扩大的趋势。

问题五：全场性应季商品的货源及结构问题没有改变。

问题六：供应商渠道的整合在11年虽有改变，但效果并不明显。

11年，青山周边区域的商业竞争将日趋白热化。面对前有中南销品贸的整装待业，后有青山百货的步步紧追，我们将从以下几个方面重点入手：

一、抓春节市场，确保开门红，誓夺年度目标

以春节营销工作为先导，全面施行旺季市场经营战略，确保一、二月份开门红及年度经营目标的顺利完成。

二、准确把握市场定位，施行差异化经营

略微调高经营档次，跟青商、徐东、销品茂施行整体错位，打造区域时髦百货。特别是在区域市场内完成主流品牌经营的格局。

商场运营月度工作总结3

时间一晃而过，弹指之间，_年已接近尾声，过去的一年在领导和同事们的悉心关怀和指导下，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。回顾过去的一年，现将工作总结如下：

一. 工作中取得的收获主要有：

1, 在商场开业前夕,跟进商场开荒工作,并初步熟悉商场物业管理基本知识.努力为商场开业做前期工作.

2, 配合办公室其他同事开展日常工作、后勤服务和卫生、纪律方面的检查工作，并实行每日跟进商场,办公室等卫生情况.进行考核与监督.

3, 在上级领导的指导下,负责跟进商场开业后每个活动工作.令活动顺利完成.

4, 与同事们共同努力完成了每个活动举办前期的布置

5, 根据上级领导给予策划工作,努力完成上级领导的计划内容

二. 工作中存在的不足当然我还有很多不足，处理问题的经验方面有待提高，团队协作能力也需要进一步增强，需要不断继续学习以提高自己各项能力。综合看来我觉得自己还有以下的缺点和不足：

1, 缺乏基本的办公室工作知识，在开展具体工作中，常常表现生涩，甚至有时还觉得不知所措

2, 对各部门的工作情况缺乏全面具体的了解，从而影响到相关工作的进行

3, 对管理商场物业还不够成熟,这直接影响工作效果

4, 工作细心度不够，经常在小问题上出现错漏

5, 办事效率不够快，对领导的意图领会不够到位等

三. 坚持管理、服务与效能相统一原则:

营运部不断健全管理职能，完善服务体系，现场管理成效斐然。为了能及时、准确有效地解决处理好营业现场的各类问题。在走动中去发现问题，在走动中去寻找问题。通过及时的现场观察，去掌握工作中存在的问题和不足，从而去制定相应的改进提高方案并能做到及时向上级部门进行信息反馈。对营业现场发生的各类违规现象和纠纷立即给予制止和纠正，避免矛盾的激化和不良后果的产生。坚持深入一线的现场走动式管理，使管理工作更具针对性和时效性。

四, 加强企业精神文明建设，努力提高服务水平。

1, 针对商场新开业，新员工大批增加的情况，为保证服务质量:

2, 对员工强化进行服务规范教育，从营业员的站姿站规, 树立良好的服务形象，提高服务质量，努力扭转因新工迅速增加而导致服务规范不到位的现象

3, 弘扬传统，助人为乐。广大员工发扬顾客至上的精神，给顾客一个舒适的购物环境

明年工作计划:

篇3

回顾10年感触颇多，由xx年地产的疯狂到10年地产的萧条可谓冰火两重天，10年一场由美国次贷危机引起的百年不遇的金融风暴卷起千堆雪，在经济全球化的趋势之下，持续10年高增长的中国经济也不能独善其身，面对来势汹汹的金融风暴，中国地产更是首当其冲，把地产行业推上了风口浪尖，一场地产行业变革势在必行。

xx年年12月3日我从锦绣半岛项目回到增城锦绣御景苑项目工作，又一次回到起点，正所谓归零新起点，我重新梳理作为地产策划人的工作思路，重新总结工作经验，一级地产市场的高标准、严要求；一级地产市场的信息敏感度；一级市场的推广思路；一级市场的细节关注度等都是二级市场要借鉴的经验。10年度的楼市低迷，客户持币观望，是危机，也是机遇，也是对地产从业人员的洗涤及教化，让我们明白卖楼不是买菜，在低迷的楼市之下我们唯有练好内功，方能度过寒冬，否则潮水褪去之时就是那些没有穿泳裤的地产人士贻笑大方之时，所以我觉得10年就是一个心态的考验，一个对地产行业是否动摇的考验，10年地产从业人员是固守阵地还是放弃就成了心灵的煎熬。

锦绣御景苑项目在10年度销售业绩超4亿，在大市低迷时期，御景苑项目不会大起大落，有如下特点：

其二：御景苑项目销售团队具有强有力的凝聚力，基层员工至高层领导齐心协力，项目的每次活动，每次推货大家都是尽自己最大的力去做好，在荔城各个项目中我盘员工的精神面貌和素质都是不错的，在楼市低迷的时候，销售团队的一鼓作气也是成败的关键，在楼市不稳定之时，心态也是战胜市场的关键。

其三：有了好的销售队伍，还有好的产品，锦绣御景苑项目是荔城公认的外立面最漂亮的社区，西瓦、米色围墙、澳洲砂岩、精雕细琢，经典无限；当然还有香港贝尔高林打造的立体式园林景观，移步换景，风景如画。

锦绣御景苑项目推广回顾：

锦绣御景苑项目经过近3年的开发，由一期到目前的四期，一步一步拉升项目的形象，由毛坯到装修房，由洋房到别墅，一次又一次通过实践来验证市场，通过市场来调整推广策略，调整推货思路。

期数

推广名

广告主题语

推广方式

效果评估

御景苑一期

锦绣御景苑

湖畔尚品美宅

单张、影视、户外、电台、增城日报

首期开盘通过线上线下多种推广方式进行推广宣传，在xx年5月引领荔城楼市焦点

御景苑二期

湖畔豪园

观山望湖宽生活

影视、短信、户外、单张、

2期开盘是以产品为推广的重点，以实景体验生活为目标，是对一期形象推广的延伸和弥补，以10个标准来塑造好房子。

御景苑三期

御品名苑

荣耀人生享受非凡

影视、短信、户外、南都、广日、dm

3期开盘不但是御景苑产品的升级，更是项目形象的升级，别墅小区才是真正的精品社区，方能尊享非凡生活。

御景苑四期

峰景

生活在风景之上

影视、短信

4期是洋房产品升级版，有别墅旁的花园洋房之称，为满足市场需要，御景苑项目也打造精装修洋房，弥补毛坯交楼的单一

“实践是检验真理的唯一标准”，那么地产楼市则是“市场才是检验楼市的唯一标准”只有市场才有话语权，市场认可的产品、认可的价格在10年低迷的楼市的大背景才能逆市飘红，才不会被遗忘。

08年度御景苑项目策划部配合销售做了以下具体工作：

其一：常规的现场物料包装，从细节入手，体现精品社区的细节，过程精品打造结果精品。

其二：销售宣传资料的准备，及时无误的准备好楼书、单张、户型图等销售道具。

其四：媒体推广宣传，户外广告以形象宣传为主，手机短信锁定目标客户群发送推货信息，影视广告从形象片到实景效果，然后又到形象片，频繁更换画面，增加新鲜度，几乎每周修改标版、走动字幕，为销售推货输出大量有效的信息，吸引客户到场。

其五：表演活动，10年楼市低迷，销售现场人气日趋下滑，而销售现场人气是否旺盛也是销售成交的关键，御景苑项目几乎每个月都举办一次销售现场的表演活动，涵盖高雅的舞台表演、寓教于乐的摊位游戏、活泼可爱的卡通真人秀、吸引客户参与的diy创意活动、让客户停留更多时间的美食品鉴活动，有新春派利是，喜庆的嘉年华活动、有抓住奥运热点的泳池开放日活动、也有锁定目标客户通过亲子联动的亲子运动会活动。总之目的一个活动就是为了集聚人气，为销售现场营造良好的销售气氛，促进销售成交。

篇4

手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

二、 存在问题

1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、 应对之策

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

（略）

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

5、团队建设

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

工作计划：

(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

(2)、定岗定编 (一周之内完成)。

(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

(6)、市场拉动和团队培养。

篇5

手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。

二、 存在问题

1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。

2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。

3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。

4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。

5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。

6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。

7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。

8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。

9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。

简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。

三、 应对之策

经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。

经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。

1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。

（略）

(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：A、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；B、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；C、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。

2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。

(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。

(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+N模式，强点以1家核心零售点带动N家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。

