建材月度总结范文
时间：2023-03-17 01:40:06
导语：如何才能写好一篇建材月度总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
通过近几年我对建材市场的走访和研究，结合各地的实际情况，并通过对照吗门店销售人员的薪资体系的梳理，最终总结出一套薪资体系设计的模版，各地市场可以根据自身具体情况，加以调整形成符合当地环境的薪资体系，具体我总结的内容分享给大家，一般而言照明门店的薪资体系设计的具体情况如下：
建材门店的薪资体系结构组成：
工资架构：底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资
单项奖金：销售冠军奖、单笔销售最高奖、销售毛利冠军奖、全勤奖
其他福利：团队活动福利、节日福利、生日福利、餐补、交通补贴、新婚福利、生育福利、年终奖等
一、 工资架构：
底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+绩效工资+工龄工资
底薪中的固定工资部分：此项工资为月度的基本工资，根据当地标准及员工的工作表现相应浮动，另外底薪的多少还可结合提成结合，比如：低底薪高提成、高底薪低提成、中底薪中提成。
职务 A：1000～1500 A：1500～2000 A：2000～3000
店长 A + 200～300 A + 300～500 A + 400～750
导购 A
A
A
底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资
底薪中的绩效工资部分：此项工资为每月对员工的绩效完成情况考核后的工资，标准可按照底薪的2-4成来拟定，具体数额取决于绩效考核得分情况。
例：如员工底薪定为2000元每月，可拿出400-800元作为绩效工资，具体视自身情况拟定。
绩效工资既然是跟考核挂钩的，那就一定要有考核的内容，具体考核内容可根据门店的日常工作，形成细化的指标来拟定，比如：销售完成率、月度销售单量、月度销售毛利率、月度销售客单价、接待顾客数量、成交率、小区推广场次、入户拜访数量、清洁卫生状况、产品陈列状况、出勤情况、仪容仪表、服务状况等等，门店可视自身的实际情况，选择适合的考核内容，并对不同的考核内容分别给予不同的权重，总分为100分。
表格如下（各门店可视自身情况选取适合自己的项目，无需全部选择）：
项目 考核内容
权重
得分
销售指标 最低销售完成率（不低于80%） 30-50%（建议）
月度销售单量 可根据自身情况选择适合项目并拟定权重
月度销售毛利率
月度销售客单价
接待顾客数量
成交率
重点工作 小区推广场次
入户拜访数量
清洁卫生状况
产品陈列状况
出勤状况
仪容仪表
服务状况
总 分
底薪原则上一年调整一次，以绩效考核分数作为标准，年度绩效考核平均分为85分以上有资格加薪，85-95分可加一档工资，95以上可加两档工资，每档工资为底薪的10%-20%。
底薪（固定工资+绩效工资）+销售奖金+工龄工资
销售奖金：此项目根据门店当月的销售完成情况，进行相应的奖金发放，形式有：固定销售奖、销售提成奖等。
1、固定销售奖
门店销售任务对应的完成情况（个人与整店）奖金表：
销售任务及完成率对应的奖金额度
完成率 销售任务（单位：万）
3以下 3-6 6-9 9-12 12-15 15-20 20-25 25以上
80%以下 0 0
0 0
80%-100% 100 250 400
550 700
850 1000 1200
101%-120% 200 350 500
650 800
950 1100 1400
121%-150% 300 450 600
750 900
1050 1200 1600
150%以上 400 550 700
850 1000
1150 1300 1800
导购奖金：按照上述表格内的额度，给予相应的奖金即可
例：小王8月销售任务是10万，最终完成销售9万，完成率为90%，对应的奖金为550
店长奖金：具体可根据当地标准和门店自身情况调整
店长有销售任务：
店长奖金=整店完成率*对应的整店奖金*80%+个人完成率*对应的整店奖金*20%
店长没有销售任务：
篇2
建筑材料主要分为结构材料、装饰材料及专用材料。结构材料主要用于建筑的主题结构，装饰材料主要用于室内装饰以提升建筑的美观及使用功能。以下是小编为大家精心整理的“建材销售年度工作计划”，欢迎大家阅读，供您参考。
建材销售年度工作计划今年，我将一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，确立工作目标，全面开展20__年度的工作。现制定工作划如下：
一：对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
二：在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。
三：要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。
四：今年对自己有以下要求
1：每周要增加_个以上的新客户，还要有_到_个潜在客户。
2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。
3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。
4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。
5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。
6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。
7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。
8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。
9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。
10：为了今年的销售任务每月我要努力完成_到_万元的任务额，为公司创造更多利润。
1.市场调查与分析。
也就是根据了解到的市场情况，对产品的卖点，消费群体，销量等进行定位。这些都要从对前一年的市场形势中推断而得。
2.销售模式。
做好市场分析之后，要根据你的结论找出适合自己产品销售的模式和方法。每一个销售人员的思维模式、做事方法都有不同，因此，建材销售人员要找出适合自已的方法，如此才能事半功倍。
3.确立销售目标。
销售目标是一切营销工作的出发点和落脚点，因此，科学、合理的销售目标制定也是年度销售工作计划的最重要和最核心的部分。
4.考核时间。
销售工作计划可分为年度销售工作计划，季度销售工作计划，月销售工作计划。考核的时间也不一样。
5.总结。
就是对上一个时间段销售计划进行评判。以上五个方面是计划必须具备的。当然，计划也不是一成不变的，要根据市场的情况进行调整。
建材销售年度工作计划一、20__年度总体工作思路
遵循有限的资源和人力集中在最适合公司的客户上面，最快最直接开展工作，因此，总体工作思路为、
1、熟悉产品工艺及施工工艺，发挥__的系统优势;
2、做标干工程，高品质、高工艺;
3、发展战略合作伙伴，适用于大客户、政府项目;
4、维系好相关政府责任部门关系。
二、业务工作目标
__办事处部门目标、8000万。分摊到业务2000万/人;分摊到季度，每季度完成2000万。
三、工作计划
(一)、任务及重点突破方向
1、重点客户放在近半年内要确定外保温材料的公建项目，酒店式公寓、100米上高层。
2、以__的系统优势打开市场，带动其他产品的销售。
3、与相关部门的友好维系，如质监站、节能办、建材协会等。
(二)具体计划内容
1、了解政府的政策力度，建材协会、节能办的相关备案手续。
2、客户搜集，搜房网查询到171个住宅，28个公建。
建设信息网、政府招标网等等
3、初步扫盘，了解项目状况。
计划用什么外墙外保温?项目进展?何时来确定?分短期、中期、长期客户;已用外保温是哪家?即竞争对手收集;外墙外保温施工队收集?
4、跟进近期目标客户。
5、邀请客户考察
(三)队伍建设与人才储备队伍
建设初期建议8名业务，后期淘汰4名。1名内勤;施工队伍本地化;项目经理本地化。建立人才储备档案，可从同行业挖人才过来。
(四)客户发展方向客户的进展阶段，需详细填写客户动态表。
大客户的维护与开发政府单位、上市公司及外资公司、本土大型公司。需填写大客户登记表。大客户开发的团队合作，或是一个大的项目有多个总包时，就需要团队的支持。
(五)销售费用管控
1、办事处筹备费用、34700元房屋租金约1500元/月，合计三月为4500元;6个办公桌，约2400元;1个会议桌约800元;__把椅子约1800元;2台台式电脑约5000元;1台一体机加改装墨、2000元;其他支出、2000元;
2、日常费用、9500元/月办公费用500元/月(水、电、电话)车辆油费4000元/月业务招待费用、礼金费用5000元/月(每笔超过500需报批黄总)
3、项目的专项费用(需申请)
(六)公司与办事处联动
1、相关人员的培训工作
2、大客户公关
3、客户考察等相关任务
(七)工作效率的管控
1、积极的心态
2、工作的氛围
3、员工的自我提升
(八)日常工作的管控
对日常工作任务、工作目标合理分解细化，完善营销部门管理制度。主要有以下几个方面、考勤管理、会议制度、工作计划与总结、项目报备与立项管理、绩效考评。
建材销售年度工作计划建材销售工作是具有挑战性的工作，为了更有效加强团队的配合及提升团队成员素质、素养，创造出辉煌骄人的成绩，结合实际存在的问题缺陷，我们应修正性地实施如下计划。
一、20__年公司经营方针
根据当前市场环境，行业竞争形式、趋势及公司内部经营状况分析，在今年我们的主导经营方针为、灵活策略赢市场，建设团队增实力，加强管理保利润。
二、20__年经营目标
任务目标为__万元
冲刺目标为__万元
三、建立形成属于本公司的企业文化
1、公司名称
1)公司经营方式早已从单店形式发展成多店式操作，要想走公司化、规模化经营方式，必须为公司起一个响亮的名称。
2)一个公司的诞生从拥有自己的名称开始，继而构思公司的使命，愿景，经营理念，经营策略等，形成完整的企业文化。
3)便于加强公司各经营品牌门店之间的联系、协作，扩大市场影响力，将公司资源合理化应用并发挥到极致。
4)显示公司实力，增强外界对公司诚信的美誉度。
5)便于业务团队向外界的推介，增强客户于大公司购买的信心。
2、企业文化
企业文化是公司是引导企业前进的灯塔，为企业的未来定位，成功的企业文化能够使大部分人达到真心地奉献，而不是形式上的遵从。
四、建立健全公司规章制度
俗话说没有规矩难成方圆，市场运作，规矩演变为可执行制度。一个团队，上下级之间如何层级沟通、不同部门如何携手做事、团队成员如何管理进行绩效考核等等都需要制度来保障。人都有惰性，永远不要寄希望员工要有自觉性。如果没有一个合理的流程就没有一个好做事的准则，如果没有一个完善的制度，那么公司各个阶层都斗心眼、斗能力，没有强有力的执行力，一切都成为空谈。制度规范是执行内部控制的基础，只有制度规范真正做全、做细了，在业务处理、权力运用时才能有法可依。
1、根据公司的战略目标，构建执行力的文化，确定绩效管理原则、方法;
2、梳理公司的组织架构和岗位设置，明确职责分配体系;
3、制定职务说明书，确定每个岗位的主要职责;
4、制定预算;
5、建立和使用信息系统(跟踪目标、解决战略执行过程中的问题。
);
6、将员工的报酬与组织的战略绩效挂钩，论功行赏，奖优罚劣;
7、建立高效运作的流程，将战略流程与人员、运营流程相结合，固化业务流程，实现人、战略、执行、流程、细节“五位一体”的赢利模式。
五、团队建设
A、打造团队的士气=战斗力
1、引导激励员工产生自发行为、为自己而工作，工作是一种乐趣，承担就是成长，做的越多成长越快。
2、提升士气的策略、誓师大会、晨夕会机制、PK机制、奖励机制等。
3、纪律严明、纪律是保持战斗力的重要因素，也是团队成员发挥最大潜能的基本保障，纪律应该是根深蒂固的。
4、以身作则、榜样的力量是无穷的!勇于承担团队下任何组员所犯的错误，并能找出改进的措施;
带头遵守公司的各项规章制度。
5、关心下属、关心团队成员的生活需求，鼓励团队成员的进步，分享团队成员的成功和喜悦。
B、员工培训及职业生涯规划
1、做好培训计划，为员工提供相关的产品知识，技能技巧，积极的心态等方面的培训。
2、培训完毕的考核机制、培训制度的建立，不断的提升团队成员的各项工作能力。
3、引导员工对自己的职业生涯进行规划、英雄就应有自己的志向和理想，并忠贞不移地去奉行和追求，矢志不移地去实现，没有信仰，没有追求的人是苍白的，是渺小的，是可怜的。
引导员工战胜自我，拓展自我，成就自我!
