民营企业人力资源管理论文范文

导语：如何才能写好一篇民营企业人力资源管理论文，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

（一）我国中小民营企业的重要地位

民营企业通常是指按“四自原则”，即：自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏性质创办的企业。中小民营企业有力推动了中国生产力的发展。据全国工商联调查结果显示：目前我国99％的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6％，工业新增产值的74.7％，社会销售总额的58.9％，税收的46.2％和出口总额的62.3％都是中小企业创造的。提供的就业岗位已超过75％以上，专利约65％是中小企业发明的，75％以上的技术创新是由中小企业完成的，80％以上的新产品是由中小企业开发的。今后新经济增长点还将是中小民营企业。因此中小民营企业的发展对国家社会经济发展具有重大作用。

（二）中小民营企业人力资源管理的重要性

“人力资源是第一资源”，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔.卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍，从而导致由盛到衰。中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

二、中小型民营企业人力资源管理现状分析

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部管理的不足没有引起足够的重视。

随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更为激烈，仅仅依*机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企业原有的管理痼疾日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在：企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重；一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

（一）缺乏科学的人力资源战略

人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是组织的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着组织战略的成败。人力资源战略对组织具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。同时，为解决“头痛医头，脚痛医脚”的应付式管理，不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。从这点来看，中小型民营企业对人力资源管理重要性的认同感正逐渐从意识上转到实际中去。

但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。而由于在初创和成长初期，有限的资源更多的是向生产和销售倾斜，而在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。虽然以人为中心理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。据对广东省中小企业调查，被问到制约企业发展最重要的资源时，63%企业主认为是融资，47%回答是产品销售，38%认为是市场开拓，只有33%的企业主将人才和提高内部人力资源放在迫切需要解决议程上。同时，由于人才流动性大，中小企业对人力资源的投资比较慎重，再加之企业发展较快，人才需求量也较大时间急，所以人才更多地是从人才市场招聘，不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。相应的，这些企业在制定市场战略、产品战略、投资战略时，也未能制定相应的人力资源战略以支持。

（二）家族式管理，导致人才尤其是高端经营人才难求

现代企业管理必须有科学、规范的用人机制。中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。据中国社会科学院1999年的抽样调查，浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上，其中量大的股东所占比例高达66%以上，处于绝对控股地位；还有其他同姓兄弟也占相当比例，大约为14%。另一项由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示：中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式；企业的所有权与管理权紧密结合，决策权和管理权高度集中在企业主手中；家庭成员在企业中居要位。许多企业主认为，企业要稳定发展就必须“由我本人或我的家人来经营管理”。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免人的“通往风险”和“逆向选择”、减少成本等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。对企业的局限性可表述为：①企业并没有足够信得过的亲人可用，如果*熟人介绍来扩大网络，使得关系趋于复杂，信用度偏低。②人才的压力不断增大。现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依*原来的家庭成员已难保证企业的持续成长。③近亲繁殖获取信息量小，思路狭窄。④由于家族成员在企业里掌控较多的资源，在企业里无意间容易形成排挤外来人才的行为，特别是一些引进的管理“空降兵”在企业的存活率往往较低，外来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