(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。

3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。

产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。

窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。

4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。

人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。

(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。

(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。

(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。

(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。

(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。

(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。

5、团队建设

(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。

(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。

(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。

(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。

6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。

7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。

费用预算：细化到岗位，责任到人(建立个人费用台帐)，实施岗位目标控制

费用项目 金额 说明

办公费 5000 IP：400*5部=2000，人均80元*30人=2400

电话费 7500 人均标准250*30人=7500

招待费 3000 限上家，限月一次，限2000元

交通费 1000 限人400元

差旅费 12000 地区均200元(按辖县和业务覆盖计算)*17个=3400，大区均500*7=3500元，市场1200元，经理1200元。

工资 46000 地区1350*17=22950，督导800*7=5600，行政900*3=2700，大区1800*8=14400元

奖金 10000 超额完成奖、推广奖、节约奖、大区奖

统筹 300

租赁费 13000

水电费 3000

运输费 9000 要重点节约部分

广告费

宣传费 尽量采用店员奖方式

折旧费 600

其他经营及管理费用 500

教育经费 2500

小计 113400

物流费用分摊 8000

总办县级费用分摊 500

财务费用 1000

合计 122900

原来费用预算一般是23万元，现压缩为13万元以内。

8、经营效益分析：每位销售人员销售工作目标是人均销量300台，其基本工作内容是做到每人负责1-3家包销商，10家月零售分公司机型30台以上的重点零售店，分公司主要产品线保底销量在6000台，整体月度压货覆盖量力争达到10000台，毛利35-60万，减去费用11-15万，年度目标350万以上。

9、经营风险控制：主要通过客户多元化来摆脱大客户销量压力从而在应收款上有更多主动权；建立进货批次管理来控制库存规模，加强库存管理，重点是进货批次时间调控。面对上家压货，要调控进货时间、机型 、批量，不造成集中性库存，一次调价影响全盘经营效益大幅波动。个人风险控制，专款专用，借款限额，明确借款清还期，对帐单和名片明确经销商不得向个人借款。

10、促销推广：本着费用规模控制，量入为出的原则，采用“卯吃寅粮，提取预算”制，设立营销费用基金，集中使用，轮流耕耘；使用对象主要集中在核心经销商、重点零售店、潜力地区，使用范围主要集中在店员奖励，渠道奖励(类如模糊返利，增进利益)，终端拉动(制造强势区域)，终端形象；申请批准，共同实施，监督核销形式。这是我的强项，也是通过实践摸索出来一个销售和市场合二为一的操作模式，打造成为一支“能推能拉”的营销团队。

11、工作计划：

(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。

(2)、定岗定编 (一周之内完成)。

(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。

(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。

(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。

(6)、市场拉动和团队培养。

篇6

一、培训工作的组织体系

1、 培训工作内部组织总体框架

2、 成立培训工作领导小组

组　长：总经理

副组长：副总经理

成　员：各部门长

执行秘书：培训主管

3、 各部门培训职责

①培训工作领导小组工作职责

---审议年度培训工作总体规划

---审核年度营销网络培训课程开发规划

---组织开展年度培训合作伙伴招标工作

---对内部培训师的资格审核

---组织召开季度培训工作例会

---审核培训计划实施效果

②综合管理部工作职责

---公司培训管理的归口部门

---制定年度培训工作总体规划

---专业培训机构招标考核管理

---负责公司新员工的入职培训以及内部员工的常规培训

---组织各部门实施职能范围内的培训活动

---内部讲师的管理

---培训效果评估与考核管理

③各部门各大区培训负责人职责：

---制定本部门/区域培训计划，并组织实施

---对培训课程的实施进行检查、考核

---负责编制本部门/区域专业性的培训教材，主持内训

④各部门培训员工作职责

---编制本部门下月培训计划、上月培训工作小结

---负责本部门当月培训工作的实施

---负责跟踪培训计划的落实，并根据本部门情况及时提出调整建议

⑤销售代表、服务代表职责

---负责转训相关营销、服务培训课程

---负责经销商、服务商的内部培训工作支持及考核

⑥各部门培训分工

综合管理部： 对公司内部全体员工的培训

网络部：对经销网络人员的营销、管理等培训

售后部：对服务网点人员的管理、技术等培训

销售部：对信息员的业务培训及指导

市场部：对促销员的业务培训及指导

二、培训方式

公司培训采取内部培训和外委培训相结合的原则

1、 内部培训

课堂培训－通过内部讲师进行有针对性的课程开发，通过正式授课实施培训；

实习培训－通过指定带教老师对新上岗人员进行指导与培训，使其尽快适应工作需要；

工作指导－通过领导对具体工作的指导、修正来通过下属人员自身工作水平；

内部交流－通过同事之间内部研讨、头脑风暴、内刊等共享经验教训来提高自身工作水平；

竞赛活动－通过比赛的形式来提升对知识技能的掌握。

2、 外委培训

委托社会培训咨询机构进行有针对性的课程开发及课堂培训实施。

对公司高层、企划、财务、物流、人力等有特殊专业培训需求的人员，可以申请报名参加社会培训咨询机构组织的专业性培训班。

三、培训管理与考核

1、 培训管理采取分级管理原则，综合管理部负责公司统一安排的培训；各部门负责组织自己职能范围内的培训及内部日常培训。

2、建立培训例会制度，每季度召开一次培训例会，参加人员包括：培训工作领导小组所有人员及各部门培训员，展开培训工作的季度总结和部署。

3、员工培训考核采取学分制+考核考试成绩相结合的原则。每一个员工建立个人培训档案卡，按每参加培训1小时计1学分，全年需满100分；将学习内容及学分成绩，经由授课人或指导者和综合管理部签字确认；凡授课培训，必须进行书面考试，考试分数记载于个人培训档案卡。

4、对于计划外的内部培训，各部门或个人应提前至少两周提出培训申请，并填写《培训需求申请表》报至综合管理部统筹安排。

5、特殊专业培训，各部门或个人应提前至少一个月前提出培训申请，并填写《培训需求申请表》，经部门领导审批，报培训工作领导小组审核批准后送至综合管理部，可参加外部培训机构组织的培训课程。培训费用在3000元以下者一律可先行垫付，然后参照考核成绩、转训情况、培训教材归档情况报培训工作领导小组批准后给予报销，并将报销额度汇入培训档案。

四、培训工作流程

1、培训需求调查

1.1综合管理部每年11月下旬组织公司各部门培训员依据该部门的培训目标，分别对内部营销服务人员、外部营销服务网络人员制定调查计划，实施调查，做出《培训需求调查表》报综合管理部。

1.2综合管理部将根据各部门的工作职责及培训需求的合理性，进行核查、汇总及确认。

1.3《培训需求调查表》的填写可通过访谈或书面资料的形式进行。

2、培训计划制定

2.1综合管理部根据公司长远发展规划和年度经营计划、销售公司的营销计划和营销策略、销售公司组织机构和岗位设置、岗位标准和素质要求、员工职业生涯的规划公司培训目标、培训需求调查于每年12月底前制定下年度培训计划，在培训计划中对讲师授课费、课程开发费及外派培训费等费用进行预算注明，将预算一并培训计划报培训工作领导小组审批。

2.2各部门培训员依据公司年度培训计划制定本部门的年度培训计划，填写《

年度

部门培训计划表》，经本部门确认后交综合管理部审核备案。

2.3各部门培训员需根据本部门的年度培训计划按月进行分解，制定月度培训计划，经本部门确认后，于每月26日交综合管理部审核备案。

2.4综合管理部将结合公司发展现状每年6月对培训计划进行合理的调整、优化。

3、培训课程开发

3.1综合管理部根据培训需求调查的汇总结果，于每年12月分别组织相关部门或培训咨询机构进行有针对性的课程开发。

3.2如现有力量无法自行开发的课程将通过培训咨询公司招标来完成。

3．3培训课程开发从公共课程、基础课程、进阶课程设计课程模块，形成模块化课程设置。

4、培训师资选聘

4.1公司的培训课程是以内部开发为主，外部引进为辅，与之相应的师资也以内部讲师为主，外部讲师为辅。对于内部讲师，其来源主要为：公司高层管理者、部门负责人、专业技术人员和内部选聘的其他合适人选；对于外部讲师，综合管理部将在每年12月通过培训咨询机构的广泛招标来严格选聘，也将在集团培训部、兄弟企业、其他成功企业中认真细致地选聘出优秀的培训讲师。

