技术负责人任命书范文
时间：2023-03-16 01:02:16
导语：如何才能写好一篇技术负责人任命书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
近年来，开发区认真贯彻落实市委市政府的决策部署，以强烈的政治责任感和高度的自觉性，扎实开展全国文明城市创建工作，取得了明显的工作成效。今天，市委、市政府在这里召开高规格的深化创建全国文明城市推进大会，再次坚定了我们打赢创建工作决胜战的信心和决心。在此，我代表开发区作表态发言。
一是党员领导干部冲在一线，全力以赴开展工作。我们将把创建工作作为当前一项政治任务摆在更加突出位置，进一步强化组织领导，落实责任分工。管委会领导班子成员坚持每天带队到现场督查创建工作，各创建工作小组和责任单位对创建目标任务进行再明确再落实，把每个环节、每个点位的责任细化分解到具体部门、具体岗位和具体人员，以更加高昂的状态、更加强大的合力、更加扎实的举措，全力以赴做好各项创建工作。
二是狠抓重要点位和薄弱环节，全面做好备战工作。我们将坚持问题导向，严格对照创建标准和市里要求，对开发区每个路段、路口、行政村、建筑工地、物业小区等进行划分，全面实行网格化管理，确保每块区域有人负责。特别是在前期整治的基础上，继续发扬“5+2”“白加黑”的工作劲头，进一步加大对南明山街道、城中村、主次干道、疏导点、建筑工地、物业小区等重要测评点位的巡查力度，及时排查问题，落实整改措施，确保万无一失。同时，我们将进一步提升工作标准，重点抓好公益广告、城市管理服务、重点创建项目、小区规范管理、市民素质提升等工作，持续推进洁净城乡、志愿服务、文明礼让等专项攻坚行动，突出重点、攻克难点、打造亮点，确保各项指标取得高分。
三是继续加大宣传动员力度，全民参与迎测工作。今天的会议之后，我们将马上组织召开开发区的推进大会，第一时间把今天的会议精神，特别是市委市政府主要领导的重要讲话精神传达落实到位，并且通过各种传媒平台和宣传渠道进行广而告之，继续加强创建冲刺攻坚阶段的氛围营造工作，继续提高群众对创建工作的参与度、知晓率和满意率，形成全民关心、支持、参与创建工作的良好氛围。同时，我们将组织开展国测预案演练，把创建工作推向新的，让每位干部和群众在创建迎检的关键时刻，始终保持大战在即、随时应战的紧张感和精气神，确保以更佳的精神状态、更好的市容市貌、更实的工作成效，迎接国家测评工作。
总之，开发区将严格按照本次推进会的统一部署，继续发扬“尤为如此”的担当精神，自觉地扛起决战决胜的光荣使命，锁定目标日夜不怠，干群齐心全力冲刺，坚决完成各项创建任务，以实际行动和工作成效，为我市全国文明城市创建工作作出积极的贡献！
篇2
聘任部门（单位）（甲方）：
受聘人（乙方）：
甲乙双方依据xxx(200x)30号文件《xx大学关于实施岗位聘任和岗位津贴制度的办法（试行）》、xxx[200x]44号文件《机关及直属单位的聘任方案》及《xx大学岗位津贴实施细则》，经学校公开聘任后达成一致意见，并签订聘任书。
一、聘任岗位：甲方聘任乙方在xxxx岗位工作，享受xxxx岗位津贴。
二、聘任期限：自xxxx年xx月x日起至xxxx年xx月xx日止。
三、乙方的岗位职责：
(.........)
四、乙方对岗位职责的承诺及工作计划
(.........)
五、本聘任书经甲、乙双方签字盖章后正式生效。聘任书一式三份，甲、乙双方各执一份，校人事处备案一份。
甲方：(签章)乙方：(签字)
年月日年月日
【二、岗位聘任书】
聘任部门（单位）（甲方）：
受聘人（乙方）：
甲乙双方依据xxx(200x)30号文件《xx大学关于实施岗位聘任和岗位津贴制度的办法（试行）》、xxx[200x]44号文件《机关及直属单位的聘任方案》及《xx大学岗位津贴实施细则》，经学校公开聘任后达成一致意见，并签订聘任书。
一、聘任岗位：甲方聘任乙方在xxxx岗位工作，享受xxxx岗位津贴。
二、聘任期限：自xxxx年xx月x日起至xxxx年xx月xx日止。
三、乙方的岗位职责：
(.........)
四、乙方对岗位职责的承诺及工作计划
(.........)
五、本聘任书经甲、乙双方签字盖章后正式生效。聘任书一式三份，甲、乙双方各执一份，校人事处备案一份。
甲方：(签章)乙方：(签字)
年月日年月日
【三、岗位聘任书】
中华世纪城前台咨询岗位任命书
为适应新形势下公司经营发展需要，经公司董事会决议，决定任命_______为陕西东圣学苑教育科技有限公司中华世纪城校区前台咨询一职。隶属市场部，直接上级市场主管，聘期二年。聘期内工作内容详见岗位职责说明书。
该任命决定自之日起即开始执行。
受聘人承诺：本人已认真阅读了岗位责任书中的相关条款，完全同意条款中的内容，并承诺在聘期内保质、保量完成工作目标和任务。
受聘人签字：单位领导签字：（盖章）
年 月 日 年 月 日
备注：本表一式两份，受聘人一份，人事部存档一份。
【四、工作岗位聘书填写说明】
岗位聘书填写说明
一、专业技术人员岗位填写说明
1、聘任岗位统一填写为“XXX专业技术职务XXX级”岗位。例如“农艺师九级”岗位”。
2、聘任期限为了1-3年。首次岗位聘任时以此聘书
进行聘任,以前的聘书（含未使用完的聘书）不再使用。
3、此聘书作为以后专业技术人员晋升专业技术职务
的参评依据之一。在本单位岗位设置完成之前,使用原聘书并且聘期未满的人员,在以后申报晋升职称时,原聘书的聘用情况也要作为参评依据之一,并需经单位或主管部门签字盖章认可。
二、职员岗位聘书填写说明
1、聘任岗位统一填写为“管理岗XXX级职员”岗位。例如“管理岗九级职员”岗位。高职低聘人员填写保留待遇情况。
2、首次岗位聘任时以此聘书进行聘任,聘任期限为1-3年。
3、此聘书需经聘用单位和法定代表人签字盖章认可，作为以后职员晋升职务的参评依据之一。
二、工勤岗位聘书填写说明
1、聘任岗位统一填写为“工勤岗XXX级XX工”岗位。例如“工勤岗三级高级工”岗位。高职低聘人员填写保留待遇情况。
2、首次岗位聘任时以此聘书进行聘任,聘任期限为1-3年。
3、此聘书需经聘用单位和法定代表人签字盖章认可，作为以后工人晋升技术等级的参评依据之一。
三类岗位聘书一式二份，聘用单位和受聘人各执一份。
绿春县人事劳动和社会保障局
二0一年二月二十五日
【五、企业聘任书格式范本】
企业聘任书格式范本
企业聘任书格式范本
企业名称______________联系人_______ ___年__月__日
报到时间___年__月__日 上 下午__时__分
报到地_________________
企业名称_____ 负责人____
贵公司于_____年__月__日所发录用通知已经收到。本人肯定按贵公司所要求时间报以，保证如约到贵公司就职，上述保证由本人亲属提供担保。
姓名______（签字或印鉴）现住址_________________
亲属担保人______（签字或印鉴）现住址___________
篇3
关键词：通信工程成本管理
目前随着通信技术的日益发展，通信网络也在不断建设和完善通信线路是整个通信网络的基础组成部分。通信线路工程相对来说技术含量比较低，施工工艺比较简单，因而通信线路工程施工企业急剧增加，挂靠现象严重，导致通信线路施工市场无序竞争，建设单位的线路工程施工费用一再压缩，留给施工企业的利润空间越来越小如何做好成本控制工作，尤其是项目成本管理，就成为了各施工企业管理工作的重点。
1工程项目成本管理的含义
通信工程项目成本管理是施工企业为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程，从施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面，是施工企业对项目负责人考核的重要依据。
2工程项目成本管理的内容
通信工程项目成本费用的构成主要有：
2.1人工费：包括工程各级管理人员、施工人员的基本工资、辅助工资、绩效工资、各类补助、保险等。