六、营销工作计划
A、人员招聘
为配合公司的发展战略，尽快招聘所需人才，制定培训计划，予以相应的培训。
B、改变营销状况
1、店面
①提高导购知识，技能技巧;
店面导购产品知识尚可，但缺乏技能技巧，与客户沟通方式不具备吸引力、说服力，应从产品特征产品卖点带给客户的利益点搜寻有利证据说服着手提升导购技巧，尽可能的避免客户流失率。
②对客户需求、客户购买背景了解得不完全;
客户的装修风格，家庭成员喜好，客户需求等没有进行探究，掌握不完全，不懂得小单变大单，完全跟着客户意识走，缺乏创新。
③建立完全客户档案;
客户档案建立不完善，只客户量房记录，没有客户跟进记录，只凭记忆回想客户接待过程，在单多的情况下往往会造成许多的工作盲点、疏漏之处，无法探究跟进客户的方式、方法。
客户跟进主要责任人不清晰，极可能造成工作的相互推诿，客户流失很容易被看成是其他方面的原因，是不可控因素，不是“我”的原因，因此也不会积极主动的寻找方法避免客户流失。
应确定责任人，从客户初次进店开始就确定跟进人，不断完善客户信息，加强与客户的联系，不断加深情感的递增，加强客户需求的探究，从而摸索说服该客户的方法。
2、业务开展工作流程控制，信息收集与统计分析接近客户了解客户背景分析客户需求客户推介客户跟进信息反馈促进成单配送售后服务收回余款
C、营销策略
总的营销策略、全员营销全方位营销
1、目标客户定位、现装人群+已装人群(已装>现装)
2、产品策略、墙纸、软包、涂料，以整体的解决方案带动全线产品的销售。
3、价格策略、价格取决于目标客户的承受度;
以较低的定价挖掘潜在市场，刺激消费，扩大消费，提高销量与市场占有率。
4、渠道策略、为将产品信息和服务信息快速传递到目标顾客，有效利用公司各种营销服务设施及资源，设立合理的业务流程，强化组织构架，做到市场的有利渗透。
5、人员策略、营销团队的基本理念
A开放心胸，B战胜自我，C专业精神
(1)团队成员保持高效沟通，才能对市场作出快速反应。
(2)内?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽?a href='//xuexila.com/fanwen/baogao/' target='_blank'>报告制度和销售奖励制度。
(3)以专业的精神来销售产品、价值=价格+产品+服务+品牌，我们实际销售的是为客户需求度身定做的家居解决方案。
D、营销方案
1、走品牌发展战略、积极增强公司的整体实力和竞争优势，同时辅之以广告攻势(印刷书册)和营销手段，力争在尽量短的时期内确立品牌的强势地位;
2、整合各种资源、人力、物力、财力等一切可利用资源形成优势，构建为客户提供服务的系统，使工作品质有所提升，得以领先于行业;
3、建立良好的社会关系网;
4、建设一支好的营销团队;
5、选择一套适合公司的市场运作模式;
6、抓住公司产品特点，挖掘卖点;
7、收集样板房图片，以成功案例向客户展示并说服;
8、加强销售队伍管理，实行三A管理制度(管理具有敏捷性、适应性和协作性、)以适应客户需求的多样性和市场竞争环境的瞬息万变，定期召开销售会议;
9、销售业绩、公司下达年任务指标，根据市场具体情况分解。
提升业绩的主要手段是提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案;
10、设计师渠道的维护，定期或不定期的拜访，进行有效沟通;
11、品牌及产品推广，策划些投入成本较低的公共关系活动，提升品牌形象;
__、卖场布置，促销活动的策划与执行。
七、客户资源管理及实施
1、进行信息的收集与统计分析，根据接单类型的差异，完整精要地建立相关的客户资源管理档案，以及同行业同类竞争者产品的相关详细资料。
2、提高客户进店率，整理进店客户数量，计算客户流失率，提高成交率，挖掘客户潜在需求，以小单变大单，提高成交金额，达到预期任务目标。
3、时刻注意跟进和完善客户的信息更新，建立客户的拜访，以及回访记录。
4、根据客户的购买背景，对客户进行等级划分，决定近期内我们该要下大力气跟进的目标客户。
5、同客户保持良好的通讯联系，做好售后服务工作，在市场上、客户间形成良好的口碑传播，争取老客户介绍新客户，打造我们新型全方位服务模式和服务品牌。
八、业务团队的组织与带领、及行动计划的制定
1、业务团队的相关业务工作开展，可根据小区市场活跃的程度，及需求强度，考虑采取区域划分专人负责制的办法进行管理，好处有几点，如下、
(1)专人专区负责，业务人员对地理物情等各种环境不陌生，有利于增强自信心，便于业务工作的有效开展。
(2)人无论从心里还是从视觉印象上一般比较容易接受较为熟悉的面孔，专人专区负责，可在一定程度上增强我方人员在客户心中的可信任感。提高邀约至门店的成功率。
(3)在竞争愈来愈激烈，产品同质化愈来愈严重的当今，要想获得更多的订单，其中潜在客户的市场开拓，实在缺少不了70%-80%新老顾客的言语推荐、及经验传授。而且采取这种方式具有颇强的“连带效应”。所以我们必须做好售后服务工作。
(4)有利于员工的能力、业绩等各项考核指标的量化跟踪。
2、做为业务团队的业务员，身负完成公司业绩指标的艰巨任务，因此对业务员自身的业务技能和自我管理能力要求相应要高。
不过我们可以考虑给予一些相对强度的控制、沟通、协调和督导。
3、在激烈的市场竞争中，更需要要求团队成员与客户保持极其高频率和足够数量的联络次数，及拜访次数。
以期望用相对稳定的成交额和专业客户服务，将竞争对手远远的抛在身后，与之拉开距离，创造良好的竞争优势，让竞争对手难以超越。
4、完成公司目标任务，及时反馈近期市场和客户信息，配合团队其它人员统筹开展工作。
5、引领业务团队，开展各种实践经验，感悟，心得的全面相互学习，从一定程度上增强我们团队人员的业务技能，以及自身素质。
建材销售年度工作计划
____实业公司主要经营销售金属材料、钢材、建筑装饰材及金融投资等业务。公司在__拥有三个大型石材加工基地和直销部，并在___等地设有销售基地，销售网路遍布全国。
在采购渠道上，公司与____矿业有限公司、___石材有限公司、____石建材有限公司、____石材有限公司、等企业建立了长期合作关系，采购渠道可靠、稳定，有保证，产品质量符合国家规范要求.
在销售途径上，公司既致力与大企业、大项目的营销合作，又与小客户保持密切联系，小客户数量和质量上都逐月增长，取得了优良的效果，公司先后与___石建材有限公司、____石材装饰有限公司、___装饰工程有限公司 ，____实业有限公司、____石材工程有限公司等企业建立良好的销售关系，公司的营业额逐年递增，随着市场经济的发展，工业、房地产、建筑等行业用钢材，石材的需求越来越大，公司的业务量会逐渐增大，销售订单也会逐渐增加.
现在公司已形成规模，为国内市场的全面发展打下了基础。尤其是在市场的拓展、新客户的开辟，__公司在国内都已留下重大的影响。销售额逐月增长、客户数额月月增加、市场的占有率已逐渐增加，__产品销售在国内信誉大大提高，为__公司在国内的市场拓展作了良好铺垫，创新求实、开拓国内市场。根据去年的基础，__公司对国内市场有了更深的了解。产品需要市场，市场更需要适合的产品。因此，__公司针对国内市场的特点，专门请人给公司作销售形象设计，提高__公司在中国市场的统一形象。配合优质的产品，为今后更有力地提高__公司在中国的知名度铺好了稳定的基础。
根据销售总目标5.25亿，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩：
1.划分销售区域。
全国分区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明;
2.依照销售网络的布局，要求大力推行商制，争取年内开辟省级城市的销售商;
3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;
4.加强内部管理，提高经济效益：
①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售年度达标5.25亿，成本下降10.5%
②人力资源管理：根据公司要求，结合__公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值;
篇3
【关键词】工程项目；施工管理；策划；实施
建筑项目管理是对建筑项目的全方位的规划和组织以及对工程建设的过程进行管理。可以说，建筑项目管理是为实现项目要求的质量、所要求的时间以及所批准的费用预算而进行的一项管理工作，包括质量管理、工期管理、安全管理、成本管理、合同管理等方面的管理。随着我国经济规模的持续增长，城镇化速度的加快，工程建设项目的规模也随之越来越大。同时，面对科学技术的日新月异，工程建设的技术要求也越来越高，难度也越来越大，加上市场对工程建设的质量要求越来越高，建筑项目管理面临严峻的考验。面对竞争日益激烈的建筑市场，建筑单位要想在市场上占据优势，就必须在建筑项目管理上狠下功夫，努力提升自己的管理水平。力争用最低的成本创造最大的经济效益，建造出市场最满意的建筑作品，为企业赢得良好声誉，在建筑市场站稳脚跟。
一、工程项目施工管理策划
工程项目项目管理的核心理念。我们的管理团队应该是一个“团结、协调、和谐”的核心组织，只有工作人员之间互相配合，及时沟通，工作才会不断创新，预定的的工作目标才会实现。因此，项目建设之前，“项目目标一致”的共识一定要达到。管理理念上，要总承包、监理公司以及业主三位一体，也就是项目管理并不仅仅是业主的行为，还需要业主、监理公司、总承包单位三方达成共识。
工程项目管理的主要方法。项目管理要敢于创新，搜集大家的意见，集思广益。参考项目管理的基本理论，在此基础上根据实际情况提出新的工作方法。构建四会制度，即：月度状态评审会、专题会议、工程周例会以及工程启动会。各单位的职责与分工一定要明确，此外发挥先锋作用，建立“样板制度”，用爱岗敬业的管理者的事迹来鼓励更多的人奋发向上。
工程项目的风险管理，这项管理是未雨绸缪。作为一名管理人员，一定要有前瞻性，对预知风险进行判断和控制，这样项目才能正常推进。此外，开展内业资料的电子化管理。
实行项目管理责任制。建筑工程项目的过程复杂，多方都会参与其中，分项工程以及单项工程很多。这对施工管理和合同管理造成了一定的障碍。因此，要明确责任，提高效率。在保证主体的前提下，降低管理层次，精简生产关系，做到 “经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”，保证工程项目的有秩序的高效进行。
加强成本管理和质量控制。成本管理是建筑管理的核心，质量是建筑的生命，这二者是企业能否盈利的关键。因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。因此，要做好项目成本核算制度，努力做到每对每个项目单独核算，做好成本预测，成本分析，将成本控制在一定范围内。
二、工程项目施工管理实施
（1）项目开始前的管理工作。在项目施工过程之前，要通过其工程内容和特点来确定项目组织机构。并且在施工方案策划过程中，注意施工项目难点分析、人力资源计划分析、施工用料和供需设备计划分析以及投入资金计划分析。
（2）进度、质量、成本以及安全方面的管理。工程项目进度是工程管理过程中的重要部分之一，也是项目管理的基础，工程的进度计划应该根据工程的施工工期和施工阶段来确定。通过对项目各种条件的权衡，采用矩阵分析了解各种因素的重要性，之后进行工程管理计划制定。同时阶段目标计划和工期节点都要符合现场施工要求，达到资源配置优化目的。
工程质量管理在施工策划中占有举足轻重的地位，在对工程进行质量管理的时候应该做到，依据工程施工图纸和工程特点制定质量控制目标和质量控制要点；列出项目质量弊病清单；各种施工配比的优化；建立关于项目质量管理的保护体系；根据对工程质量的监察，制定奖罚措施；分化总体质量标准，确定每个施工部门的质量职责。
工程的成本管理是项目管理策划中的核心部分，决定了整体项目的成败。在项目投入建设之初，就应该制定完备的成本评估计划。应该认真做好施工图纸的成本预测、会审工程合同、调查原材料价格，之后在项目管理过程中及时的修正和说明，每个月都要及时进行经济活动分析和工程成本控制。
工程安全管理为项目管理提供了健康安全的环境，工程项目施工过程中危险源的识别问题、安全工作的评估问题以及制定安全隐患的应急预案等问题，都是工程安全管理中要考虑的重点问题。
（3）工程合同的管理。在工程管理的过程中，工程的合同管理也应不断完善，主要工作分为对工程合同文本的审查。按照国家投标标准进行优先顺序审定，明确项目权力义务，复核项目清单变更初始项目。在项目分工过程中，按照合同范本做好策划工作，建立租赁合同范本和资源购销范本。
（4）工程风险的管理。相对与上述管理，工程风险管理是对项目管理的总结。风险预控管理未雨绸缪。管理者的主要素质之一就是前瞻性地预知风险并加以控制，才能保证项目的正常推进，我们将把风险识别和预控作为重要工作在工程项目推进。通过对上述项目策划中存在的问题进行风险分析，通过数据统计对项目工程实施过程中的各种风险进行评估，找出风险几率排行进而改变项目工程管理规定，避免风险扩散。
（5）注重信息管理。项目信息管理主要是完善项目管理规划，通过信息交流控制项目管理流程，通过对项目管理的信息的处理与反馈，使其在项目管理过程中的管理制度更加成熟，最后对工程项目管理信息进行分类和存档。
结束语：
建筑工程项目施工过程中，项目施工管理策划的好坏对施工管理有着决定性影响，而施工管理的实施则对施工管理质量有着直接的影响。所以，在工程项目施工进行中，做好施工管理的策划以及实施工作就十分有必要，文章提出了一些这方面的建议，希望能对建筑工程项目施工管理有一定帮助。
参考文献：
[1]董传杰，王进.建筑工程项目中策略型伙伴关系模式研究[J].重庆交通大学学报（社会科学版）.2012（02） .