4.2对培训讲师的评估，一方面对参与讲授的外聘讲师资格进行权威认可和淘汰筛选，另一方面对内部讲师也要进行合理的监控和选拔。

5、培训资料制作

综合管理部保证参训人员人手一份内容较详实的纸质培训资料，便于以后进一步巩固消化。部分课程，根据实际情况制作电子版本（如光盘格式）资料以利于转训。

6、培训课程实施

6.1综合管理部在培训计划的基础上制定培训实施方案，并报培训工作领导小组审核批准。各部门按培训计划要求分别负责组织实施各项培训计划。

6.2培训实施方案设置相应的课程体系和培训对象，综合管理部有权要求相关部门按要求派员参加，并审查参训学员资格。

6.3参训学员培训前须做好工作交接，如遇特殊情况不能参加培训，需提前一天以书面形式由主管部门领导签字批准，报综合管理部请假。

6.4培训实施期间，全体人员暂停使用一切通讯工具（手机、BP机并调至震动）。培训过程中，应严格遵守课堂纪律，不准迟到、早退，否则将严肃处理。

6.5综合管理部在培训实施期间有权对相关部门的培训资源，包括培训设施、课程、师资等进行调配。

6.6对于公司或部门培训计划中各项目发生变更时，在培训项目实施前项目负责部门需填写《培训课程调整申请表》交综合管理部审核备案。

7、培训效果评估

7.1综合管理部将按照《培训效果反馈表》对整个培训课程实施过程中的师资、组织、课程设置等方面进行系统效果评估。

7.2综合管理部及各部门培训员对培训评估结果不合格的分析原因并制定整改措施。

8、培训档案整理

8.1各部门培训员对公司及各部门培训课程实施过后一周内，将每个参加培训的学员的《

培训签到表》以及考试成绩汇总，并报至综合管理部审核存档。

8．2综合管理部将按照培训课程的实施情况对每一个学员填写《个人培训档案卡》，并将依据《个人培训档案卡》不定期对学员的培训成效进行追踪调查，并加入工作考核之中。

8.3各部门培训员每月26日将本部门当月的培训工作总结交至综合管理部审核存档。

篇7

一、渠道建设及客户关系管理。目前和公司采取直接或间接合作的客户约有1500家（包含批发、零售等），而根据公司对星级客户的定义，目前我们核准星级客户数动态维持在70家左右，而就是这70家左右的客户，承担了公司传统渠道约80％以上的销售占比，可以说是销售部生存和发展的根本。在这样的渠道客户结构中，通过本次的沟通，我欣喜地发现：核心客户对于我公司06年的产品资源、价格政策、渠道推广、服务提高、客户关系建立维护及资源信息共享等诸多方面，是十分认可的，这一点在拜访XX地区时我的感受很深：XXXXX的X总、XXXX的X经理以及XXXX的X总、X总等，都在沟通中多次提到和我公司合作中得到的帮助和取得的进步，我们也和客户达成了共识：公司的发展离不开这些客户的理解和鼎力支持，正是和这些客户风雨同舟、困难与共才取得了今天的共同辉煌。但静下心来思考我们会发现：在这个发展过程中，更多的是因为公司X总、X总的个人领导魅力及长期合作中的感情积累所致，我们终端一线队伍所做的显得很少甚至是微不足道！（这句话可能领导会觉得我在溜须拍马、否定了下面分公司的业务人员的工作，但就事论事，我们分公司的人员可能也做了很多工作，但似乎远远不够！从公司和谐发展考虑，请别让他们知道我对他们的评价，我觉得这正是下一步我们销售部努力改进的方向。）在企业的高迅速发展期，强势的领导带动了企业和客户的共同成长。但目前公司是要从百万部的年销售台数向倍数甚至是3倍的台阶迈进，也就是说企业既处在高速增长期，也处在快速膨胀期，这时就需要我们的中层管理及基层操作部门能够迅速接过领导打下的江山，进一步维护好和在此基础上发展壮大。这是企业能够长期持续发展的根本，因此，在后续的操作中，我的建议如下：

1、密切维系现在的星级客户关系管理机制。要把星级客户的定义、标准及准入制度更加明朗化、通路化（建立普通客户晋级星级客户的晋升平台），同时为星级客户设立相关的星级优惠措施：如紧张货源的优先保障、价格波动较大时期流量机型品牌的一周价保、其他品牌的全程价保、货款结算方式的相对宽松、额度设立、星级客户的主推奖励（可明可暗，视对方企业性质）、星级客户对接机制、市场信息共享机制建立等，同时要有一套完善的考评制度来规划、规范星级客户的日常行为，进入及退出机制。

2、在做好“1”项工作的同时，大力发展星级客户数量。以目前星级客户在我公司所有客户的占比，是相对较少的。客户自身的资源相对是有限的。我们可以有目的的把一些合作好的，在某些品牌或品类上操作有亮点、能给公司的远期市场规划和近期市场业绩带来双丰收的客户，通过政策引导，人员帮促和促销支持以及吸取客户自身资源配合，最终把其发展为我们某些品牌的星级客户。这样的话我们可以把品牌的工作做得更加细化（每一个公司确定操作的品牌，我们都有核心客户去主推），客户关系管理上也更加有针对性（每一个客户我们都有详细的发展规划，从客户的角度帮助其分析市场、找准发展主推的方向，规避可能存在的风险等），但要注意一点，绝对不能因为数量上的追求而忽视了星级客户的质量要求。

3、星级客户的定期走访和圆桌会议沟通。这一项工作十分重要和必要。目前的实际情况是，我们的部分业务人员如分中心经理，缺乏有目的的定期去拜访和维护星级客户客情关系，大都任其自然发展，缺乏货源、政策、价格等方面的及时沟通和合作过程中产生问题的及时处理，以及为双方的共同发展提供建设性建议，这将会导致客户关系越来越疏远，星级也就不“星”了。因此，我的建议是：分中心经理每月制定星级客户走访排期，提前作沟通资料准备，同时和对方客户的步调一致，在此基础上务实解决双方合作中的问题，对洽谈结果形成备忘，双方监督执行，使的我们合作过程中问题最小化、效益最大化。

4、星级客户的升迁通道政策设定和星级客户考评机制建立与执行。

5、销售空白或者薄弱区域的攻关。现阶段的发展来看，我们要做更加细致的工作，包括网络的规划和梳理，来完成07年的刚性目标。例如公司在07年可以把我们的薄弱区域也是对手的薄弱区域如XX、XX等作为山头区域来攻坚，具体可由分公司经理挂帅，制定可控的攻坚作战时间表和攻坚措施如增加人员投入和资源政策支持等，小的投入可能能带来巨大的回报：因为对手可能也没有意识到这些潜在的增长空间。操作市场的人都知道：最大的增量在空白和薄弱区域，关键看你是否去做；通过此类碉堡商场、区域的攻坚，并提炼成模式，供公司所有团队成员学习、讨论、借鉴使用等，就是所谓的“一三九模式推广”。

二、人员团队建设及管理。一切管理的问题，最终都归结为人的问题，特别是在我们这样的贸易型企业。在走访中，通过与客户经理等的沟通和客户意见反馈，我公司的员工在客户端的口碑相对来说还是挺不错的，但是我们也发现，目前还存在着许多不尽如人意的地方，这主要集中表现在：

1、分公司渠道团队不完善，不稳定，如XX、XX分公司等；

2、优秀的业务员和业务水平一般的业务员同时存在，很多地方存在最短板，这点上XX分公司显的比较突出，和另外一个分公司的业务员形成较鲜明的对比，说明我公司的培训机制还是不够好； 　 3、细节的把握，商务礼仪上普遍和目前公司的大规模、大发展不符，急待提高（包括本人在内）； 　 4、与上游厂商及下游客户关系处理技术，技巧欠缺，不能做到“你中有我，我中有你”的最佳状态，例如XX地区的诺基亚投诉事件。 　 对此我的建议是： 　 1、进一步完善每一位员工的职业发展规划通道。对每一位员工要有公司人力资源部门和其主要领导与员工一起，从入职的那一刻起，设定短期、中期及长期的职业生涯规划，明确每个人的上升空间和增值之所在，并形成位一份员工在公司工作的履历表，一步步地按规划培养和发展，记载那些我们认为可以记入的员工成长或失败的经典事例，到其离开公司的那一天，这其实就是一笔最宝贵的财富，在无形中也给了员工成长的压力与动力以及向心力；

2、针对业务员水平的参差不齐，我们可以采取公司组织培训及员工互动培训相结合的形式。在公司内部形成一种赶超先进的氛围，那些被选作先进经验介绍的业务员，可给予相关的“XX培训师”称号及培训奖励，以激发好的业务员经验共享。另外每月可根据市场情况设定业务员综合排名指标，对于排名靠前的人员，除了级别和工资等的调整外，也可以尝试建立 “直控站模式”，对于排名优秀的人员，除物质上给予区别与普通客户经理的薪水外，另外可以任命为某地的“直控站长”，受总部的直接管理，地位高于普通的业务人员，享有更多的工作自主权和创新发展的空间，以增加优秀员工的工作积极性和团队归属感，为公司的分公司经理团队培养后备人才；

3、公司关于商务礼仪方面的资料收集整理与培训。同时为形成习惯，可在培训之前和培训之后开展“商务礼仪大比拼”的360度民意测验，检验开展之前和之后的差异，同时在公司论坛上开展商务礼仪的讨论，让每一个人真正感受到商务礼仪给我们带来的行为习惯、个人素质等方面的提高；

4、定期与品牌业务人员以及终端客户开展圆桌会议。主要议题就是信息互通，资源共享，目标一致，共同发展，注意每次圆桌会议后一定要形成备忘录，互动监控双方执行情况，作为下一次沟通的总结考评。销售部根据上月的执行情况和取得的效果，综合厂家和客户的意见，每月评定一个分公司，作为互动沟通、取得实效的典型案例，提炼并下发给其他分公司学习，同时对该分公司发“星级沟通流动红旗”，并配以相关物质奖励，年底公司在评定先进时，也可据此评出一名“年度供应商最佳合作伙伴奖”之类的大奖，以此来带动分公司人员对客户关系的理解和实际执行，更为重要的是形成分公司的向心力和归属感。

三、公司发展战略定位的建议。市场唯一不变的法则就是永远在变，这一点从目前的行业态势就可以看出：手机销售经历了通讯市场、综合性大商场、大客户大连锁、上游运营商等多个阶段；各品牌操作模式上则体现出了诸如FD、ND、DRP、ODEP等多种形式的摸索；而国产机也曾经历辉煌、四大品牌也曾经历冰点等都说明了这一切。现阶段因为XX项目的需要，我们切了XX的，专心致志作XX的省内分销工作，同时现阶段为配合移动营业厅平台及常态化销售的需要，公司成立专门部门跟进这方面的工作，这都说明了公司积极，迅速调整经营战略的英明决策。我觉得在做好上述工作的同时，我们应该重点再抓好以下几件事：

