高项人力资源管理论文范文

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关键词：高校人力资源人事管理人力资源管理

当今世界,知识经济成为时代的主旋律,社会发展已进入以人力资本为依托的新阶段,高校作为人力资源的高地,传统人事管理已不能适应现代高等教育发展的客观要求,由传统的人事管理向现代人力资源管理的转变已成为必然。

1高校人事管理和人力资源管理的涵义

传统的“高校人事管理”,是指以教职工与有关教学、科研、管理以及其它教辅活动的相互关系为对象,运用有关理论原则和方法,对吸收录用、调配派遣、奖惩任免、培训考核、工资福利等事务,进行计划、组织、协调、指挥、监督的活动,以保证学校活动的正常高效运作。

高校人力资源指高校从事教学、科研、管理、后勤等教职工总体所具有的劳动能力的总和,其中教研人员是主体,管理人员是关键,服务人员与离退休人员是补充。人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对人力进行合理的培训与配置,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标。

因此,人力资源管理是在人事管理基础上发展起来的人性化管理,从以工作为导向转变成以员工为导向,“以人为本”的管理理念是现代人力资源管理与传统人事管理最根本的区别。

2当前高校人力资源管理存在的主要问题

目前我国高校人力资源构成普遍存在以下特点:教研人员中,教学名师或科研精英相对较少;管理人员中,多数安于现状,具有创造性思维者较少;服务人员以教职工亲属占多数,专业技能相对不足,文化素质不高。因此,高校的人事管理向人力资源管理过渡过程中存在一些问题,主要有:

2.1观念相对滞后

目前高校人力资源管理的模式仍带有较浓厚的计划经济色彩,在一定程度上缺乏系统性和兼容性,人事部门还未充分认识到人力资源是一种可以进行开发、利用、增值从而带来丰厚回报的特殊资源。

2.2人力资源管理制度还不够规范

高校大都缺乏有效的人力资源长期规划,在教师引进、培养、使用及工资管理等方面主要遵从上级文件,较少考虑实际需要,存在较大的随意性,致使人事管理工作无法承担起为高校的长期发展提供人力资源保证的重任。

2.3缺乏有力的激励机制

当前,虽然很多高校进行的分配制度改革起到了一定的激励作用,但普遍存在改革不彻底、措施不配套、考核评估办法滞后和某些方面不够公平合理的状况,导致人员积极性不高,没有追求效益的动力。

2.4人力资源配置不当

近几年高校的持续扩招使得不少高校长期处于缺编运行状态,专任教师普遍紧缺,而人员缺乏合理流动、高校组织结构政府化、专业教师无法进入市场进行调剂等又使得非教学人员比率偏大,呈膨胀过剩态势。

3如何实现高校人事管理向人力资源管理的有效转变

进行人事制度改革就是加快高校人事管理向人力资源管理的转变,没有这一变革就没有高校的持续发展,因此,必须做好以下几项工作:

3.1转变思想观念,树立“以人为本、以教师为中心”的人力资源管理理念

只有实现观念的转变才能带来管理方式的转变,才能有管理目的和结果的转变。在高校,“以人为本”的关键就是以教师为本,创造尊师重教的氛围,始终坚持尊重教师的意愿、了解教师的需求、激发教师的能动性和创造性,通过有效的人力资源管理促进教职工积极参与高校发展目标和战略的制定,使教师的潜能和积极性得到最大程度的发挥。

3.2建立规范的人力资源管理制度

建立规范的人力资源管理制度,首先要规范高校内部组织结构,其次要保证高校人力资源管理政策的公开性、稳定性和连续性。因此,高校要逐步建立以实行聘任制主线,以用人制度和分配制度改革为重点,建立“人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低”的竞争激励机制为目标的人力资源管理制度。

3.3健全分配激励机制

在目前高校教师相对紧缺的情况下,搞好教师队伍建设不仅需要稳定人、吸引人,更需要激励人、发展人,高校要积极探索适合本校特点的多种分配形式和办法,坚持效益原则,把各单位的工资总额同办学效率、办学质量和科研水平紧密挂钩,向优秀人才和关键岗位倾斜,提高骨干待遇,真正做到优劳优酬,多劳多得。

3.4促进高校内部人力资源合理配置

高校内部人力资源配置是一个极为复杂的问题,受到社会的生产、经济、政治、文化等多方面制约。要促进高校人力资源的合理配置,首先应根据外部环境和内部条件的变化,规范高校内部组织结构;其次要加强高校人力资源的成本管理,促进人力资源的合理配置和高效率的使用。高校教师的劳动是一种以脑力为主的复杂性劳动,要用科学的方法确定高校教师工作量的标准,这是人力资源合理配置的根本依据。

3.5从绩效评估向绩效管理的转变

高校教职工的个人需求不仅表现为基本的物质需要,也包括尊重、个人成就感和自我实现等高层次的需要,而绩效管理包括绩效计划与目标的制定、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等一系列环节,特别注重内在要素管理,注重人的动机、需要等内在心理要素,因此从绩效评估向绩效管理的转变契合高校人力资源的特殊性。

3.6建立学习型组织,精心构筑校园文化,营造一个让人才脱颖而出的环境

人力资源管理特别强调与员工的交流,重视组织观念文化和凝聚力,注重培养员工对组织的责任感和认同度,所以高校应致力于营建具有自身特色的校园文化,建立学习型组织,培养良好的校风、教风、学风,满足高校教职工日益突出的精神需求,以精神激励的形式营造良好的人文环境、工作环境、生活环境和政策环境,改善他们的工作生活质量。

参考文献

[1]张仁贤,褚洪启主编.学校人事管理实务全书[M].北京:中国人事出版社,1995,3.

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关键词：国营企业；战略人力资源管理；模式

一、引言

随着人力资源管理地位的不断提升，人力资源管理越来越受到企业的重视。更多的企业为了提升竞争能力、管理能力。将战略人力资源管理引进企业实现了又一次跨越。我国国营企业也已经将战略人才管理纳入营运环节中的一个重要组成部分并且正在积极学习借鉴外国比较成功的战略人力资源管理案例，但是在实际操作中我国国营企业仍然缺乏如何具体对企业战略进行匹配的模式，在战略人力资源管理中理论远远大于实际， 缺乏系统，管理更是流于形式，。因此在这样的背景下，有了撰写关于国营企业战略人力资源管理模式探究这篇论文的构想。

研究国营企业战略人力资源管理模式，可以从四个有利于说明它的研究意义。一、有利于国有企业提高组织绩效，可以从根本上解决国有企业的绩效问题多的难题；二、有利于企业通过绩效激发鼓励员工，提高人力资源优势；三、有利于国营企业在战略人力资源管理的基础上，提高国营企业的竞争优势；四、通过有效的战略人力资源系统的根本转变，有利于激发潜在的国营企业人力资本的存量，从而提高经营绩效。这四个有利于对于国营企业来说具有十分重要的研究意义。

二、战略人力资源管理概述

（一）战略人力资源管理定义

相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理（Strategic Human Resources Management，SHRM）定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

（二）战略人力资源管理特征

战略人力资源管理相对于传统的人力资源来说，它具有战略性、系统性、人本性、价值导向性、知识性等特征。具体的来说战略人力资源的战略性是指人力资源战略与企业组织战略相匹配，系统性表现在将人力资源管理构建成一个系统，从整体出发，着重注重人力资源管理者的整体思想，以便更好的组织服务，人本性，注重以人为本，主要表现在对员工的态度的转变，注重与员工的沟通。价值导向性突出人力资源管理对组织的价值贡献，人力资源管理是组织价值创造的重要途径。战略人力资源管理的知识性是指知识成为人力资源管理最重要的一个核心要素，知识型员工成为人力资源管理的重要对象，知识性管理成为人力资源管理重要组成部分。

三、国有企业战略人力资源管理现状

（一）国有企业绩效管理现状

随着近些年来市场经济的飞速发展，在我国的各个国有企业中都陆续地拉开了有关绩效管理的序幕。一般来说，各实施情况和考评结果基本可以达到预期目的，但经过调查不难发现，一些企业目前在绩效管理方面由于种种原因，还存在着很多问题，致使绩效考核结果不理想。如多数绩效管理体系尚不完整，没有形成健全体系；有关绩效考评方面尚不完善，绩效考评在绩效管理中占有很重要的作用；有关执行的力度不够，其监督方面的机制相对非常薄弱。

（二）国有企业现行激励机制

我国国有企业实行的激励机制主要有三种，即精神激励、物质激励和精神激励与物质激励相结合。而现行的激励机制则是在精神激励和物质激励相结合情况下，根据具体情况，分为工资激励机制，即将工资与企业经营者的行政级别联系在一起，行政级别高者工资就高；奖金激励机制，奖金为企业给职工支付的劳动报酬之外的奖励，即额外报酬；经营者持股激励机制，适用于上市公司，可以激发职工的主人翁意识和其工作的积极性；年薪制激励机制，是以年为单位确定劳动报酬的分配方式。

（三）国有企业员工培训现状

我国国有企业员工培训目前存在很多问题，其现状如下：1、培训没有整体的安排，各地方各企业都各自为政；2、培训的课程与实际需求落差较大，其内容不紧贴实际；3、其管理机制不健全，造成培训时的到课率低；4、硬件建设达不到培训需求；5、培训教师不稳定。

（四）国有企业人员管理概述

有效的人员管理是保证公司内部凝聚力的重要方法，国有企业的人员管理制度从公司的生产制度、企业制度、财务制度和员工制度上体现。一般方法有目标管理、例外管理、系统管理、参与管理、分权管理和漫步管理等。

（五）国有企业战略人力理念

由于全球竞争的商业环境、日趋多元化的个人需求与价值观的改变和信息技术的飞速发展，都给国有企业的发展带来了巨大的挑战，以发展的眼光来说，人力战略理念将是一个国有企业能否继续成功发展的重中之重。因此，国有企业必须将人力资源管理提升至战略高度，在实施人本管理，建立科学的人才选用机制的同时，还要加强员工培训力度，紧扣企业需求培养人力资源。

（六）国有企业文化管理

企业文化管理应当重视精神内容，轻视物质形式，不该重成本而轻人本，重技术管理而轻员工培训。更不能使得文化建设变得庸俗化、教条化，而应该重视形象塑造，是积极向上的，充满正能量的。在我国的国有企业文化管理建设中，绝大多数单位是积极且有效的，他们都是在不断创新发展的，并建立了一些符合时代精神的社会主义市场经济文化。

（七）国有企业价值管理

由于全球激烈竞争的外部环境，造成企业价值管理受到的重视程度越来越高，并且企业价值管理也成为了全球竞争力评价的重要指标。国有企业的价值管理体现在必须克服企业在现行的经营管理中存在的业绩考核缺陷，要把全面的价值管理作为重点，将资本价值最大化作为最终的导向，使之与国际化和市场化完全接轨，实现企业价值管理达到最优化。

四、国有企业战略人力资源管理问题分析

（一）国有企业战略人力机制

人力资源是具有能动性的资源，同时也是企业发展的关键资源。所以，如何有利的对员工采取激励措施，就成为当今国企发展所必须要考虑的问题。

首先，人力资源的激励机制在提高员工的素质方面起到很重要的作用，员工通过企业对其的激励，可以在工作过程中更加有效的了解自身所存在的不足，并不断的加强学习；其次，激励机制能够有效的激发员工的潜质，当今社会，竞争日益激烈，企业唯有不断的提高人力资源的素质才能更好的生存并发展，所以企业就必须通过大力的激励员工，以此来调动员工的积极性，从而使组织能够得到顺利的发展。

（二）国有企业战略人力制度

首先，要将国有企业的目标进行量化和具体化，并且要将企业的实际状况作为依据来进行目标的有效分解，各个部门还要根据情况拟定自己的具体目标；其次，要根据企业内部的具体情况来制定具体的工作规章和绩效评估标准；最后，还要进行有效的反馈。将绩效实施情况作为评判的基础，根据不同的评判标准以及不同的层面展开分析和评价，加强各部门间的沟通，促进企业的良好发展。