篇4
关键词：建筑施工；成本控制方法；探讨
随着市场经济的快速发展，一方面建筑市场的竞争越来越激烈，国家对建筑施工工程的质量和对施工队文明施工的要求也在不断提高，因此导致施工费用的不断增加；另一方面，由于建筑物越来越高、要求越来越复杂、新兴技术和材料的使用等原因，导致施工所需的时间延长，再加上施工所需原材料的价格浮动较大，竞标时费用的增加和交付使用后所产生的费用等诸多的不确定性因素影响，使施工项目处于严峻的市场环境和市场考验之中。因此，只有将施工项目成本管理做好，才是决定项目能否在残酷的市场中站稳脚跟、企业经营能否长期良性循环的关键因素。
1浅析施工项目中的成本分类
施工项目中的成本分类是将按照生产时产生的费用计入成本的方法，主要是由直接成本和间接成本组成的。直接成本是指建筑施工过程中直接在工程建设上的花销或者是有利于工程建设的各项费用的支出；间接成本是指项目经理部为施工做出的准备、组织和管理施工生产所产生的全部费用，通过图表可以表示为：
直接成本：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用
施工项目成本
间接成本：工作人员薪金、劳动保护费、职工福利费、办公费、出差旅交通费、固定资产使用费、工具用具使用费
2控制施工成本的具体方法
2.1加强对项目费用的管理
当一个企业获得工程项目建设的资质后，首先要做的是组建“工程项目管理部”，实行“项目经理责任制”，并且指派专人在现场对工程施工进行有效的管理。项目经理的主要责任是承担该工程项目施工的质量、工期、施工成本、安全、文明施工等重大的责任，项目经理主要的责任是代表项目经理部的人员与公司签订项目施工管理的责任合同，对各项指标进行确定。项目经理要根据各项工作完成的情况制定相应的奖励和惩罚措施，这不仅仅与工作人员的经济收益相关联，同时还关乎着工作人员的劳动积极性。企业的领导层需要通过明确项目管理部和项目经理的责任所在、权力范围和利益大小，起到对在一线进行管理工作的人员有一个工作激励的良好作用。
2.2具体落实施工中项目的成本
落实施工项目的成本需要项目经理将施工项目的成本预算制定一个合理可行的目标，在按照管理层次分为多个项目活动的分目标，讲责任落实到每个职能部门和工作组，把与施工项目成本有关的各项工作严谨的组织起来，并且与经济责任制挂钩，组织和完善出一个严密的成本管理责任体系。凡是参与施工项目的所有劳动人员，都要按照自己的业务分工，各司其职。下面通过一个简单的框架结构对工作人员的主要工作内容进行直观的、简洁的表述：
2.3减少施工过程中的非正常消耗
在建筑施工的过程中，材料的成本占整个工程绝大部分，因此原材料有很大的节约空间，当拖延工期造成额外开支时，就需要依靠节约原材料进行补救，这也是造成一些建筑质量不合格的原因之一，因此说施工建设的过程当中应该做好材料的供应与支出的计划管理。因此建筑施工单位需要制定详尽的编制单位工程材料总计划、材料季度计划、材料月度计划等。根据计划工期内的工程原料使用量和施工预算定额进行预控的编制和实施。建筑施工首先要保证的是工程质量，坚持从“廉”采购，杜绝内部管理人员“灰色收入、”等现象的发生；制定周密的施工安排，必须根据施工程序及工程进度做详细的安排，采取分阶段分批的方法进行原料使用；指派专人到工地，加强现场管理，合理堆放建筑材料，减少搬运过程中和摊基的损耗；对材料的消耗进行严格的数量限制，对周转材料或者是大宗材料，如钢材、方木、九夹板要登记详细的数量，通过限额领料来落实；对未使用的原材料进行回收，不要随意堆放，废物利用，注重节约原材料是节约建筑施工成本的重要措施。
施工方应当实行“限额领料，工完料清”的原则。在领料时进行严格的统计，避免多领浪费的现象发生，更要杜绝有人私自倒卖建筑材料，在施工初期阶段就依照“限额领料制度”进行节约。
对建筑材料的费用进行合理控制，采购的时候积极调查当地建材价格以及周边地区的建材价格，通过严谨的计算制定合理的采购方式，将成本投资缩小至最低；对地方材料的采购成本以预算价格进行控制，避免不法供货商进行坐地起价；当材料市场价格比预算价格大幅度上涨时，应向定额管理部门反映，配合相关部门进行执法，同时还可以争取地方的建设补贴资金。
3将质量成本控制在适当的范围之内
建筑施工工程所达到的最佳质量水平并不是说工程质量越高就越好，而是指该工程的质量水平达到国家制定的基本标准的最低水平，并且同时还要符合委托方在合同上提出的建设要求。
建筑施工不仅仅要将工程的质量进行提高，同时还要将质量成本控制在某一水平，这样才可以达到既满足了委托方的要求，施工方又能增加盈利的“双赢”局面。
在对施工方进行验收时，要对一些基本项目和所涉及主体、竣工验收的主要内容进行严格的检验，必须保证这些部分高质量，而对于其他一些废工废料的分项则可以不做高要求的检验。所以说施工企业需要经过综合考虑，仔细的对质量、成本以及各方面的因素进行周密规划，在确保工程项目的安全和质量达到规定标准后，又能够坚守资金的投入。
本文进行归纳总结后，可简要地提出控制质量成本以下的三个步骤：质量成本核算、质量成本分析和质量成本控制。因此得出如下结论：通过对施工项目成本的有效控制，可以不断降低施工项目成本，为企业积累资料，从而增加企业的利润。
参考文献：
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篇5
一年之后，这个欧洲第一、世界第三大的建材超市连锁巨无霸，除了在上海开了第二家店之外，仿佛并无出色表现。在多如牛毛的传统建材市场的围攻之下，甚至露出了疲软之态。
2000年，年仅30岁，曾在美国哈佛大学做过MBA客座讲师的上海小伙子卫哲，受命出任百安居执行副总裁兼财务总监；2002年，出任百安居(中国区)总裁。
一上任，“颠覆者”卫哲就开始对百安居进行以称霸全国为目标的战略谋划和布局，他驾驶着这辆“有级变速战车”，越跑越快。2003年，百安居一口气开了7家店，并在战略亏损三年之后将营业额做到20.1亿元人民币，实现全面赢利。值得一提的是，百安居全球旗舰店――北京金四季店开业当天，以9万的车流量、12万的人流量，和380万元的销售额打破了世界建材行业单店销售额最高纪录，令全球同行眼热心跳。据公开信息，这位迅速蹿升的业内老大，2004年销售额同比增长90％，利润比整个建材超市行业其他所有企业的利润总和还要多!
至此，百安居虎狼之师的本色，展露无遗。
我们想知道的是，卫哲，这位“大逆不道”的全球500强企业最年轻的中国区总裁，是如何指挥百安居在中国攻城掠地的?换句话说，以百安居为代表的这些跨国公司在中国究竟是怎样进行扩张的，他们以什么样的方法获得了成功?
带着这些问题，2004年lO月25日，一个阳光明媚的午后，记者终于与卫哲面对面地坐在了一起。
“既会中国功夫又会西洋拳脚”
我是整个翠丰集团有史以来惟一一个不是注册会计师出身的财务总监；而在中国，无论是内资还是外资建材零售企业，我义是惟一一个金融或者财务背景出身的总裁。所以人们常常把我叫做“土壤里蹦出来的怪物”。
我的经历与常人不一样。我认为，一个成功人士必须具备三种能力：一是专业知识，二是管理能力，三是社会关系网络。大多数人的成功是顺着这个秩序做下来的，先在大学里学知识，然后在企业里积累管理经验，然后才织就自己的社会关系网络。所以人们常常是岁数较大时才获得真正的成功。
但我是反过来做的，我大学一毕业就给当时的全国焦点人物、万国证券总经理管金生当秘书，所以我人生第一课所积累的，是别人打拼一生才积累下来的社会关系资源。我25岁时，就与许多企业家和政府官员成了朋友。我的第二份工作在英国普华永道，这家全球著名的会计财务咨询公司让20多家世界500强企业成了我的客户，我由此扎扎实实地学到了金融专业知识和跨国企业的战略制定、财务管理、日常营运的经验。1998年我回国参与东方证券公司的创建，担任投资银行总部的总经理，这让我积累了丰富的管理经验。
我认为，这三个方面使我具备了一个成功者的基本素质。
2000年，万通公司冯仑对我有一个很有意思的评价，我至今记忆犹新，他说：“你是我见到的为数不多的‘既会中国功夫又会西洋拳脚’的职业经理人。”呵呵，是啊，国有(万国证券)――外资(普华永道)――国有(东方证券)――外资(百安居)的工作经历，让我既了解国情又了解西方的操作规范，因此才更加适合目前的位置。的确如此，在中国这样复杂的国情下要做好百安居，这两种功夫都非常重要。没有中国功夫企业做不成，没有西洋拳脚企业也做不成。
成功的素质有了，两种功夫也学会了，我来到了百安居。
1996年，我在普华永道时就开始给百安居做财务咨询，并给他们做中国市场的进入方案。从那时起，他们就开始留意我了。
有级变速战车
百安居到中国干什么来了?赚钱。
那么怎样才能赚到更多的钱?全国连锁扩张。
扩张，是每个跨国公司到中国来的首要任务，它可以在前期战略性亏损，但它一定要先扩张。具体怎样扩张，就成了其成败与否的关键。
2000年6月，我来到百安居做中国区执行副总裁兼财务总监，我重新对这个企业进行了审视――百安居究竟是个什么样的企业?
它每个店至少有5万种以上的商品，小到钉子胶水，大到家具灯饰所有建材用品应有尽有，而一个家庭的装修通常最多只需600种商品，因此百安居可供消费者“个性化选择，一站式购齐”。此时，它对财务周转率的要求就特别高。我做咨询时养成了一个习惯，对企业的发展分析主要从两个角度人手，一是财务，二是优势。在财务许可的情况下，新的发展战略一定要最大可能地发挥企业既有优势，“扬长避短”嘛。恰好百安居的优势就是财务，它有的是钱。
接下来我对财务战略进行了调整。两个方面：
1、改变财务战略：集团财力要在扩张中体现出来，进行压倒式的竞争。比如，我看好一块地，要在那里建一个店，我可能开口就说我可以预付4年租金，而国内其它公司就做不到。而且我们可以对在建的房产项目预付资金予以支持，所以我们总是能进入最好的商圈；
2、实现现有店的快速周转：我向公司提出先有鸡还是先有蛋?我要求先降价；之前的打算是先把规模做大，降低成本之后再降价打折。这原本不错，但先期把规模做大很困难，时间会很长；而我认为，应先通过降价把市场份额急剧放大，扩大规模之后再控制采购成本，然后再对规模提供支持。显然我的扩张速度更快。
我的构想得到英国总部的认可，百安居大规模扩张的思想和理论基础奠定了下来。但接下来的扩张工作谁来做呢?英国人环顾一周，跑过来对我说：“卫，还是你来吧。”
于是2001年10月，我开始担任百安居置业发展公司董事总经理。
我们把工作分成零售和发展两块。此时我的主要工作就成了找地、建店、开店，我首先做了一件事：向集团进一步明确了我的发展战略思路。
第一，选址战略：在哪里开店?
我们发现，中国人口达到100万以上、GDP总量符合我们开店要求的城市有34个，但其中北京、上海、深圳、广州这4个大城市的市场潜力，等于另外30个城市的总和！4个顶30个，这是个惊人的发现。这4个城市中最差的一个与第5位城市相比，其收入水平、消费能力、每年房地产的开发量，几乎有一倍的差距。我们的店首先应该在哪里开?显然，就在这4个大城市!做好一个大城市，等于做好多少个别的城市啊，真的是事半功倍。
目前百安居中国18个店分布在9个城市，其中有12个店集中在这4个大城市，其它的5个二级城市只有6家店。我们的竞争对手、德国欧倍德目前在中国有9个店，3个在大城市，6个在小城市。他们的比例就有问题。
我们大城市是小城市的2倍，12：6，他们大城市是小城市的一半3：6，因此我们的战略竞争能力就是他的4倍!事实如此，2004年3月，欧倍德的中国区总裁被炒掉了。是的，一旦选址有误，当地购买力差，后面的生意你怎么做?而这往往是不可逆转的，一旦回头，就等于承认失败；坚持下去，不但赚钱少，付出的营运成本和机会成本又太大。
类似这样的国内同行很多，像我们这样明确大城市战略的目前还没有第二家，包括我们最大的竞争对手――东方家园和好美家，它们在大城市开店的数量都不到它们店总数的一半，甚至不到1/3，也就是说，他们敞开双臂拥抱的都是些贫穷的地方，而我们拥抱的却是黄金!
为什么他们要采取这样的战略?进入成本低。
但我们的观点是：大城市土地成本是高，小城市土地成本是低。大城市明年土地会更贵，后年更贵，那你现在不进入还要等到地价贵得你两嘴合不拢时才进入?显然还是越早越好，不但经营利润小城市没法比，而且全局性优势也会越明显。
也许同行想在中小城市赚够了钱再进入大城市，但那时我已经把最好的商圈牢牢占据，你进来哪是我的对手?连全国性战略制高点你都放弃了，哪还有赢的可能。事实上，国际国内只要是做建材超市的同行，没有哪一家有资金问题。
第二，数量战略：我们明确了到2008年要达到80家店。为什么?首先，我们判断在中国达到80家店就可以达到领先第二位50％的优势，这是战略布局的效果；其次，我们也受自身发展速度的限制，我们既要保证数量，也要保证质量。
第三，以什么样的节奏开店?