2.2分包费：工程中需要分包的费用。
2.3车辆使用费：包括工程指挥车辆、施工车辆的折旧费、租赁费、汽油费、修理费、路桥费等。
2.4机具仪表使用费：施工中所需的各种机具仪表的折旧费、租用费、使用费等。
2.5赔补费：工程中路过农田、铁路、公路、河流等地段需要支付的各种赔补费用。
2.6住宿及差旅费：工程管理人员和施工人员往返公司或工地产生住宿费和差旅费。
2.7驻地及场地租赁费：异地施工需要为员工提供居住地点和为设备材料提供屯放场地所产生的费用。
2.8办公费：购置、租用各种办公用品及办公需要产生的费用。
2.9辅材费：需要施工单位提供的辅助材料费用。
2.10安全措施费：为保证工程安全施工、防止安全事故发生所投入的费用。
2.11劳保费：为施工人员提供劳动保护所产生的费用。
2.12通信费：为保证正常施工和相关方联系所产生的通信费用。
2.13招待费：为保证正常施工和相关方沟通协调所发生的业务招待费用。
2.14其他费用：工程施工中所产生其他费用。
3项目成本管理中存在的主要问题
通信线路工程由于施工费用低下，所以管理工作凸显重要，如果管理上出现松懈，对成本费用的控制有所放松，极有可能就会出现项目亏损现象。目前，通信线路工程项目成本管理中主要存在以下问题。
3.1工程项目负责人对项目成本管理的重要性认识不够。
有的项目负责人头脑里几乎没有成本核算的概念，只是盲目的认为，交给自己的施工项目只要按期完成就行了，把工期始终放在第一位，而忽视了成本管理的重要性，似乎工程项目盈利与否与自己没有关系。
3.2企业对项目负责人缺乏合理的奖惩机制
对项目负责人考核力度不够，奖惩措施不到位，工程项目盈利与否对负责人的待遇影响不大，或者工程利润完成情况在对项目负责人考核中所占比例过低，造成工程项目负责人对成本控制管理不积极。
3.3工程项目负责人缺乏平衡协调能力
工程施工追求利润最大化，但整体工程考核涉及到利润、安全、质量、进度等方方面面，项目负责人在权衡这几方面时考虑不周。有时为了保证安全生产或追求质量优良、追赶工程进度等，盲目投入，忽略了成本支出控制环节；有时盲目追求利润，忽略安全、质量、工期方面的管理，造成严重后果，给企业带来惨重的损失。
3.4工程项目负责人对成本支出控制理解不够
一个完整的通信工程项目支出，包括工程前期的市场运作投入、工程项目实际阶段的支出、后期相关支出以及施工企业正常运转需要分摊到该工程项目的支出等。
3.5工程项目负责人对成本支出控制计划考虑不周
有的工程项目负责人施工前对成本控制支出做出了相应计划，但考虑不周到，做的比较粗糙，没有预留相关突发事件处理费用，等发生突发事件后，处理问题的费用无处可出，只能增加成本支出，因为计划内的其他支出都已列支，无法再核减。
4工程项目成本控制措施
对于利润低下的通信线路工程，施工前要做好详细的成本支出控制计划，才能保证微薄的利润不会流失，具体应做好以下几点:
4.1建立健全考核奖惩机制
企业要对每一个单项工程单独立项，进行单独核算，作为对该工程项目负责人的考核依据。健全奖惩机制，和绩效工资挂钩，对低于预期利润目标的项目负责人要进行处罚，对高于预期目标的项目负责人要进行奖励。
4.2工程项目负责人要制定合理的成本支出控制计划
工程项目负责人在接到《施工任务通知书》和《人员任命书》后，首先要对所承担的施工任务进行全面分析，制定出合理的利润空间，最好能略高于企业制定的目标，在此基础上，对各种成本支出进行分解，并预留出一部分活动资金，用于处理工程施工过程中各种突发事件和计划外支出。
4.3工程项目负责人要注意平衡利润和其他环节之间的关系
通信建设工程项目考核的主要指标有利润指标、安全指标、质量指标和工期指标等方面，工程项目负责人要尽力平衡这几方面的关系，在确保安全、质量和工期的前提下，力争利润最大化。
4.4定期召开综合分析会，分析成本支出控制情况工程项目负责人在施工过程中要定期组织工程相关人员召开工程综合分析会，除分析工程质量、安全、进度等，还要专题进行经营分析，对当前工程成本支出控制情况进行分析。如发生成本支出过大的现象，要及时查找原因，修订工程实施计划，减少不合理开支，确保利润目标实现。
5工程项目成本控制策略
前面已经列举通信建设工程项目的主要费用构成，这里主要对各种成本费用支出进行分解，并逐一控制。
5.1分包费：通信线路工程成本支出费用中，分包费是最主要的支出大项，控制合理的分包费用对利润目标实现有重要的影响。
5.2人工费：单人费用成本无需控制，主要控制的应该是工程参建人数，视工程规模而定，除配备必要的施工队长、安全员、质检员、环境管理员、资料员、材料员、光缆接续人员外，工程无用人员可另安排其他工作，不要安排到工程中来，减少人工成本。
5.3机具仪表使用费：工程所用机具仪表应在使用完后及时归还，下次使用时再领用或租用，避免长期闲置在工地，造成无谓的开支。
5.4赔补费：通信线路工程中路过铁路、河流、公路、林区等产生的特殊赔补费，一般在预算中有单独列支。杜绝盲目追加或全程提高赔补费标准的现象。
5.5辅助材料费：确实需要购买的辅材可以购买，可自行解决的辅材无需再购买。
5.6安全措施费：这方面的费用不能节省，必须保证工程施工不发生任何安全事故。
5.7劳动保护费：这方面的费用也不能节省，给员工提供足够的劳动保护。
5.8车辆使用费：主要控制的也是车辆数量，够用即可，如果顺路或工地相差不远，可多人共用一台车辆，杜绝出现一人一车或因车辆过多而闲置的现象。爱惜车辆，杜绝人为因素造成车辆损坏而发生的修理费。
5.9办公费：正常办公必需品要购置，节约办公，杜绝奢侈浪费，纸张要双面使用，爱惜办公用品，资料要核实准确后再打印，避免大量打印文档作废现象。
5.10住宿及差旅费：合理控制，杜绝人员出现无谓的工地往返，制定合理的住宿标准，最好采用包干制。
5.11驻地及场地租赁费：长期居住的驻地要搞好建设，给员工提供一个舒适的居住环境，驻地建设费用可列入多个施工项目分摊。屯放设备材料租用的临时场地，使用完毕后要立即退还，避免长期闲置，增加支出。
5.12通信费：对工程各级管理人员和施工人员制定合理标准，最好能包干使用。
篇4
践行科学发展观，既是一个重大的理论问题，又是一项艰巨的实践任务。人大及其常委会作为地方国家权力机关，它的全部工作对本行政区域的发展具有强力影响。因此，地方各级人大及其常委会必须牢固树立科学发展观，找准人大工作贯彻科学发展观的着力点，把实践科学发展观的具体行动贯穿于人大工作全过程。
（一）人大践行科学发展观，要在坚持党的领导上下功夫。科学发展观强调坚持党的领导、人民当家作主、依法治国的有机统一，其核心是坚持党的领导。因此，人大践行科学发展观，就要把党的领导贯穿于人大履职全过程，落实到人大工作各方面。具体要把握好三个关系：把握党委决策与人大决定的关系，坚持党委行使决策权与人大行使决定权的内在统一性，使党委决策经过法定程序，成为全体人民的共同意志；把握围绕党委中心与开展人大工作的关系，根据党委决策意图确定人大的工作方向，根据党委总体部署安排人大的主要任务，做到人大工作与党委工作同心、同向、同步；把握贯彻党的意志与反映人民意愿的关系，既要始终坚持党的政治、思想和组织领导，确保人大工作的正确方向，又要发挥好桥梁纽带作用，积极反映人民群众的呼声和要求。
（二）人大践行科学发展观，要在推进又好又快发展上下功夫。又好又快发展是科学发展观的精髓。人大践行科学发展观，要着眼经济发展质量、速度和效益的有机统一，把人大监督经济运行的切入点，放在优化产业布局、优化投资结构、优化招商项目上，通过开展调查视察、听取专项报告等方式，切实加强对工业经济、城市经济、镇域经济等重点工作的监督支持，努力促成投资拉动和创新驱动并重、利用外资与直接融资并重、资源利用和资源节约并重、城市发展与农村发展并重的科学发展新格局。要抓住经济结构调整这条主线，加强对高新技术、信息产业、节能减排、生态建设、环境保护等工作的监督，支持政府加大环保力度，从严查处违规排放行为，大力发展循环经济和清洁生产，加快建设科学合理的能源资源利用体系，形成有利于可持续发展的体制机制。