据福州大学工商管理系主任朱祖平教授研究认为，就福建省的情况来看，企业最需要的是懂经营、会管理的高端人才，即不仅要有深厚的工商管理理论功底，又具备丰富的实践经验的人才，如工商管理硕士。而导致这种职业经理人难以融入民营企业的根本原因之一就是民营企业在管理上带有很深的家族式管理的烙印，所有权和支配权不分。民营企业主的心态调整不到位及定位不准确，没有站在所有者的角度去定位。作为企业所有者来说，他的兴趣应该在于拥有企业。但很多民营企业主不但要拥有企业，而且还要配置企业，或者说支配企业，希望自己去行使经营权。这实际上把职业经理人的“领地”给占领了。因为对于职业经理人来说，他的目标不在于拥有，而在于支配，资产是谁的他无所谓，他们更兴趣去支配资产，资产增值了，他们就有成就感。在民营企业主把所有权和支配权都“占领”了的情况下，即便聘到合适的职业经理人，民营企业主也不愿放弃经营权，造成职业经理人在企业中发挥不了作用，那么对于高端人才或者经营长期实践又取得工商管理硕士学位的人来说，他们就会觉得在这样的企业里发展空间太小，宁愿选择他业。在所有权和支配权短期内难以调和的情况下，即使高端经营人才勉强进入民营企业，也会引发一系列矛盾，如职业道德出现“败德”现象，即企业在可能降低待遇，将就用人；职业经理人不很好地履行职责，或在履行职责过程考虑少付出，或是从其他地方弥补利益，以实现心理平衡。于是因为职业经理人职业道德不完善，企业主不愿放弃经营权，必然设置一些约束，反过来又让职业经理人没有被信任感，感觉在企业中发挥不了作用。这种恶性循环造成职业经理人市场的一种顽疾。

（三）管理机构设置不科学，人员素质不高

要建立科学的人力资源战略、完善的激励和薪酬机制，必须依*科学的人力资源管理机构和高素质的管理人员来实施。中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。虽然中小企业不能像大型企业一样有一整套人力资源管理系统。但其职能却是类似的，必须有贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。人力资源管理职能界定不清，尤其是对核心员工激励不到位，将会影响士气进而影响企业绩效，这在高科技民营企业更是如此。其直接后果是人力资源管理机构设置不科学和人员配备不合理，仍由人事行政部门承担或直接由行政后勤部人员兼任人力资源管理工作。就人员配备而言，不仅专职人力资源管理人员配备很少，分工也不明确，即使有也大多未受过专业训练，大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中，是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。

（四）人力资本的投入严重不足

经济学家在分析近几十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能力的充分开发和利用。一个工人技能的提高如用一部机器或一件工具一样，可以节约劳动力。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多的利润，足以补偿费用的支出。由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。由于企业规模不大，固定的培训经费不足，培训场所和培训时间亦难保证，培训方式也多限于师徒之间的传帮带，培训内容以企业的应急需求为主，仅有的培训也成为一种短期行为。对广东省614家中小型民营企业问卷调查显示，采用上岗前进行相关技能培训的有324家，占52.7%；采用边干边学方式培训的有271家，占44.13%；仅有14家企业回答将员工送学校培训，仅占被调查企业的2.28%。在问及员工培训方面存在的主要问题时，在583份有效问卷中，回答缺乏师资的147家，占25.21%；缺乏经费投入的171家，占29.3%；回答生产任务无法安排培训的114家，占19.6%；因员工流动性大而不作培训安排的最多，达到237家，占40.1%；竟然还有82家企业对员工培训未作任何安排，占14.06%。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。所以他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。中小型民营企业即没有像摩托罗拉那样的财力用于培训，也没有完善的薪酬设计与良好的劳工关系作依托，因而为了规避因培训后员工流失而造成的培训投资风险，多数中小型民营企业宁肯从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养。殊不知，外招与内部培训之间，除了有培训成本之外，还存在人员任用风险问题。

（五）缺乏长期有效的薪酬与激励机制

激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实施企业目标的过程，也就是说，激励员工动机就是要设法使他们看到自己的需要与企业目标之间的联系，使他们处于一种驱动状态，他们在这种状态的驱策下所付出的努力不仅满足其个人需要，同时也通过达成一定的工作业绩而实现企业目标。激励对于调动人们潜在的积极性，出色地完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要作用。激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要，而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工需要，企业要对员工需要满足的方式和程度予以控制。为了能够吸引激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。如考虑合理地设计核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利，或者改善工作环境，提供良好的休假以及员工娱乐等。

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关键词：民营企业人力资源柔性管理机制模式

当今知识经济时代，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，日趋激烈的市场竞争和人才竞争，对民营企业人力资源管理模式提出了新的要求，传统的人力资源管理工作中的那种以工作任务为核心的刚性管理模式已不能适应当今民营企业快速发展的需要，取而代之的是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式，它是人本管理的一种实践形式。从以制度为核心的刚性管理模式到以对人的行为研究为核心的柔性管理模式，是民营企业人力资源管理值得尝试的一个选择。