1、社会渠道客户零售终端的精耕细作。这也是我接下去的工作重心，我们公司是从做渠道起家的，这部分客户资源事弥足珍贵的，一定要在原有的基础上，深耕细作，争取比去年有更大的发展，销售部在这方面的定位就是：渠道价值链的有效整合者，厂商之间无缝沟通的桥梁，分公司业务人员前行的有力后盾，公司渠道政策创新和推行者；总之我相信一句话：渠道销售就象从海绵里挤水，只要用心去挤，总还可以挤出水来！

2、“暗修栈道，明渡陈仓”。现阶段公司大力主推XX品牌（明渡陈仓），辅以XX和XX的省级销售，这是07年公司争取到的品牌资源，我们一定要充分利用。“暗修栈道”是指我们决不能冷落了XX等品牌的厂商资源，就如那句话所言：商战中没有永远的敌人，也没有永远的朋友！可能今天因为特别原因我们和对方停止了合作或者说没有展开合作，但说不定一年后客观原因又要求我们开展合作，毕竟手机市场是比快速消费品市场更加难把握和操控的市场！因此无论是在厂家的正常走访及终端客户拜访的态度上，我们仍然应该把XX作为一个曾经良好的合作伙伴、共同成长的伙伴、也是未来的潜在合作伙伴的定位。其实意思很明显：各品牌政策变化飞快，操作模式变化不断，我们不能把自己所有的资源掌控在一个品牌的手里，这样很容易受到牵制：哪天对方想打压我们的发展或者说对方客观情况导致发展受阻，我们的上升空间是不是很容易就被堵住了呢？所以我倡导的是一种永远给自己留条出路的发展战略。同时在国产机操作上，无论从国家政策还是未来市场增量的空间，国产机都是有操作的空间的；（这点上我们目前的移动平台其实也可以借鉴：毕竟不是我公司一家独尊，也不是签定了5年或者说更长时间的合作，这中间的变数其实还很大，因此我们在保持和移动同步紧密合作的同时，对于未来的潜力股如电信、网通也可以采取“暗修栈道”的跟进投入。这点实际并不是销售部的范围，但仅作为本人的一点建议，如有不妥，权当笑谈。）

3、傍牢移动，抓住终端，寻求增值业务空间（条件、时机成熟的话）。

四、资源整合商概念的提出及发展计划。作为销售部或者说整个公司，我们的身份地位很特殊：既是上游厂家的客户，也是下游渠道的供应商。因此我们的工作除了重点发挥渠道操作的销售优势外，同时我们应该多做与厂家在浙江公司的沟通，多争取到厂家价格、货源、促销推广、人员配备、产品培训等的直接支持，投入到渠道建设和推广工作中；同时作为一个桥梁，监督和疏通各个分中心与厂家在当地组织架构的工作沟通配合，真正实现无缝沟通，共同开拓当地市场；再者作为中间环节，引导厂家和我们的星级核心客户展开更深层次的合作，驱除前期合作中的不和谐或者抱怨，沟通出一片新天地。

五、另外一些工作规划：

1、月度分中心业务人员考核上，杜绝目前把压货工作都放在月底的“月底论”思想。这样将会给销售商库存造成极大压力的现状，鼓励月初、月中、月末均衡出货，及时消化，合理的出货比例应该是3：3：2：2（按四周划分）。其中每周系数可调整为1.1：1.0：1.0：0.9，这样可有效缓解客户的资金、库存等的压力，也可避免压货导致的潜在滞销危险，也便于公司组织货源、合理分配；

2、销售部案例考评机制建立。按月为单位，渠道部将针对分中心团队、客户经理个人、星级客户等制定相关案例考评机制，用激励杠杆带动和指导销售刚性目标的达成；

篇8

在与多个企业的营销策划中，公司制定的营销策略在部分区域市场始终得不到落实，原因在那里？是商不配合，还是区域经理方法有问题？带着疑问，我曾去几个市场与商进行了深度沟通， “每次只会要钱让订货，对于市场不了解，还指手画脚”“他们来了都不知道去做什么，都是我带他去看看终端，谈什么指导服务”……，同时在公司的月度总结上，问到区域的发货量、重点卖场的实际销量、商的回款，竞争品牌的市场状况、活动的开展情况……，区域经理给出的都是大致、大约、还未统计、可能是，更多的区域经理对市场的运作很盲目茫然，感觉无从下手，这样的“中流砥柱”将带给区域市场的只能是“一泻千里”。

“麻雀虽小，五脏俱全”，每一个区域的市场营销同样存在着众多的环节，只有对品牌、产品、团队、广告、终端、活动、服务、关系等环节因素掌控于心，并将一切与市场有关的环节都整合到区域市场运作的范围之内，形成区域营销的组合拳，发挥营销的集中威力，指导区域市场整体出击，方能在激烈的区域市场竞争中力拔头筹！希望区域经理在市场的运作中能注意经营：

一、经营品牌：区域市场的魅力点

面对中国加入WTO“与狼共舞”的市场格局，面对进入“买方时代”中的激烈商家竞争，企业开始注重品牌，消费者开始关注品牌，品牌已成为企业进入市场的有效手段和新的竞争力，正如美国市场营销专家所指出：拥有市场比拥有工厂更重要，而拥有市场的唯一办法就是拥有占有统治地位的品牌。

品牌是市场营销中最宝贵的资源，最有魅力的武器，更是实现区域市场提升的最好武器！买咖啡选雀巢、买饮料选可口可乐，正是第一品牌带来的无形影响！用品牌的魅力去影响区域市场，其一消费者的品牌记忆点是清晰的，品牌魅力影响消费者的理性消费，产生销量的稳步提升，其二用品牌去影响商，品牌不仅意味着更低的风险系数和即刻就能享用品牌效应带来的强大市场号召力，更意味着不久就能收获高速递增的丰厚市场回报。

品牌打造策略：

1、 强势：强势企业进行品牌差异化的信息输出，品牌的行业地位、品牌的形象代言人等内容进行重点诉求，强化传播，营造品牌的魅力氛围，例如在南极人品牌传播中着重全国保暖内衣销量连续六年名列前茅及刘德华的形象代言，强化记忆点；

2、借势：强势品牌在行业内的影响力及对消费者的影响力，及重大事件的借势跟进，进行新闻公关活动，形成事件营销的冲击波，例如蒙牛借神州五号事件营销进行的软硬传播，形成市 场的快速提升；

3、 造势：弱势品牌利用新颖的大型创意活动进行品牌魅力传播、以销量带品牌，应是中小企业进攻区域市场、打造品牌魅力的实效之略，在隆力奇保健品启动山东市场时的“中国蛇王之谜”与“千人游蛇园”等大型活动，快速进行品牌传播；

二、经营产品：区域市场的竞争点

什么样的商品在市场上最具竞争力？首先是有良好的产品品质做支撑，再有差异化的卖点传播，才能快速启动市场，打击竞争对手，赢得消费者的关注和认可，赢得市场！好产品+好卖点=市场竞争力。乐百氏推出的功能性饮料——脉动，凭借准确的市场定位——功能性饮料、针对时尚的青年消费群体、独特的个性包装——欧洲风格、大口径、蓝色有个性动感、 差异化的卖点——可以增加人体微生素，不同于水和碳酸饮料，使市场一度断货，创造了饮料市场销售的又一奇迹！

中国地理范围跨度大，各区域市场的产品竞争状况存在明显差异化，比如江南、江北区域市场的气候与消费迥然不同，在进行市场的进攻、提升中，区域经理应对所辖市场有一个清楚地了解和认识，区域的构成、区域的消费水平、市场状况、渠道状况，以便于制定针对性较强的产品推广提升策略。

产品竞争策略：

1、 知己：了解自己的产品类别及各自的属性卖点，理解掌握公司整体的产品策略、渠道策略、价格体系，了解渠道中商的运营状况；

2、 知彼：了解区域市场的竞争产品、渠道运作，了解其区域运作的产品卖点及价格构成，剖析其产品的运作思路，确保区域策略的制定的有效性；

3、 强己打彼：根据公司整体的营销策略，结合区域市场现状、资源现状，确立主推的拳头产品系列及其卖点的传播，进行产品推广的规划；

三、经营团队：区域市场的保障点

要发展、要赢利，必须拥有一个具有凝聚力、战斗力的团队！一个人的力量对于区域市场是微不足道的，没有完美个人，只有完美团队！作为一个区域市场的运营者，必须用一种共同的事业心来凝聚，打造精英团队，通过团队的力量来增强企业的市场竞争力，提升区域市场的销售业绩！再好的产品，再好的卖点，没有人去运作，也无法实现与消费者的沟通，充分发挥团队“1+1>2”的战斗力！

精英团队策略：

1、 愿景：将区域市场的致胜作为一项事业来经营，形成共同目标，用愿景来凝聚员工；

2、 培训：优秀的员工是培养的结果，应注重对员工企业文化、营销技能、综合素质的提升；

3、 激励：从物质与精神层次进行激励，提升积极性，从薪酬与业绩的有效对接，月度年终的评比、职务的晋升等方面充分体现合理性与激励性；

4、 管理：制度化、目标化、信息化，让区域市场的管理制度化，并对业务、促销人员业绩目标化、通过表格与手机短信完成信息的及时沟通，区域销量、竞争产品销量，时时过程监控修正；