节奏是快不得慢不得的事，我们开的是“有极变速战车”，速度必须一档一档地加。我们确定每两年提一次速，第一、二年(1999年、2000年)每年开一家店，第三、四年(2001年、2002年)每年开3家店，第五、六年(2003年、2004年)每年开7家店，第七、八年(2005年、2006年)每年14至15家店、这个速度，是根据零售业人才培养的规律计算出来的――即人才每上一级，基本上要两年的时间。
我们以店长为例：每个店有一个店长、4个副店长，第二年我们只开一家店，就能很从容地从4个副店长中挑选最好的一个担任新店店长；第三年我们需要同时开3家店时，就可以从8个副店长中挑选出3个店长；第四年我们有了5个店，又可从20个副店长中挑3个店长；第五年我们就有了32个副店长可挑……我们的各级人才，都这样像细胞分裂一样大量复制出来，像金字塔一样越垒越高，底座越来越大，也越来越稳固。这就是有极变速逐步加快的好处。
如果是无极变速会很麻烦，一个店变为4个店，你的人才从哪儿来?面对数倍增加的新员工，你儿乎不可能对他们进行有效的管理控制。
五种开店模式
好了，资金没问题，低价策略确定，开店地址、数量、节奏，尤其是人才都能顺利解决，百安居下一步该怎么走?还得做试验。
外资企业进入中国，那是“摸着石头过河”，任何人都没有经验可言。因此1999～年2000年我们一年只开一个店，主要是想了解这个业态在中国能不能被接受?用哪一种方式做更好？我们必须试几个模式出来。
1、1999年第一种模式：上海沪太路店。投资7200万元完全按英国标准建成的中等规模店，在英国造好之后原样折迁过来，里面每一颗镙丝都是从英国来的；
2、2000年第二种模式：上海徐汇店。租用旧厂房改建，从货架到推车，从全盘西化走向全盘国产化。从一个极端到另一个极端，也是一种试验，当然成本低廉，仅投资2300万元。目的是看看全部国产化的店能不能生存；
3、2001年第三种模式：走出上海的一个店。苏州和上海很近，但有完全不同的消费习惯和消费能力，于是我们的苏州店采取了不同的定价策略。这就为二级城市开店积累了经验；
4、2001年第四种模式：杨浦店，投资1.5亿元的全球第一家两层店。当时有一个问题，土地越来越贵，我们就分析能不能做两层店，将轻质的、软装式的商品入在二楼。两层店的货物量会增加40％～50％，销售机会也会增加40％～50％。这种试验就像呵护小鸡小鸭一样，必须住就近的地方。现在看来，这是一种非常成功的模式；
5、2001年第五种模式：昆明店。为远距离开店积累经验。
好，三年试出了5种模式，我们发现已没有更好的模式了，于是停止试验。
经过经验总结和财务分析，我们把适合大城市战略的、最理想的模式总结出来
了。什么模式?你再去北京、深圳、广州、上海看看，新开的全是清一色的两层店，清一色的“杨浦标准店”。
那么中小城市适合什么模式?上海徐汇区改造店。因为改造店速度快、成本低，与中小城市的生活档次和消费能力、水平相适应。
进入昆明，则有着非同凡响的意义。
连锁业有一个好处，它是一个不断试验的过程。从试验的一般做法来说，要挑一个中等结果而不是挑最好的作为参数，因此我选择了昆明做最后一种模式试验，它人口少、消费能力偏低、辐射能力也差，能代表大多数中国城市的面貌。
如果在昆明成功，我就有经验和信心在成都、重庆等中西部城市做成功；如果我在成都成功，并不代表下一步能进昆明；同时，试验还要看成本。在昆明的试验成本比成都低很多，如果失败，对全国不会有影响，但如果我在成都重庆干，大家马上知道，失败之后对声誉影响就大了。
由此，我们摸索出一条远距离管理的经验。我的一个英国同事开玩笑说，上海飞昆明，3个小时，你相当于从伦敦飞到莫斯科了。这种距离管理直接挑战了我们的管理模式――英国最远的两个店飞行距离，才一个小时，那么我们从英国带来的管理模式，肯定就不适应中国市场。好啊，不适应我们就适应一下，所以昆明店我们必须放在北京和深圳店之前开，很多人想不通啊。呵呵，他们现在都想通了。
但是，昆明不是想去就能去的，我们就必须把分级授权搞好，远程监控搞好，快速反应做好。
昆明，帮我解决了许多诸如此类的困难，如果当初第一步在北京开店，如果在北京做砸了，那么我可能五年、十年都不会再进北京。
好了，现在有了一个昆明。
标准化与变化之间的“矛盾”
2000年，百安居英国总部召开全球大区总裁会议时，我还只能远远地坐在门边；到2003年开会时，我就开始坐第一排了。我在中国的创新试验获得了褒扬。
其实，常人眼里保守的英国人，骨子里却渴望着非同凡响。百安居连续两年获得英国女王颁发的“海外业务创新拓展奖”。一是集团鼓励创新，二是我本人不是零售出身，而是干金融的，因此不大会受零售行业中一些传统做法的束缚，追求变化。
是的，连锁鼓励变化，但连锁也追求标准化。
其实，变化和标准化之间只有一个答案，那就是“实践是检验真理的惟一标准”：
1、零售没有书本上的理论，零售都是试出来的；
2、零售没有标准答案；
3、不管白猫黑猫，赚钱就是好猫。
比如，英国人卖浴缸都将样品在头顶上立着展示，只能看摸不着，存货放在下面。英国人相信货的质量，看好款式颜色之后自己动手在下面拿货，因为英国人力成本高，大家都不请工人，自选。而中国国情却是将样品放在下面，让大家摸摸看看，你说这有什么理论?很明显，中国人喜欢这样，你就得适应中国人的风格。过去英国风格的沪太店里立着一块牌子很有意思，提醒顾客：“切勿攀爬货架!”顾客为了看真切，直往货架上爬!
没办法，你必须按照中国人的习惯，改下来。一切都得为顾客着想啊。
再举一个例子：英国人习惯从高档到低档展示产品，每个通道都是将最漂亮、最昂贵的产品放在最前面最容易看到的地方，越往后档次越低。咱们刚来中国时也是这样陈列的，比如锁，我们将最贵的1500元、2000元一把的锁放在最显眼的地方。开店一个月之后，我们发现消费者一看价格之后吓住了，转身就走，弄得我们哭笑不得。其实通道里便宜到30多元一把的锁也有啊，但他们就是不敢往里去。于是我们又得变，将便宜的放前面，一点点往下贵。
因此外资企业到中国，变化真是巨大，从战略到战术的许多细枝末节都得变，有时是在意想不到的经营过程中摸索出来的。比如中国人“高度与英国人不一样”，那么我们就得调整视线角度啊，那么什么角度是最合适的?没有人告诉你，你不知道，只有去试，试成了才是有用的，才是对的。
所以标准和变化是一对矛盾，那么惟一的解决之道就是试验。
比如浴缸有两个店我们同时在试，试什么?一个店浴缸放下面，一个店浴缸放上面，放下面卖得好，就赶紧改成放下面，并定为新的标准；那么又一个店有创意，说不行，这浴缸我得斜着摆，可以，我同意他可以斜着摆八周，然后我们看斜着摆销售是提高了呢还是下降了。如果是降了说明错了，改过来，如果成功了，咱们所有的店都斜着摆。每天我们都会作一些这样小的改变和试验，都在根据市场不停地变化尝试。
那么斜着摆成功会不会有偶然因素呢?
好了，有个店不服气说是偶然，那么行，咱们再改一个店，或者改三个店，看看是不是三个店的销售都比直着摆成功，我们有18个店，试得起。
所以我说零售没有标准答案，我们的口号是“消费者和销售额是检验真理的惟一标准”。不管横着摆竖着摆，抓住销售额这只老鼠就是好猫!
战略的预见性与战略性亏损
什么是战略的提前量和计划性呢?比如我加入百安居时只有一家店，我们却建立了能容纳60人的培训中心，当时整个店不到20个中干，员工共200多人，哪有那么多中干培训?但我们这样做了。一个标准店30个中干，它可以容纳2个标准店的后备力量。培训3个月一次，那么它一年可以生产制造出8个店的中层干部！2003年我们一年能开出七、八个店来，这就是原因。
当别的建材超市没这样做时，我们做了，我们就能在开店速度和质量上，超过他们。如果我们等到2002年、2003年大规模扩张时再建培训中心，就来不及了。
这就叫打战略的提前量，叫做有计划的预见性。
又比如，我们5家店时，花了500万美金上了SAP的ERP系统，那是为了支持未来100家店的规模而设计的商业管理软件。如果当时没做，现在规模大了需要时再做，也许3000万美金都做不下来。第一节约了资金，第二避免了对目前庞大的业务造成伤筋动骨式的打击，第三对这三年的快速发展形成了有效支持。因此这种软件一定要在成本最低又具备效果时，切换进来。
那么为什么我们没有在一家店而是在5家店时上了ERP?那是因为要让它运用于我们的每一种模式，只有所有模式都确定下来时，才能开发这个系统。因此上ERP不能早也不能晚，只能在那个时候。
当我们为霸主地位做好前期基础准备之后，就得付出战略性亏损的代价。前期大量的培训得花钱，前期上ERP得花钱，前期快速的扩张得花钱，这些投入短期内是没有回报的，但我们着眼未来，一步步把未来牢牢地掌控在于里。而国内的企业怎么样?他们无不看重短期效益，追求的是“当年立项，当年开工，当年赢利”，那么你想这几项当年都实现之后，后几年的赢利支撑在哪里？
要把企业做大，你必须提前为未来进行支付。
整个百安居中国区，2003年才盈利，一盈利就是一飞冲天所有店都盈利。我们付出了整整3年的战略性亏损代价，但正是因为我有了前期的大投入，2004年我们才实现了90％以上的增长率，明年会更高，并将呈现全局性的“爆炸式”增长。届时所有的竞争对手，将被我们的硝烟所吞没。
百安居这几年的成功，其实就是一种预见性的成功，是一种思维方式的成功。
当我为百安居制定了这种战略时，它就已经成功了。
百安居必杀技
必杀技一：价格战
2002年6月，我担任百安居中国区总裁，在坚决执行既定财务战略和扩张战略的同时，我在经营战略上，重点打了价格牌。
什么时候打价格牌?一、只有在2004年初，我们有了15家店的规模，采购成本大幅度降低的情况下，我们才能进行彻底的价格战；二，必须在2004年进一步拉开和现有竞争对手的距离，并在2005年国际巨头进入中国之前最大地占有市场份额。
价格战怎么打?原来我们是盯住同行超市，我的价格比别的超市低就可以了，那么现在呢?我们掀起的“2004百安居平价风暴”，针对了所有市场包括最为庞大的摊位出租市场。于是我们直接对消费者承诺：“百安居就是低价格”，“若在购物14天内，发现其它任何商家所售相同产品价格低于百安居，可退回200％的差价。”
为什么我的建材连锁超市经营成本低?首先我的采购成本低(产品70％～80％的成本来自采购成本)，采购由两部分构成，每年我出口部分采购10亿美元，国内销售部分采购40亿人民币，总共120亿元人民币的采购规模已经大得无与伦比。因此我的采购成本绝对比别人低，而且低很多!
――举一个最小的例子：虽然某个消费者在百安居只买了10只灯泡，但他享受到的却是百安居在全球采购100万只灯泡的折扣价，这样的价格别的企业做得到吗?显然不能。而我们的每一种产品，都能。
即使我们不比产品，就算产品成本与别人持平吧，咱们再比比别的。
比如房租，因为我面积拿得大，所以我每平方米租金低到l元钱／天；而摊位出租平均每平方米10多元／天，最低也得3、4元／天，无论重庆、成都还是哪里，租金都比我贵；
比如人力资源：我一个卖场近2万平方米，配200多名员工，平均每位员工解决近100平方米；小摊位呢，50平方米的店，至少2人吧，所以比人力资源成本，他怎么可能比我低?
比如营销成本：我们一个卖场销售五、六万种商品，平均每种商品摊到的成本，小得你几乎不想去算它了；而铺位连锁店也要打广告，摊到商品里，成本怎么会不高?
比如物流：我可以从广东把瓷砖用集装箱大批量发往全国各地；而小摊位呢，他只好用零担运输，单位运费肯定又比我高。
摊位市场成本可能比我低的，有两个可能，但却是消费者不希望看到的：第一，他卖的商品是假冒或伪劣的；第二他偷税漏税，消费者开不到发票，权益得不到保障。也就是说在消费者利益受损的情况下，传统摊位的成本才可能比我们低，才能与我们比价格。
所以我们作价格宣传时，特别强调了为什么我们店大反而价格更低。这就是规模优势带来的规模经济。
来看看我们价格战的效果吧：
――百安居上海徐家汇店一开业，原先附近极为兴旺、每年有近20个亿营业额的宜山路建材一条街，明显地冷清下来，近一半的小建材店关门歇业。所到之处，我们将至少10公里销售半径内的小建材店打扫得干干净净，那些小店就像海里的小鱼，除了被吃掉，惟一的求生方法，就是逃得远远的。
必杀技二：整合采购资源
对外，我们采用价格风暴来提高市场占有率；对内，重点抓的则是采购。
一、2003年6月份起，由我本人担任翠丰集团亚洲采购中心首席代表，今年2月份，我将亚洲采购中心搬到了上海与百安居中国区总部在同一楼里，实现了办公在一起，管理在一起，将资源完全整合起来；
二、我们进行了全国性的商品整合采购。目前，百安居是惟一一家全国采购的超市。深圳、上海、北京，我们的三大采购中心构成了自己的全国采购网络，把中国建材行业最具优势、最有竞争力的供应商纳入了我的渠道。消费者可以在百安居买到真正来自全国的、最具性价比优势的、各个档次的商品。而我们的竞争对手，主要是一些区域性连锁企业，他们的采购往往集中在该区域，所以某一个公司可能拿到华北最
便宜的商品，但华北最便宜的不代表在全国也是最便宜的。
因此，我们的瓷砖进入北京后，整个北京市场简直没法理解。在我们进入之前，北京最便宜的瓷砖35元／平方米，而我们进入之后降到了16元／平方米!价格不到一半，质量却相同；比如某品牌同档次的实木地板，在别的商场卖160元／平方米，在百安居却可以卖90元／平方米!