（三）国有企业战略人力流程

首先，人力资源部要编制相关的入职培训大纲以及人事管理制度，并上报至管理中心审批。其次，确定各个岗位的任职要求：第一，人力资源部要根据企业要求，组织各部门负责人的《岗位职责及要求》，经审核和复核后由总经理批准；第二，各部门确定该部门的《岗位职责及要求》，经审核批准后备案，并归档；第三，人力资源部将审批后的《岗位职责及要求》作为招聘的主要依据；第四，要根据需要不断的更新《岗位职责及要求》。然后，进行人员招聘，各部门填写“招聘需求申请表”，通过审批后进行实施，并由人力资源部的招聘组负责人员的招聘工作。再次，进行人员的使用，根据《试用人员管理规定》对试用人员进行考核和试用。最后，决定录用人员。

（四）国有企业战略人力技术

当人力资源在20年前左右首次与技术接触时，它的用途是非常基础的，并且不具备很充足的战略意义。但此后，随着人力资源管理部门引入了资源信息系统的概念之后，人们就尝试着将一些绩效信息通过计算机来处理。人力资源技术的三个重要的趋势是：第一，通过互联网访问主机。第二，社交网络的使用，这种社会化的媒体使员工参与工作的机会增加了不少，并且比传统的方式交流起来更加舒适。第三，使人力资源数据的可分析性比起以前增加了不少，越来越多的企业之外的人要求人力资源来判断费用以及成本，并与外包分析比较，但人力资源系统往往不能掌握足够的复杂性，因此不能很好的帮助他们做决策，更好的分析软件将会使该任务易于管理。

五、国有企业战略人力资源管理提升策略

由于国有企业人力资源管理具有系统性，所以对其进行管理是一个系统化的工作，在制定国有企业战略人力资源管理提升策略时，首先要实施人力资源战略管理，保证战略制度性执行力度；接着要对企业文化进行塑造，时刻秉着“以人为本”的人力资源管理观念，对企业战略远观进行很好的规划，一方面要探索和建立完善的激励机制，另一方面要建立完善的激励机制和绩效评估机制；最后，要加强企业人员素质的培养与塑造，做好员工的培训工作。

（一）人力资源战略管理

为了更好的对人力资源战略进行管理，完成自己的人力资源管理战略目的，对企业现在和将来的各类人力资源的需求进行科学的预测和规划就是必不可少的。对企业人力资源以及搞好人力资源管理的工作进行科学地规划，不仅能够有效的加强企业管理，同时可以起到极大的调动员工工作积极性的作用，更大程度的提高企业管理水平，因此，对企业人力资源进行规划不仅是国有企业人力资源管理的一项重要内容，同时也是国有企业人力资源管理的一个重要基础。为了突出表现人力资源管理的价值，所以国有企业一定要按照企业自身的战略目标，积极发现人力资源管理现状，规划人力资源管理方向，制定相应的策略，建立多样的组织机构，对岗位进行编制，对人员进行合理的安排，使人力资源管理措施能够很好地进行实施。

（二）战略制度性执行力度

为了让人力资源管理策略更加有效，就要加强战略制度性执行力度。从这一方面来说，对于制定的相关制度一定要严格的实施，不论是管理人员还是普通员工，都要一视同仁。在执行制度烦人同时，国企不仅要改变平常凭个人印象来评价员工的业绩、员工的工作能力以及工作态度的想法，而且要避免在绩效管理中认知方面所带来的各种认知误差，和员工进行及时、真诚的交流；在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，为其他员工树立榜样，起到激励其他员工的效应；在员工没有突出的业绩，或者没有完成人物的时候，在进行批评指出的同时，要调查清楚情况，并且提醒、鼓励员工积极的改进正。

（三）企业文化塑造

在企业文化的塑造方面，人力资源的管理必须要树立“以人为本”的思想。“以人为本”的管理思想的中心就是以人为中心，在企业中主要的内容就是将人视为企业最重要的资源，在工作中充分体现和考虑员工的成长和个人价值，充分尊重知识，尊重人才，让员工获得最大的利益。如果企业以这种文化作为基础，就能够很好的利用科学管理方法，进行更好的人力资源管理与开发。

（四）企业战略远景规划

企业战略远景规划首先要建立激励体系。人力资源管理的目标就是要充分调动人的积极性、主动性和创造性，企业想要留住人才、吸引人才，就必须改变以往的按劳分配的制度，用各种有效的激励方式充分调动企业员工的积极性和创造性，开发出员工的潜力，以更快的完成企业目标和个人目标。在运用各种激励方式的同时，国有企业应该按照实际情况，秉着公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则，多种激励机制综合应用，让适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系的建立与应用成为事实。

出克要建立激励体系以外，还要建立完善的薪酬管理制度。第一，建立以市场为导向的薪酬管理机制，与市场和行情相互照应；第二，加强对绩效的考核，让员工自己的工作业绩决定工资分配；第三，建立以岗位工资为主的工资体系，在坚持多劳多得的原则的同时，也要考虑到职工以前对企业做出的贡献。

（五）企业人员素质培养与塑造

为了培养与塑造企业人员的素质，就要加大职工培训力度。对国有企业来说，为了更加科学的对企业人力资源进行管理，就要对人力资源工作者进行培训。在培训时，要有完整的计划和系统的安排；为了提高员工参与培训的积极性，可以将员工的素质培训与其自身的考核、提升以及晋级等统一起来，尤其对于有发展潜力的员工，让他们担负起更重要的工作就是他们进行培训的目的；更重要的是让培训的内容可以在工作中体现出来，更大的增加企业的效益，达到培训的真正目的。

总结

目前我国国营企业的人力资源管理处于从人事管理向人力资源管理的过渡阶段，结合国有企业人力资源管理存在的问题，本文分析了国有企业战略人力资源管理提升策略。但仍然有许多问题亟需得到进一步探讨，如战略人力资源管理的职能与企业绩效的作用，战略人力资源管理系统下人力资源管理部门的工作职能等理论研究。最后本文总结出人力资源的价值必须通过系统的人力资源管理活动才能转化为国营企业的经济绩效。（作者单位：贵州工程应用技术学院）

参考文献：

[1]唐昀.国有企业人力资源管理的问题及战略[J].人力资源，2007，（49）.

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[4]张艳兰，国有企业员工激励机制研究，2013

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[6]熊通成，曾湘泉从十七大报告看国家和企业人力资源管理趋势[J]中国劳动，2008 （1）

[7]赵曙明人力资源经理职业化的发展[J]南开管理评论，2005 （3）

[8]程承坪，伍新木.竞争论！产权论与管理论的理论缺陷及其变革限度），兼论国有企业改革.改革.2004（3）：12一17页

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一、指导思想

以科学发展观为统领，坚持创新与实践相结合，贯彻执行中油集团公司和油田公司工作会议关于管理创新的工作部署，以我厂“281”发展目标和实现今年天然气3.5亿方和原油10.3万吨的生产任务为中心,紧密结合我厂2008年各项经营业绩目标，针对管理难点和薄弱环节，围绕内控管理体系建设，以“降本增效”为主线，以提高管理效率和效益为目标，树立全新的管理理念，大力推进全员创新实践活动，加强创新项目的全过程管理，促进增长方式的转变，真正做到有目标、有计划、有组织的创新，有力推动我厂科学、安全、清洁、节约、和谐发展。

二、开展管理创新活动的目的

通过开展管理创新活动，充分发挥厂机关各部室、基层各站队在管理工作中的积极性、主动性、创造性，进一步转变管理思想，更新管理形式，完善管理制度，改进管理方式、方法，促进我厂管理水平的提高和各项工作的开展。

三、管理创新的范围及内容

2008年，管理创新工作要紧密围绕我厂在2008年工作会议上提出的坚定“一个目标”、做好“两篇文章”、采取“三项措施”、开展“四项工作”、实施“五个推进”的总体战略部署，结合自身实际，在管理现代化创新成果、管理论文及发展研究课题三个方面加强创新工作。

(一)管理现代化创新成果。要紧紧抓住事关我厂发展的重大性、疑难性、紧迫性问题，创新管理方法、改进工作方式、提高工作效率。管理现代化创新成果必须兼具创新性、实践性和效益性。成果选题可参照以下内容：建立现代企业制度、优化机构设置、转换经营机制等方面内容；在创新或改进安全环保、降本增效、开发管理、工程技术、工程建设、相关产业、投资项目、资金管理、装备管理、物资管理、成本控制、人力资源、质量管理、法律事务管理、企业信息化管理、全面绩效管理等方面内容；借鉴和应用国内外先进的管理创新成果，取得明显经济和社会效益的其它企业管理方面内容。

(二)管理论文。要密切结合公司和我厂管理或改革的实际，有鲜明的石油行业特色，有创新的理论思维和独到的见解，对企业的改革与管理有一定的指导意义。管理论文要求论点鲜明正确、论据充分真实、结论明确，要结合实际情况，突出理论研究性和实效性。论文选题可参照以下内容：企业经营决策、战略管理、安全管理、hse体系、资金管理、装备管理、物资管理、成本控制、质量管理、市场营销、劳动用工、法律事务、清洁发展、和谐发展、节约发展、信息管理、企业文化建设及全面建设科技安全和谐大油田方面的思路、目标、任务和保障措施等方面。

(三)发展研究课题。从企业持续发展和科学发展的高度出发，对企业的内外部经营环境、发展战略及实施途径、管理体制和运行机制、改革发展焦点问题等进行研究，具体研究可围绕四个方面展开：一是对国家、中油集团公司及中油股份公司政策、法规的搜集整理和分析研究。主要是研究国家和上级有关财政税收、产业发展、劳动工资、环境保护以及深化改革等方面的政策、法律和法规及其变化情况，客观分析由此产生的现实和潜在影响，以利于企业正确解读、合理运用相关政策，完善内部配套措施；二是对我厂发展战略实施途径的研究。根据公司和我厂总体发展目标和发展战略，对我厂各项业务的发展方式，以及财务、投资、人力资源管理等各项职能战略进行研究。三是对我厂优化管理体制和运行机制的研究。根据公司重组整合后的管理需要，对我厂管理体制和运行机制方面的重点问题开展研究，大力推进管理理念、管理模式和管理方法的创新。四是对进一步深化改革的焦点、难点问题的研究。以构建和谐企业为核心，围绕“三项制度”改革、解决制约企业发展瓶颈、企业稳定形势维护等展开研究，对存在的矛盾和问题进行深入分析，提出切实可行的解决方案。

针对我厂的经营现状和开发前景，主要围绕安全环保、节能降耗、开发管理、投资项目、资产管理、成本控制、人力资源、基础工作信息化、企业文化等方面，开展以管理机制、体制、制度、理念、方法、手段等为内容，通过建议、论文、论著、经验总结、成果报告等形式体现的创新活动。

厂机关各部门、基层单位要根据工作职能、主要业务及重点工作开展有针对性的、突出本专业特点的管理创新活动。各部门主要侧重于专业管理机制、体制、制度等方面的创新；各基层站队主要侧重于生产经营管理方法、手段等方面的创新；基层班组和岗位员工主要侧重于小改小革和管理建议等方面的创新。为此，全厂上下要全面动员，积极组织，扎实开展全员全过程的创新实践活动。

1、安全环保管理重点在如何落实安全环保责任制,推进安全环保管理运行体系建设,风险排查与隐患识别，提高安全环保意识、能力、实效性等方面进行创新。

2、节能降耗管理重点围绕打造资源节约型企业，在建立节能责任体系，开展节约挖潜创效活动，提高集油、注水、机采、供热等系统运行效率，建立各种耗能设备消耗定额，降低能耗指标等方面进行创新。