（三）人大践行科学发展观，要在加强民主法治建设上下功夫。民主法治是落实科学发展观的根本保障，也是人大工作的根本任务。人大践行科学发展观，要不断扩大人民民主，密切人大代表同人民的联系，发挥代表在实现人民当家作主中的主体作用；逐步实行城乡按相同人口比例选举人大代表，保证城乡居民选举权的平等；健全公民旁听人大会议制度，畅通民意诉求和民情反映渠道。要努力发展基层民主，以落实村民委员会组织法、居民委员会组织法为抓手，引导群众依法直接行使民利，实行自我管理、自我服务、自我教育、自我监督。要加强对“五五”普法的监督检查，强化对法律法规的执法检查，深化执法责任制，加强平安建设，努力维护政治安定、社会稳定的良好局面。
（四）人大践行科学发展观，要在创新履职方式方法上下功夫。创新是科学发展观的永恒主题。人大工作要永葆生机活力，就要认真落实科学发展观，努力在履职方式上有所创新。要创新行使重大事项决定权的方式方法，努力形成决定之前重调查、决定过程讲民主、决定内容求实效的决策机制。要创新行使监督权的方式方法，认真研究分析监督工作的特点和规律，在规范统一监督行为、深化细化监督程序、拓展丰富监督方式等方面进行积极探索。要创新行使人事任免权的方式方法，建立完善任前考法、供职发言、任职宣誓、颁发任命书等程序，实现党管干部和人大依法任免的统一；探索实行对被任命干部进行年度工作评议，开展部门负责人向人大代表述职述事活动，实现对事监督与对人监督的有机统一。
（五）人大践行科学发展观，要在推进和谐社会建设上下功夫。社会和谐既是科学发展的重要目标，又是科学发展的重要保证。要按照共建共享的原则，高度关注民生，着力解决好人民群众最关心最直接最现实的问题。要加快推进农村社区建设，通过听取专项报告、开展调查视察等方式，不断提高社区服务质量和水平，使广大农民群众都能享受到快捷、高效的社区化服务。要抓住教育教学、医疗卫生、体育事业、就业再就业、劳动保障等重点问题实施监督，支持政府及有关部门采取有效措施，破解民生工作的难题，让改革发展的成果，最大限度地惠及人民群众。要认真做好群众来信来访工作，加强对信息的
篇5
关键词 建筑工程；质量管理；有效途径
对工程项目的管理者而言，改进质量的目的是向组织自身和顾客提供更多的利益，如更低的消耗、更低的成本、更多的收益以及更新的产品和服务等，同时也是通过不断减少质量损失而为本组织和顾客提供更多的利益的；也是通过采取纠正措施、预防措施而提高活动和过程的效果及效率的。从根本上说，质量改进是质量管理的一项重要组成部分或者说支柱之一，但这需要通过质量控制来完成。对施工项目而言，质量控制，就是为了确保合同、规范所规定的质量标准所采取的一系列检测、监控措施、手段和方法。
1.建筑工程项目质量管理体系的建立
1.1 建筑工程项目质量管理体系的概念质
质量管理体系致力于实现组织的质量目标，达到顾客的满意。而组织的质量目标与其他管理目标如环境、职业、卫生、安全、资金、利润等目标是相辅相成、互为补充的。因此，将一个组织的各个管理体系连同质量管理体系结合或整合成一个整体，形成一体化管理体系，将有利于策划、资源合理配置、确定互补的目标并整体地评价组织有效性，对提高组织的有效性和效率以及资源的综合利用等都是十分有利的。
1.2 建筑工程项目质量管理体系要素
建筑工程项目质量管理体系要素是构成质量管理体系的基本单元。质量管理体系是由若干个相互关联、相互作用的基本要素组成的。企业要根据自身的特点，参照质量管理和质量保证国际标准和国家标准中所列的质量管理体系要素的内容，选用和增删要素，建立和完善施工企业的质量体系。质量管理体系的要素中，根据建筑企业的特点可列出17个要素。
2.建筑工程项目质量策划
2.1 项目质量策划的定义
项目质量策划，是指确定项目质量及采用的质量体系要求的目标和要求的活动，致力于设定质量目标并规定必要的作业过程和相关资源，以实现质量目标。对上述定义，我们可从以下几个方面理解：1）质量策划是质量管理的前期活动，是对整个质量管理活动的策划和准备。质量策划得好坏对质量管理活动的影响是非常关键的；2）质量策划首先是对产品质量的策划，这项工作涉及大量有关产品专业以及有关市场调研和信息收集方面的专门知识，因此在产品策划工作中，必须有设计部门和营销部门人员的积极参与和支持；3）应根据产品策划的结果确定适用的质量体系要素和采用的程度，质量体系的设计和实施应与产品的质量特性、目标、质量要求和约束条件相适应；4）对有特殊要求的产品、合同和措施应制订质量计划，并对质量改进作出规定。
2.2 项目质量策划的依据
（1）质量方针指由最高管理者正式与质量有关的组织总的意图和方向。它是一个工程项目组织内部的行为准则，是该组织成员的质量意识和质量追求，也体现了顾客的期望和对顾客作出的承诺。它是根据工程项目的具体需要而确定的，一般采用实施组织（即承包商）的质量方针；若实施组织无正式的质量方针，或该项目有多个实施组织，则需要提出一个统一的项目质量方针。
（2）范围说明即以文件的形式规定了主要项目成果和工程项目的目标。它是工程项目质量策划所需的一个关键依据。
（3）产品描述一般包括技术问题及可能影响工程项目质量策划的其他问题的细节。无论其形式和内容如何，其详细程度应能保证以后工程项目计划的进行。而且一般初步的产品描述由业主提供。
（4）标准和规则指可能对该工程项目产生影响的任何应用领域的专用标准和规则。许多工程项目在项目策划中常考虑通用标准和规则的影响。当这些标准和规则的影响不确定时，有必要在工程项目风险管理中加以考虑。
（5）其他过程的结果指其他领域所产生的可视为质量策划组成部分的结果，例如采购计划可能对承包商的质量要求作出规定。
2.3 项目质量策划的方法
（1）成本／效益分析。工程项目满足质量要求的基本效益就是减少返工，提高生产率，降低成本，使业主满意。工程项目满足质量要求的基本成本则是开展项目质量管理活动的开支。成本效益分析就是在成本和效益之间进行权衡，使效益大于成本。
（2）基准比较就是将该工程项目的做法同其他工程项目的实际做法进行比较，希望在比较中获得改进。
（3）流程图流程图能表明系统各组成部分间的相互关系，有助于项目班子事先估计会发生哪些质量问题，并提出解决问题的措施。
2.4 项目质量策划的步骤
开展项目质量策划，一般可以分两个步骤进行。
2.4.1 总体策划 总体策划由分公司经理主持进行。对大型、特殊工程，可邀请公司质量经理、总工程师和相关职能负责人等参与策划。总体策划的内容有：1）确定选聘项目经理、项目工程师。应挑选有相应资格、有工程施工管理经验的人员，任命为项目经理、项目工程师，并应持证上岗。同时根据工程特点、施工规模、技术难度等情况确定项目部人数，不宜超编，也不宜无限度压缩，确保项目部能够高效地运转；2）确定项目总体质量目标。依据合同条款的要求，确定项目的总体质量目标。总体目标可以摘抄合同要求，后面也可以附加“力争创……”等。如果项目分为几个单位工程，还应该明确质量目标各是什么；3）确定项目进度目标。施工工期应依据公司生产任务量和资源供应量综合考虑。在保证满足本工程项目的合同要求，又不影响其他工程施工的前提下，下达工期承包指标；4）确定项目目标成本。所有工程项目均应进行承包，执行“多劳多得”的原则。分公司核算员应根据分项、分部的工程量、人工费，加上一定比例的管理费和不可预见费，核算出本项目的成本目标，并以此作为项目承包的依据；5）物资供应。应依据工程量的大小、施工地点的远近、材料的种类等，确定好各种材料的供应方式，如物资处协助供应哪些物资，自行采购哪些物资，业主提供哪些物资，采用哪种检验方法等，都应策划周全。只有控制好材料，质量、效益才有保证；6）项目部的临建设置。对项目部的生活、生产区的建设也应作出明确的指导，这样才有利于消除施工安全隐患，降低材料浪费，工程质量才有保证，生产效率才能提高。
2.4.2 细部策划 被任命的项目经理、项目工程师应立即进入角色，熟悉施工现场和图纸，沟通各种联系渠道，同时组织临建施工。待项目部人员到位后，项目经理组织项目工程师、技术质量、成本核算、材料设备等方面的负责人根据总体策划的意图进行细部策划。