因此，百安居表面价格战的基础，是深层次的采购力量的整合，而这又是上规模之后才能做到的。这里面有一种很深刻的商业逻辑关系，各个环节环环相扣，是一种最优化的商业生态链。好了，这种可爱的商业生态链在百安居中国内部建立起来了，我们就能在终端以最强大的力量占领市场。
当百安居达到这一效果之后，就上了一个境界，能“不战而屈人之兵”。
不用担心竞争对手会对你造成可怕的威胁，因为对手已经没有机会了。
所以随着百安居的店遍地开花，我们就将加速形成一种“大格局”，一种势，一种势能，它能带动整个市场按照我们的方向发展，或者说我们带动整个市场按照我们的方向发展。
同时，我们大力推出自有品牌。我的自有品牌商品成本更低，平均便宜同类同质量商品25％～30％，我的商场中已经有1000多种商品是自有品牌，2005年将达到2000多种。但这在我们五、六万种商品中占有比例很小，仅4％～5％，我们最终的目标是30％以上。
自有品牌名称，装修设计服务类叫“百丽彩”，实物产品就叫“百安居”，还有一种中档偏低的商品，我们叫做“经济装”，很实惠。东西一样，但对消费者无用的包装部分，我们就要求供应商用黑白纸包装，尽量为消费者省钱。
值得一提的是我们的电脑系统：我们使用了全球最先进的“库存定位和分析系统”，你随时可以知道商场中你要找的商品在哪里、存货有多少、前几周销售情况、未来的销售预测等等。这种无形的高科技投入，使我们库存的准确率、周转率大幅度提高，我们的周转率在全国同行中遥遥领先，我们投入的“商场而积效益分析软件”，使我们每平方米的销售额提高了一倍以上，库存周转率也比同行高出一倍。
通过这几年的努力，我可以不客气地说，百安居2004年的利润，将比整个行业其它建材超市企业利润的总和还要多!我们已经超出同行很远很远了。
必杀技三：节俭管理
最后我要补充的是百安居的节俭细节管理。它是我们成功的重要一环。
零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被多数商人看成是优秀品质，譬如我们常常会听到台湾商人说：“省下的就是我赚到的。”
就连500强之首的沃尔玛创始人山姆・沃尔顿也是以节俭著称。山姆不仅自己节俭，也在公司奉行节俭文化。如果上注意那些走低成本战略路线的仓储超市，哪怕成为了世界500强，也仍会在公司倡导“节约”这种生意人的优良品质。百安居也是这样的企业，我们常常说的一句话是：“我们的钱只用在与生意相关的事情上”。
节俭已经成为这类公司的企业文化，在个体的行为转变成企业的组织行为的过程中，文化是关键因素。
比如我们北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌了，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，就到了华北区的百安居总部。与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒惨。
你不会想到，我们华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理坐的椅子(用“凳子”这个词也可以)和普通员工一样，连扶手都没有。
“总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部按不高于公司指导价去统一采购”，他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢?惟一感觉洋气的是一楼与卖场直接相连的装潢中心，因为中心承担着为顾客免费设计的功能，洋气是给顾客看的。
“员工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物……”2004年5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用(人事、水电、包装、耗材等)84项，不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项。尽管单店日销售额多次达到300万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。
国内差旅费850元；
推车修理费90元；
电工安全鞋34元；
神秘顾客走店费333元；
“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”
每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意。在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。
正是这种制度，当华北总经理将自己买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1.5元／支的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。
预算与计划建立了节俭的标准，如何节俭同样成为制度并进行传递，并被纳入标准操作规范。
篇6
三、四级市场独有的市场特点、渠道特点(见本刊06年相关系列文章)，决定了厂家的组织建制不能照搬‘级市场的经验。“农村的事情农村办”，三、四级市场的营销组织，一定是以渠道为核心，以点带面。
1．精兵简政。
这是开发三、四级市场的一条金科玉律。
在一、二级市场，区域营销组织结构完整，且分工明确，有经理、财务、保管、文员、售后服务、市场推广、销售人员等。但在三、四级市场，地广人稀，单位产出低，无法支撑起完整的营销组织，那需要庞大的营销费用和管理费用。
因此，精兵简政是根本要义。一般采用“重点人员厂家出，辅助人员经销商出”的原则，减少厂家的人员配置，降低管理费用。
如某快消品企业，在一个县级市场中设立了县级办事处，只有4人：经理一名、促销推广一名、业务员两名。推广员兼管信息收集与管理；库管、配送、促销、渠道开发、商场和超市包括特殊渠道的维护，都交给经销商人员去执行，办事处两个业务员主要起指导作用。
在这种情况下，厂家派出的人员就必须慎之又慎。人员本来就少，但面对的市场范围又大，还不得不身兼多职。如果外派不当，将直接导致三、四级市场策略失灵，战略目标落空。这些外派人员要懂业务，懂三、四级市特点，要能管人，还要有吃苦耐劳的精神。
2 靠着渠道吃渠道。
这是运作三、四级市场的一个总原则。
强龙不压地头蛇，到了人家的地盘，聪明的做法不是什么事情都亲力亲为。经销商能干的都让他干；干不了的，你再教他做。在经销商面前，要本着“你的就是我的”方针，尽量嫁接经销商资源，节约费用，提高营销组织效能。
比如，三、四级市场的办事处，如非必要，不必单独设立办公场所，直接驻扎在经销商的公司即可。一则节省费用，二则方便与经销商交流，平时收集信息、培训经销商人员等，都要方便得多。
再如，经销商在当地一般都有人脉，与工商税务或多或少都有点关系。所以，日常事务包括促销活动等等，尽量和经销商商量着来，既能让经销商感受到尊重，同时还能最大化地利用经销商的资源，节省费用，提高产出。
打造一支吃苦耐劳的农民军
决定三、四级市场成败的关键因素就是人。再好的规划，再好的策略，都得这些外派人员去落实、实施。
三、四级市场地处县乡，交通落后，生活环境不好。因此，能不能吃苦，是考察销售人员是否合格的第一个条件；其次，销售人员还必须做到“四勤”：手勤、脚勤、嘴勤和脑勤。至于学历什么的，不是特别重要，能识文断字，有机灵劲儿，就是好的销售人员了。
1．哪里去找到这些人?
厂家直属下派到三、四级市场的人员，建议从企业内部选拔。选择那些对企业有忠诚度、表现好、能吃苦、建功立业欲望强的基层人员，经过销售管理培训，再下派到区域市场。
注意：一定要让这些外派人员感受到企业对他们的重视和尊重，让他们意识到企业是让自己去打一场硬仗，让自己历练，而不是流放。
经销商的销售人员则建议从本地招聘，选择标准以忠厚老实、勤快为主。一般倾向于选择退伍军人、刚毕业的学生。前者受过严格的思想教育，律己能力很强，很能吃苦；后者思想单纯，可塑性很强。社会上的那些老油子，建议坚决不招，不但于事无补，反而带坏氛围。
同时，要建立完善的职位升迁体制，对业绩优良的销售人员，要及时表彰、提升，让先进者受到鼓励，后进者看到希望，形成良好的文化导向。
2．待遇和经销商任务挂钩。
市场要想做好，业务人员的待遇就得和经销商的区域任务挂钩。这样的绩效考核一体化，双方的责任、利益才会一致，才能心在一处用，劲往一处使。
另外，三、四级市场的业务流程设计要避免流程冗长。三、四级市场距离总部遥远，市场变化很快。当稍纵即逝的商机到来时，就需要业务员和经销商共同决策，做出反应。所以，要给营销人员授予适当的“临机专断”权，即先根据具体情况处理，然后再汇报。
三、四级市场是一个不成熟的市场，建议管理方式以结果管理为主，过程管理为辅。过分强调过程管理会导致策略的僵化执行，市场效果反而要大打折扣。
“兵无常势，水无常形；运用之妙，在乎一心”。说到底，三、四级市场的运作目前并无一种成法能让所有企业奉为圭臬，只要你的方法有效，那就是你的成法。
区域组织的四大职能
1．市场规划职能。 比如确定利基市场、竞争性市场、空白市场与待开发市场；根据各个市场的特点，制定渠道策略、产品及价格策略、推广策略和资源投入。
另外，区域组织还要明确各个销售商的目标，人员、资金、终端、铺货率等方面的具体要求。
2．沟通职能。
沟通方式多种多样，包括客户年度会议、季度会议、月度会议、日常拜访等等，以达成共识。之后，区域组织制订区域作战方案，会同经销商联合实施，并总结各个经销商的表现，奖励进步，批评落后，总结操作经验及教训，推广经验。
此外，营销人员要定期与经销商的市场人员沟通销售任务、市场推广等，定期寻访终端，及时解决市场问题。
3．渠道辅导职能。
三、四级市场的经销商人员素质普遍较低，缺乏营销技能。因此，区域组织要培训他们，如导购员、产品知识、产品出样、渠道管理、销售数据统计分析、促销活动策划与实施、经营计划制订等。他们的学习能力可能不强，所以一要不厌其烦地多次培训，二要总结出他们喜欢的培训方式，提高培训效果。对导购员，则要培训导购技巧和产品知识，提升终端的销售效率。
而对经销商老板，则要协助他做促销推广，制定人员管理办法，收集整理销售数据，帮他分析库存，梳理各个产品线的利润贡献，提升其经营效率。
4．渠道管理职能。
渠道管理职能包括两个内容：一是新渠道的选择；二是渠道的管理和维护。
选择经销商要注重平衡规模与效率。当地规模最大的商不一定合适，他们产品众多，不一定有足够的精力和资源投在我们身上；而小公司往往更专注，毕竟这是他的饭碗，成长的欲望也更强，市场开拓效率和努力程度也更高。因此，选择经销商不要最强，而是最合适，找到那些潜在的优质经销商。
篇7
关键词：建筑工程；质量管理；问题；措施
Abstract: The quality of the project has a direct reflection on their quality and management level, thus affecting the economic and long-term development of enterprises, whether the enterprise quality behavior is normative nor the quality level of engineering entities is raise, it is one of the standard of the evaluate the government projects, the quality of supervision and management. This paper start from the existing quality problems, provide a few feasibility measures from the problem.Key words: construction; quality management; problem; measures
中图分类号：TU712+.3 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）04-0020-0
引言：建筑工程的各个项目，耗费了大量的人力、材料、能源，目的是获得建筑施工项目的回报，而能保证这种回报的最关键因素就是施工质量。建筑施工质量不仅关系到工程的可用性，更关系到人民的生命财产和各种经济利益。因此，对建筑施工项目的质量进行全面管理和控制无论对于项目业主、项目使用单位、建筑企业、还是社会和国家都有重要意义。
一、建筑工程质量控制的重要性
施工是形成工程项目实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高工程项目的质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，如材料、机械、地形、地质、水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着工程项目的施工质量;而且工程项目位置固定、体积大，不同项目地点不同，影响施工项目质量的因素多，容易产生质量问题。
二、建筑工程质量问题原因分析
1、施工方面的原因
（1）在施工过程中，没有建立健全的质量控制体系。工序与工序、工种与工种之间没有严格的交接措施，前道工序留下的隐患，后道工序施工者不但不及时处理，甚至蓄意隐蔽。
（2）施工管理混乱。施工现场成品和半成品乱堆乱放，随意损坏，严重地影响整体工程质量。
2、材料选用方面的原因 由于材料选用方面原因造成的质量问题也比较常见。如某工程刚刚竣工，内墙装饰涂料，由于质量不过关，在很短的时间内就出现变色、脱皮等情况；有的饰面砖由于吸水率过大(＞10％)及外形规格不整齐，马虎施工，致使有不少新建成的工程，外墙饰面砖釉面爆皮、空鼓、脱落及灰缝不均匀等质量通病，造成外墙渗水：结构板面在施工中，在提升架口部位的板面浇筑马虎，没有注意板负筋位置，造成提升架口部份板面出现不必要的结构裂缝。由于材料及设置质量低劣而造成的质量通病比较普遍，造成的后果也是相当严重的。
3、施工企业和施工技术人员质量和法律意识淡薄
《中华人民共和国建筑法》及其相关法律法规和技术规范、标准的颁布实施,既明确了建筑施工企业的责任和义务,也明确了施工企业在工程技术、质量管理中的操作程序和规范。但一些施工企业和施工技术人员由于法律意识淡薄,法制观念弱化,在施工活动中违反相关规范和操作规程,不按图施工,不按顺序施工,技术措施不当,甚至偷工减料,由此造成工程质量低劣,质量事故不断发生。
三、加强建筑工程质量管理控制的几点措施
1、严把材料关
目前投机商多，伪劣产品多，一些未取得生产许可证的生产厂，其产品质量多半是不合格的，有的甚至是劣质的。就是已经取得生产许可证的建筑材料厂，其中有些厂家的产品质量也是不合格的，这些不合格的建筑产品充斥着建筑材料市场。材料购销中，运到现场的材料、配件与订货前的样品不符是经常遇到的事。在材料质量控制方面要掌握材料的质量标准、材料性能、材料抽样、试验方式和施工要求。主要装修和建设配件到货后应及时开箱检验、不合要求，应及时更换或退货。主要材料，进场时必须具备正式的出厂合格证和材料化验单，通知参建各方的人员到场进行观感验收并做好记录，合格后，见证取样送检，试验合格后方可用于工程。各种构件必须具有厂家批号和出厂合格证。总之，严格把好材料关，绝不能让不合格材料用在工程中。
2、加强施工过程中的施工工序控制
建筑施工的各种建材，如钢筋，水泥，砖块不是简单的堆砌，而是必须遵循一定的施工原则。这种原则是在施工工序中形成的，因为工程项目的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成，工序质量是基础，直接影响工程项目的整体质量。要控制工程项目施工过程的质量，首先必须控制工序的质量。在具体的施工过程中，一方面要控制工序活动条件的质量，即每道工序投入品的质量是否符合要求，同时又要控制工序活动效果的质量，即每道工序施工完成的工程产品是否达到有关质量标准。具体应从以下三个方面进行：严格遵守工艺规程；控制工序活动中的各种关联因素；及时检验工序活动效果的质量。
建筑施工项目一般是分阶段进行，分阶段验收。工序活动效果是评价工序质量是否符合标准的尺度。为此，必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态。
3、把握工程质量的验收和评定
一个工程项目完工后，必须对其质量进行全面的、符合客观实际的验收评定，正式的验收评定，往往是短时间的、仪式性的、走马观花地看一下，真正的质量验收评定是在现场施工管理中进行，并且是以各分项工程的质量来综合鉴定分部工程的质量，以各分部工程的质量来鉴定单位工程的质量，因此，分项工程质量的评定是分部工程和单位工程质量评定的基础，对此，现场施工管理应认真、仔细、严格把关，对分项工程的质量保证项目、检验项目和实测项目应尽力进行检查，不合格的，督促施工单位返工，返工合格的方可签字，达不到合格标准的不能予以验收。这样，一方面控制了工程质量，另一方面又促进施工单位提高管理水平。
4、做好施工整过程质量监控
每月底由项目质量负责人组织配属队伍及项目技术负责人对在施工工程进行实体质量检查之后，由配属队伍写出本月度在施工工程质量总结报告交项目质量负责人，再由质量负责人汇总，建议以《月度质量管理情况简报》的形式发至项目经理部有关领导、各部门和各配属队伍。简报中对质量好的承包方要予以表扬，需整改的部位应明确专人限期整改，并在下周质量例会上逐项检查是否彻底整改，落实跟踪处理。
四、总结
总之，工程质量是工程建设的核心，是一切工程项目的生命线。工程质量的优劣，直接关系到人民群众的切身利益，关系到社会和谐稳定的发展大局。因此，只有全面提升建筑工程质量水平，努力把建筑工程质量水平提升到一个新高度，建立健全管理制度、责任制度，推动建筑工程质量不断提高。
参考文献：
【1】建筑工程质量管理 李子新著,中国建筑工业出版社,2005年.