3、投资项目管理重点在完善投资体系建设，优化投资结构和运行管理流程，加强项目的前期论证和实施过程跟踪管理，强化项目后期评估评价，严格项目考核等方面开展创新。

4、成本控制管理重点在成本的全面预算管理、单元核算、成本结构的优化组合、成本控制激励约束机制等方面进行创新。

5、人力资源管理重点围绕优化劳动组织形式和生产管理方式，完善考核激励机制，防范劳动用工法律风险；改进培训方法，严格培训考核，突出针对性和实效性，提高员工素质等方面实施创新。

6、资产装备管理重点在资产的信息管理、资产的盘活利用和使用效率、资产分析评价、设备技术管理、设备现场管理尤其抽油设备管理等方面进行创新。

7、物资管理重点在物资消耗定额的完善、物资计划、集中采购、仓储及使用跟踪管理、物耗分析评价等方面寻求创新。

8、开发管理重点在取全取准第一手资料，建设标准化油水井等方面进行创新。

9、基础管理重点在各类信息的采集与应用，提升基础工作信息化程度，提高工作效率，减轻基层负担等方面开展创新。

10、法律风险防控管理重点围绕法律风险识别，完善风险防范预案，健全法律防控体系，积极探索法律工作与各项专业管理工作相结合的运行办法，依法维护企业权益等方面开展创新。

11、企业文化建设重点在探索文化与管理工作有效融合的途径，增强企业凝聚力，塑造企业的良好形象等方面进行创新。

四、厂管理创新活动组织机构

为了卓有成效的开展好我厂2008年管理创新活动，让管理创新活动站在高处、落到实处，使其更加贴近经营管理工作实际，厂成立管理创新项目领导组：

组长：

组员：

厂管理创新领导组下设管理创新办公室，设在企管法规科。

主任：

组员：

五、厂管理创新项目管理小组责任

针对管理创新工作的范围及内容，厂各部门及基层站队要承担起相应的管理责任，分层级、分专业，综合协调，抓住重点，明确任务，严格按要求认真组织实施。

1、实行层级管理。按照管理创新项目的内容涉及的范围、难易程度、可预期效益的大小和可推广应用的领域等因素，按厂管理创新办公室、专业科室和基层站队三级管理体制进行管理并使每个项目都要落实责任部门、责任人。

对于涉及层面广，跨部门或专业，制约我厂又好又快发展的薄弱环节等项目将列为重要项目，由厂管理创新办公室统一管理。

重要项目涉及的相关部门要按项目实施的要求成立课题组，确定项目长及相关人员，落实责任和工作任务，排出运行进度，明确要达到的目标及要求，进行全过程的跟踪管理。

一般项目由专业科室和基层站队结合管理工作实际确定创新课题，并实施项目管理，责任落实到人。

各基层站队要发挥技能专家、高级技师、技师、技术能手、班组长等技术业务骨干人员作用，围绕岗位生产管理实际开展小管理、小改小革和管理创新建议等活动，落实责任，大力推进全员管理创新实践活动。

2、专业管理与综合管理相结合。按照管理创新项目的专业属性和特点，各专业科室要承担起相应项目的实施管理主体责任，针对本专业管理的重点工作和薄弱环节开展管理创新立项审查、过程跟踪、验收评价等活动，认真组织项目实施。

厂企管部门是管理创新的综合协调部门和牵头组织部门，负责健全管理创新组织，建立创新成果评审委员会及专家数据库，制定和督促落实管理创新方案，组织立项审查，监督检查实施过程，开展宣传培训工作。

六、管理创新项目组的工作内容和步骤

管理创新工作的开展要本着注重创新性、实效性、可推广性的原则，抓好立项审查、实施控制、验收评价、申报评审等关键环节，对管理创新项目实施全过程跟踪管理，真正做到有目标、有计划、有组织的创新。

1、立项审查

采取逐级申报审查的办法确定立项课题。厂管理创新办公室负责组织专业科室和基层站队确定管理创新课题，要求每个专业科室和基层站队向厂创新项目管理领导小组至少申报2项课题；每个班组申报不少于1项课题或建议。

厂创新项目管理领导小组对申报课题进行立项审查，确定向公司申报的管理创新项目和厂自行负责的管理创新项目，并将确定的公司级管理创新项目（2项以上）向公司管理创新办公室申报立项。

2、项目监控

（1）组织实施。各部门、各基层单位要按立项审批确定的课题，结合具体管理工作运行，精心组织实施，每个项目的项目长或责任人要认真负责，半年对该课题进行一次阶段性总结，总结要有工作写实与分析评价。

（2）检查指导。为督促各基层单位、各部门更好开展管理创新活动，提高创新工作的质量，厂创新项目管理领导小组对创新计划项目采取不定期过程监督和检查指导；同时，调研各项创新课题的实施进展情况，协调解决有关问题，调整创新方向和工作运行节奏，并总结阶段性的创新成果。厂管理创新办公室定期下发检查考核通报，及时公布每个管理创新项目的开展情况及运行状况。

3、项目验收

对实施完成的项目，厂各项目组要及时进行归纳、总结和提炼，形成管理建议、论文、论著、经验总结、成果报告等。厂管理创新办公室要组织对创新项目实施过程及效果进行验收，验收内容主要包括创新项目关键节点的过程控制，创新项目在生产管理实践中的应用情况，创新成果的新颖性、先进性和实用价值，必要的实施现场和相关的基础资料等，验收要形成完整的评价报告；要通过现场考核、听取汇报等方式进行验收，还要在验收的基础上，组织召开管理创新成果会，对验收合格的项目进行，并交流优秀创新成果。

对未完成的项目，相关项目组要写出阶段性的总结上报；失败的项目要全面深入分析原因，并上报。

4、成果评审。

（1）成果申报：

①凡属公司统一管理的计划创新项目，由厂管理创新办公室向公司管理创新办公室进行申报；

②凡属厂管理的一般创新项目，由各创新项目组负责向厂管理创新办公室进行申报，经验收合格并后评出的优秀项目成果，再由厂管理创新办公室负责向公司管理创新办公室进行申报。

（2）成果评审：厂管理创新办公室负责组织并严格按规定程序进行评审。评审程序：

①管理创新办公室对申报成果统一分专业提交相关部门进行初评；

②对初评结果提交管理创新成果评审委员会综合评审；

③对评审出的优秀成果，提交管理创新领导小组审批。

（3）成果：厂组织召开管理创新成果会，对管理创新领导小组审核通过的优秀成果统一进行和评价，对有推广应用价值的成果进行会议交流、学习、应用于生产管理实践。通过评审，对效益突出的成果给予表彰奖励。

七、建立管理创新奖励机制。

设立管理创新专项奖励基金，对于管理创新工作有突出贡献的员工给予专项奖励。从而充分调动全体员工的创新积极性，让在创新上有贡献的员工得到荣誉，得到实惠，受到激励，进一步调动全员参与创新工程的积极性。获得部级管理优秀成果一等奖的奖励10000元、二等奖的奖励8000元、三等奖的奖励6000元；获得公司管理优秀成果一等奖的奖励8000元、二等奖的奖励6000元、三等奖的奖励4000元；获得厂管理优秀成果一等奖的奖励6000元、二等奖的奖励4000元、三等奖的奖励2000元；获得部级管理优秀论文一等奖的奖励9000元、二等奖的奖励7000元、三等奖的奖励5000元；获得公司管理优秀论文一等奖的奖励7000元、二等奖的奖励5000元、三等奖的奖励3000元；获得厂管理优秀论文一等奖的奖励5000元、二等奖的奖励3000元、三等奖的奖励2000元。

八、几点要求：

（一）加强对管理创新的宣传和培训。各科室和基层单位上下要统一思想，提高认识，开展管理创新工作决不是喊口号，搞形式，而是要落实在行动上；开展管理创新活动不是一项额外负担，而是研究解决本单位、本专业管理工作关键问题和薄弱环节的有效途径。为此，厂各基层单位、相关科室主管领导要亲自抓，积极组织宣传和动员，使每名员工清楚管理创新工作的目的和意义，知道创新的内容和方法、途径。通过宣传，使厂每个岗位、每名员工都肩负起创新的责任，使创新工作真正融入到各项管理工作实践中，形成创新的主动性和自觉性；通过有针对性的培训，开阔视野，拓展思维，提高创新能力和水平。

（二）强化创新实施过程的管理，真正做到有目标、有计划、有组织的开展。创新项目实施过程的监督控制是目前管理创新工作最薄弱之处，必须要加以改进。在创新立项后要对创新项目实施过程组织进行必要的检查指导，对创新项目不能放任自流，坚决克服年初立项，年底总结，不管中间过程的现象。同时，要善于总结提炼创新成果，推广应用创新成果，真正使创新成果来源于实践，又作用于实践，并在实践中不断改进。通过创新实践，真正使管理创新工作既规范有序又扎扎实实的开展。

（三）各基层单位、各部门要成立组织，开展好管理创新工作。要求于3月26日前研究确定立项课题，完成申报工作，并排出运行时间，组建项目组。要及时制定创新项目实施方案，组织全过程实施管理，真正使管理创新工作做到有方案、有计划、有组织、有过程、有结果。12月22日前申报创新成果，要求创新成果、论文材料要求用a4纸打印、3号字体、楷体，创新成果控制在5000字以内，管理论文不超过3500字。

附录：1、《管理创新课题立项申请表》

2、《管理创新优秀成果推荐报告书》

3、《申报管理创新成果经济效益测算表》

附1

立项申报表

成果名称

完成单位

（含协作单位）

项目负责人

主要参加者

本单位曾获奖级别、等级、授奖单位及时间

预计效益

创新内容摘要（200字以内）

项目实施

起止时间

推荐单位

签署意见

（盖章）年月日

附2

管理创新优秀成果推荐报告书

成果名称：

申报单位：

推荐单位：

报送时间：年月日

管理创新领导小组

成果名称

申报单位

主要领导

成果主要

完成人

成果创造于何年何月，在本企业已实际应用多长时间、多长范围

成果已经取得的经济效益

（财务部门核实印章）

本项成果是否已在本单位推广应用，推荐单位对推广应用有何建议、打算

成果简介

申报单位印章：厂长（经理）签字：

注：本表只对成果的来源、性质、理论依据、结构内容、使用情况和取得的效果作1000字以内的简要说明，另附专门材料（最多不超过5000字）

附3

申报管理创新成果经济效益测算表

成果名称

申报单位全称

成果实施时间

年月至年月

成果实施范围

成果计算方法及公式

成果效益指标测算结果

序号

指标名称

计量单位

1

申报前一年效益额

万元

2

实施各年累计效益额

万元

3

平均年度效益额

万元

4

申报前一年效益贡献率

%

5

申报前一年投入产出率

%

本单位财务部门审核印章

年月日

上级财务部门审核印章

篇4

一、人力资源管理论文会计的内涵 

根据《企业财务会计报告条例》与《企业会计制度》有关资产定义的规定，人力资源已具有构成企业资产必须具备的三个条件：①资产必须是由过去的交易或事项形成的。当企业聘用某一劳动者时，企业就应向受聘者支付相关费用，这就意味着人力资源已经成为企业的现实资产；②资产必须是企业拥有或控制的。当劳动者与企业签订劳动合同建立雇佣与被雇佣关系，企业通过支付工资、奖金等报酬形式实质上已取得或控制了人力资源聘用、培训与解雇的权利；③资产会预期给企业带来经济利益。人力资源是凝聚在劳动者身上的知识、技能及表现出来的工作能力，其创造的价值总是远大于人力资源本身的价值（成本），具有服务绩效潜力，能够为企业创造未来的经济利益流入。综上所述，人力资源是一项资产。由于人力资源是以劳动力为载体的，不具有实物形态，只能在观念上、意识上感知；人力资源只能在受雇期内被企业长期使用，其价值要受多方面因素的影响，因此，可以进一步地说人力资源是一项无形资产。 