（1）分部、分项工程的策划。项目部应按国家标准的规定，统一划分分部分项工程，为质量目标分解、分项承包、成本核算等管理提供方便。
（2）质量目标的分解。项目的总体质量目标虽已经明确，但还必须依靠分部、分项工程来实现。项目部应该对工程分部、分项逐一确定质量等级，是合格还是优良？以便当实际完成效果有偏差时尽快调整和部署，确保项目总体目标的实现。
（3）项目质量、进度目标的控制方法。项目质量控制虽已有质量体系文件规定，但其中有许多是概述性的内容。这在策划时需要作出具体的规定，但要明确关键过程或特殊过程、列出检验和试验计划、规定哪些过程的测量分析要应用统计技术等。
（4）文件、资料的配备。与工程有关的标准规范、质量体系文件等都是施工必备的文件。怎样获得这些有效的适用文件，还缺哪些文件，项目部还应补充编制哪些内部的技术性文件和管理办法等，都应明确规定。
（5）施工人员、材料和机械的配备。根据工期、成本目标及工程特点，策划出本项目各施工阶段的机械、劳力和主要物资的详细需要量计划，提交给相关部门，以便为项目部提前配备各种资源。项目质量策划完成后，应将项目质量总体策划和细部策划的结果形成文件，诸如项目质量计划、施工组织设计、工程承包责任状、质量责任书、任命书等，并加以控制。其中工程质量计划是一种针对I生很强的控制和保证工程质量的文件，在项目质量策划中占有相当重要的位置。
2.5 项目质量策划的实施
（1）落实责任，明确质量目标项目质量策划的目的就是要确保项目质量目标的实现，项目经理部是质量策划贯彻落实的基础。
（2）做好采购工作，保证原材料的质量施工材料的好坏直接影响到建筑工程质量。如果没有精良的原材料，就不可能建造出优质工程。公司应从材料计划的提出、采购及验收检验每个环节都进行严格规定和控制。
（3）加强过程控制，保证工程质量。过程控制是贯标工作和施工管理工作的一项重要内容。只有保证施工过程的质量，才能确保最终建筑产品的质量。为此，必须搞好以下几个方面的控制：
1）认真实施技术质量交底制度。每个分项工程施工前，项目部专业人员都应按技术
交底质量要求，向直接操作的班组做好有关施工规范、操作规程的交底工作，并按规定做好质量交底记录。
2）实施首件样板制。样板检查合格后，再全面展开施工，确保工程的质量。
3）对关键过程和特殊过程应该制定相应的作业指导书，设置质量控制点，并从人、机、料、法、环等方面实施连续监控。必要时，开展QC小组活动进行质量攻关。
3.结语
对建筑工程来说，质量是头等大事，只有保证质量关，才能保证工程的顺利进行才能达到工程预期的建设目的，也才能收到相应的社会效果和使用效果，为此，所有参与工程项目质量管理的人员都必须要根据相关的规定执行质量管理政策。
参考文献：
篇6
关键词：授权批准 内部控制 具体运用
现代企业相当于一个委托链，为了保证企业目标的实现，上级组织通过授权的方式将权力委托给下属，同时明确其责任，从而将企业构建成一个权、责明晰的有机体系。正因如此，授权批准控制成为了一种重要的内部控制基本方法。
一、授权批准控制基本理论
授权批准控制指企业各级人员在办理各项经济业务时，必须经过规定程序的授权和批准，才能够对有关经济业务事项进行处理；未经授权和批准，不得擅自经手、接触和处理这些经济业务。授权批准控制是企业最基础的内部控制方法之一，属于典型的事前控制方法。一个有效的内部控制系统应使所执行的每项经济业务均经过恰当授权、一般授权或特殊授权。本文将结合A集团公司林务分部的核决权限表对授权批准控制的具体运用进行阐述。
二、授权批准控制的具体运用
A集团公司由纸厂、浆厂和林务三大分部组成，集团公司总部设在上海，总部职能部门包含技术中心、市场营销部、人力资源部、法务部、后勤部、资讯部、会计部、财务部、内审部等。下设纸厂、浆厂和林务三大事业部，事业部的总经理为第一负责人，事业部职能部门的设置基本与总部职能部门的设置一致。纸厂、浆厂事业部下不再设置事业区，林务事业部下设若干事业区，分管若干省市区的林务工作。
A集团公司林务分部的核决权限表共规定了十大类权限事项，分别为经营管理类、人力资源类、财会管理类、资材管理类、生产管理类、木材销售管理类、林地管理类、行政总务类、法务管理类以及采购管理类。在每大类下又分设若干控制点，例如经营管理类下有七个控制点，分别为规章制度、投资开发、预算、内部稽核、环保、林木保险以及林政案件结案。该公司林务分部的核决权限表中经营管理类相关构成如下页表1所示。
（一）授权的种类
授权批准的形式通常分为一般授权和特别授权两类。一般授权指对办理常规性的经济业务的权利、条件和有关责任者做出的规定。这些规定往往在管理部门中采用文件形式或在经济业务中规定一般易办理的条件、范围和该项交易的责任关系，这种授权一般通过岗位责任制或下达管理文书、任命书等形式明确。这种权力授予的时间较长，如果没有特别情况，被授权人一旦被授予便可长期行使。相关人员在日常业务处理中，可以按照规定的权限范围、程序和有关职责自行办理。例如，在核决权限表中与经营管理类有关的规定，其中“依据集团或林务事业部管理规章制度、规范原则而规定的事业区内特定专用的管理规章制度的制订、修正及废止”；“各类管理报表、表单、标准作业程序”；“林木保险的执行与管控”；“林木/林地案件结案”，均应由林务事业部总经理进行核决。
特别授权则指对非常规易事件的授权处理。这种授权方式具有临时性，大部分属于一次性授权，即只针对特指的某项业务有效；还可应用于对超过一般授权限制的常规交易活动进行授权。例如，在核决权限表中经营管理类有关的规定，其中“集团内通用的管理规章制度的制订、修正及废止”；“新事业投资决定”；“年度林务稽核计划”，均必须由总裁或总裁助理进行核决。
（二）授权的关键控制点
1.因事设职并根据能力授权。该集团公司并非采取因人设职的方式，而是依照管理和实现经营目标的需要设置职务。授权时根据部属能力高低来决定授权，在授权前细致地分析本组织的任务及难易程度，确保将职权授予最适合的人员。属于林务事业部职责范围内的事务，则由林务事业部相关人员予以核决；属于浆厂事业部职责范围内的事务，则由浆厂事业部相关人员予以核决，分工明确。
2.不可越权授权或越权行权。授权时应以明确的隶属关系作为依据，不得越级授权。授权者对下级的授权，必须在其权力范围之内，不可超越权限授权。被授权者在授权范围内行权，严禁未经授权或超越权限行权。例如，在木材销售管理类有关佣金方面的规定中，如果金额大于100 000元，应由总裁或总裁助理进行核决；如果金额小于或等于100 000元，由林务事业部总经理进行核决；如果金额小于或等于10 000元，由事业区总经理进行核决即可。
3.授权清晰化。责、权、利的清晰化是有效授权的前提。因此，集团公司在授权前，应对内部各单位的职责进行清晰的界定和划分。此外，还应明确一般授权和特别授权的责任和权限以及每笔经济业务的授权批准程序，并按照规定的有关权限和程序执行。例如，固定资产相关经济事项可细分为盘点，外租外借，包括增保、减保、续保、注销在内的投保、装修、让售、减损报废、移转等环节，应在不同环节设置不同的核决者、会签人和抄送对象。
4.书面授权。授权应当以书面的形式公之于众，使得被授权者明晰其权责，同时也有助于监督和事后考核。例如，A集团公司林务分部的核决权限表便是由董事长签署，并以公告的形式下发至各部门，具有一定的权威性。
需要注意的是，授权在遵循一定原则的同时也要避免过于僵化。集团公司在进行授权过程中，使其部属拥有自由裁量权的同时，也应保证公司总部能够对其控制自如。这就要求集团公司在对授权内容、授权形式进行设计和决策时，必须统筹全局、谨慎行事。授权者与被授权者应相互信赖，主管不得在授权后干涉部属的独立决策；而部属应竭力完成权责范围内的工作，杜绝事事请示和越权行事的现象。
参考文献：
1.李小云.论财务授权控制应当正确处理的三个关系[J].山西财经大学学报，2009，（4）.