篇8
关键词：施工企业；成本；管理控制
中图分类号：C29文献标识码： A
一、建筑施工企业成本控制的内容
建筑施工项目成本控制的内容通常包括成本控制的目标和如何制定控制标准；依据项目管理和公司现行财务制度确立成本控制中心或者控制体系；严格按照控制级别来执行各自的职责；面对复杂的成本源信息和干扰信息应建立有效的信息传递和反馈系统；定期对施工项目进行跟踪和检查并对现行的错误或偏差予以纠正。
二、建筑施工企业成本控制的特点
现代施工企业以项目管理为依托，目前项目成本控制主要具有以下几种特点。
1成本控制的复杂性和综合性。成本目标不是单独某一方面的最小值或最优值，它往往与工程施工进度、质量、工程时点量以及工程效率相关联，因此具有相对复杂性和综合性。
2成本控制的积极性和主动性。该特点要求项目管理者对成本控制时应该积极和主动。项目管理者的积极性和主动性经常是与他们对项目承担的责任形式和范围相联系的。
3成本控制的周期性。成本控制的周期性不易过长，为提高成本控制的准确性和详细度，由于成本控制涉及的方面较广，所以通常采用月度进行核算和对比，不然周期较长将难以对信息量进行处理和对比，进而造成指导信息错误。
三、成本控制管理的优化措施
1事前控制与管理
成本计划的控制与管理。成本计划是从企业的实际情况出发，根据生产技术、组织实施、劳动工资、材料供应、机械设备等计划来编制的，同时还要以各种先进的技术经济定额为依据，针对工程的具体特点来制定。编制出来的成本计划用来指导工程各个时期的工作，以便工程实施过程中各项开支不盲从，从而保证整个工程成本控制目标的顺利实现。工程成本计划的制定一般要经过三个阶段：一是收集、整理、分析资料，作为编制依据；二是进行成本预测计划平衡；三是组织各有关部门编制成本计划。建筑施工企业一般将工程成本分为预算成本、计划成本和实际成本。项目成本核算是成本控制与管理最基本的组成部分。它包括：基本直接费、其它直接费和间接费。
合同条款的签订要公平合理。合同的签订是建筑施工企业的重要依据。施工企业中标以后，首要任务是与建设单位签订工程施工合同，而合同的多数条款都涉及到造价，所以合同条款的谈判是控制工程造价的重要一环。施工企业的经营人员在谈判过程中，既要按投标文件中的承诺办事，又要对招标文件和设计文件中不明确不具体的内容，本着平等互惠的原则，通过对策谈判，争取到合理的合同条款。同时，还要在合同中限制风险和转化风险，对任何情况下可以免险责任的条款应研究透彻，做到心中有数，并在条款中明确。
2事中控制与管理
加强人工费的控制与管理。人工费约占施工企业成本的10％，在施工过程中，首先，根据施工图纸及有关工程数量的计算规则，按照施工的先后顺序，分别计算各分部分项工程的工程量，确定各工程实际的用工量。其次，要尽可能地提高劳动生产率，根据工程的实际情况制定劳动定额，合理的进行定员配备和劳动力安排，防止过多占用劳动力现象。此外，对生产工人的工时利用进行管理，将实际消耗的工时控制在规定的工时数以内。
加强材料的控制与管理。工程直接费大部分由材料费组成，大概有60%～70%的工程成本是材料费，因此，有必要建立一套严格的管理制度来管理材料的采购到库存以至领用。在采购材料方面，可以按计划进行招标，集中批量采购大宗材料，这样可以大大降低采购保管费。如果建筑材料市场离得不远的话，可通过信息化系统对部分材料建立一个虚拟仓库，从而实现零库存。如此一来，既能减少库存积压带来的损失风险度，又能降低资金成本。需要根据预算限额领用来领用施工材料，这样可以控制损耗率在一定范围内，将责任分到班组直至个人，从工资中扣除超损耗者，建立严格的考核制度和目标责任。
加强机械设备的控制与管理。机械设备是施工过程不可或缺的一部分，要建立健全的机械设备的制度，做好维修保养，执行操作的规程，克服不规程地使用和没人负责的现象，使设备常处于良好状态开展技术革命，将工程施工的机械搭配使用，将机械设备一机多用，充分利用机械设备的效益。需要根据工程项目合理选用机械设备，并使其效能得到充分发挥。应当注意施工过程中机械的养护，及时报停或消退不再使用的机械。对机械设备进行计划地使用，选择与施工互相适应的机械设备，防止大材小用，消灭停窝工，有效地充分地利用机械设备。公司集中地管理大型的施工机械和特殊机械，加强统一调度，提高机械利用率。加强机械操作人员的培训工作，不断地提高机械操作人员的操作技术。正确处理与调解施工单位之间的关系，做好机械设备的利用定额、查定、分析，开展单机或是单车核算，随时对查机械设备的利用情况，并建立奖罚制度。
优化施工组织设计。工程施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备等变成工程实体的过程。在投标文件中，应优先做好施工组织设计的优化细化工作，编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，并科学地安排各个分项工程的进度。按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程的施工网络设计，保证工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装各班组协调有序地进行。
3事后控制与管理
资料收集整理及工程竣工结算的控制与管理。及时收集各种竣工资料，做好竣工结算。单位工程在施工中应及时收集保管好各种资料。在资料齐全的基础上，实事求是地进行工程结算，保证不漏项、不漏算，正确套用预算定额和不同类别的工程费用定额。既要杜绝弄虚作假、高估冒算，又要据理力争，寸步不让，以确保企业的合法权益。索赔工作不可忽视。索赔工作应是竣工结算的内容之一，施工企业应当训练掌握索赔的方法和技巧。工程施工中，出现了非施工企业的原因引起的工程事故，施工企业应当立即按照索赔程序向建设单位提出索赔，并妥善保管好索赔资料，竣工结算时一并调整。
及时收回工程款，加快资金周转。工程竣工决算通过后，应按合同规定及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，以至影响企业的正常经营。企业可以采取不交钥匙或诉诸法律的办法来维护自己的正当权益。另外，施工企业应调整资金结构，加强资金管理，尽量减少企业资源和资金的占用，项目部的资金更要做到专款专用，加快周转，防止占用和闲置浪费，这是控制工程造价的重要手段之一。施工企业对每项工程都要进行成本分析，找出实际成本与计划成本的差距，分析原因，总结经验，为以后的工程成本控制与管理工作提供最可靠的资料。
结束语
工程项目成本管理是建筑企业管理的一个重要组成部分，是提高企业营运效益的先进管理手段，是增强企业市场竞争能力，保证企业持续、健康发展的有效途径。优胜劣汰是市场竞争的客观规律，企业要求生存、谋求发展，就必须采取各种措施降低项目成本，只有这样，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]臧晓新浅谈加强建筑工程施工项目成本管理措施[期刊论文]《四川建材》-2011年3期
[2]詹恩冯婧路桥施工成本管理研究[期刊论文]《江西建材》-2012年1期
篇9
关键词：建筑工程；质量监督；问题；管理措施
Abstract: along with the modernization construction of booming development, construction scale unceasingly expands, the investment of construction each year more than square meters of all kinds of projects, once produce engineering quality problem, it will directly affect the public interests and public safety. This paper analyzes the construction quality supervision and management measures.