知识经济时代，是以知识的生产、分配、使用、消费为重要因素的经济时代。美国经济学家舒尔茨认为规模经济和要素质量的提高是促进经济增长的两个方面，其中由于人力资本的增量而导致的知识要素质量的提高，对经济增长的促进作用远远大于规模经济和物质资本质量的作用，即人力资本在知识经济时代的贡献率远远大于物质资本。事实上，美国、日本等一些国家能在二战后物质资本严重受损的条件下，经济迅速恢复、崛起，很大原因是由于这些国家保存了丰富的人力资本，并对人力资源的开发、投入、使用给予了高度重视，而我国经济的现实状况，在很大程度上是由于国家在人力资源的开发、使用上未给予高度重视，有着巨大的人力资源量，而质却不高。针对人力资源会计的运用可促使人力资源的开发、使用的特点，为了在经济上尽快赶超先进国家，我国应积极促进对人力资源会计的研究、推行。一方面，人力资源会计的重要性现已为我国会计理论界所认同：另一方面，随着我国社会主义市场经济体制的不断发展、完善及现代企业制度的实行，人力资源的流动、管理，人力资源会计的推行都有了其生存的内外部环境。只要合理借鉴国外人力资源会计的先进科研成果、实践经验，加之政府在人力、物力、财力上给予支持，鼓励国内学术界对人力资源会计的研究、探讨，鼓励企业界，特别是高科技企业的试行，在我国尽快完善人力资源会计的理论，并付诸实践是完全可能的。 

二、人力资源的定价 

有的人认为，人力资源价值分成三部分：一是发给员工的工资性支出，直接计入当期成本；二是获得和开发人力资源而发生的培训费支出予以资本化，在受益期内摊销：三是将具有较高技术水平、较强管理能力和经营网络的人员确认为资产和资本，参与税后利润的分配，并由全体投资人或资产评估机构测算确认其价值。我认为上述观点之三受人为因素影响，其可行性值得商榷。把人力资源确认为资本参与税后利润的分配已经成为人们的共识，困扰学术界的一个重要难题是人力资本价值的确定。目前，主流人力资源价值的确定方法有两种：一是历史成本法，以人力资源的投入价值为计量基础：二是未来收益贴现法，以人力资源的产出价值为计量基础。 

即，人力资本=净资产×净利润率÷行业或社会平均利润率-净资产； 

税后利润分配时，人力资本应占税后利润的份额=人力资本÷（人力资本+净资产）；人力资源享有的税后利润=人力资本÷（人力资本+净资产）×净利润 

我比较赞成后一种方法，因为它能够反映人力资本的本质，符合现财学关于资本的内在价值等于其未来收益的贴现理论，能够较好地反映出管理当局的努力程度，并有科学的依据对管理当局及所领导的管理人员进行评价，进行激励，克服人为因素的影响。同时，这种处理方法可以把财务资本出资者的利益与资本出资者的利益科学地结合起来。 

三、关于人力资本计量的问题 

目前，学术界关于人力资本的计量方法有未来工资贴现法、商誉法、经济价值法等。 

1.未来工资贴现法是企业预计未来支付职工工资的现值，并以此计量人力资本的方法。如前所述，人力资源创造的价值中V部分在每个会计期间以工资的形式分配给劳动者，是劳动者每期付出的劳动力资源的等价补偿，应在当期予以费用化，而不应将其资本化。人力资本反映的是劳动者创造剩余价值的能力，应为扣除了工资后的人力资源的价值。显然，在这种情况下采用未来工资贴现法计量人力资本不可取。 

2.商誉法是将企业过去若干年超过本行业正常盈利的部分作为商誉，然后乘以人力资源投资率求出积数，并用以计量人力资源价值的方法。这种方法存在几个问题：（1）“过去若干年；（2）企业正常盈利情况下人力资源创造利润的能力未予考虑与计量。同样是人力资产创造出的价值，有什么理由将其排除在外呢？ 

3.经济价值法要求以企业未来收益现值乘以人力资源的投资率来计量人力资源的价值。其中人力资源的投资率指人力资源投资占用企业总投资额的百分比。这种方法符合劳动者权益的定义，但人力资源投资率却难以确定。 

其他方法，如拍卖法、评估法等也是计量人力资本可取的方法。 

四、人力资源会计的核算 

对人力资源的会计核算，就是在传统的财务会计的基础上增加人力资源会计的核算内容，即增设相应的账户，并在会计报表中增加披露人力资源信息的指标（项目）。 

（一）账户设置。根据人力资源会计核算的要求，需增设以下几个账户：

“人力资产”账户，属资产类账户，用来核算企业人力资产的增减变化情况，借方登记人力资产的增加数，贷方登记人力资产的减少数，其余额在借方。 

“人力资本”账户，属劳动者权益类账户，用来核算企业劳动者权益的增减变化情况，贷方登记劳动者权益的增加数，借方登记劳动者权益的减少数，其余额在贷方。人力资本价值的确定，应采用未来收益贴现法。该账户应按具体的劳动者设置明细分类账。 

“人力投资”账户，属资产类账户，用来核算企业在员工的招聘与培训、人力资源开发等方面的投资及摊销情况，借方登记企业对人力资源的投资成本应予资本化的部分，贷方登记每期摊销数，余额在借方。 

“人力费用”账户，属期间费用类账户，借方登记企业对人力资源的投资成本应费用化的部分及人力投资（资本化部分）的每期摊销数，贷方登记期末结转到“本年利润”账户借方的数额。由于该账户的设置，传统财务会计中与核算人力资源投资成本有关的账户（如“管理费用”等账户）的核算内容应予调整。 

（二）账务处理。人力资源的业务主要包括人力资源投入与退出、工薪报酬的支付、对人力资本的期末利润分配及发放、人力资产和人力资本的调整等。关于人力资源的各项业务的核算方法如下： 

1、人力资源的投入。人力资源的投入一方面使企业获得了人力资源的使用权，增加了人力资产，另一方面也使职工成为权益人，增加了人力资本，两者数额相等，应借记“人力资产”账户，贷记“人力资本”账户。 

2、人力资源的退出。人力资源的退出与其投入恰好相反，应借记“人力资本”账户，贷记“人力资产”账户。如果退出时还有未摊完的“人力投资”，则列作损失。 

3、工薪报酬的支付。支付的工薪应视作职工预支的利润，以“利润分配――工薪报酬”户来反映。借记“利润分配――工薪报酬”账户，贷记“现金”等账户。 

4、结转人力资源开发成本。应借记“人力投资”账户，贷记“人力资源开发”账户。 

5、企业进行人力资源的投资。应借记“人力费用”账户，直接费用化的部分，借记“人力投资”账户（资本化的部分），贷记“现金”等账户；摊销人力投资时，应借记“人力费用”账户，贷记“人力投资”账户。 

6、期末，结转人力费用时，应借记“本年利润”账户，贷记“人力费用”账户。 

五、关于人力资产摊销的问题 

这里说的人力资产指与人力资本相对应的人力资产部分，即仅指劳动者投入的人力资产，而不包括企业为取得与开发人力资产而耗费资源的资本化部分。我认为，该部分人力资产不应被摊销。 

首先，劳动者在生产实践过程中，随着时间的推移，将获得更多的经验与知识，增加创造剩余价值的能力。因而，人力资产的价值在生产过程中不是减少了，而是增加了。同时，劳动力创造的价值包括V和M两部分。V部分作为对人力资源消耗的等价补偿，已以工资的形式记入当期费用。剩余价值M是企业利润的主要来源，应通过税后利润分配的形式补偿给劳动者。若将其在税前作为成本摊销，则企业创造的利润从何而来呢？摊销额计入当期费用，又是对何种劳动资源消耗的计量呢？ 

因此，不应对这部分人力资产进行摊销。在企业吸收劳动者，人力资源增加时，应借记“人力资产”，贷记“劳动者权益”；当劳动者退出企业时，则做相反记录。同样，在企业运营过程中，人力资产重估增值时，以增值额部分借记“人力资产”，贷记“劳动者权益”；反之亦然。可见，这部分人力资产所反映的企业现时拥有劳动力资源的价值，即劳动者创造剩余价值的能力。 

六、关于人力资源信息的披露 

人力资源会计的报告所要解决的问题是企业如何把有关人力资源的信息传递给信息使用者。传统财务报告既不反映人力资产的价值，也不反映人力资本，从而低估了企业资产总额，忽视了劳动者对企业的经济贡献，把为取得、开发人力资源而发生的费用全部计入当期损益，背离了收入与费用配比的会计原则，影响了企业财务状况和经营成果的真实性，所以有必要对传统的财务报告进行适当的调整，把人力资源这项企业十分重要的资产及其有关的权益和费用，在财务报告中予以充分揭示和披露。 

在资产负债表上，有关人力资产的数据，可作为一个单独的项目列示于长期投资和固定资产之间。人力资产是由对人力资源投资而形成的，且持续期限往往大于一年，是企业的一项长期资产。相应地在负债与所有者权益之间，可以增设“劳动者权益”项目，用以反映企业的人力资本及其劳动者权益构成。此时，会计平衡公式就由原来的“资产=负债+所有者权益”变为“物力资产+人力资产=负债+劳动者权益+所有者权益”。同时，应在资产负债表的“未分配利润”项目下设立“未分配职工利润”明细项目，以反映尚未支付给职工的利润，而传统会计报表中的“未分配利润”项目，应改为以“未分配利润”项目下的“未分配利润——投资者利润”明细项目进行反映。 

在利润表上，可增设“人力资源成本费用”项目，用以反映企业为使用人力资源而发生的不应资本化的费用和人力资产的摊销，同时对原“管理费用”账户反映的内容作必要的调整。 

在现金流量表上，对为取得、开发、培训人力资源而发生的现金流出和企业人力资源带来的现金流入，在投资活动产生的现金流量（包括现金流出和流入）下单独列项反映。 

七、结论 

篇5

我们的研究发现，在工作动机上的个体差异是明显的。比如，对人类做出巨大贡献的两个人，洛克菲勒一生追求财富，圣雄甘地一生粗布缠身，人生目标截然不同。在我们周围，一些员工更在乎物质激励，另一些员工更在乎精神激励。但是圣雄甘地除外，不管对于谁，金钱的激励作用毋庸质疑。思考以下五个问题，有助于更好地发挥金钱的激励作用。

问题一，薪酬福利是成本还是投资？

薪酬福利既是成本又是投资。管理者的观点见仁见智。认为薪酬福利是成本的管理者自然把薪酬福利当成一个头痛，并且尽量把工资定得低一点，尽量少加薪、不加薪。认为薪酬福利是投资的管理者，自然期望通过高工资、高福利、以及奖金、加薪激励员工，并期望从此项投资之中获得回报。两种观点反映出截然不同的管理理念，导致截然不同的管理效果。

据说，把一个人从胜任加愉快的现有岗位上挖过来通常需要提高其25%左右的薪水。你给的薪酬越高，越容易挖到别人的人才；你的人才薪酬越高，越不容易被人挖走。高薪是全球著名管理咨询公司麦肯锡吸引和留住精英的杀手锏之一。效果如何，聪明的你自有判断。

问题二，金钱在马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次里属于高层次需要，还是低层次需要？

好多人羞于谈钱，似乎钱是低级的，至少不够高尚。其实，在正常情况下，金钱可以帮助人们实现任何层次的需要：生理的、安全的、归属的、尊重的、自我实现的。对于许多人，经济收入是衡量DavidMcClelland所谓成就动机的成就的标志。

对于金钱的追求虽然是一种外在动机（extrinsicmotivation），然而，除健康以外，在魅力上能够与金钱抗衡的也许只有好的上司和好的工作氛围了。

问题三，用FrederickHerzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygienefactor）还是激励因素（motivatingfactor）?

薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。

加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案。

不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。

问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？

以绩效定薪酬，说起来合情合理，做起来几乎不可能。绩效是很难评估的，即使你理解平衡记分卡并且精于此道。难怪人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。笃信绩效评估和所谓目标管理的人应该读一读W.EdwardsDeming的OutoftheCrisis。最近麦肯锡的一项研究发现，以眼前绩效定薪酬（payforresults或payforperformance）难以激励创新。对与企业的生存和发展而言，更重要的另一方面是鼓励员工对企业的奉献精神。

全面质量管理（TotalQualityManagement）的理论告诉我们，一个员工的绩效，更大程度上是由系统因素、而非个人因素决定。当然，以绩效定薪酬，特别是以绩效定浮动工资，对于销售岗位来说，可以规避企业的风险，并把风险转移到员工头上。

资质评估，即对工作相关个人特征的评估，远比绩效评估可行而且公正。以资质、技能以及其它个人属性参照市场行情确定基本薪酬水平的理念，正在为越来越多的管理者所接受。

问题五，金钱激励还是非金钱激励？

MichaelLeBoeuf在他GettingResults:TheGreatestManagementPrincipleintheWorld一书中提到十种最有效的激励方式：金钱、认可、休假、员工股份制、最喜欢的工作、晋升、自由、个人发展、娱乐、奖品。他提出，金钱和认可是最有力的两种奖励。十种方式应该根据不同情况灵活运用。笔者认为，我们国内企业管理在使用这些激励方式上存在通病如下：

1)在以金钱作为激励手段方面，我们的管理者表现出的惊人的吝啬和浪费。吝啬不用多说。这里的浪费指的是发了钱，起不到激励效果。例如，年终所有员工都加薪，这笔本该成为激励因素的花费成了保健因素。再例如，应该给某人加薪却拖了半年才讨论通过，既花了钱，又得罪了员工。许多管理者因怕引起其他员工的攀比而不敢奖励优秀员工。笔者对这些管理者的忠告是：管理者的任务之一就是决定奖励什么人和得罪什么人。

2)我们的管理者对于认可要么过于慷慨，要么过于吝啬。认可缺乏针对性和区分度。

3)法定休假除外，休假这种有可能既节约成本又激励员工的激励手段几乎从来没有被使用过，原因不是制度不够灵活就是管理者头脑不够灵活。

4)员工股份制十分罕见，但比休假的使用频率似乎略高一些。

5)作为激励手段，最喜欢的工作与员工股份制一样很少被利用。让一个人做她最喜欢并且最胜任的工作，不仅是对她的奖励，而且提高工作效率。

6)晋升是普遍的奖励方式，效果却往往不是很有效。无效的晋升表现在把错误的人在错误的时间晋升到了错误的岗位。错误的晋升是对正确的工作行为的惩罚和错误的工作行为的奖赏。

篇6

关键词：项目管理，技术研发，CYY071，越野加油车

中图分类号：C939 文献标识码：A

0 引言

现代战争是以能源消耗作为依托的，油料是现代战争的“血液”，据统计在历次战争中油料消耗量是各种物质消耗之首，及时而迅速地给各种装备加注燃油，是使部队保持高度的战斗力的必要条件之一，因此战场上实施油料补给的加油车也必须具有高度的机动灵活性，并且实现前沿伴随保障。CYY071是一种越野加油车，主要用于野战条件下对汽车、坦克、装甲车辆、自行火炮、工程机械及其他机械装备加注燃油，是一种重要的战术机动保障装备。研制CYY071以有效解决战时复杂形势下的油料保障问题，并提高油料保障的自动化水平，其意义非常重大。

“项目管理”是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的，其含义有三：其一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活动；其二是一种先进的管理方式，是针对项目的特点而形成的一种管理方法；其三是指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科[1]。将项目管理科学地应用在产品研发中，对企业发展核心战略，提高企业竞争力有重大意义。本论文结合 CYY071 的研发项目管理的实际情况，对产品研发项目管理模式和组织结构进行了分析，并就项目进度计划、人力资源管理、采购管理、风险管理进行了详细的剖析，达到了该项目管理的预期效果，进一步提高了军用越野加油车研发项目管理水平。1

1.CYY071项目的整体规划与实施

1.1项目的进度计划

1.1.1 CYY071项目工作分解结构

为了更好的管理和控制项目，我们将项目分解成易于管理部分，按等级把此项目分解成子项目，子项目分解成更小的工作单元，直至分解成具体工作包的形式。在此过程中，工作分级结构则是CYY071项目管理的骨架，而逐级细化的工作包则是CYY071项目管理其控制作用的心脏。

（1） CYY071项目分解成许多的子项目与工作包，而在分解过程中主要是依据并遵循了以下几个要素进行的：

a.CYY071项目分解的层次与不同管理层相适应。

CYY071项目根据其特点共分了10个与管理层相适应的子项目，使得各个部门的领导能从整体了解项目的进度并简化项目的分解，分解到各管理层下设的具体实施部门则层次增多，这样可以指导项目的实施，可以通过子项目细化成工作包，能够具体到天，可以为实施部门提供进度控制的依据。

b.根据具体项目的要求CYY071遵循项目进度控制要求的精确程度进行项目分解。

采取年、月、日时间单位，在项目工作的持续时间中以可以很好控制项目时间的精确时间为单位.

c.与CYY071投资控制的要求相适应。

竞争对手较多，提前完成研发任务增加成功筹码，因此CYY071项目进度管理显得尤为重要，但是由于研发资金是军队分阶段进行支付，我们在满足项目进度控制要求的前提下还必须适应资金供给。

d.CYY071项目分解与项目实施的具体负责部门相适应。

一旦项目按照某一较为合理的原则分解后都会有与之相适应的具体负责单位、部门甚至

具体的责任人，所以工作应根据各部门情况进行分解。

f.CYY071项目工作分解与项目进度管理的方式相适应。

项目分解得越细，项目责任单位、部门所得的单项工作就越易于执行与控制，但由于涉及部门及个人较多，各单项工作之间衔接的制约关系也会因为沟通问题而变得更加复杂，项目总体进度的控制难度无形中也会加大。所以，CYY071项目分解应充分考虑项目进度管理时所采用的方式和手段。

（2）在进行CYY071项目工作分解时，还要遵循以下主要步骤：

a.首先是明确与识别CYY071项目的主要组成部分，即根据与军队的协议要求明确CYY071项目的主要可交付成果。

b.确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的项目研制成本和研制历时估算。对每个可交付成果，如果已经足够详细，则进入第d步。否则接着进入第c步——这就意味着不同的可交付成果可能有不同的分解层次。

c.确定CYY071项目研制过程中可交付成果的组成元素。

d.核实CYY071项目分解的正确性。

根据以上CYY071项目分解步骤，结合CYY071研发的实际情况，对目前CYY071进行项目分解，其工作分解结构如图1所示。

1.1.2 CYY071项目工作描述与责任分配

在CYY071项目分解的基础上，为了更明确项目所包含的各项工作的具体内容和要求，我们要求任务下发部门或责任工程师对工作进行描述。工作人员则是根据项目描述和项目工作分解结构，编制具体的工作描述及项目工作列表。

项目工作列表建立后，将工作分解结构图与CYY071项目制定的组织机构图相对照，为便于项目组织工作中分配具体任务和落实责任，从而形成了将所分解的工作落实到相关部门直至个人，并明确表示出有关部门（或个人）对组织工作关系责任、职位的责任分配矩阵，就构成了如表1所示，这使各个部门或个人明确自己和他人的相互关系和人充分认清自己在项目中的主要职责。

1.1.3 CYY071 项目工作顺序

项目责任分配结束后，根据具体情况进行工作顺序的确定，并根据具体情况具体分析得出此项目研发主要产生两种工作和先后依赖关系。一种是工作之间本身存在的，无法改变的逻辑关系，另一种是由组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。这些包括：CYY071强制性逻辑关系的确定，组织关系的确定，外部制约关系的确定。根据这些，编制出CYY071项目进展相互工作关系顺序表，如表2。

工作顺序确定后，根据工作顺序表及公司现有的资源及人力情况进行合理、客观的估计、安排计划，然后综合考虑可利用的资源情况及自定工期限制，进行合理的进度安排，并进行适当的工期及资源优化，这种进度安排的方式主要可以避免项目计划时间安排不合理导致项目实施非常被动情况的发生，从而保证了 CYY071 项目按照预定的计划得以执行。

1.2 项目的费用和时间估算

在军用新产品研发的实际工作工程中，费用预算的方法主要有两种，一种是军队对我们所采取的简单的自上而下的方法即初期给予一定的研发经费；一种是公司对研发项目所采取的自下而上的方法。CYY071项目采用的自上而下的预算方法，并在每一步对预算的结果进行调整，调整按顺序包括：初步调整，综合调整和提案调整。

CYY071项目时间的估算按以下公式计算，算出期望时间 t=（a+4m+b）/6，其中b 表示工作遇到最大阻力时的悲观时间，a表示工作比较顺利时的乐观时间，m表示正常时间。我们定的时间偏差为30天，而 CYY071项目计划的此项目计划的乐观时间是 a=730天，悲观时间是b=790天、正常时间是m=760天，项目的实际时间与期望和悲观的偏差是30天，项目的期望时间是t=（730+4*760+790）/6=760在偏差范围内，因此项目前期的时间估算比较成功。

1.3 项目人力资源规划

CYY071项目全程有项目经理进行宏观调控，项目经理则由公司董事会任命技术副总担任，项目组成员由项目经理任用。由于不同的项目组及部门担负着不同的产品研发任务，所以项目中成员比例的构成和人员的选择则根据具体情况确定。不同的设计系统配置不同的工程师、电气工程师、液压工程师等，此外项目组根据需要还包括从采购、生产等部门抽调人员，配合前期项目设计的工作，而随着研发进程，主要责任则进行转移，而我们保证的原则就是主要责任部门担当主要任务时，其他相关部门进行合理的配合，从而进行人员配置。CYY071项目主要部门和人员包括：采购部，生产管理部，财务部，质量管理部，项目经理，生产车间。根据各部门的职责制定了人力资源规划表3。

1.4 质量计划

军工产品的质量具有特殊的重要意义。尤其是随着科学技术的迅速发展，现代武器装备日趋复杂，更高新技术密集，研发生产周期长，成本费用高，协作面广，迫切需要强化质量管理。每个承制单位都希望提供的产品满足使用的要求，但竞争的加剧已经导致使用单位对质量的期望越来越高。为了参与竞争及保持良好的军事效益和经济效益，承制单位需要使用更加行之有效的体系，这样的体系将导致持续的质量改进并不断提高使用单位和其他受益者的满意程度[3-5]。

项目应按本公司的《质量手册》中的要求的《程序文件》进行产品的研发。由于产品的特殊性，产品质量保证的主要内容包括：

（1）设计部分 实行分阶段的实际评审、工艺评审、和产品质量评审，对评审中提出的问题，组织有关人员研究处理，制定改进措施，并实行跟踪管理，指导符合要求。

（2）试制部分 重点对试制前准备状态（开工前）检验，重点检查设计图样、技术条件、工艺技术文件及外购器材等以避免或减少试制风险。关键件、重要件、重点工序制定专门控制程序，实施重点控制。

（3）军代表

军代表代表军品使用方对研制过程进行质量的监督，由于军品装备的特殊性，军代表的全程质量监督意义重大。军代表必须进行质量状态检验，并开具质量证明书以保证实验的安全性和结果的有效性。

2.CYY071项目控制

CYY071项目控制重点就是项目的进度、成本和质量。在项目的监测和控制阶段，首先要做的工作是指导项目符合目标，就是根据计划对目标和方向进行设定，尽量使项目进展朝着项目计划所确定的目标和方向前进。其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。在计划阶段是预见问题、预测问题。在实施阶段是判断问题、纠正问题，对计划要做一些适当变更，使之更好地完成项目目标。为了对项目进行有效地控制，必须遵循以下准则：

a.项目的执行自始至终必须以项目计划为依据；

b.定期和及时测量实际进展情况；

c.随时监测和调整项目计划；

d.充分的、及时的信息沟通；

f.详细准确地记录项目的进展和变化。

2.1 CYY071项目进度控制

CYY071项目为了避免不为人所控制的影响进度的情况出现，主要是采取实时措施来监督和控制项目的进度，按CYY071项目进度计划表准时执行完成各项活动进度，针对实际中出现的偏差采取措施加以纠正。CYY071项目进度计划表是CYY071项目时间管理的标准，它是项目总计划的一部分，它提供了度量和报告进度执行情况的基础[2]。