篇7
岗位工作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注重文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写;内容要越具体越好，避免形式化、书面化。
另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异。
岗位工作分析
一、岗位说明书关系
岗位说明书是人力资源管理中最基础的文件，是工作分析的最终结果，又称为职务说明书或职位说明书，是通过工作分析过程，用规范的文件形式对组织内各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等做出统一的规定。编制岗位工作说明书的目的，是为企业的招聘录用、工作分派、签订劳动合同以及职业指导等现代企业治理业务，提供原始资料和科学依据。
二、岗位说明书填写
1、岗位的直接承担者
2、岗位的直接管理者
3、人力资源专家
三、岗位说明书内容
岗位说明书应该包括以下主要内容：
⒈岗位基本资料：包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。
⒉岗位分析日期：目的是为了避免使用过期的岗位说明书。
⒊岗位工作概述：简要说明岗位工作的内容，并逐项加以说明岗位工作活动的内容，以及各活动内容所占时间百分比，活动内容的权限;执行的依据等。
⒋岗位工作责任：包括直接责任与领导责任，要逐项列出任职者工作职责。
⒌岗位工作资格：即从事该项岗位工作所必须具备的基本资格条件，主要有学历、个性特点、体力要求以及其他方面的要求。包括必备资格和理想资格，其中必备资格是完成某职位工作要求的最低资格，理想资格是在具备必备资格的基础上，若具备某些条件更为理想。
6.岗位发展方向：在部分企业的岗位说明书中还会加上岗位发展方向的内容，希望通过岗位发展方向不仅明确企业内部不同岗位间的相互关系，而且还有利于员工明确发展目标，将自己的职业生涯规划与企业发展结合在一起。
有必要注意的是，岗位工作说明书的内容，可依据岗位工作分析的目标加以调整，内容可繁可简。
岗位工作说明书的外在形式，是根据一项工作编制一份书面材料，可用表格显示，也可用文字叙述。
岗位工作说明书一般由人力资源部门统一归档治理。尔后，岗位工作说明书的编写，也并不是一劳永逸的工作。实际中，企业组织系统内经常有职位增加、撤消的情况的出现，更常见的情形便是岗位的某项工作职责和内容的变动，甚至于每一次工作信息的变动，都应该要求及时记录在案，并迅速反映到岗位工作说明书的调整之中。在碰到岗位工作说明书要加以调整的情况下，一般由岗位所在部门的负责人，向人力资源部提出申请，并填写标准的岗位说明书修改表，由人力资源部门进行信息收集，并对职位说明书做出相应的修改。
岗位说明书的格式可以是多种多样的，关键是要在使用了统一格式的岗位说明书后，应该用准确、简洁的语言，将上述的五大部份全部或主要部份加以表述，以便形成规范、准确、使用方便的治理文件。
众所周知，不同的企业和组织都有各自特点和急需解决的问题。有的是为设计培训方案，提高员工的技术素质;有的是为了制定更切合实际的奖励制度，调动员工工作的积极性;还有的是为根据工作要求，改善工作环境、提高安全性。因此，这些企业和组织所要进行的岗位工作分析的侧重点就不一样。
可一般来说，岗位工作分析主要包括两方面的内容：
(一)、岗位描述
岗位描述就是确定岗位工作的具体特征。它包括以下几个方面的内容：
1、岗位名称。即指岗位所从事的是什么工作。
2、岗位活动和程序。包括所要完成的工作任务、工作职责、完成工作所需要的资料、机器设备与材料、工作流程、工作中与其他工作人员的正式联系以及上下级关系。
3、工作条件和物理环境。包括正常的温度、适当的光照度、通风设备、安全措施、建筑条件，甚至工作的地理位置。
4、社会环境。包括工作团体的情况、社会心理气氛、同事的特征及相互关系、各部门之间的关系等。此外，应该说明企业和组织内以及四周的文化和生活设施。
5、职业条件。由于人们经常根据职业条件来判定和解释职务描述中的其它内容，因而这部分内容非凡重要。职业条件说明了工作的各方面特点：工资报酬、奖金制度、工作时间、工作季节性、晋级机会、进修和提高的机会、该工作在本组织中的地位以及与其它工作的关系，等等。
(二)、岗位要求
岗位要求说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、爱好、体格和行为特点等心理及生理要求。制定工作要求的目的是决定重要的个体特征，以此作为人员筛选、任用和调配的基础。
岗位要求包括：有关工作程序和技术的要求、独立判定与思考能力、记忆力、注重力、知觉能力、警觉性、操作能力、工作态度和各种非凡能力要求。岗位要求还包括文化程度、工作经验、生活经历和健康状况等。岗位要求可以用经验判定的方法获得，也可以通过统计分析方式来确定。
基于以上岗位分析的基础理论，是从大的方面加以分析出岗位说明书的成果。若根据某公司职位说明书的描述，再加以细化分析，具体可从以下几个方面进行考虑：
1、岗位基本信息
岗位基本信息也称为工作标识。包括岗位名称、岗位编号、姓名、所属部门、直接上级、职等职级、定员等。
2、工作内容描述
这是最主要的内容，此栏具体描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系和工作权限。同时，在这一项中还可以同时描述每项工作的环境和工作条件，以及在不同阶段所用到的不同的工具和设备。
在进行工作内容描述时，要先列出所有工作内容清单，然后分析清单后将其归类，主要的工作内容应该不超过十个(一般为七至八项)，内容太多则很显得过于复杂，也很难明确具体任务。
3、任职资格
教育背景此项填写从事该职位目前应具有的最低学历要求。在进行工作分析时，经常有这样的情况：某职员是一位有多年工龄、经验丰富的高中学历的员工，但他的教育背景显然不能代表所需要的教育水平。在确定教育背景时应该考虑，假如让一位新员工来工作，他最低应是什么学历，而不一定是当前在职员工的学历。
经验此项反应从事该职位之前，应具有的最起码的工作经验要求，一般包括两方面，一是专业经历要求，即相关的知识经验背景;另一个需要的是本组织内部的工作经历要求，尤其针对组织中的一些中、高层治理职位。
技能要求此项反映从事该职位应具有的基本技能和能力。某些职位对专业技能要求较高，没有此项专业技能就无法开展工作。而另一些职位相比之下则对某些能力要求更为明确。
个性特质指从事该岗位通常需要从业人员具备何种性格特征。
培训经历此栏反映从事该职位前，应进行的基本的专业培训，否则将不答应上任或不能胜任工作。具体是指员工在具备了教育水平、工作经验、工作技能之后，还必须经过哪些培训。
其它例如反映该岗位通常表现的工作特性，在流水线上可能需要三班倒;在高科技企业中需要经常加班;建筑施工人员经常出差;一般治理人员则正常上下班等。
4、责权范围
责任指此项工作所担负的职责和应当按时完成的任务。
权力一定的工作岗位要承担一定的责任，必须要有相映成趣的人、财、物上的支配权力。
四、写岗位说明书注意问题
在岗位说明书的撰写中往往会出现以下几个方面的争议：
1、直接上级如何填写。