Keywords: building engineering; Quality supervision; Problem; Management measures
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
建筑工程质量不仅关系工程的适用性和建设项目的投资效果, 而且关系到人民群众生命财产的安全。随着我国现代化建设事业的蓬勃发展, 建设规模不断扩大, 每年投资建设的各类工程项目达十几亿平方米, 一旦发生工程质量问题, 会直接影响公共利益和公众安全, 因而, 建筑工程质量越来越成为人们所关注的热点。随之建筑工程质量监督管理也越来越起到关键性的作用。
一、建筑工程质量监督存在的问题
1、相关建筑工程质量监督的法律、法规不完善
建立和健全相关建筑工程质量监督的法律、法规制度，使其质监人员在对建筑工程进行质量监督时，有法可依，进而使工作顺利的进行。然而从目前的情况来看，在对工程质量监督过程中存在的违法、违规等行为进行处罚时，所参照的法律法规与实际情况相差较大，总体实施起来还很困难，仍然还缺乏有力、适度的处罚依据。
2、工程质量监督执法不严
有法可依，有法必依，这样才能确保建筑工程质量监督的彻底实施。但是，目前由于我国建设工程质量管理中，相关法律、法规在立法工作中存在不少缺陷，并且相关的配套实施细则也不完善，法律、法规的可操作性不强，还存在着不少违反法律法规的情况，这样势必影响到整个工程质量监督的实施。同时，执法不严也会导致内部腐败现象的滋生，这对建筑工程质量监督事业的顺利进行是一个很大的阻碍。
3、建筑工程监理机构的经费问题堪忧
经费问题也是工程质量监督中存在的一个主要问题。目前，我国绝大多数的监理机构主要是依靠“自收自支”的方式来解决经费问题的。有的建设单位还拖欠监理公司的监理费，造成监理公司在一段时间内的经费困难，监理公司无法正常运行，有的甚至发不出监理人员的工资，最终使建筑工程质量监督受损。
4、多头管理导致工程质量监督责任不明确
目前，对于工程质量监督管理体系，其实质上已形成了多头管理、条块分割的局面。这样只会导致关系错综复杂，政出多门，界限不清，权责不清晰等一系列的问题，不利于工程质量政府监督的统一管理、整体协调以及整体的系统运作，不利于监督管理系统的协调发展以及整个建筑工程的顺利进行。
5、监督系统人才素质
人才是一个企业、一个国家兴旺发达的重要支柱，因此，人才素质的培养尤为重要及急切，是目前必须要快速解决的问题之一。监督系统人才素质提高了，不仅可以确保整个建筑工程的质量监督的顺利进行，而且，在一定程度上，也提升了整个企业和国家的素质水平，为我国建筑工程事业的进一步深入发展提供有力的人才保障
二、建筑工程质量监督管理措施
1、建立健全建设法律体系
纵观发达国家成功的建设管理经验可发现，在发达的市场经济条件下，国家对建筑业的管理主要体现在完善建设法律体系上。健全的建设法律体系是建筑市场高效有序运作的根本保障，也是衡量一个国家建筑工程质量管理水平高低的重要标志。各国的建设法律体系一般包括基本法律、法规条例、规范标准三个层次。基本法律作为国家建设法律总则，具有最高法律效力;法规条例属于基本法律的实施细则，构成行政法规;规范标准由专业部门或专业协会、学会制定，具体结合不同专业特点，指导限定各种技术活动。
2、实行施工许可和使用许可制度
通过施工许可和使用许可的具体实施，既避免了不具备条件的工程项目盲目上马，给工程建设参与各方造成不必要的浪费；又杜绝了质量不合格的建筑工程交付使用，给国家和使用者合法权益带来不必要的损害。在这些发达国家，竣工验收由建设单位、承包商及中介机构负责完成，建设主管部门并不直接参与具体的竣工验收工作，也没有核验工程质量等级的任务，颁发使用许可证是在竣工验收之后。我国《建筑法》确立了施工许可制度和竣工验收制度，工程质量监督机构需要介入竣工验收并核验工程质量等级，借鉴国际通行做法，建立使用许可制度，已经成为大势所趋。本着“谁设计谁负责”、“谁施工谁负责”的国际惯例原则，工程质量监督应由核验工程质量等级转变为监督竣工验收工作。
3、加强社会监督与监理单位的管理
要进一步树立监理的权威，现在的工程监理有相当多是建设单位说什么，他们就干什么，权威性不够。当然，监理公司是受雇于建设单位，代表建设单位来管好工程，要听建设单位的。但监理公司必须按照国家的法律、法规、设计文件和合同规定，独立地行使自己的职责，对社会负责，对工程本身负责。因此，要强调监理公司对工程监理独立行使职能的权利有待加强。
4、集中管理投资工程项目的组织实施
对于中央和地方各级政府投资的公共工程，应由国家建设部和各级地方建设部门设置专门的工程项目管理机构，从可行性研究、设计委托、施工发包到竣工验收，实施全过程的集中管理，工程竣工后移交给工程项目的所有单位或使用单位，工程项目的所有单位或使用单位不能直接参加工程项目的组织实施。这些工程项目管理机构属于非盈利性常设组织，既代表政府行使业主职权，又在工程项目上行使政府的管理职能，其行为接受计划、财政、审计、监察等政府有关部门的监督。这种做法可以先行组织试点，取得一定经验后，再推广应用。除此之外，对于国家投资的重大工程项目，政府应该坚持实行稽察特派员制度，强化政府对于重大工程质量的监督控制。
5、严格内部管理，树立执法人员形象，严格工程质监人员的执法行为
要促使工程质监人员正确依法履行职责，即工程开工前由监理部门向开发建设单位递交工作联系卡，公布工程质监员姓名、岗位证书编号、业务职责，廉政纪律，以求得社会各界的监督、支持和评价。实行工程质监管理情况的定期书面汇报制度，努力做到监督记录制度化、规范化，即各专业质监员和所有监管工程管理人员，对于发现的重大问题必须立即报告，不得拖延，当日工作当日记，周末集中报送工程主管部门审查签署意见后反馈本人，月度工作要于当月末写成总结，以书面形式报送工程主管部门审查并对工作情况和有关问题签批意见，也可采取工程例会等各种载体发挥作用，使工程质监工作做到勤检查、勤督促、记录及时、台账健全、考核到位，保证高质量工程的全面竣工。__
6、增强质量意识，提高人员素质
工程质量监督是一项集法律、技术、经济和行政于一体的综合性工作，属行政和技术的监督执法。因此，监督队伍素质的高低，执法能力的强弱是搞好工程质量监督的基础。
当前，我国的工程质量不断提高，但仍存在许多令人担忧的问题，倒塌事故及工程问题时有发生。这些工程质量问题的发生，与我们的质量意识淡薄有很大关系。目前，由于设计市场、施工市场、建材市场的庞大且经营行为不规范，导致了市场的混乱，因此，只求利润，缺乏质量意识的现象日趋明显。
如果我们的监督体系不重视质量，没有一个强的质量意识，提高工程质量将成为一句空话。要振兴建筑业，必须提高监督队伍的质量意识。监督机构是工程质量认证的专门部门，它关系到人民的生命财产安全。在新的形势下，培养提高监督人员的素质，建立监督机构的内部考核机制，充分发挥监督站的地位和作用，是我们提高整个建筑业质量意识，解决处理质量问题的关键所在。
总之，工程质量监督的对象是工程，被监督的有政府监督、社会监理、企业内控，随着建筑业的高速发展，人民群众对建筑工程的质量监督提出了更高的要求。建立并落实建设、勘察、设计、施工、工程监理各单位的工程质量责任制是当前的一项重要任务。这需要我们统一思想、提高认识、共同研究和改进，达到进一步提高和完善质量监督的目的，使建筑工程质量再上一个新台阶。
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经理是商店的最高负责人,统一指挥商店日常行政工作和全部业务经营活动。接下来就跟小编一起去了解一下关于商场总经理个人工作汇报总结吧!
商场总经理个人工作汇报总结【1】
20__年1-8月，我是在总裁办主任这一岗位上工作，8月底调任建玛特副总经理，兼审计监察部经理和顾客服务部经理，11月21日开始又兼任商社世纪家建材有限公司总经理，中国大学网范文之工作总结:商场经理工作小结。现对自己在这些岗位上所做的主要工作进行梳理和总结如下：
一、20__年所做的主要工作
(一)行政事务
1、例会
全年继续坚持组织召开部门周例会(包括总裁办的例会、审计监察部的例会、顾客服务部的例会、杨商社的例会)，总结上周工作，沟通、布置本周工作。每次例会都针对近期工作表现进行一个主题理念、管理思想进行宣贯。这样持之以恒地把例会开好，以理清工作思路、增强协调配合、统一思想认识。
2、总结计划
及时收集整理各部门的周总结计划，保证在每周一报储总审阅。收集整理月总结计划，在每月初报送储总审阅。应该说这作为总裁办的一项重要的常规工作,在20__年里坚持得比较好,基本上是一周不拉地坚持下来了,这样做对储总及时地了解和掌握中高层管理人员及各部门的工作状况、工作进程、存在哪些问题等无疑具有重要的意义。这里需要特别提出来的有以下几点：
(1)在这项工作上，刘刚和李未航为我做了长期的、大量的协助工作，刘刚接任总裁办主任后更是直接牵头负责此项工作，应该说是比我做得更好，特别是点评更仔细;
(2)楚乔部分的总结计划在20__年的报交情况得到了比较明显的改善，但仍有少数人员因工作确实繁忙，经常出差在外，而对公司在这项工作上仍逼得那么紧、考核那么严有一定的抵触情绪，需要及时地疏导;
(3)我在去年的工作总结中提出关于调整周总结和月总结的建议得到了储总的及时采纳，这种务实的作风深得人心，应该说是收到了较好的效果。
3、网站及电脑维护
去年底今年初，我们一直在为建立“网上建玛特”、“网上商城”而进行探讨，做了大量的工作，但最终因各大品牌商家不愿意破坏价格体系而搁浅。后来我们跳出“非要做网上交易平台”的模式，而在充分展示商家商品信息、商场特价促销信息等方面下功夫，进而对网站进行了一次较为彻底的改造，从形式到内容上说都有一定改观，后来在储总的亲自策划下又再次得以提升为现有的网站，效果确实不错。
对其他网站上有关建玛特以及楚楚品牌的负面报道的监控以及协调处理工作应该说坚持得不错。
而在我们日常工作对电脑的依赖程度日益增强的今天，对各部门电脑的维护也便越来越成为一项重要的行政工作了，白亮在这方面也是做了大量琐碎而又不太显形的工作，不停在江北店、南坪、石桥铺等地方间不停的奔波忙碌。值得一提的有两点：其一是针对大家平时在使用电脑、打印机过程中的常见问题，今年组织相关人员进行了一次集中培训，取得了较好的效果;其二是督促白亮加强了对江北店钟林、楚乔渝办刘明星的沟通与培训，由他们对平时的一些常规故障及时地予以现场解决，就分担了白亮的不少工作。
4、其他行政工作
除了上面的三项外，我和部门同仁们在办公物品的采购与管理、车辆的使用管理、档案管理、印章的严格管理等行政工作中做了不懈的努力。
(二)人力资源
1、人员的招聘录用
这项工作主要是刘刚和李未航具体在抓。通过参加招聘会、登招聘启事、各人才市场及中介机构推荐、员工推荐介绍等多种渠道，基本满足了各部门各岗位的人员需要，保证了各项工作的正常开展。今年公司有人力资源上值得一提的是中高层管理人员得到了进一步的充实，主要是招入了财务负责人王静，楚乔方面有李仕泽和奉涛的正式加盟，通过内部选拔、竞聘，康炜(顾客服务部经理助理)、黄宏(审计监察部经理助理)、钟林(江北店商管部主管)、郑航(南坪店保安队长)、任中琼(楚乔渝办总经理助理)等人得以脱颖而出，在新的岗位上表现优良，另外，正是这前几年的稳步发展和积淀储备，在我们控股商社建材时才有比较充裕的人员外派，对整个局面的掌控起到了关键的作用。
但客观地说，在这一年里，我们仍未根本改变仓促应对的状况，在人员特别是骨干人员的储备、人员招聘物色的前瞻性和预见性等方面做得仍然很不够。
2、人员的日常管理
“建班子，带队伍”，如何牵头、并带动各部门做好员工的日常管理，对我和我的部门团队来说便是一项需要常抓不懈的重要任务。具体的抓法主要有以下几点：
沟通谈话，交流思想——及时地找相关员工进行沟通谈话，倾听他(们)的意见和想法(哪怕是牢骚和埋怨)，然后有针对性地提出公司或者是我们本人的分析、判断、建议或要求，这种心平气和的倾听与交流，常能达至“气更顺、思想更通、工作带劲”这样的功效。
员工大会，统一认识——南北两店的双月员工大会在今年继续坚持，其重要意义在于增强了大家的团队归属感，更加明白所面临的激烈的市场竞争态势从而时时保有危机感，既明晰通过大家的共同努力所取得的成绩和进步，更知晓我们在服务、管理与营销上所存在的差距，进而更加明确努力的方向。但今年大家对这个会议的重视程度和组织召开的准时性上都有所弱化，也许在会议的召开形式等方面确实应该创新了吧。
狠抓培训，提升素质——培训应该说是人力资源管理的一项重要工作。这一年里，我们牵头组织了7次南北两店员工大会及沟通培训会、1次赴成都考察培训(梁总、肖红、唐昕等7人)、1次赴长沙考察学习(梁总、雷玉东、肖红、唐昕)、1次赴北京培训学习(唐昕、张峰、康炜)、1次赴上海培训学习(雷玉东)、1次电脑使用技能培训会、1次龙湖新世纪参观学习、2次读书交流会、1次保安训练操演培训会、4批次江北店商家营业员培训会等，多次参加楚乔渝办的售后及安装人员培训会、促销员沟通培训会。
奖惩分明，正确导向——人力资源管理的核心无疑是激励与约束。__年，我们继续通过工资双轨制、督察通报、召开会议等多种形式和渠道，对表现优异的员工及时地予以表扬、表彰，对表现差劣的员工及时地给以批评、处罚，应该说我们这一年在奖罚分明的工作上做得不错，让大家更加明白企业倡导的是什么，反对的是什么。
3、考评体系
__年，我们基本沿用了__年的考核体系，只是在年度考核指标与年终奖挂钩兑现上更加明确、更加细化。
(1)月度考评。更加紧密地与南北两店的经营业绩挂钩，显得更加量化、客观、理性，使得不光是两店的员工、也包括二线部门的员工人人都密切地关注、关心经营业绩，关心铺位出租率情况、收费完成情况、收入与费用成本等。主动地去做好各项管理、服务、营销及辅助工作。综合考评也更加具化、细化。但今年(特别是下半年)，也许是由于考评组成员人数减少，大家都很忙，在综合考评的细化、斗硬、较真的程度上感觉有所弱化，这一点应当引起重视，当然，可喜的是目前各部门负责人和主管人员对自己下属人员的考核相较去年更加认真、细化，这就改变了以往那种“下边考核走过尝任你考评组怎么扣”的消极情形。