CYY071项目主要通过以下几点对项目进度进行控制：

a.在项目的启动过程中与项目的各部门执行者和各利益相关方通过会议的方式进行基本的沟通，使项目的参与者了解项目实施过程中的进度要求。使他们及时了解工作内容的期限。

b.对项目的实施进行追踪，对实施者采用周报和月报同时使用的方式进行管理，采用格式化的检查表对每个细节活动进行追踪。

c.项目经理定期组织项目进度会议，通过实时获得的项目成员周报或月报汇总成最新项目进展报告，在报告中体现各项目部门应注意的进度问题，采取预防措施加速那些可能推迟的项目，并根据实际情况变化，同时对项目的进度安排作相应的调整。

2.2 CYY071研发项目成本控制

总的来说CYY071项目的成本控制，就是识别实际成本是否已经偏离了初期设定的基准成本，影响那些会使基准成本发生改变的因素朝有力方向发展，并对实际所发生的成本改变进行管控。

CYY071研发项目的实施过程中，财务部门通过定期审核的方式及时的对研发实际发生的成本和将来可能发生成本变动做出实时的监督、估计和审查。在生产过程中生产部门合理安排设备的使用，严控设备采购、审批，确保费用在预算范围内，项目小组特设的财务人员，项目经理通过生产部门的生产设备安排情况，目前所拥有设备加工精度、工作质量等方面综合考虑设备采购审批，确保费用在预算范围内，我们采用实际已发生成本+对剩余项目预算得出最新的成本估计，并将它与成本预算作对比，提前发现可能发生的问题并及时采取纠正、预防措施。在合理的成本变动范围内和不影响总成本的情况下，我们对个别项目活动采取灵活处理的措施。因为成功的成本规划对成本控制至关重要，所以在进行生产项目成本规划时我们就严格把好关，对所有的细节进行反复的推敲与修订，避免生产线项目不能如期完成的现象发生。并且在后续的工作中，我们将所有发生片成项目产生的原因，采取纠正、预防措施的理由和其他的成本控制方面教训一一记录在案。

2.3 CYY071研发项目的质量控制

（1）CYY071 质量控制过程

CYY071质量控制过程的质量控制是将GJB质量体系与ISO质量体系相融合到一起，由车船军代局北京地区军事代表直接介入到研发、生产过程中，参与全过程中的各个环节中各个细节的质量控制。

CYY071项目的研发过程是一个反复修改，循序渐进的过程，任何一个小的环节出现问题，必然会影响下一步工作，甚至是全局的调整，所以在研发过程中我们所做的不仅是遵循质量管理体系，更多的是灵活运用此体系，并严格控制影响质量控制的因素。

（2）影响技术研发项目质量控制因素的控制

在影响技术研发项目质量控制因素中，主要包括：人，材料，配件，方法，机械设备，环境等因素。

其中，人在项目研发过程中扮演着不同的角色，承担着不同的责任，设计技术、项目管理、各种环境等原因造成的质量问题，往往归结到人的身上，因为人是设计者、操作者、指导者。良好的人员素质是保证质量的前提。

材料是项目的基本组成元素，是物质基础条件，是项目质量的最基本质量基础。在所有的外购件在采购过程中严格按照BSXT/0974-01采购控制程序进行，并根据BSXJ/03-077进行关键元器件和材料确认检验。从程序上控制产品质量。

方法，机械设备，环境在不同程度上必须严加控制，以保证质量要求。

（3）对生产者和各层次管理人员的控制

由于CYY071项目需要采购、生产、车间等各个部门共同完成，涉及人员多，人员构成层次比例也是比较悬殊，所构成的项目实施与管理网络此时就变得十分庞大。为避免产生各种各样的冲突， 从而影响参与者工作质量和积极性， 间接地影响到产品的质量管理，所以我们的项目经理在选择参与者时主要遵循以下几点：

a.认真选择任务承担者，重视被委托者的经验和能力；

b.加强对人员的培训；

c.正确引导、责任制、内部协议、经济惩罚等落实责任和利益分配，激发人们对质量控制的积极性；

d.培养项目参加者都应具有质量意识，使他们不仅要重视质量并且应具备质量管理的知识和经验。实现CYY071生产者和各层管理人员的控制。

3.项目结束

4.项目不足与措施

4.1 CYY071 项目研发的不足

CYY071项目研发的不足主要包括：

a缺乏有效的项目组织能力评价。YY071项目在开发过程中，没有对该组织的能力进行正确合理的评价，导致在进行项目开发时很难确定各个阶段的能力状况，导致问题重重。

b.组织结构不合理。职能型组织结构出现很多弊端。

c.多方面因素影响效率低下，成本增加。

d.风险认识不足。

4.2 CYY071项目研发的改进措施

主要措施包括：

a.调整CYY071项目组织结构，变职能型组织结构为矩阵型组织结构。

b.优化CYY071项目的时间和费用，合理安排组织措施，缩短工期，降低间接费用。

c.控制CYY071项目研发风险，合理的对风险进行评估、控制和研究对策。

参考文献：

[1] BA 智库百科，http：//

[2] 杰克·吉多，詹姆斯.克莱门斯·成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社1999

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[4] 尹贻林.工程项目管理学[M ].天津：天津科学技术出版社，2005

[5] 宫坂纯一.经济管理论[M ].北京：企业管理出版社，2003

篇7

关键词：技术机会识别 企业匹配度 探索性因子 分析

分类号：G250 F27

引用格式：江洪， 张晓丹， 杜妍洁. 技术机会识别中企业匹配度探索性因子分析[J/OL]. 知识管理论坛， 2017， 2（1）： 9-21[引用日期]. http：///p/1/89/.

1 引言

技术与技术机会作为一种客观存在，具有知识与资源的特性[1]。对企业来说，技术机会是一种稀缺资源，是影响企业生产创新活动的一个关键性因素。技术机会一方面可以增强企业资源的流动性以适应技术创新的变化，另一方面可以帮助企业制定和实现正确、科学的技术战略定位，拓展企业新的生存边界；此外还可以帮助企业寻找技术变化导致的新过程、新产品、新市场和新的组织方式，从而引导或发现可能产生的商业机会。

然而，由于企业自身对技术机会的警觉性、网络和信息把握能力、认知学习能力等主观条件的不同，企业对技术机会的认知存在差异性。提高企业自身对技术机会的认知能力、运用技术机会识别工具的能力，能帮助企业更清楚地认识和发现潜在、有价值的发展机遇。技术机会识别作为技术创新管理工具之一，是基于企业主体对技术机会的识别发现到认知再到利用的过程。

在技术机会从认知到利用的阶段，企业与技术机会的匹配度是至关重要的因素，影响着技术机会能否由认知环节进入利用环节。

2 企业匹配度概念分析

国内外学者对匹配理论研究主要集中在管理学的匹配理论、认知匹配理论、信息系统中的匹配理论及企业能力匹配理论4个领域，这4个领域既有各自研究的特点也相互交叉融合。J. A. Timmons等[2]提出的机会认知系统是一个由机会、资源和创业团队3个驱动因素相互匹配与平衡的过程，企业必须不断地维持各要素之间的平衡才能实现企业的高效运营。张翼、樊耘等[3]首次提出并论证了人与组织匹配的必要条件是个人与组织的价值观和目标一致，充分条件是双方价值观与目标一致、组织工作要求与个人能力、个人需求与组织供给3因素的匹配。周智颖、孟卫东[4]对传统价值链模型进行扩展后得出等动态波特价值链模型，导出的企业关键能力包括资源配置与协同能力、全面学习与创新能力、绩效管理能力、战略定位能力、生产资助能力和营销能力，这些能力之间相互联系与影响。陈勇星等[5]构建了用研究技术创新能力与技术创新模式匹配关系的九方格矩阵，并通过分析得出技术创新能力与技术创新模式具有协调型匹配关系时企业才能实现技术创新的最佳定位。何文章[6]认为企业匹配是企业拥有的一系列特定活动的资源、信息、知识和能力及其组织调控和配合。黄胜忠[7]提出了企业在不同的技术阶段对技术机会的匹配战略。姚明明[8]研究了商业模式设计与技术创新战略匹配对后发企业技术追赶的影响机制。刘贻新等[9]运用双边匹配的方法构建基于技术生态位结构特征的企业技术战略动态匹配模型。综合上述观点，本文认为企业资源与技术机会的匹配度实际上就是企业所拥有的资源条件和协同能力与创新活动及技术机会之间的契合程度，具体而言，是企业自身能力与当前企业所需进行的技术创新活动之间的匹配程度，这关系到企业能否有效利用技术机会。

3 技术机会识别中企业匹配度理论模型结构分析及验证

3.1 基于能力匹配理论的研究模型

从能力匹配理论来看，从认知到利用阶段，企业调整各种资源与能力，与外部环境因素以及技术本身因素保持合适匹配关系。就企业本身而言，技术机会识别中技术是否真正得到企业的利用更重要的原动力来源于企业技术资源和能力的动态匹配。匹配关系的形成一方面需要企业在不匹配的现状中调整内部和外部的资源，另一方面需要企业调整自身的组织能力，以追求突破各种障碍限制，获得匹配形势。特别需要调整的是与技术机会相关的企业创新能力、知识管理能力、知识分享能力。创新要素和企业能力之间的动态匹配关系可以使技术机会识别过程更简单、更清晰、更容易实现。这种匹配关系是否协调不仅可以反映出企业内部要素之间是否协同，而且通常也反映出企业内部与外部是否具有整体良好的协同状态。企业的整体匹配性越好就越能形成有的竞争优势，亩获得较好的收益，此时才形成了技术机会[10]。如果企业呈现少数要素匹配或整体匹配性不强的状态，企业相对技术优势无法展现，对于该企业来说技术就无法成为技术机会。

能力匹配的理论表明，外部环境与技术机会是客观存在的，企业的能力匹配不是由客观因素产生的，而是由企业组织主动选择调整的结果。从企业技术开发行为来说，首先该行为具有极强的目标性，是企业根据自己的发展目标而决定的行动；其次是该行动具有不断适应性，企业对内外部资源与能力的整合与调整是企业主动的行为。在技术开发过程中，企业会采取不断自主投入、技术创新甚至是改变影响外部环境等综合技术创新行为。

企业的技术创新行为可以划分为两个方面：①自主的技术研发行为，即企业通过调整内部技术研发力量，开展自主技术研发，以获得超前于外部技术的先进技术。研发技术的同时企业还会采取市场与技术推广的行为，来改变外部环境和需求，建立和完善有利于技术创新转化为产品的社会环境。就这一方面而言，企业自身的创新能力会影响到企业主动的技术开发行为，进而改变企业自身，实现与外部环境需求的匹配。②技术引进行为，即依照外部环境需求的变化，企业在协调内部资源的同时选取外部有利技术，并加以引进消化吸收改进提高，将外部技术融入到企业自身的生产活动中，使企业与外界的技术步调保持一致。从这一角度出发，企业的知识共享能力，包括知识转移、知识学习、知识创造能力则显得尤为重要。

综上所述，影响企业自身认知能力的因素都会造成企业对技术机会的匹配度的变化。企业的技术创新能力是有效改善自身能力，调整自身资源以适应环境变化，达到与技术机会相匹配的目标的重要因素[11]。同时根据知识共享理论，在企业实现创新要素匹配性调整的过程中，企业的知识共享能力也是一个十分重要的因素，更高的知识共享能力带来企业更好的匹配度。因此企业的创新能力与知识共享能力能有效维持企业技术资源和能力与外部环境需求的匹配，从而使技术创新达到预期目标。