我们很多岗位上面有几个领导同时指挥安排工作，在填写直接上级的时候，相关岗位的人员往往会把指派自己工作的领导统统认为是自己的直接上级。其实每个岗位的直接上级只能也只有一个，否则两个领导同时安排工作究竟是先做哪位领导的工作呢?这种现象表面上看是多头领导，但追究本源看其实是本岗位的职责没有界定清楚、本岗位承担的职能不归属一类，跨度几项职能或者就是本岗位人员能力素质比较高得到领导们的认同。咨询人员一旦发现这种现象就需要立即与相关领导进行职能确认，辨别清楚本岗位所在部门的关键职责，以及本岗位在本部门所承担的责任，通过分析判断出本岗位应该承担的主要工作职责，而其它职能项只能安排其它岗位完成，倘若在所有部门中没有合适的人选完成，我们也不能把此项任务作为本岗位应该完成的工作，只能够作为临时性工作，添加在“领导交办的其他任务”这一项，一旦有合适的人选或者是其它相关岗位出现，则需要把此项工作进行转移。
2、直接下级如何填写。
我们很多的集团公司或者是生产工程部门的工作人员，往往会把有分子公司岗位中有业务指导关系的岗位作为自己的下级。所谓的直接下级就是在行政关系上、业务工作安排上、工作任务的协调上有紧密联系的岗位，而不仅仅是单方面业务工作的指导。
3、工作职责如何阐述。
所谓工作职责也就是把日常的工作内容通过书面化的语言描述出来。工作职责描述其实有两种方式，一种就是简单的概述，就是通过几句话，把该岗位所有的工作内容进行总结性的表述;一种就是比较详细的描述，通过详细的分析，汇总出该岗位的所有工作任务，把这些工作任务进行业务轻重或者是时间长短的分门别类，然后对各个类别再进行二次分解，把该岗位的内容分解到能够清晰阐述一个事件甚至是一个具体的动作。在这个过程中关键是要先了解所有的业务，以及业务的具体情况，然后再进行分解，这样才能够使得岗位的价值、岗位的重点一一体现。
4、工作权限如何规定。
其实每个岗位的每一条工作内容都隐藏着一个工作权限，但是由于这些权限并不会发挥作用，往往不会被撰写人员关注。但是关键任务中的工作权限，需要在岗位说明书中体现，这不仅仅能够体现该岗位工作重点，而且能够为这项工作的开展起到约束和推动作用。
5、任职资格如何填写。
任职资格包括工作年限、工作经验、工作知识、学历背景、技术能力、工作环境等等方面的内容，我们在填写的过程当中往往会忽视这一方面的内容，或者就是按照当前本岗位人员的现状来填写这个内容。这项内容与招聘、培训、员工职业发展规划有非常紧密的联系，倘若工作分析做得不够细致，这个内容可以不先考虑，不过我们可以参照当前岗位人员的能力现状进行分析。配合我们进行的工作内容调整撰写培训要求和岗位技能要求是非常可取的方法。
撰写中要注意的问题
1、部门职责分解要充分、完全
要对部门所有职位职责进行汇总合并，与部门职责对比，然后明确职位责任进行填充;同一部门职责，不同层级的岗位可能担任的责任不同，我们必须进行分级详细描述，做到充分完全。
2、工作领域的划分要合理
准确理解岗位的主要职责，参考部门工作领域对本岗位进行划分。如本岗位是负责部门工作领域中的单个领域，根据具体的职责用合并属性同类项的形式进行领域划分。
3、岗位说明书要规范、准确、全面
岗位说明书需要按照“动词+内容+目的”的方式进行规范、准确、全面的描述，做到不重复、无交叉，以体现职位价值，作为提取绩能衡量的标准。
4、岗位说明书要保持更新状态
一旦环境、技术、岗位要求发展变化，岗位说明书要做及时的调整更新，方能起到实时有效的指导作用。
5、岗位说明针对的是职位，不是个人
6、基本素质和知识、技能不能混淆、重叠
要对基本素质和知识、技能作出明确规定，描述什么是基本素质，什么是知识，什么是技能时要认真检查，核实没混淆、重叠。
五、岗位说明书编制流程
为了节约编制岗位说明书的成本，其结果可能是浪费更多的人力成本。因此，具体岗位具体分析，一点也马虎不得。一份科学的岗位说明书出炉，通常遵循着这样的流程：
1、在开展编写工作之前，人力资源经理应和相关高层领导进行讨论，使高层领导率先树立岗位责任意识，对各项工作实行归口管理，改变自由随意的管理风格。
2、编写过程中，各部门的主管以及员工积极配合人力资源部的工作，为其提供编写技术的培训、指导和审核。
3、人力资源部可灵活选用问卷调查法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法，进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级关系、对内对外的联系、任职资格等要素。
4、岗位说明书的编写不是一劳永逸，行业的发展、企业的变革会给岗位提出新的要求。因此，企业编写出规范的岗位说明书后，还应建立起岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。
六、岗位说明书范本
一、基本资料
岗位名称 总经理 岗位编号 aoo2 填写日期
所属部门 总经办 工资级别 工资形式 年薪制 岗位类别 高层管理
直属上级 董事长 职位等级 批准人 审核人
二、职位概要: 制定和实施公司总体战略与筹建计划;建立和健全公司的管理体系与组织结构;负责把握公司发展方向，对公司经营管理中的重大决策事项进行决策。
三、职位关系图
直接上级人数：
直接下级人数：3
间接下级人数：10名
四、工作目标
1、一期工程实施的总目标：
1. XX年5-XX年12月完成涂布白板纸30万吨生产线的建设投产。
1)环评、立项的审批;征地、土地的平整;全部工程的设计;原料参数的试验;
2)优化产品方案，工艺方案，建设工程方案;完成土建施工单位、主机设备的招标。
3)经济技术指标：工程总投资控制在__6.8__亿元人民币。实现年产量_30___万吨，销售收入1.5_亿元;其中每吨纸需消耗 桨_____kg/废纸_____kg /外购电______度/煤_____kg/外供水______立方米/汽 kg/工资 元/综合成本 元;全年利税： 万元，其中税 万元，每吨纸300元;全年利润 万元;员工人平收入全年5.0万元;重大伤亡和重大设备事故率为“0”;创建一个清洁文明车间，绿化园林式企业，创新型企业。
2、XX年1月-XX年12月二期工程建设年产30万吨涂布纸板生产线;
XX年1月-XX年12月三期工程建设年产70万吨涂布白卡纸生产线;
2017年1月-2019年12月四期工程建设年产70万吨牛皮箱纸板生产线。
五、岗位职责：
1.根据董事会提出的战略目标，组织制定公司中长期发展战略与经营方案，主持公司的生产经营 管理工作，组织实施董事会决议并推动实施。
2. 提请聘任或解聘公司副总经理、财务负责人。聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的 管理人员。拟定公司内部管理机构设置方案和签发公司高层人事任命书。
3.组织实施公司年度经营计划和投资方案。拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司基本管理 制度。制定公司的具体规定，审定公司工资奖金分配方案和经济责任挂钩办法并组织实施。
4.审核签发以公司名义(盖公章)发出的文件。
5主持公司的全面经营管理工作，组织工程副总、财务副总、总经办主任、分解实施董事会决议。
6.向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划。?