四、经营终端：区域市场的关键点

据行业分析有35%的消费者在进入卖场前脑子里没有什么有意向的忠诚品牌，30%的消费者在进入终端后会改变自己原来的想法，10%的消费者会因终端形象或终端促销或产品特性等因素而产生购买欲望。在终端，消费者关心的是产品本身、终端服务等与她们自身利益相挂钩的一系列的环节，而影视宣传、名人效应只能起一个扩大品牌广度的效果，而对终端销售、提升企销量只是一种品牌营销氛围的营造。广告完成品牌的传播、塑造、提升，而目标消费者真正消费的场所在那里？赢得区域市场的关键在那里？在终端！

洗化行业中的舒蕾终端利用极强的红色视觉冲击力包装终端，整个品牌视野宛如一片红色海洋，无论是包装、海报招贴、户外广告牌、灯箱片、卖场陈列风格，都是规范的红色调，彰显了品牌个性，导购人员标准的服务、统一的服饰、亲切的沟通，正是凭借终端的创新和拦截，使其成为洗化行业的一匹黑马，大大地促进了品牌形象的完整与销量的提升。，现代消费者购物不仅是物质层次的，更希望得到精神层面的附加值：环境的温馨、优雅；购物的舒适、方便；服务的周到、细致，终端创新应学习舒蕾的静与沙宣的动。

终端创新策略：

1、硬终端主要指终端的硬件设施，如企业VI表现，售卖形式，陈列位置与陈列方式，宣传品（POP、展架、吊牌等），促销物，辅助展示物（形象柜、专用货架等），有效的拦截宣传，与其他品牌的同类商品（竞品）的显著区别等等。

2、软终端主要指终端软件，如：人员着装、容貌与举止，人员素养与谈话方式，待客态度，对企业情况及产品知识的了解，对行业及竞品的了解，察言观色与随机应变的能力，与竞品导购人员的区别等等。

五、经营广告：区域市场的支持点

广告作为商家炸开市场的重型炮弹，历来为商家所推崇，并且随着品牌营销时代的到来，众多的商家开始进行广告媒介策略的调整，宝洁、隆力奇巨资注入央视黄金时间段，进行品牌提升！但如何更有效的完成广告传播？让广告转化为市场的强势销售力至关重要。

广告传播策略：

1、影视广告：选择能最大程度覆盖各区域市场及其子市场、且有一定收视率的电视台；播出时段及频率能有效实现品牌对目标消费群体的传播；以差异化品牌形象和产品卖点专题为主。

2、报媒广告：了解当地的报媒类型、消费人群的阅读习惯，主要的目标人群，将在当地发行量高、与目标消费群体吻合、到达率快的强势媒体作为首选，如保健品一般选择晚报或都市报；针对产品卖点与促销活动，以形式新颖、富有创意、冲击力强的硬广告进行重点诉求传播，吸引更多潜在消费者的眼球；

3、谈判要领：不要将重点放在折扣上，根据投放资金要求广告公司或电台、报社作出计划，影视给出的时间、时段，报纸给的通栏、版面，整体打包淡化折扣，隐蔽降价；

根据投放资金，应要求报纸媒体多送新闻，新闻抓住一些热点活动；要求进行附加价值的赠送，比如送新闻、送时段或专题等；

六、经营活动：区域市场的刺激点

面对商业信息的狂轰乱炸，面对商业活动的层出不穷，消费者的消费心理、参与意识越来越理性化，但激烈的区域市场竞争，还必须借助活动来加强与消费者的情感沟通、加强品牌的亲和力、打击竞争对手、拉动提升市场销量，活动一定要新、要准、要有意义！

活动精彩策略：

1、根据市场的周期、高空广告的投放、销售状况、竞争对手活动的开展进行针对性的相关活动策划和组织实施；

2、高空地面广告选择最有效的地方报纸媒体，针对活动的开展和促销产品，以形式新颖、富有创意、冲击力强的硬广告进行重点诉求传播，吸引更多潜在消费者的眼球；

3、活动类型选择：

新品上市选择造势活动：迅速扩大品牌及产品影响力，如当年轰动一时的“小雨点事件”；

卖场促销选择送赠活动或抽奖活动：格兰仕的买微波炉送厨房用具三五件套等，强强捆绑促销，针对性的打击竞争对手；

抓住典型节日庆祝活动：提高品牌的亲和力和美誉度，比如教师节、重阳节、国庆节、元旦、春节、个别卖场的“感恩节”、店庆等；

策划大型主题活动：卖什么吆喝什么，比如保暖内因举办大规模的“温暖节”，减肥产品的“减肥风暴”等；

七、经营服务：区域市场的延伸点

在产品同质化和粗放式营销难以奏效的今天，众多企业由原来对产品的注意力更多集中在客户身上，怎样才能“以客户为中心”，提升消费者的品牌忠诚度，让消费者成为品牌口碑的最好传播者，服务成为赢得消费者的关键所在！“每一个消费者的背后更有二十五个消费者在等待”，消费者的口碑传播威力是巨大的！海尔冰箱正是凭借“真诚到永远”成为消费者的首选！

从终端的软件上给顾客提供良好的购物环境和视觉享受，给予顾客附加的精神享受，给予产品的最好成延伸！如麦当劳、肯德基连锁店的消费环境，让人有消费的感觉、消费后价值的满足。

服务延伸策略

1、 关键在于终端导购人员的形象、沟通、亲情化的售前、售中、售后服务，终端导购人员的招聘培训、终端导购人员的素质至观重要！服务无限的重点体现在终端！通过导购本身的魅力、主动恰当的服务、尽快促成购买，且靠再传播促成购买的几率非常大！

2、 对于客户异议的处理，切实体现以客户为中心的主旨，耐心、热心，有诚意，让顾客真正感觉到服务的价值！态度要积极，并查清原因，尽量避开弱点，并注意消费者的反应，给消者满意的答复，以得到消费者的认可！

3、 注意客户资料的收集整理，形成并丰富区域市场的客户资料档案库，通过互动的形式与客户保持沟通，提升品牌忠诚度，形成稳定的消费群体！

八、经营关系：区域市场的畅通点

区域市场虽是企业营销中的一个基本单元，但同样处在复杂多变的市场环境中，各方关系的沟通协调自然不可避免，并且日益重要。关系乃维系生存之道。融洽的厂商关系、人际关系、行业关系将是保持市场运作畅通的关键一环，市场运作的有利支撑！

关系畅通策略：

1、厂商关系的处理

在现代的商业流通领域中经销商的重要性不言而喻，与商合作，力求事业、利益、情感的三个共同体，共同成长、共同发展。深圳天音公司正是凭借“摩托罗拉”手机，与摩托罗拉的友好合作，随着摩托罗拉品牌的传播与树立，天音也成为中国手机行业的大品牌商之一。

事业共同体：改变以往的交易型关系，将双方关系由“你”、“我”变成“我们”，结成伙伴关系，共同经营品牌，区域经理应给予市场的有效指导，使双方的合作更有凝聚力；

利益共同体：双方战略合作，优势互补，让产品通过战略合作伙伴的营销网络，真正的走向市场，实现双方利润的最大化。但应时刻注意建立商的销售预警系统，网络的良性运作，商利润在一定程度上大于产品！

情感共同体：伙伴关系的战略合作需要双方的共同支持、共同努力！区域经理更要加强与商的沟通、引导，提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场、真正实现市场共赢！

2、与商超关系的处理

伴随着大中型超市的崛起和普及，消费者消费意识的提高，终端作为产品的“出海口”，是连接产品和消费者的纽带，关系的融洽处理将为抢占商机、降低成本、市场运作扫清很大的障碍！

做好与各卖场部门经理、采购员、专柜经理、理货员、营业员等销售实务工作人员的客情关系，注重情感与礼节的沟通，如节假日送卡、大型活动嘉宾、上层的拜访，让其有实惠有面子：有利于产品立足生根，防止竞争对手排挤，化解顾客投诉、硬终端更好布置等等。

3、与同行关系的处理

作为同一行业的运营者，应建立良好的合作竞争关系，而不是绝对的敌人，应共同努力将该行业的整体水平提升、将蛋糕作大，共享行业带来的利润，而不是因彼此的竞争将蛋糕毁掉，自行灭亡！

和平时期竞争：风平浪静时，大家可以各取所长，针对自己产品的卖点、产品的定位进行市场运作，互不干扰！

战争时期合作：结成良好的合作同盟，制定游戏规则，共同抵御行业的不良竞争，降低行业风险！

篇9

于是，规模大的区域性经销商开始考虑如何能将这些销售经理的才能为己所用。在市场分工越来越细的情况下，销售管理外包成为提升经销商管理的一个重要方法。比如将促销员管理外包出去，这样既满足了销售经理创业的需求，也弥补了经销商专业管理能力欠缺的短板。

为了更全面了解那些加入经销商群体进行二次创业的职业经理人，某销售管理公司的王军庆先生特邀国内著名某快速消费品重庆区域经理赵一先生与某通讯企业人力资源部经理李明女士来共同探讨这个问题。