3.2 基于企业能力匹配理论的研究模型

企业能力是企业战略决策的根本决定因素之一。企业能力是一种企业综合素质、综合资源和综合竞争力的体系，重点是企业对内外部环境的认知能力和调整适应能力。从组织演化的角度来说，企业能力是企业的系统性经验性知识组织以及资源协调配置协同能力、全面学习与创新能力、组织管理与战略发展能力等，可以概括为企业的认知、产出、组织管理能力。企业的能力可通过产品和产业转移，使得企业在不同的产品与产业中运用其能力来调整组织相关的资源，决定了企业在市场中的地位、发展路径及企业的核心竞争力。

企业能力理论中，企业能力是比较特殊的生产资源函数。楼永[12]构建了企业能力模型来研究企业多元化战略的动因与选择。能力投入产生的效率随着经营活动的不同而产生差异，不同的经营活动面临不同的生产函数，这就需要不同的能力，因此企业能力随着企业经营活动不断调整以寻找最优的能力匹配。企业可以通过某种能力投入带来能力变化，从而适应某一时期的经营活动。而认识这种匹配程度的方式是了解企业在某一时期的能力投入，并通过不断调整其能力配置最终确定匹配程度是否到达最优。一般来说，匹配过程就是一个不断优化的过程。

企业能力匹配理论对于技术机会识别来说，主要是企业能力与技术创新活动相匹配的过程。通过对现有技术创新能力进行优化和有效利用，可进一步寻求企业技术机会的最优模式。企业在发展新的技术机会时，需要对其企业能力做出判断，在企业能力与技术活动匹配不良时，通过一些新的技术机会来改善。而这时的技术机会数量可能不是很多，对技术机会的准确度要求更高。一个匹配度高的技术机会对企业能力的整合与扩张作用可以使得技术机会带来更好的结果。现有的企业能力与技术机会匹配情况研究能帮助企业更好地解决发展问题，同时也能增加企业对技术机会的利用能力。

3.3 基于团队焦点访谈的模型结构及验证

笔者通过焦点访谈对企业技术机会识别的匹配度影响因素进行初步调查，并基于焦点访谈的结果对上述理论模型结构进行初步验证。

本研究的访谈对象是中国科学院湖北产业技术创新与育成中心培育的企业，该中心是中国科学院在湖北省的科技成果转移转化与培育机构，已经建设了若干个产业技术研发平台，并形成一个辐射湖北全省的科技成果转移转化网络，培育了30多家产业创新技术和高新技术企业。共进行了两场团体焦点访谈，采取完全团体访谈的方式，每场访谈时间为40分钟至1小时，访谈地点在武汉市。邀请了相关的企业负责人来参加会议，两次参会人数分别是8人和11人。

访谈的内容包括企业认知与技术机会识别、企业生产创新及企业技术创新管理3个方面。具体问题有：对企业认知与技术机会识别联系程度的评定，技术机会识别中企业认知能力的描述，匹配因素对企业技术机会识别的影响，衡量影响匹配度的因素，影响企业技术创新能力的关键因素，企业如何进行新技术的吸收、消化、转化和应用，企业在技术创新过程中遇到的问题和困难，企业的高层管理人员的战略决策对企业技术创新的影响。

通过团体焦点访谈研究，本文得出企业关于技术机会识别及匹配度的3点结论：

（1）企业的匹配度对技术机会成功识别具有重要影。参与访谈的大部分成员认为技术机会是客观存在的。技术机会只有被企业认识和认可，同时与企业的发展战略、技术实力、市场能力等企业认知能力相匹配，才能被企业认识和利用。

（2）技术机会识别中企业识别能力可以用匹配度来描述。参与访谈者普遍表示技术机会识别中匹配度是用来反映技术机会识别中企业识别能力的重要因素之一。在企业最终完成技术机会识别的过程中需要评估企业对该技术的匹配度，不是所有的技术机会都可以被企业来利用，而这个过程就是看企业与技术的匹配程度，匹配度高的企业更具有识别和利用技术的能力，更容易让技术机会得到最终利用，从而实现其价值。

（3）技术机会识别中企业技术机会识别能力的匹配度可以从以下几个方面来衡量：企业可以投入的资源是不是跟技术机会相匹配，企业的现有知识管理水平是不是与技术机会相匹配。匹配度是技术机会识别过程能够完成的一个重要因素，企业自身的能力是利用技术机会的关键因素。在企业创新能力和知识组织都比较匹配的情况下，技术机会识别的过程才能更加顺畅，特别是技术机会的利用更加依赖于企业能力上的匹配。当提出用匹配度作为企业识别能力从认识到应用的关键因素时，大部分参与访谈者表示认可从企业的创新能力和知识组织两个方面来衡量，也有个别访谈者提出了需要考虑技术本身的匹配度。本文是将企业与技术机会的识别能力作为核心问题进行研究的，因此对于技术本身所需条件和社会环境所带来的匹配问题不进行讨论。

通过对识别过程的理论分析以及对实践者的经验总结来看，匹配度是反映技术机会识别中企业与技术机会的识别能力的核心要素之一。“企业的创新能力”与“企业知识共享能力”作为衡量企业匹配度的两大维度是可行的。

4 技术机会识别中企业匹配度的探索性因子分析

4.1 量表开发与数据采集

在进行大量的文献调研和实证调查后，本文归纳了企业技术机会识别匹配度测度量表两大维度的34个测度项目，如表1所示：

随后，采用问卷调查的方法收集数据，问卷采用里克特5点量表，用1-5表示“很不符合”到“很符合”。调查以中国科学院及其研究所所属企业为调查对象，采用发放网络问卷与邮件问卷两种形式来收集数据。为了提高问卷的回收率，确保数据回收的质量，本次对中国科学院及其研究所所属企业的调查，主要通过中国科学院院级的企业主管部门来发放调查问卷。本次问卷调查的基本情况见表2。

4.2 探索性因子分析

4.2.1 取样适应性检验和巴特利球形检验

本文依据问卷收集到的数据对影响企业技术机会识别匹配度的两个反映变量企业创新能力、知识共享能力进行因子分析。为了判断匹配度二阶测度项是否适合因子分析，首先对企业认知匹配度的两个因素进行取样适应性检验（KMO）和巴特利球形检验（Bartlett’s test of sphericity）。分别对企业匹配度的二阶变量企业创新能力下的20个变量及企业知识共享能力下的14个变量进行了第一次因子分析，巴特利球形检验结果显著，KMO值分别为0.816和0.774，检验的卡方值1 062.2和558.2，自由度为190和91，表明该量表适合做因子分析。

本文选择测度项荷载值以0.50为标准，萃取特征值（eigenvalue）大于1的因子，发现企业创新能力下有3个测度项（CA9、CA12、CA16）或因其载荷值较高或因与其他测度项有一定重合性而无法归入任何一个因子中。根据统计学理论，将这3个测度项删除从而得到最合理的量表。在剔除CA9、CA12、CA16这3个测度项后，对企业创新能力变量下的17个测度项做了第二次因子分析，经过方程最大化正交旋转，抽取得到了4个因子，其因子特征值超过1，其累计解释方差贡献率为61.9%，说明这4个因子基本涵盖了企业创新能力的测量要素。

同样选择测度项荷载值以0.50为标准，萃取特征值（eigenvalue）大于1的因子标准，分析后的结果显示企业知识共享能力下有两个测度项（KS2、KS7）表现较差，或其因子载荷值低于0.30，或其在对各因子上载荷值较高，而无法归入任何一个因子中。根据统计学理论，将两个测度项删除得到最合理的量表。在删除KS2、KS7后，对企业知识共享能力变量下的量表部分做了第二次因子分析，其KMO值为0.800，检验的卡方值439.98，自由度为66，表明该部分量表适合做因子分析。同时，累积解释总方差的贡献率也由53.7%提高至55.49%，也说明经由因子分析后提取的3个因子能够较好地表达企业知识共享能力。

4.2.2 主成分因子提取

为了进一步分析每个反映变量内部的因子结构，本文对两个反映变量的自变量进行了主成分分析，其结果如表3、表4所示。

（1）企业创新能力的因子结构分析。由表3可知，企业创新能力变量下形成了4个更高维度的因子。CA1-CA6这6个测度项都在因子1

上对应有较大的荷载值，荷载值在0.617到0.759之间；CA7-CA10则在因子4上对应有较大载荷值，载荷值在0.514到0.798之间；CA11-CA15在因子2上表现出了较高的载荷值；CA17-CA20则分布在因子3上。根据这17个测度项的来源文献以及测度项的内容进行分析，CA1-CA6用于测量企业R&D投入的数量、比率、从事R&D的技术人员、增长趋势以及R&D活动的侧重点。因此，本文将这一因子定义为企业的“R&D投入能力”。CA7-CA10则用于测量企业生产产品的技术水平、开发周期、经济效益，用企业的“创新产出能力”来表示这一因子。CA11-CA15测量了企业创新战略的制定、评估，创新活动的协调、创新资源的配置、创新项目的操作，用企业的“创新管理能力”来定义这5个测度项的更高维度。CA17-CA20则是调查企业产品的市场调研工作、销售渠道、售后服务，用企业的“创新营销能力”来定义该因子。综上所述，在企业创新能力变量下形成了“R&D投入能力”“创新产出能力”“创新管理能力”“创新营销能力”这4个更高的维度。

（2）企业知识共享能力的因子结构分析。由表4可知，企业知识共享能力变量下形成了3个更高维度的因子。经过正交旋转后KS1-KS14在3个因子上呈现出较大的载荷值。KS1-KS4（KS2被剔除）这3个测度项都在因子3上对应有较大的荷载值，荷载值在0.474到0.811之间。这3个测度项测量了企业建立项目团队分享项目经验、举办知识成果交流会、促进员工理解共享价值观的能力，可以用“知识转移”的能力来命名该因子；KS5-KS9（KS7被剔除）则在因子2上对应有较大载荷值，这4个测度项测量了企业与竞争者交流、向技术专家学习、与供应商沟通以及鼓励内部员工之间交流的能力，可将该因子命名为企业“知识学习”的能力；KS10-KS14这5个测度项在因子1上的载荷值最大，该5个测度项是用于测量企业为产品和服务编册、建立数据库的能力，以及建立知识库、用户数据库的能力，还有吸收融合员工建议并应用于实践的能力，本文用企业“知识创造”的能力来命名这一因子。即在企业知识共享能力变量下的12个测度项之上又形成了“知识转移”“知识学习”“知识创造”这3个更高的维度。

4.3 量表的信度检验

为了进一步检验量表测量的可靠性，本文对研究结果进行信度分析。主要采取计算修正后测度项总相关系数（CITC）和Cronbachα系数验证信息质量构成因子的信度[23]来分析测量结果的一致性或稳定性。G. A. Churchill[24]研究表明，CITC的值应该大于0.5，最小不能低于0.3，在0.3以下的测度项应该删除。不同学者对信度系数的界限值有不同的看法，一般认为，0.50-0.70为最小可接受值，0.70-0.80为相当好，0.80-0.90为非常好。由表5可见，技术机会识别中的企业认知能力匹配度的所有一阶因子的Cronbachα系数全部符合该最低标准要求，并有4个一阶因子的Cronbachα系数在相当好甚至非常好的范围内，这表明该一阶因子具有良好的信度。

5 研究结果讨论与对策建议

5.1 研究结果

基于上述分析过程以及企业匹配度因子结构，构成技术机会识别过程中企业认知能力的企业匹配度变量的二阶变量有两个，分别是企业创新能力以及企业的知识共享能力。这两个二阶变量中又包含7个一阶变量，即创新投入能力、创新产出能力、新管理能力及创新营销能力共同反映企业创新能力；知识转移、知识学习及知识创造共同反映企业知识分享能力。因此，本文构建了企业技术机会识别匹配度三阶模型，见图1。

5.2 对策建议

5.2.1 企业创新能力匹配衡量

从匹配的角度而言，企业的创新能力要与企业的技术创新活动相契合。重点是对企业自身的资源协调能力和组织能力的衡量。可以从创新投入、产出、管理和营销四种创新能力来映射企业资源协调与组织能力。