(2)年度考核。今年是继续实施年度考核，仍设置了“总收入”、“收入费用率”、“铺位出租率”、“租金单价水平”等四个核心指标，应该说在月度考评的基础上又进一步增强了对经营业绩的导向，对激发大家的工作热情和积极性起到了不可低估的作用。目前各项指标的完成情况还未统计出来，就前面的情况来看，应该是完成得不错的。(在平时的沟通交流中可以感觉得到，广大员工特别是主管以上的骨干员工对年终兑现是充满了期待的。)
(3)突击任务单项考核。今年继续实施此项考核，实际执行的主要有两次次：其一是针对江北店比较圆满地完成了6月份的合同续签及适度涨租任务，公司予以表彰奖励;其二是南坪店在A座四楼的调整、六楼的改造专项工作上完成得比较出色，公司予以表彰奖励。
(三)审计督察
1、代签代批
在今年前八个月里,我继续履行代签代批工作,我进一步加强了对一事一报、合同、报销单据的审核把关、代签代批工作，自认为是用心尽力的,首先是没有借此谋一丝私利,其次做到了几乎没有大的疏漏。
2、督察督办
首先是加强督察工作，该表扬的及时表扬，该表彰的及时表彰，该批评的也及时进行严肃的批评，该处罚的也及时进行严厉的处罚，全力倡导和树立一种正气，而狠刹歪风邪气。今年先后对王永星的问题、渝办刘刚的问题、江北店工程人员聚众打牌的问题、南坪店工程人员夏智等在D座工程改造中弄虚作假的问题等进行了调查、核实，并及时进行了严肃处理。全年共发《督察通报》 18期，其中通报批评(或处罚)的8期，通报表扬(或表彰)的10期。
其次是强化督办工作。主要是就周例会和周计划安排的重要工作、以及储总特别安排的工作任务对相关责任人进行督办，并及时向相关领导汇报督办情况。如经常性地与梁总、郑总沟通，强调和督促：加强对南北两店特别是保安的基础管理;加强对工程人员的管理;加强夜巡工作……多次与肖红谈话：合同续签及涨租前一定要主动地与商家沟通，在招商和涨租等核心工作完成后一定要下功夫抓好人员管理和现场管理，使江北店的管理水平再上一个新台阶……多次与何-勇沟通：工作中要放开手脚，自己要不断地学习和提高，对下属员工要大胆管理、斗硬考核;利用巡场的机会或是专门谈话的形式和唐昕多次沟通和督促：切实抓好南坪店在AB座合同续签及涨租、A座四楼和六楼的调整改造等工作，切实加强对保安和工程人员的管理;就加强对红星等市场营销的关注和学习、我们自己的营销活动如何进一步创新和更具实效、注意与其他部门人员进一步加强沟通协调等问题与张峰进行了经常性的沟通和督导……
商场总经理个人工作汇报总结【2】
__年是经营结构大调整以后，购物中心在新商场经营的第一年。一年来，在公司董事会和总经理室的正确领导下，在中心全体干部员工的共同努力下，创新破难，搞活经营，夺得了社会效益和经济效益的双丰收。全年商品销售总量猛增，年销售达到
亿元;新商场在消费者中的认知度、信誉度迅速提高，品牌效应得到更大辐射。
公司对各门店进行经营结构的战略性调整以后，购物中心在新的经营环境下呈现了新的变化也碰到了新的问题：
一是企业规模扩大。营业面积比原来扩大了%，人员增加了%，已经成为__最大的百货商场。
二是业态特色明显。以百货为主要业态，加大服装经营比重，品牌名牌荟萃。
三是管理难度加大。企业规模迅速扩大，经营成本相应增加，管理难度加大。
四是行业竞争加剧。__商城的开业，__的调整，进一步加剧了商场间的经营竞争。
面对新的经营环境和市场竞争，为完成和超额完成今年公司下达的万元的商品销售指标，购物中心各部门从调整商品结构到搞好营销促销，从加强内部核算到保证经营安全，动了不少脑筋，想了许多办法，采取了一系列行之有效的措施，收到了良好的效果。回顾__年的工作主要抓了以下几个方面：
1、抓好营销促销,缩短市场磨合。新开商场从开业到商品适销到消费者认可有一个过程，为尽量缩短这个磨合期，购物中心在营销促销上做文章。在去年底购物中心成功开业以后，各部门乘势而上，抓住元旦、春节两大节日，推出一系列强有力的促销活动，聚集人气，扩大影响，促进销售，实现经营开门红。节日旺季过后，购物中心及时调整思路，把工作的重点从旺季保供应转移到淡季促销售上来。坚持“有节借节，无节造节”，特别是做好“无节造节”的文章。针对商场客流晚上好于白天、双休日好于工作日、节日好于平时的特点，积极争取厂方支持，整合各类营销资源，统一策划营销方案，统分结合地把握好营销活动推出的时间、形式、规模和力度，放大营销资源的促销功能。同时，根据顾客把逛商场、购物作为一种休闲方式的特点，增加促销活动的娱乐性、参与性，努力使商业促销活动具有更多的文化含量。像黄金珠宝部的“助学助残助困镶嵌珠宝、翡翠慈善义卖”活动，妇女儿部“六一”期间推出的一系列喜闻乐见的娱乐赛事，不仅吸引了大批消费者的积极参与，而且取得了良好的社会效益和经济效益。另外，充分利用一楼中庭、五楼特卖场开展内衣秀、时装秀、健身舞等造势活动和文胸内衣、羊毛衫、箱包皮具、名牌服装、运动服饰等换季、断码商品的大特卖。一年来，购物中心推出大小促销活动不少于
次，做到了周周有活动，日日有优惠。购物中心开业一周年期间，公司统一策划推出“六店同庆”促销活动，规模大、范围广、促销资源丰富、优惠力度空前，形成销售。12月16日到18日三天，商品销售多万元，创历史新高。
2、抓商品结构调整，适应市场消费需求。一年来，购物中心始终把商品结构调整，组织适销对路商品，提高商场坪效作为一项重要工作来抓落实。节日旺季过后，各部门主动对前期工作进行了分析总结，对商品的销售业绩进行排队，按照优胜劣汰的原则，抓好商品结构的调整。一年来，购物中心各部门淘汰品牌只，引进到位品牌只。如女装部4月份引进韩国休闲品牌“衣恋”，一上柜就受到年轻消费者的青睐，最高日销售超过万元，五月份就成为女装品牌的销量冠军。
3、支持连锁店经营，扩大品牌影响力。牢固树立一盘棋思想，自觉把支持连锁店抓好经营管理作为自己工作的一部份。业务相关部门的经理能经常到连锁店进行市场调查，听取部门意见，在经营管理上给予必要的指导和支持。一是想方设法落实促销员的工资待遇，理顺用工关系，稳定员工队伍;二是加强与供应商的沟通，争取更多的促销资源。在购物中心开展促销活动时，尽可能在连锁店同步推出活动，扩大品牌影响，推动连锁店的销售。三是结合连锁店所在区域市场的实际，做好品牌的引进和推广工作，及时调整经营商品的结构，使之适应当地市场的消费需求。四是理顺内部渠道，及时做好商品的备货和配送，确保连锁店经营的需要。
4、层层分解经营指标，调动各方积极性。根据公司下达的年度计划，各部门结合实际认真分析有利因素和薄弱环节，仔细进行测算，根据品牌和季节特性，将销售指标按月、按季层层落实到柜组、品牌，明确目标，落实措施，激发员工的工作积极性和主动性，做到千斤担子共同分担。不少部门在与厂方签订合同时，针对商品特性，采用了保底销售的办法，以保证企业收益。
5、签订责任书，落实责任制。为确保企业消防、社会治安综合治理和商品质量安全，从制度管理入手，购物中心经理室与各部门、各部门与柜组层层签订了安全责任书、商品质量责任书，明确责任人和责任范围，做到一级抓一级，一级对一级负责。此外，还与技术监督部门签订咨询服务协议，委托权威部门对我们经营商品的质量进行不定期的检测，为员工和消费者提供商品质量方面的咨询服务。
6、加强资金管理，节约费用支出。坚决贯彻执行公司资金管理制度，特别是在货款支付上强化了计划性，加大了调控力度，做到合理调配和使用好资金。厉行节约，职能部门加强对电话、传真、复印以及营业用具、文具用品、广告宣传用品等的管理，及时将费用核算到部门。保安部合理安排班次，减少了员工的加班加点和费用支出。空调、维修班组加强现场巡查，控制空调温度，调整整理电气线路，灯光、空调尽可能实行分区控制，千方百计节能降耗，减少费用支出。
7、推进商品准入制，完善合同管理。购物中心坚持做到引进商品由管理小组定期审批，在同意引进并签订厂商合同后，商品才能上柜销售。严格履行商品准入制，上柜商品必须取得合法、有效证件。根据去年实行厂商合同管理的实践，今年对合同条款作了适当的修改，并要求各部门切实把合同签订工作落到实处。一年来，讨论商品引进次多个品牌。各部门签订商品购销合同份。整理建立了客户档案。
8、进行商品零库存管理试点，探索新的管理方法。为适应经销模式的变化，节约管理成本，购物中心在公司指导下积极探索商品管理新方法，在学习他人经验的基础上，结合购物中心的实际，制订了商品零库存管理办法，并在鞋帽部率先进行了商品零库存管理的试点，在取得一些经验后，扩大到精品服装部进行试点，为逐步推广进行了有益的探索。
9、抓好业务培训，提高员工素质。一是抓好新工的上岗培训。企管部承担公司新招员工的培训组织工作，全年培训新工期，多人，做到了不培训不上岗。二是抓好在岗员工的星级培训。星级培训的基础知识采用员工自学、例会抽查的方式进行，商品知识集中在5、6月份培训，职业资格和操作技能在7、8月份培训考试。在业务知识培训中，不少部门请来厂方的培训师和专业人士讲课，起点比较高，员工听后反映较好。三是邀请省技术监督局的专家分别在5月28日和6月17日为服装、食品线上的员工进行了服装标识标注、执行标准，食品安全知识的专题培训。在培训考核的基础上，结合员工平时表现和业绩，经部门推荐、公司星级考评小组审定，购物中心有人被评为__年度星级员工。
10、加强企业精神文明建设，努力提高服务水平。一是针对商场新开业，新员工大批增加的情况，为保证服务质量，在5、6二个月开展了以文明用语、礼貌服务为主题的“文明礼貌服务月”活动，对员工强化进行服务规范教育，从营业员的站姿站规、文明用语抓起，树立良好的服务形象，提高服务质量，努力扭转因新工迅速增加而导致服务规范不到位的现象。二是积极参与各项创建活动。今年，从市里到公司各项创建活动比较多。为树立“窗口”形象，发挥服务业在创建活动中的示范带动作用，购物中心在公司统一组织下，建立了“青年志愿者”队伍，评选了“文明礼仪使者”，教育和组织广大员工积极投身到公司创建全国文明单位、市“创建国家环保模范城市”等一系列的创建活动当中，通过在店内创造优美购物环境，开展优质服务，在店外组织志愿者到社区整治环境卫生、到街上维护交通秩序等，宣传和弘扬社会主义新风尚，展示员工的新风貌，接受并通过了上级有关创建考评小组对购物中心的多次现场抽查和考核，为各项创建活动作出了贡献。三是弘扬传统，助人为乐。一年来，广大员工发扬拾金不昧精神，主动上交顾客的遗失物品多件;中心员工捐款0多元;黄金珠宝部通过慈善义卖，向市慈善总会捐赠元;购物中心向贫困地区捐献衣服多件。
11、抓好消防和安全保卫工作，保障企业无事故。把抓好消防和安全保卫工作，放到与抓业务工作同等重要的位置上来抓落实。思想上重视，安全工作由总经理亲自抓，逢会必讲，常抓不懈。组织上健全，除建立专职保安队伍外，明确各级负责人对所在部门的安全负责。措施上落实，在重要部位安装了巡更器，确保巡查到位，选派保安到辖区派出所跟班学习反扒，通过人防与技防相结合，提高安全防范能力。坚持消防安全巡查，发现问题及时解决，消除安全隐患。对于发生的商品安全事故，吸取教训，举一反三，及时采取防范措施。一年来，没有发生大的消防、安全事故。
__年在全体干部员工的共同努力下，购物中心的经营管理工作取得了一定的成绩，但对照公司要求和企业发展需要还有很大的距离，特别是在营销创新、机制创新方面需要进行不断的努力和开拓。我们要在公司董事会的领导下，认真总结经验，学习先进方法，提高管理水平，争创更好业绩，为明年迈上新台阶做出更大贡献。
商场总经理个人工作汇报总结【3】
20__年春节后，我依旧负责超市任店面经理兼非食品经理。在工作中加强商品管理与人员现场管理，实现业绩的提升是贯穿各项工作的中心。
虽然自开业就加入了超市这个大家庭，对超市的人员也很熟悉，但到了具体工作上必竟还是有差别的。为了尽快进入角色负起职责，一方面加强了专业知识的学习，积极看书报文章，虚心向刘总李店请教。一方面加强沟通了解实际情况，向食品、接货、收银等各相关部门负责人沟通，与非食品组长文娟深入交流。在短时间内与相关主管建立了溶洽的工作关系，负起了店面值班经理的职责。与柜组长一起对非食品的人员进行了整顿培训，对商品的规划与陈列作了调整，经过非食品员工的共同的努力，我们的销售有了明显的增长。在文娟升任非食品采购后，我兼起了非食品的组长，潜下心来，从头干起，卫生、陈列、库房、接货从每一个细节开始严格的要求，使非食品的卖场氛围有了改观。与员工有了更多的接触，在严格要求的基础之上，给员工更多的思想沟通与业务培训，使员工的精神面貌有了改观，工作的积极性自主性得到了发挥。在公司各部门的关心支持下，全组员工齐心努力，非食品的进步得到了公司的认可。
店面值班经理负责协调各部门工作，维护全卖场的正常营运，应对突发事件的处理，在这个岗位上，自己立足全面把控全局，在工作的同时充分利用这一平台全面提升自身的组织协调与业务水平，在收银、客服、接货、防损、消防等各个环节深入了解，发现问题，消减漏洞，作一名称职的店面经理。
二、市场大厦工作阶段6月份因工作的需要，我被调到市场大厦的各项经营工作，在与翟经理的配合下经历了节后淡季各商户的经营困境租金难收、托管员工因季节性原因大量减员等很具挑战性的问题，通过这些问题的解决，使自己对我市的服装零售行情、市场大气候的了解、及员工人事的管理有了迅速的提高。通过与各商户的调解工作的接触，协调能力得到了进一步的锻炼。为了适应不断变化的情况，配合公司的整体规划对市场进行了一定的布局调整。3月份市场超市开始构想到4月份开业，自己全身心的投入到了筹建工作中，人员招聘、业务培训、货架安装、商品上架到日常经营维护，在老总的关心下，公司各方的支持下，在刘总与李店的指导下，市场超市得以平稳的发展与过渡，自己对超市最新的业务知识又得了系统的强化。