二次创业优势何在

王军庆（以下简称王）：对于很多销售经理人来说，二次创业需要很大勇气，很多方面相当于从零做起，以前交待给下属的工作现在大多要亲历亲为，相应的物质条件、工作量都会发生急剧变化。

同时，创业还必须要面对商机的选择和把握，这不仅关联着产品的市场潜力，而且更与自身经济条件相辅相成。在目前商业环境下，要快速实现原始资本积累的机会非常渺茫。一位现做区域经理的朋友就曾坦言：自己已被服务6年的企业熏陶“中毒”，根本无法逃离现有环境。可见，职业经理人的二次创业也是一次艰难选择。

赵一（以下简称赵）：的确如此。其实很多职业经理人在职期间已经进行了地下创业活动。比如，对自己产品的区域经销权实行家族化，就是变相创业，快速积累资本。

当然，职业经理人自身最核心的价值应该是从市场一线总结出来的丰富的销售管理经验，只有把这些资源充分利用并加以系统化发挥，才能真正体现自身价值。

李明（以下简称李）：一位区域经理朋友经常自称“草莽英雄”，现在也是到处求学读各种进修班。虽然很多销售经理人长时间在市场一线奔波，积累了宝贵的销售管理经验，但是因为经验中掺杂了太多的特殊策略，自身又缺少系统理论来升级和铺垫，所以，很难把那些经验有系统地传承下去。

王：这样的人通常都会问，如果真的利用自己的销售管理优势创业，从哪里入手比较好呢？

促销员管理存在空白点

赵：优秀销售经理人想进行二次创业，最好能选择销售服务，能充分体现自己的销售才能与价值。现在销售环节中大家都在强调细化管理，也就是进行分节管理。像我所负责重庆市销售分公司就已经把市区促销员管理业务如促销员招聘、培训、上岗三个方面外包出去。这样在市场运营和销售促进时，就节省了很多人力成本。

王：你的话启发了我。一级市场的促销员在现有渠道格局中的作用日益明显，特别是在促销中承担主要功能。如果说一级市场还有经销商的话，就是促销员。他们虽没有相应的资金，但是在销售贡献中占有很大的比例。换句话说，一级市场的促销员现在扮演“执行经销商”的角色。

而目前很多销售公司都是由促销主管一人承担促销员管理，他们大多也来自促销员队伍。日常工作最多的就是整理促销员资料和开促销员周会。至于在促销员招聘和培训方面，基本是按照销售总公司下发的文件照本宣科，在促销队伍和促销活动执行有效性方面涉及很少。

其实在促销员管理这个方面的最难点应该是绩效考核，但这点很少有公司注重。而这又正是那些希望创业的职业经理所特有的经验优势。

李：这样确实是个不错的合作，发挥了销售经理的长处，又补了经销商的短板。其实促销员管理外包业务属于人事外包服务范畴，只是分工更专业些。我们通讯终端实业公司对分店的营业人员也实行了人事外包业务，但人事服务公司是集团所控股的子公司。具体就是在评估自身运营费用的基础上，运营成本略有降低地外包给人事服务公司，他们主要承担营业人员招聘和培训以及劳动保险等事务。

从我们集团人力资源部角度看，在岗位编制和营业员培训方面做了很大的精简，而且集团对销售公司的考核也更彻底些，不象以前那样有很多人事方面的关联。应该说，营业员人事外包是管理体制改革下的必然产物。

赵：现在从事促销员外包业务的公司基本上是从心理咨询公司和广告公司转化而来，公司中没有优秀的销售经理人。所以我们有时几个朋友商量，如果将来有机会自己做这样的销售服务公司，肯定能火。

外包的运作与考核

王：但我有一个疑惑：如果把促销员的管理外包给专业公司，那么厂家区域分公司或经销商如何判断服务公司有能力做呢？促销员人事外包中双方利益分配是否应该与促销人员的实际零售业绩挂钩呢？

一般来说在销售系统里，无论你做任何销售类岗位，最终你的利益来源还是依靠销售业绩来支撑。当然有可能销售业绩不是由某个具体岗位来直接完成，但是这个岗位在销售业绩贡献中肯定有不可缺少作用。

李：我们营业员外包中也存在这样的疑惑，主要在外包工作的有效性方面没有确定的量化衡量指标。特别是具体量化的客观指标很难确定，在业绩方面关联因素更少。双方也曾设想讨论如何在营业人员外包业务过程中，将外包功能体现得更完全彻底，但最后遇到的瓶颈还是外包服务公司缺乏优秀销售经理人。

赵：这方面我们也思考过，最主要的就是如果把促销活动的执行、促销业绩与促销员管理外包业务关联起来，这才是最完整的促销外包业务。

王：那么如何把促销员外包业务中的结果和过程指标量化呢？

李：首先，必须要有明确的服务行业选择，譬如在国内营销体系中比较成熟的家电和快速消费品领域。虽然销售在各行业是相通的，但要保持行业的基本专业服务水平，必须有该行业3年以上的从业经历；其次，就是服务客户还是应该以省级经销商为主；最后，就是要有过程和结果的可以量化的客观指标。

赵：在促销员外包业务中若要将结果指标量化考核，大体有这几个方面：

促销员上岗方面考核应该与卖场对促销员岗位表现的评价相结合；在促销活动执行方面，适当以促销活动收益结果为准；在促销员零售业绩方面还要以任务完成率为根本；最后可能就是周销售信息统计报表。

李：至于促销人员招聘的客观衡量指标当然是促销员流动率，促销培训的考核指标理应以培训后工作效果和员工评价为准。

王：可能大家还忘记了促销员工资核算表，这也应该属于结果客观指标，而且这也是最能考查销售管理水平和激进促销员积极性的。如果工资表核算有理有据，对促销员管理有很大的受益。现在在促销员中经常有很多促销员对自己每月工资怎样核算始终很难搞清楚，虽然基本工资加提成有很多弊端，但促销员很欢迎这种工资结构，因为他们核算简单。

李：另外在营业员外包业务的操作过程中双方务必要保持透明，也就是还需要一些过程量化指标考核。由于我们选用的营业员外包服务公司与集团公司有附属关系，保证过程操作透明可能有先天优势。譬如对每周营业员会议都要进行周会议记录备案并上报，对突发事件方面有周任务反馈表，在双方主管沟通方面每周有电话沟通并整理成沟通备忘。

赵：在双方利益分配方面这样计算可能会与销售公司的本性吻合。

服务方利益所得=考核指标加权实际分数总和×区域月度零售实际总额×利益扣点

篇10

时光荏苒，白驹过隙，一段时间的工作已经结束了，回首这段不平凡的时间，有欢笑，有泪水，有成长，有不足，制定一份工作总结吧。你知道工作总结怎么写吗?下面是小编为大家整理的公司财务经理工作总结，希望能够帮助到大家!

公司财务经理工作总结1一、严于律己，严格要求，遵章守纪，团结同事

自到公司上班以来，我能严格要求自己，每天按时上下班，能正确处理好公司与家庭的关系，从不因个人原因耽误公司的正常工作;同时我也能严格遵守公司的各项规章制度，从不搞特殊，也从不向公司提出不合理的要求;对公司的人员，不管经理还是工人，我都能与他们搞好团结，不搞无原则的纠纷，不利于团结的事不做，不利于团结的话不说。

二、尽职尽责履行好自己的工作职责

我在公司主要从事财务工作，为此我从以下方面做了一些工作：

1、建立健全公司财务制度。

公司成立以来，我是兼职会计，所以只负责每月的帐务处理和财务报表的报送，使得公司财务上的制度不够健全。自到公司正式上班后，我将财务人员的工作合理划分，在公司的财务方面按规定进行了要求，特别是发票管理方面，严格要求正确填开和索取，减少不必要的麻烦。在财务收支方面，严格执行公司的财经制度。

2、正确核算，按时结算，及时报送税务相关报表。

在日常财务工作中，我能严格按财务规定正确核算公司的经营情况，按时结算有关帐务，每月末及时将财务报表和纳税申报表报送税务机关，没有因个人原因耽误报送时间。

3、及时将财务状况汇报于公司，积极为经理当好参谋。

每个月我都将公司的财务情况给公司经理进行汇报，使经理能及时了解、掌握公司的经营状况，对经营中出现的问题我能及时提出合理化建议，发挥财务在公司经营中的作用，为建立当好参谋和助手作用。另外，对其他人员在销售、采购中有关不符合要求的做法，我也能及时提醒和指出。

4、认真负责，积极配合税务部门的稽查工作。

10月初，税务部门对我公司进行稽查，在这期间，我能积极配合，并加强和稽查人员的配合，发挥自己的优势，多与他们沟通，对存在的问题与他们交流，争取他们的宽容，使公司的利益得到最大保护。

三、存在的问题

一年来，围绕自身工作职责做了一定的努力，取得了一定的成效，但与公司的要求和期望相比还存在一些问题和差距，主要是：自己来公司时间短，一些情况还不熟悉，尤其是对每个销售人员的核算，工程部分和零售部分没有明确划分清楚，给销售人员带来了麻烦，同时也给公司对每个销售人员完成任务的情况掌握不够准确。对这些问题，我将在今后的工作中认真加以解决。