（1）创新投入能力。研发部门（R&D部门）是实现企业技术创新形成和实现的最基础和最核心的环节，从创新想法的出现到对想法进行产品化，在研发过程中会产生对生产管理等具有指导意义的技术知识，进而达成最终的技术创新效益[25]。因此，企业的R&D投入是推动技术创新、技术进步的前提和条件。在对企业创新投入的研究中，一些学者选择了企业R&D投入作为衡量企业创新投入能力的指标，如吴延兵[26]利用制造企业数据构建两种不同的生产函数模型，发现R&D对生产率有明显的正向影响，同时R&D投入量与技术创新的强度、规模和水平有很强的相关性。李武威[27]采用R&D投入为主要指标，配合非R&D投入来研究企业创新绩效。陶永明[28]对R&D投入进行扩充定义，综合了内部研发、技术购买和合作研发活动中所进行的人力、物力和财力等，并以此为基础实证研究企业技术创新能力。企业前期阶段的技术创新活动即R&D的投入量是有一定独立性的，并且这些投入经过规范化的统计，具有较好的可比性，比较容易进行数据间的横向与纵向比较，因而被普遍用来衡量企业创新能力。比较具有代表性的指标是R&D经费和技术人员投入两个比例数。因此，可以采用企业R&D经费占销售收入总额的比例来反映企业对于创新活动的经费投入意愿；用经常或专职从事R&D活动的技术人员占工程技术人员总数的比例来大致衡量企业技术创新人力资源投入的水平及与创新活动的匹配程度。

（2）创新产出能力。在企业进行前期的R&D投入活动后，必须把研发投入产生的成果转化为支持企业发展的知识或产品，衡量企业创新产出能力可以从企业技术水平、新产品以及综合经济效益3个方面来测度。赵东喜和范镇荣[29]采用的是新产品销售收入以及与总销售收入的占比来衡量企业创新产出能力。廖中举[30]在研究R&D投入产出效益时采用综合企业经济绩效的指标，并验证R&D投入与企业经济绩效显著正相关。陶永明[28]等衡量企业创新产出能力时采用吸收能力来反映技术投入的创新产出。王爽和马景义[31]采用知识产权产品和新产品平均开发周期等指标来衡量企业创新产出能力。总的来说，新产品可以最终体现出创新产出能力，与新产品有关的指标可以从不同的角度来反映企业的创新产出，这些指标包括新产品开发周期、创新产品技术水平等与新产品实现利润等等。新产品实现利润与开发周期用来反映技术创新的经济效益和速率较实用、具有统计规范、可比性强的特点。另外，也可以用企业创新的生产能力来间接反映企业的创新产出。因此衡量创新产出能力时可以采用技术水平、新产品开发周期、新产品效益、企业创新生产能力等相关概念。

（3）创新管理能力。企业创新能力中创新管理能力也是非常重要的条件之一。企业的创新管理能力是通过组织整合、构建、重组内外部竞争力表现出来的。创新管理能力强的企业能够适应快速变化的市场环境，做出正确的技术创新活动组织安排和计划实施，及时调整和分享各个管理层的管理经验。郭东海[32]在用实证案例研究了企业创新管理能力，他采用了战略管理、支持管理、管理评价3个纬度的指标来研究科技企业的创新管理能力。方晓波[33]从动态能力入手，提出企业创新管理能力的3个组成部分：变化能力、吸收能力和整合能力。杜跃平和方韵然[34]通过对管理中层研究，认为在企业创新管理能力中知识意识能力和工作管理能力对企业创新能力的正效应最为显著，创新投入能力和环境感知能力对技术创新绩效的正效应较大。综上所述，企业可以选取了进行技术创新的战略管理能力、进行技术创新的机制建立和运作能力、进行技术创新的过程管理能力3方面来反映企业创新能力。

（4）创新营销能力。创新营销能力是企业为其创新产品开拓市场的能力，包括对市场价值方向的正确判断，对消费者接受新产品的正确判断，对市场未来预测的争取判断，同时也包括企业所具有的市场与消费者的影响力。对市场的正确认识和调控可以使得企业辨识正确的研究方向和技术创新价值[35]。陈晓红等[35]的研究表明，企业的营销能力可以通过企业投入，特别是研发投入对市场绩效产生显著影响。而汤青和陈海燕[36]的研究表明技术营销费用投入可以直接提升企业的绩效。白戈[37]把营销能力与创新行为进行分析，认为营销能力与技术能力以及创新市场绩效等有着直接关联，并建立了描述营销能力与技术产业和市场绩效直接的函数关系。创新营销能力包括企业对营销的投入、新产品营销的管理策略、对营销机制和本身规律的深入研究等，特别是对于技术创新的产品其营销目标在于让潜在的用户能逐渐了解、认识、认可企业的新产品、新技术。完整的宣传方案、强大的服务、销售网络以及市场反馈机制等这些都是企业创新营销能力的具体体现。因此，企业技术创新能力不仅仅是企业技术研发能力，也与企业开拓市场、组织管理营销等密切相关，同类的技术创新在不同的企业可能是完全不同的结果，这也是一种能力匹配的表现。市场营销能力的匹配度越高，企业技术创新成果就越能得到市场的接受与认可，获得更多企业收益。

5.2.2 企业知识共享能力匹配衡量

此外，通过有效的知识管理能够使知识资本增值，加强企业核心竞争力。本文从知识转移、知识学习、知识创造3方面反映企业知识共享能力。

（1）知识转移能力。知识转移指知识的转移与传播和共享的过程。知识转移包括组织与个体间、个体与个体间以及组织与组织间。而与组织有关的知识转移一般是有目的、有计划、跨边界的。对企业来说，知识转移是企业知识管理中的重要环节，组织人员在知识转移过程中吸收新知识并进行有效重组和利用，发现有助于企业发展的知识加以应用，使企业在竞争中取胜[38]。

隐性知识与显性知识之间的转移是知识转移过程的主要环节，通过此环节可以帮助企业知识增长螺旋的形成，知识转移理论认为这一转化环节是实现知识共享的基础。企业可以借鉴日本学者I. Nonaka[39]提出的知识转化螺旋模型，来探究知识转移的整个过程。在整个过程中，员工个体在各外在知识表达中结合实践经验，进行创造性研究，从而使知识得到进一步的创新和发展。通过企业内不同部门之间的协同工作以及在工作中的不断实践等，新的隐性知识不断被创造出来。

（2）知识学习能力。在企业形成知识转移的环境之后，伴随而来的就是知识学习，知识学习将贯穿企业技术创新活动的始终。经验学习理论认为，学习的过程是信息的获取及转化信息的过程，信息获取和信息转化构成学习的两个方面，信息获取方式是指信息来源渠道，信息转化方式指信息获取后如何进行分析处理[40]。由于信息获取方式与信息转化方式的不同，识别的技术机会也随之不同。因此，知识学习会在一定程度上影响机会识别的过程。技术创新过程实际上是一个知识学习的过程，在技术创新的不同阶段需要不同形式的学习活动。

新技术思想产生阶段新知识的学习：企业新技术产生的灵感和创新来自对外部知识的不断学习。只有通过持续学习外部知识来提升自身本来的内部知识存量，才能不断优化自身的知识结构，进而在探寻潜在市场机会时产生新的灵感和创意，并与内部其他知识相融合，逐渐被组织成员恰当地理解。在外部学习的影响下，企业积极主动地将外部知识转化为自身的竞争优势，亦促使企业从被动者变为主动推动新技术发展的一方。

R&D活动中的学习：企业通过在研发活动中组织学习以获得自身独特的专门知识，这也是企业区别于其竞争对手的重要核心能力。企业可以利用书本、电视、网络等载体获得显性知识，也可以经过观察、模仿、实践等途径获取隐性知识。这一阶段组织应该尽快将外部知识吸收并内化，实现内外部知识的整合，最终形成企业的专门知识。然而，当新知识本身较为复杂、系统和专业时，这些从外部学习得来的知识就会与企业自身的专门知识形成冲突，这时即需要企业对怎样整合新知识和已有的核心基础知识做出决策。

生产过程的学习：在新产品的投入生产中，只有将企业员工的隐形知识进行显性化，才能更好地进行知识学习和利用，从而完善生产流程、提升生产效率。特别一些员工的经验、技能和洞察力等隐形知识难以直接明确地学习，这就需要企业成员利用个体学习、团队学习等方式对新知识进行较好地分享与利用，由此可以减少企业在技术开发方面所投入的时间和费用，从而提高技术开发的效率。

营销阶段的学习：在创新产品营销阶段，企业通过持续与外界交换信息和能量，来达到整合技术创新知识的目的。这一阶段的学习将更多的关注点放在了诸如寻找新用户、发现产品新用途、重新细分市场等隐性知识上，重视对有关顾客、供应商和相关市场的隐性知识的广泛涉猎。在这个阶段中，在商品化和产业化阶段，企业为了进一步吸收外部的隐性知识并对创新成果进行二次创新作为知识储备。在历经知识转移、知识学习之后，企业的知识积累达到一定层次，企业进入了知识创造的阶段，在知识创造阶段企业调动各个要素获取信息，整合形成新的知识，致力于实现技术机会与企业自身的完美匹配。企业员工在互动交流过程中的共同学习是创造新知识的根本原因。产生新知识的基本条件包括交流能力、吸收能力和学习动力。交流能力是指企业员工需要通过持续了解技术知识的变化来补充外部的信息和知识，学习他人的思想、知识和技能并对旧知识进行再认识和再思考，在新旧知识交融的基础上实现知识创造。因而，知识创造能力的形成首先需要企业组织内部营造一个有利于知识和信息交流的组织氛围[40]。吸收能力是指提高知识吸收能力的前提是员工对过去相关知识的积累以及对固有路径的依赖[41]。只有凭借过去对相关经验和知识的积累，员工才能更加深入地理解和认识新的知识，从而达成对所接触新信息的深入领会与吸收。个人吸收能力是开发组织吸收能力的重要基础，而组织吸收能力是通过不断跨越个人的知识共享和实现知识多样化逐步形成的。而具备不同知识结构的个人会从不同视角来看待问题，他们之间的交流沟通对增强组织的知识创造能力具有重要作用。学习动力即使员工产生学习动力至少需要具备两个条件，一方面，企业员工应该意识到信息和知识的价值，只有使员工认识到其做出的努力所产生的价值，他们才会有动力去查找企业内外部的各类信息与知识，才有主动交换和接受信息与知识的意愿[42]；另一方面，员工应能从信息和知识的交换中获得充分的激励，员工本身是理性的，只有在交换信息和知识之后获得了一定的补偿，才会真正产生学习的动力。

6 研究结论

通过对企业技术机会识别匹配度影响因子的分析，可以得出在技术机会识别从认知到利用的过程中，企业要提高自身的创新能力并营造一个良好的企业知识共享氛围，从而促进技术机会利用上的协同。注重加强自身创新投入与产出能力、优化创新管理能力、增强自身的创新营销能力，这有助于企业实现技术创新机会利用效益最大化。而营造知识共享的企业组织环境，有利于企业对外部知识的发现与吸收，减少对技术机会利用过程中的阻力。只有将创新能力和知识共享能力与企业创新活动匹配后，才能实现技术机会的识别到转化。

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作者献说明：

江 洪：设计文章研究框架，负责1、2、3节的撰写，并指导整篇文章修改；

张晓丹：负责第4、5节撰写及论文的整合；

杜妍洁：负责处理数据。

Analysis of Exploratory Factors of Entrepreneurial Fitness in the Recognition of Technological Opportunity

Jiang Hong1，2 Zhang Xiaodan2，3 Du Yanjie2，3

1School of Information Management， Wuhan University， Wuhan 430072

2Wuhan Library， Chinese Academy of Sciences， Wuhan 430071

3 School of Economics and Management， University of Chinese Academy of Sciences， Beijing 100190