一、人力资源柔性管理的内涵及特点

（一）人力资源柔性管理的含义。柔性管理是相对于刚性管理提出来的，要了解柔性管理，首先要了解刚性管理。刚性管理指“以规章制度为中心”凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行以生产为导向的管理，这也是各类企业过去普遍采用的管理模式。柔性管理则是指“以人为中心”依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

（二）人力资源柔性管理的特点。

柔性管理是非强制性的管理方式，是一种模糊的、非线形的管理，注重员工的自我控制与自我塑造。与刚性管理相比较，柔性管理具有如下特点：一是模糊性。多数民营企业常常采用传统的刚性管理模式，也就是用绝对和精确的方式进行管理，因此其决策所需的信息只是在非常狭小的范围内才有意义。而柔性管理的对象是人，人是一种微妙的客观存在，很难对人的复杂多变的思维给一个明确的定价，因此对人的约束也必然是不确定的，只能进行模糊化处理。二是非线性。这种非线性体现在，员工在工作中投人的精力与产生的绩效并非是一种线性的关系，个体功能的总和与总体的功能呈现非线性的关系。以往一些民营企业忽视这种非线形关系，通常采用加班的方式完成工作任务，或者集中人力完成一件任务，导致工作效率低下。三是强调自我控制。一些民营企业特别是民营企业将员工看成是纯粹的“经济人”，认为他们只为自身的利益存在，所以需要用严格的组织和规章来管制，用金钱奖励或者处罚来约束。柔性管理模式吸取了现代行为科学和心理学的成果，将员工看成是“社会人”，他们除了关心自身的经济利益之外，也注重诸如成就感、亲密感、归属感等等。因此在柔性管理模式下，通过给员工设定明确的目标，并为其创造一定的条件，通过相互的理解和沟通，激发员工的积极性，让他们自发地努力工作，实现自己的价值。四是强调自我塑造。有些民营企业通过限制员工的言行自由来达到使员工转变，缺乏内聚性，更多的强调惩戒，扼杀了员工的创造性。柔性管理从员工的内心出发，希望使员工能从心理上接受，从观念上转变，从而产生对于企业的忠诚感和归属感，进而进行自我塑造，达到与企业的和谐。

二、柔性管理与刚性管理之辨证关系

（一）柔性管理与刚性管理模式的差异。柔性化的人力资源管理与传统的管理方式在很多方面都存在着差异。刚性管理模式中，人力资源管理所扮演的角色是组织现状的维护者，企业组织结构一般是金字塔型的层级式结构，人力资源管理部门依附于直线管理部门，协助经理做好有关人员的管理工作，支持企业战略的执行，其工作内容主要是进行岗位评价、绩效考评、设计薪酬方案等。这种管理模式主张采用严格的考评制度和标准的薪酬方案来实施企业与员工之间的利益交易关系。这种管理方式可以通过各种制度对企业进行规范化管理，使企业提高运营效率，但是也可能使企业面临不少问题：首先，员工习惯于按照岗位说明进行相关工作，并且所有的考评方案都是以岗位说明作为考核对象，员工不愿意做与其职责无关的事情，企业跨部门跨职能合作困难；其次，规范化的管理方式培养的是一种凝固的思维方式，对员工缺乏激励，员工创新的动力下降，同时企业变革的阻力增大；最后，人力资源部门的地位有限，对企业中人的安排实际上只有建议的权力，没有决策的权力，这造成企业中人力资源管理的部门分割，不能从整体上对企业的人力资源进行优化管理，人才只能在部门内流动，而不能在整个企业中自由流动。因此，传统的人力资源管理只有当企业的外部环境非常稳定，企业战略目标长期不变的情况下才能够成功实施，否则上面出现的问题就可能使企业适应变化的能力降低，从而难以生存。柔性化的人力资源管理所扮演的角色是组织变革的推动者，企业的组织结构趋向于扁平化，人力资源管理部门拥有较大的权力，可以参与企业战略的决策工作，通过员工分类管理、团队管理以及各种人力资源外包工作增加企业的人员柔性。这种管理模式主张企业与员工建立互利互惠的关系，共同迎接环境变化并分享合作的成果。柔性化的人力资源管理能够避免传统人力资源管理带来的种种问题：首先，企业采用灵活的组织形式，员工的工作积极性高，能够增强企业的跨职能合作；其次，企业培养的是创新的企业文化，鼓励变革，并且采用灵活的薪酬方式可以极大的提高员工的创新动力，使企业变革得以迅速进行；最后，人力资源管理部门的地位得到提高，人才可以在企业整体范围内流动，企业可以实施以人力资源为中心的资源优化配置，增强企业适应环境变化的能力，提高企业的竞争力。