最后，还想说三点：一是我的述职报告还不全面，有的具体的工作没有谈到，就今天我所谈的，希望大家多提宝贵意见。二是我工作能顺利的开展并取得较好的成绩，首先要感谢我的助手张晓莉，她对我的工作能积极给予配合和支持，任劳任怨，特别是在有身体不便的情况下，坚持上下班，帮我做了许多工作。同时，我还要感谢公司其他人员，没有你们的支持和配合，就没有我们今天的工作成绩，你们是公司金塔的基础。特别是在公司生产经营，销售盈利方面，你们精诚团结，积极为公司出谋划策，充分反映出我们公司员工是一支能吃苦、能奉献、能战斗、有进取精神的队伍。三是希望大家在明年，能一如既往地支持配合我的工作，我将一如既往地与大家一道，为公司获得更好的经济效益做出努力。

公司财务经理工作总结2一、按照规模化发展，专业化管理的要求，统一公司财务核算方面度量衡，统一财务管理标准：

一是建立了一系列财务管理制度并督促各单位认真执行，全年公司除大部分使用局财务核算制度外，还针对公司实际情况制定了《费用管理办法》，《资金管理办法》，《办公用品管理办法》，《计算机管理办法》，《经济活动分析制度》，《费用预算管理办法》等几个规范性财务文件。并在全公司范围内实施，保证了公司在几个主要费用标准上的统一。

二是制定了年度费用预算的统一标准，针对具体的岗位给定具体的标准，并每月反馈给各部门，要求各部门每月进行分析，对全公司各单位的管理费用每个季度进行一次分析，并上报局财务部。管理费用控制在年度预算范围内。预算管理得到稳步推进，细化预算内容。按科目进行了分类统计，为全面预算奠定基础;预算方案根据各分公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度;增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向公司领导反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好。

二、加强财务资金管理和费用预算管理，确保维持生产经营最低现金流量：

今年公司合同额目标为50亿，这就需要我们投入大量的投标保证金来支撑，铁路项目也需自购很多大型设备，而我司成立时间不长，资金储备不足，为了缓解资金压力，规范资金使用和费用开支，今年财务部对资金和费用进行预算管理，千方百计筹措资金，具体措施如下：

一是资金的使用和安排，按照“以收定支”、“量入为出”、“总体平衡”的原则，公司要求各单位报送资金周报，统一管理和调配和调配资金，实行日常资金预算审批制度。

公司对公司内部资金实行内部有偿调剂。占用资金要交纳使用费。

二是制定制度，加大工程款的收回力度，把工程款结算的主要责任落实到项目经理部全体管理人员，把资金的回收纳入对项目经理部的考核并与全体人员的收入挂钩，尤其是项目经理要对工程款的结算负责到底要负终身责任，达不到一定收款比例的不能兑现承包责任奖。

三是明确将现金流指标作为公司的重要考核指标;坚持项目“以收定支，不收不支”的原则，建立项目收款预警机制;清理拖欠工程款，将责任细分到个人(应收款与其他应收款);公司核定各单位应缴利润和货币资金，提高资产收益率。

全年公司核定各单位应上交公司3400万元，实际收回3156万元，除铁路公司有235万未交足外，其余均按时交足。

四是实行固定费用预算管理制度，节约支出，具体来说，不仅对公司分公司的固定费用实行预算管理、尽可能的控制支出，同时对公司和分公司两级领导、项目经理的固定费用也要象部门一样进行单独核算和预算，在开源的基础上达到节流的目的。

五是在谢总的协调下，财务部根据公司经营资金需要，全年共计向局借款1。08亿元，有力保证了各单位生产经营的资金周转需要。其中安徽公司__万元，隧道公司2800万元，公司总部1000万元，哈大项目部__万元，水绥项目部3000万元。

六是积极争取局支持，将局采购哈大和隧道公司的设备转为局投资款，全年共计转为投资的4525万元，其中现金900万元，这样不仅使公司每年少向局交借款利息300多万元，而且是公司固定资产增加了4000多万元，大大加强了公司实力。

三、定期进行财务资金分析，提供决策支持。

财务部制定了经济活动分析模块，将相关表格相对固化，形成标准的程序和指标。通过对经营活动的现金流量分析，总结公司现金流量的来源和贡献，通过定期财务分析，使各公司对所负责业务的现状能及时准确地了解，促进公司内部降低成本费用，提高经济效益。

四、做好日常财务管理工作，及时为分公司和项目提供服务支持：

一是在财务部人手较少的情况下，通过有序的组织，能够轻重缓急妥善处理各项工作。财务部每天都离不开资金的收付与财务报帐、记帐工作。这是财务部最平常最繁重的工作，一年来，我们及时为各项内外经济活动提供了应有的支持。基本上满足了各部门对我部的财务要求。公司资金流量一直很大，财务部员工本着“认真、仔细、严谨”的工作作风，各项资金收付安全、准确、及时，没有出现过任何差错。

二是及时向有关领导提供各种报表，及时将公司财务状况汇报领导，便于领导决策。

三是配合上级部门及时完成上市831工作。四是加强财务检查及内控管理力度，防范资金风险公司收入资金、费用资金纳入企业货币资金帐户核算，便于对现金的监控管理;制定了定期财务检查制度，每季度组织1次财务检查，检点放在印鉴是否按规定分管，资金管理、存货管理、固定资产管理等方面，并针对检查中存在的问题限期整改，并检查其整改落实情况。

总之，本年度全体财务人员在繁忙的工作中都表现出自己的努力和敬业。虽然做了很多工作，但还有很事情待着我们，还有些事情做的不够。

一是上半年铁路项目有一部分核定上交资金未按照规定及时足额收回来;

二是财务部门未能经常深入分公司和项目了解第一手资料和情况;

三是在审核各部门情况的时候把关不太严格。

在新的一年里，财务部将一如既往的紧紧围绕公司的总体经营思路，从严管理，积极为公司领导经营决策当好参谋，具体有以下工作安排和计划。

一是按财务预算科学合理安排调度资金，充分发挥资金利用效率。平时要积极提供全面、准确的经济分析和建议，为公司领导决策当好参谋。

二是深入研究税收政策，合理避税增效益。新的一年里，全体财务人员应加强税收政策法规的研究和学习，加强与税务部门各项工作的联系和协调，通过合理避税为公司增加效益。

三是搞好固定资产管理。凡是资产都应该为企业带来效益。20__年，我们应加强闲置资产、报废资产处置工作，努力提高资产利润率。

四是加强管理，挖潜增效，为生产经营目标的实现和效益的增长服务。管理是生产力，是企业正常运行的保证，管理是提高企业核心竞争力的关键环节，建立创新的机制，必须靠管理来保证，管理对企业来说是永恒的。为此，财务科将加强内部管理列入工作重点，即进一步加强财务管理，降低财务费用，控制生产成本，实行全面预算管理，合理安排，压缩不必要的或不急需的开支，做到全年生产、开支有预算，有计划，使企业资金得到有效合理的发挥效益。同时对于机关部门的费用，实行科学预算，包干使用，并纳入年底对各单位的考核，有效控制各项费用的不合理开支。

五是明确责任，从严要求，积极抓好会计从业人员职业道德素质培训，提高服务水平。

六是稳定财务队伍，继续加强会计从业人员业务培训，使全公司财务会计工作再上新台阶。我们具体从以下几方面入手：

1、加强理论培训，增强财务的宏观经济管理意识。

使财务人员从仅仅应付日常业务的工作状态得到改变，充分认识财务工作的连续性、复杂性，培养超前意识。

2、加强企业经营财务分析培训。

以推行全面预算管理为目标，培养会计从业人员企业经营管理的事前预测、事中分析和站所基础财务分析工作。

3、加强会计实务培训。

注重工作效率，以推行财务会计电算化核算为目标，全面提高财务人员素质。

最后感谢各位领导一年来对财务部全体员工的支持和关爱。

公司财务经理工作总结3回顾20__年，财务部在公司领导的正确指导和各部门的通力合作下，以成本管理和资金管理为重点，以务实、高效的工作作风，有序地完成了各项财务工作，有力地推动了财务管理在企业管理中的核心作用。为使财务工作进一步得到提高，现将20__年的工作做如下简要回顾和总结。

一、认真做好常规性财务工作。

1、公司财务部每月承担着大量的资金支付、费用报销、记账、票据审核等工作。

同时还要配合公司的投标工作;做好大量的会计报表资料、银行资料、社保资料等工作;每月还要办理员工社保申报和增减工作。面对平常而繁琐的工作，财务部能够根据待办事项的轻重缓急，妥善处理各项工作。及时为各项经济活动提供有力的支持和配合，基本上满足了各部门对我部的财务要求。

2、对日常的财务工作流程熟练掌握，能够做到有条不紊、条理清晰、账实相符。

从原始发票的取得到填制凭证，从会计报表编制到凭证的装订和保存，从经济合同的归档到各种基础财务资料的收集，都达到了正规化、标准化。收集、整理、装订、归档，一律按照财务档案管理制度执行，使得财务部成为公司的信息库。