7.处理公司重大突发事件和重大对外关系问题。
8.推进公司企业文化的建设工作，树立良好的企业形象。
9.负责项目施工管理。负责对项目施工的组织与协调工作，确定施工队伍，施工全过程组织，确保施 工程项目按期完成，提高施工管理人员的管理素质，培养项目竞争精神及品牌意识。
10.加大工程筹建的审批力度，下大力气干好工程审批、核准与备案工作。
11.与有影响力的施工企业及设计院校建立伙伴关系，加强横向联系与合作，扩大项目影响力。
12.深入研究项目施工的特点，制定施工技术、施工装备方案，使项目施工管理能逐步提高。
13.负责与政府环保、组织有关部门抓好环保、计量节能工作。对政府环保、计量节能部门的要求 领会精神，并督促贯彻实施。及时和有关部门联系，以利解决施工和企业管理中的有关问题。
14.从事经营管理的全局开创性工作，为公司发展做出艰巨的探索和尝试。召集、主持总经理办公 会议、专题会议等，总结工作、听取汇报，检查工作、督促进度和协调矛盾。
15.列席董事会会议，行使公司章程和董事会授予的其它职权。
六、岗位权限
序号 项目 权重 权限 经办 审核 批准 督导 使用文件
1 公司的发展方向、经营方针进行决策。 60% √ √
2 财务(幅度)的审核和审批权。 80% √ √ √
3 副总经理、总监人员任免。 80% √ √
4 公司大型设备和批量采购的审批和监察。 80% √ √ √
5 公司经理级(含)人事任免监察。 80% √ √
6 审批工资、奖金等分配方案。 90% √
7 生产、资源、技术、质量、采购等运行监察。 60% √ √
8 公司绩效考核实施监察。 60% √ √ √
具体解释：
1.对公司发展规划、投资计划及其他与公司发展密切相关的文件有审批权和否决权。
2.对公司的经费支出有审批权和否决权。
3.对公司重大经营管理项目有主持权，对预算范围内的资金有支配权。
4.对直属下级有监督指导权。
5.拥有人事任免权。
6.对财务部门的资金流向有监督、检查权。
7.公司章程赋予的其他权力。
七.岗位责任：
1.对公司经营管理的重大决策及公司是否盈利负主要责任。
2.对公司重大经营管理项目负主持责任。
3.对全体员工负连带法律责任。
4.对工程副总、总经办主任、财务副总工作中的重大失误负领导责任。
5.对公司是否合法经营负法律责任。
6.对公司机密信息的外露负管理责任。
7.公司章程规定的其他责任。
八、组织关系
1 向上：董事长
2 平行关系：董事会成员
3 向下：对工程中心副总经理、财务中心副总经理、总经理助理、总经办主任、其他副总经理及其总监进行管理。
九、任职资格
1、学历及专业背景要求(含资格证书要求)
1.1 本科以上学历，行政、经济、人力资源、企业管理等相关管理类专业;
1.2 具备现代企业管理念和管理能力;
1.3 具有造纸厂管理等相关专业技能资格证或中级以上职称。
2、经验要求
2.1 5年以上大型企业同等职位管理工作经验，3年以上同行企业工作经验;
2.2 具有企业管理体系建设和组织目标实施、团队建设、行政管理、企业战略策划的成功操
2.3 良好的财务会计知识、法律知识。
3、技能要求
3.1 基本技能：很强的领导能力，沟通能力、协调能力、组织能力、指挥能力;
3.2 业务技能：熟悉造纸生产技术、流程、质量标准等
3.3 管理技能：优秀的分析、判断能力、组织协调和处理问题的能力，很强的沟通能力和谈判技巧;
3.4 外语技能：良好的英语听、说、读、写能力;
3.5 计算机技能：熟练掌握word，excel文字处理和办公室自动化管理
3.6 其它技能：
4、其它要求
4.1 年龄区间：35-45岁
4.2 性别要求：男女不限
4.3 态度：敬业爱岗、团结协作、率先垂范、以人为本、知人善任、坚持原则、实事求是、探索创新
十、工作环境
1 工作场所及环境：办公室内工作，环境舒适
2 工作时间： 公司统一上班时间，加班不定
3 危险性：无危险，无职业病危害
十一、工资结构：
年薪： 月薪： 月绩效： 年终绩效： 责任奖金：
十二、绩效考核
绩效考核详见《绩效考核管理制度》。
十三、岗位发展规划
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1.作人的姿态
作人似乎跟商务谈判不太有关系，很多技术人员相信PM需要的是本事，是如何做好一个项目，而不是会搞好关系弄的四平八稳的人。随着PM在中国的悄悄兴起，越来越多的PM开始在老总的授意下参与商务谈判，和销售们一起打单子，这就比较实在的需要PM们去揣摩客户的心理。揣摩客户心理需要有多方面的知识，需要深度和广度，然而，最重要的仍然是作人。如何放下架子，降低作人的姿态，对从技术人员转型的PM们来说，是至关重要的。降低作人的姿态需要从多个方面去实施，最主要应该记住：人不可貌相，更不可以地位衡量。很多公司为了保持公司形象，会统一叫员工打扮的好看一点，看起来象个白领的样子。然而，老板多半是没有约束的。中国改革开放才二十年，很多有钱的老板实业家文化层次都不高，往往是当大学生们只会把屁股坐在板凳上肆意挥霍父母辛苦积攒的财富时，他们已经在各地奔波，积累丰富的商业经验并对金钱，人生和社会的本质有了充分的认识，形成了自己稳定的思维框架。这些人，很多都是穿着旧旧的衣服，戴着破破的手表，说话的时候经常会带上三字经，钻进上海的人堆里，搞不好你会把他当成民工。因为到他们所处的社会地位，已经不需要任何华丽的外表来衬托自己的身份，他们有的是底气。对PM来说，这是个非常危险的挑战。虽然说项目在初期有意向时会对对方的人事和关键人物有一定的了解，然而大项目里能说的上话的人太多了。上海人最瞧不起的就是土气，很多人谈项目的时候看到民工或很俗气的表现不免会皱皱眉头，往往在皱眉头的时候就失去了项目，也就是失去了市场和金钱。PM必须作到能与每一个层次的人交谈，尤其是看起来比自己层次要低的群体，哪怕是公司里扫地的阿姨。只有作到谦虚谨慎，不摆架子，尊重别人，才会得到别人的尊重，才有机会赢得项目。鼻子比眼睛高的人只会把自己的鼻子撞扁。
2.丰富的知识面
光尊重别人还不足以赢得项目，准确的说是赢得对方关键人物的信赖。PM一般用不着陪客户喝酒吃饭，那是销售们的事情，但是PM和客户讨论问题可能是最多的。讨论问题的时候就是机会，如何投其所好，是一大关键。金钱与美女依然是常规的敲门砖，然而这种傻瓜也知道的办法人人都会去做。老板的关系也只是一个方面，如今的大老板，哪个没有关系？同等条件下PM凭什么去胜过别人一筹？我一个朋友（PM）打一个单子时，发现对方对什么都不太感兴趣，费了很大力气也找不到突破口。对方这个人非常顺利，金钱地位美女样样不缺。他花了好多天和对方交谈，以自己的博学逐渐取得了对方的信任。后来他隐约发现对方对数学和天文学的发展史有所涉猎，如获至宝，回家花一个通宵的时间在网络上搜索相关资料。第二天他根本不谈项目的事情，只跟对方大谈特谈哥白尼，布鲁诺，伽利略这些人的生平，整整吹了一天。对方点头如捣蒜泥，态度和热情都来个一百八十度转弯，隔天他就拿到了单子。这是个经典的战例，谁能事先想到哥白尼会来帮助IT的人赚钱？这个PM靠的就是博学和由博学引申出的敏锐的感觉抓住了机会，让客户产生共鸣。客户感觉他层次也很高，而且和自己有共通之处，信任度大大增强，把项目交给他放心。如今这种例子在商务谈判中已经屡见不鲜了。对PM来说，并不要求在各个方面都很精通，那是不可能的事情，只要PM对一些流行的话题和天文地理历史各方面的知识有个大概的了解，在需要的时候能尽快的掌握，才有机会创造机遇和把握机遇。
3.强大的沟通能力
胸中有万千墨水却不知如何表达其实是比较少见的，但并非绝对没有。每个人的人生轨迹都有所不同，思维受环境的影响也各有差异。包括象我们目前这个班级里的一些未来的MSE们，一定有比较内向或者不太爱表达自己观点的人，这些人比较被动，往往很难承担起谈判的重任。从今天开始，这类人就必须重新学习如何说话，如何大声的争论。沟通，并不仅仅是大声说话，而是在表达自己观点的同时发现问题并综合整理加以解决。除此之外，沟通的能力与社会经验息息相关，与PM的见识联系紧密。在日常生活中，PM就要多留心，多思考，当别人想到某个层次的时候要争取比别人考虑的更深。当然，也有一些不够踏实的朋友把沟通和吹牛当成了完全的一回事情，在和客户交流的时候口若悬河的说一些不着边际的话。这种人，碰到不懂，不太认真或者好奇心强的客户是有一定市场的；而有水平，负责任的客户往往会觉得这种人不可靠，一般不会把单子交给他。PM需要把握好这个度，吹是肯定要吹的，只是吹牛的时候一定要有基础的去吹，对从来没涉及过的领域或者根本不懂的东西轻易不要发表意见，挑选自己熟悉的方向合理的进行发挥，适当的留上一两手，给对方高深莫测的感觉，效果最好。