（二）柔性管理与刚性管理模式的联系。尽管柔性管理与传统管理模式有着明显的区别，但柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，它只是对传统管理模式中所表现出的重物轻人、手段强硬、缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是一种合理扬弃。对于民营企业来讲，柔性管理与刚性管理是不能截然分开的。刚性管理是管理工作的前提和基础，它为整个管理工作构建了一个基本框架，规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使企业和个人的一切行为都在这一框架下有序地运行。没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的，其柔性管理也必然丧失立足点，所以说刚性管理是柔性管理的基础；但是刚性管理又必须依靠柔性管理来提升，组织缺乏柔性管理，员工缺乏工作的积极性和激情，刚性管理亦难以深入。在现代市场经济运行中，任何一个成功的企业，不论其规模大小，也不论其资本是否雄厚，在它成功的背后必定有一个共同的诀窍——即管理的刚柔并举，刚柔相济；也就是说在实际的管理工作中，坚持刚性管理与柔性管理两个轮子一起转的原则，并在组织的发展中不断完善刚柔相济的综合管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。简言之，组织离开刚性管理，其管理就是无源之水，无本之木；而企业离开柔性管理，其管理必然是死水一潭，无法持续发展。所以说柔性管理是对刚性管理的升华。

三、人力资源柔性管理在民营企业中的具体实施与应用

随着市场竞争日趋激烈，民营企业为了应对新的市场环境的严峻挑战，必须逐步实施柔性管理，以调动员工的积极性和创造力，从而促使企业的财富增值。

（一）建立柔性组织结构，实施人性化管理。柔性化人力资源管理是一种“以人为中心”的管理，需要柔性的组织结构才能够达到。柔性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，能弥补传统组织个性的不足，具有不断适应和调整的能力，能根据企业环境的变化，适时进行战略调整。因此，在民营企业组织设计上，首先要求组织结构网络化、扁平化，使信息传递及时、准确、灵活，避免发生遗漏、误解和失真。其次实行无边界管理，打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养“团队精神”。另外，要求民营企业的组织结构具有动态性，企业可打破原来的层级结构，根据不同任务需求组建柔性化团队，团队任务完成之后自动解散，员工依然回到原来的工作岗位或组建新的团队。需要注意的是，企业组织结构的调整对于企业的震动较大，因此应该循序渐进的进行柔性组织建设，充分利用信息技术，对企业组织经营过程进行重组，有效地精简机构，加强团队建设，建立适应信息化要求的扁平的网络组织结构，提高信息传递的效率和工作效率，增强民营企业整体的反应灵敏度。

（二）实行员工分类管理，增强员工数量柔性。民营企业在生产经营中往往出现需求旺季与淡季的更迭，在需求旺盛时，企业可能出现员工数量不够；而在需求淡季时，企业的员工又可能出现多余的员工。而一些企业常常由此在人力资源管理表现出较大的随意性：员工出现多余就解雇，缺乏就临时招聘，这显然不利于企业的发展，因为劳动力市场可能无法满足临时的需求，同时这样轻率的对待员工，会造成企业员工的大量流失。这一问题可以通过增强员工的数量柔性，实施员工分类管理来解决。企业可以把员工分成核心员工和边缘员工，核心员工是对企业最重要的关键员工，应着力加强管理和培训；边缘员工则可使用外包、短期合约、退休延迟/提前、兼职、工作分享等手段，满足企业应对市场需求季节波动。