二、积极筹措资金，保证现金流的正常化。

按照公司的统一布署，有计划、合理的安排使用资金，做到合理调配资金，保证工程施工过程中对各项用款的支付;保证项目投标所需资金的使用等。对工程应收款及其他应收款做到心中有数，及时跟进，积极催要。

三、配合、协助其他部门的工作。

去年在公司办公室人员空缺的情况下，主动完成了20__年公司营业执照等相关证照的年检工作。按公司领导的统一部署，配合相关部门完成项目投标工作。

四、为了提高本部门的综合业务能力，我们在工作之余，安排学习企业会计制度，税务制度，大家互相交流，取长补短。有效的提高了本部门的业务能力

四、存在问题及应对方法

1、财务人员财务知识、税务知识有待提高。

针对专业知识方面应加强培训：包括税务知识、银行知识、会计业务以及如何与税务官员交流的技巧并安排专门时间进行内部学习、讨论。进行部门建设，将财务人员培养成不仅能够做好资金收付工作，还能够充分发挥财务管理职能，增强独立解决问题的能力。

2、制度管理方面，加大监督力度，定期对现金进行盘点，做到防患于未然。

人性管理方面：加强财务人员素质教育、职业道德教育。

20__年财务部的工作在各位领导的支持和帮助下，在各部门的配合下，取得了较好的成绩。20__年度，财务部全体人员在繁忙的工作中都表现出非常的努力和敬业。虽然我们做了很多工作，但是，20__年的任务会更重，压力会更大，还有很多事情等待着我们，我们将继续努力，以务实、积极的态度去迎接新的挑战，积极进取，开拓创新，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，为公司的发展再创辉煌!

感谢各位同仁对我本人及财务部工作的支持，谢谢大家。

最后祝公司繁荣昌盛!兴旺发达!

祝大家新春愉快，万事如意!

公司财务经理工作总结4时光如梭，__年很快就过去了。回顾这半年的工作，我对公司财务工作已逐步了解，并比较顺利地接手了大部分工作。同时对应收应付账款进行了清理，剔除了往年遗留的不清账目，就应说此刻的账目是清楚的。利润核算也不再像以往的“过山车”，忽高忽低，这主要得益于进销存业务的电算化。

一、当然也有很多不足之处，主要有以下几点：

1、财务部的工作不够主动，往往是被动理解工作，屡次影响其他部门的工作。

2、工作不够细化，存在很多漏洞，比如现金的盘点工作就只有形式没有实质。

3、财务没有起到很好的监督作用，给公司运营增加了不少隐性成本。

二、年度工作计划

过去的成绩只能说明过去。“逆水行舟，不进则退”。在新的一年里，我们除了在公司领导的正确领导下，认真履行岗位职责，圆满完成领导交办的各项工作外，搞好财务基础工作，严格按照“一责两制”进行财务核算和财务监督。

(一)、“一责”是指问责制，谁没有尽职，那么就由谁承担职责;“二制”是指公司财务制度及税法制度。

1、按照公司人员编制计划，财务部将由4人组成，对于今后各个工作的岗位的定位，我们会制订相应的岗位职责。

财务部工作岗主要由财务部主管、往来会计、税务会计、出纳组成。那个岗位出错，则由岗位职责人承担相关职责。

2、遵守财经纪律，严格按照公司财务制度审查各项经济业务报销单据，根据审核无误的'原始凭证做好会计核算工作，及时记帐、结帐，做到帐帐相符、帐表相符。

按月、季、年度及时上报会计报表及有关统计报表。细化公司收入、成本、费用、利润核算方法，构成一套适合本企业的完整核算程序，做到真实、准确、完整。认真审核各项合同。搞好固定资产核算及进销存工作;严格按税法规定准确计算营业税款及个人所得税等各项税金并负责按时及时、足额地缴纳税款，用心配合税务部门使用新的税收申报软件，及时发现违背税务法规的问题并予以改正，持续与税务部门的沟通与联系，取得他们的支持与指导。做好发票的领用、开具、缴销工作，及时做好防伪税控系统的抄税工作。负责与有关部门联系做好系统软件的升级及维护保养工作。

3、加强财务部内部稽查制度，定期或不定期抽查银现金库存的银行账目，杜绝内部风险。

(二)、我公司是商品流通企业，因此准确的进销存核算及合理的存货控制对公司的运营有着极其重要的作用。首先合理的库存有利于减少资金的占用，其次准确的核算存货能正确的反映公司的运营状况。在__年我们计划财务部这边同时对存货进行数量核算，在广度上把会计核算和财务管理职能渗透到商品的进销存诸环节，推进会计电算化，加强对存货的管理，改变以往单独由物料部门掌控存货的局面。使财务能真正起到监督的作用。

(三)、严格按财务制度督促相关部门的工作。比如督促客服、采购、物料部门的报表编制和上报。及时进行月度、季度、年度财务决算，为公司进行经营决策、财务分析带给真实、及时、可靠的决策信息。在深度上从事后反映转变到事前控制、事后考核分析的管理会计上来，使会计信息更加具有时效性和真实性。

以上计划的顺利执行离不开领导的支持信任、离不开财务部的同事们共同努力，同时也需要其他协作部门的支持。期望在__年我们能取得更好的成绩。

公司财务经理工作总结5回顾过去的一年，财务部在公司领导的正确指导和各部门经理的通力合作及各位同仁的全力支持下，在圆满完成财务部各项工作的同时，很好地配合了公司的中心工作，在如何做好资金调度，保证工程款的支付，及时准确无误地办理银行按揭和房款的收缴等方面也取得了骄人的成绩。当然，在取得成绩的同时也还存在一些不足，下面我一一向各位领导和同仁汇报：年终总结

一、财务核算和财务管理工作

组织财务活动、处理与各方面的财务关系是我部的本职工作，随着业务的不断扩张，记帐、登帐工作越来越重要。为提高工作效率，使会计核算从原始的计算和登记工作中解脱出来。我们在年初即进行了会计电算化的实施，经过一个月的数据初始化和三个月的手机结合，全体财务人员全都熟练掌握了财务软件的应用与操作，财务核算顺利过渡到用电算化处理业务。这为财务人员节约了时间，还大大提高了数据的查询功能，为财务分析打下了良好的基础，使财务工作上了一个新的台阶。财务部一直人手较少,但在我们高效、有序的组织下，能够轻重缓急妥善处理各项工作。财务部每天都离不开资金的收付与财务报帐、记帐工作。这是财务部最平常最繁重的工作，一年来，我们及时为各项内外经济活动提供了应有的支持。基本上满足了各部门对我部的财务要求。

公司资金流量一直很大,尤其是在8月至12月收缴销售款的期间，现金流量巨大而繁琐，财务部邹治和胡蓉两位同志本着“认真、仔细、严谨”的工作作风,各项资金收付安全、准确、及时，没有出现过任何差错。全年累计实现资金收付达2亿3757万元。企业的各项经济活动最终都将以财务数据的方式展现出来。在财务核算工作中每一位财务人员尽职尽责，认真处理每一笔业务，为公司节省各项开支费用尽自己最大的努力。财务部全年审核原始单据12824张，处理会计凭证2179张，准确无误地出具各类会计报表无数。制度属于企业的硬性管理，任何成功的企业无一例外的有其严格的规章制度。长天公司从无到有，从当初的三两人到今天的上百人，规范各项经济行为已日益成为企业管理的主题。在过去的一年中，财务部相继出台了关于财产管理、合同签定、费用控制等方面的规章制度。为完善公司各项内部管理制度，建设财务管理内外环境尽了我们应尽的职责。财务部除要认真负责地处理公司内部财务关系外，为达成本单位的任务，还要妥善处理外部各方面的财务关系。与外部建立并保持良好的联系。本年度财务部友好妥善地处理了各单位的往来款项的收支。同时与银行建立了优良的银企关系、与税务机构建立了良好的税企关系，全面处理了保险公司遗留资产的往来手续，并圆满完成了对统计、工商等各部门有关资料的申报。

二、资金调度和信贷工作

资金对于企业来说，就如“血液”对于人体一样重要。今年工程建设全面铺开，各经营管理机构逐步建立，新员工不断加盟。资金需求日益增加。尤其在1-7月份项目未能取得任何经济收益的情况下，公司承受了巨大的资金压力。我部根据工程建设和公司发展的要求，为确保资金使用单位各项工作的顺利开展，与总公司一起筹划、合理安排调度资金。同时财务部还全面承担了8月份开始的销售收款和银行按揭工作，在全体财务人员和招商人员的共同努力下全力以赴地做好了资金的快速回笼。保证了市场建设的顺利进行，及时偿还了银行到期贷款，全年累计完成投资2.6亿元，偿还到期贷款4500万元。资金的成功运作保证了长天和东方公司的正常运转，更是继续树立了东方公司“AAA资信企业”的良好形象。

自项目启动以来，一直有多家银行向公司进行信贷营销。为了公司的长足发展，财务部与工行东塘支行建立了信贷关系，以期达到积累企业信誉的目的。我部于3月—5月向银行申请房地产开发贷款3000万元。期间收集、整理了大量资料，编制各类贷款报告，与银行人员商谈贷款工作，多次接待银行各级领导的视察，在完成贷款工作的同时与银行建立了良好的合作伙伴关系，同时使我们对贷款工作有了全面的了解，学到了新的业务知识。

三、全力协助招商工作