（三）探索柔性化工作制，增强工作灵活性。企业传统的工作设计比较偏重于制度的规范性以及工作时间的刚性，而忽视了工作设计应有的灵活性、柔性。过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通的效果；工作时间缺乏弹性，也不利于激发知识型员工的创造性。相对于国有企业而言，民营企业在管理上有较多的自主选择性，因此可以在工作项目和工作时间设计的灵活性上作些尝试。一方面，尝试使工作设计柔性化，就是在工作设计中注意考虑和体现员工个人的意愿及价值，不断丰富或增加工作内容，赋予员工提供更多工作轮换机会，以增加民营企业工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。另一方面，尝试实行弹性工作制，在工作方式、工作秩序和作业速度方面给以更大的自由。例如，对于知识型员工，可将其工作时间分为核心工作时间和工柔性作时间,核心工作时间段必须到班，而在柔性工作时间段内则可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式。这样可让员工感到个人需要和生活习惯得到了尊重,促使其产生对工作的责任感,从而提高工作效益。

（四）实施多元报酬体系，增强员工归属感。要努力构建一个结构合理、运作良好的报酬体系，让员工感到公平、公正，从而能留住优秀的知识型员工,不断淘汰表现较差的员工。民营企业要根据员工的需求要素及需求结构的新变化，使员工不仅获得工资报酬,还要使其作为财富创造者与出资者、经营者共同分享企业的成功,参与企业剩余价值的索取和分配；同时,使员工与企业经营者一道,共同参与决策过程。将参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作及多样化的工作活动等，作为“内部报酬”，使企业对员工产生更大的吸引力，提高员工的忠诚度和归属感。

（五）实施柔性化培训，注重职业生涯设计。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，必须要具备一批高素质、灵敏反应的员工。如果把企业视为一种生命体，那么这个生命体生存能力得提高，则需建立在加强人力资源培训的基础之上，而柔性管理正是一种以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。人力资源的柔性培训是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系，人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标，在尊重员工个体特性的基础上所实行的灵活的培训方式，它根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程，能有效克服机械灌输性、单向性的传统的人员培训方式的弊端，使培训更具连续性和计划性，通过不断加强组织学习，提高企业适应环境变化的能力。

（六）实施柔性绩效考核，采用柔性激励措施。目前，许多民营企业仍然采用是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导，这样一来，上级常常做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上。所以，民营企业应该采用目标管理这种柔性管理方法对员工进行绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，既能让员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。同时，企业要实行柔性的激励措施，使员工感受到人性化的关怀。一方面是物质上的奖励，以激发员工的参与感与责任感；另一方面，更应注重使员工感到精神上的愉悦，包括被信赖、受关心，帮助员工不断丰富自己，使自己的能力不断得到提高，为企业生生不息发展提供源源不断的动力。

结论：我们强调柔性管理，并不是全盘否定刚性管理。柔性管理的优点显而易见，提高员工积极性，缩短经营效益，充分发挥人与设备的潜力，增强应变能力，从而获得竞争优势。但是，它本身也存在一些固有的缺点。盲目的，没有规范的柔性必然会导致管理的混乱和失败。首先，柔性管理应与全方位全过程的严格管理相辅相成，柔性管理应建立在严格的制度化管理基础之上，有一整套严格完整的制度规范体系。其次，柔性管理的实现必须有一支高素质的员工队伍。最后，柔性管理应与柔性管理理念、柔性组织结构、柔性管理方法及手段相配套。因此，我们应注意将柔性管理与刚性管理结合使用，以柔克刚，刚柔并济。

参考文献：

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