4.优秀的售前团队
这个团队一般是由总经理发起并组建的，通常不指定PMP，对团队的成员如SALES，PM，SA，ENGINEER们的团队合作提出了比较高的要求。一般公司在接下一个单子进行到一定程度的时候，PM往往会尴尬的发现协议上销售代表们对客户的一些承诺是几乎做不到或者根本做不到的事情。这种情况非常多，销售的任务是拿下单子，我听到的销售们说的最多的就是"没问题"或者"NOPROBLEM"，但是当我听到客户的要求和销售的回答时我总是心惊肉跳，很不自然。销售是非常辛苦的，为了建立客户关系，尤其是空白的市场是很不容易的，往往为了一个单子会牺牲非常多。在这种情况下，和销售进行协调自然而然的又落到了PM的头上。在销售和客户做承诺之前，PM要主动的跟销售交流，提供粗略的总体设计框架和技术难关以及能考虑出的工作量，而不是等出了问题再被动和销售在老板面前互相推委责任。在组建团队的时候，PM要根据团队里每个人的素质和任务进行因人置宜的信息传递。优秀的售前团队合作是接单的重要保障。在商务谈判的实际操作中，存在着各式各样的问题，PM的职责和要求绝非以上几点所能描述详尽。根据环境，政策，人文，关系等各方面的不同情况，PM的不同成长经历，每个PM最终都会建立自己对商务谈判的看法和经验。但是有一点可以肯定，这是PM成为PM的第一道关，也是最重要的一关。接不到单子，PM将失去存在的意义。与销售有所不同，PM在该阶段的任务除了接单，还要尽可能的搜集客户关键人物的资料并与对方各个阶层的负责人建立良好的客户关系，以便在项目实施时充分调动资源。
二.启动阶段
1.项目的一些基本概念
项目三要素有多种版本，各不相同。实际操作中多分为范围，成本与进度，其中最重要的莫过于范围。我们把项目最终生成并提交给用户的产品和文档统称为递交件。谈判的时候一定要确立递交件的标准和要求，也就是范围。尽管商战的时候不可避免的客户会不断提高标准和要求，而承诺的款项却不会有一分钱的增加。但是这个标准对每个公司来说都有一个底线，一旦超过了这个底线，那项目就肯定是亏的。除非是为了二期有利可图或者是为了搞好关系，否则范围超过底线的时候情愿不做，再厉害的PM在这种情况下也是无能为力。建立范围需要的就是PM的多年的实战经验，在大大小小的项目中用血泪换来的一些体会。在这个时候，很能体现PM与技术人员的区别。成本就是客户答应付的款项，与我们的投入成本并不是一回事情。进度就不用多描述了。
项目如何成功？也有一些关键的因素。个人的理解也不尽相同，通常包括以下几个方面：界定工作目标及工作任务；老板或高层的支持；优秀的PM和开发团队；充足的资源；良好的沟通；对客户的积极反应以及适当的监控和反馈。这里要注意的就是资源和高层的支持。一个上规模的公司总是同时会有很多项目，可是再大规模的公司资源也不足以保证每个项目都能组建最合适的开发队伍或拥有最好的环境。这时候各个团队或者部门之间不可避免的会发生资源争夺战，摩擦再所难免。这时候对PM的作人再次提出挑战。除了高层对PM项目的重视程度，如果PM平时在公司与同事相处的好往往能使很多别人看起来很棘手的问题迎刃而解。相反，一个不会作人的PM由于人缘差，即使高层强压别的部门或团队配合，别人也会能拖就拖，延缓项目的进度和质量。有时候，这种内耗对项目和PM来说是毁灭性的。对客户的积极反应也比较关键。一般来说PM已经被项目里大大小小的事情搞的筋疲力尽，要PM去主动要求客户配合是很吃力的事情。然而，这个时候，越是困难，越是觉得累，越是要去主动。客户往往也不是特别的积极，主动与客户联系沟通和测试能及早发现问题。从风险控制的角度来说，问题发现的越早，风险越小，损失也就越小。积极的态度可以带动客户的积极性，在项目完工的时候，客户对你的感激往往是难以用语言描述的，这对以后接单或者做二期三期会打下良好的基础。因为在和别的新客户谈判的时候，新客户自然会找你的老客户了解情况，这时老客户随意的一句话顶的上你很费心的十句。
项目具有商业行为的几个重要特征，有消费源，有参与者，有成功关键因素，有财务目标，有风险。
2.启动阶段的主要任务
根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。启动阶段PM的主要任务是率领总体架构设计师和系统分析员收集尽可能详细的数据，确立尽可能详细的需求，进一步确立详细的项目范围，预估资源，确立其他方案并获得进入下一阶段的批准。在这个阶段，随着需求分析的深入，PM也开始在公司内部进行人员挑选和资源争夺，着手组建自己的项目团队。项目即将进入计划阶段。
在收集完数据之后，PM要和客户开始明确项目的大小，成本，规格，期限等重要特征并将其写入合同文本，同时准备内部的包括预算，衡量标准等文档，建立项目的评估标准。接下来就是需求分析。由于专业的原因，我们这里仅讨论软件工程项目的需求分析（以下简称需求分析）。需求分析的主要参与人员有PM，总体架构设计师，系统分析员，熟悉业务流程的客户。PM统领的团队这时候还不是真正的开发团队，我们叫做前期团队。随着需求分析的逐步深入，新的团队成员不断加入，启动阶段结束的时候正式的团队将建立。对一个已经启动的项目来说，需求分析直接决定了项目的成功与失败。最初的需求体现在客户的工作说明书或招标文件及附件上。这种需求一般比较含糊，无法体现客户真正的需求。前期团队要根据自己的经验和客户沟通并引导客户进入正轨。有时候客户会很不讲道理或者思路僵化，就要求按照他的思维去定一些明显错误的需求。这个时候团队成员要耐心和客户举事实，谈经验，讲道理，用图形或模型等直观的方式将需求描述出来，比如常见的数据流图等。所以说，争论再所难免，客户有时候会吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至会说"这个东西不要你们做了"之类的话。PM此时除了要亲身参与需求分析综合整理文档之外，还要处理好团队成员与客户的关系，确保关系不会恶化到无法收拾的地步。只要PM尽力约束团队中的成员，这个度还是很容易控制的。
对快速开发和叠代开发来说，需求和实现往往是同步进行，开发速度快是一大优势。对有相同或类似模式的小项目来说采用快速开发或叠代开发是很合算的做法，时下流行的极限编程就是针对这方面建立的思维模式。然而，大中型项目中有太多不一样的需求和模块。如果不是因为项目有差异，那么市场上就只有产品而没有项目了。所以，大中型项目的需求要认真仔细的去做。我们要讨论一个问题，究竟应该在需求分析和总体设计上花费多少时间？我们熟悉的瀑布开发模式基本上分需求分析，总体设计，软件开发，测试等几个阶段，然而究竟应该在前两个阶段上花多少时间却没有定论。实际项目操作的例子表明，分析设计的时间越长，需求设计做的越详细，测试的时间就越短，返工率越低，风险也越小，成本越容易得到控制。
而需求分析和总体设计没有做好就急忙上马进行开发的项目在项目初期进展顺利的时候问题不大，到了项目后期和测试阶段一些潜伏期比较长但是破坏作用比较大的问题就会凸显出来，造成返工，延长测试时间。所以与其把问题堆积到紧张的项目后期，不如把时间多花点到需求分析和总体设计上。基础夯实了，金字塔就容易造了。在日本公司打工的程序员们可能都知道，小日本的软件规范非常厉害，他们花在需求分析和总体设计上的时间通常在40%到50%左右，远远超过国内软件项目的实施，效果也要强的多。他们总体设计的规范甚至详尽到某个过程该如何判断，确立什么样的条件，换言之就是把什么时候该如何写(if...else)语句都帮程序员定好了。在这样的软件规范下，程序员更象是装配流水线上的工人，对一个模块或技术熟悉到一定程序就变成了完全的重复性劳动。所以在日本和欧美经常会有程序员是低级工作一说，很多人不明就里，对国内程序员也照搬，对国内的程序员来说是很不公平的。在国内，只会照抄别人代码，一点都不懂创新，凡事依靠别人，快下班就盯着表看的程序员是不少，这种人一般很难有什么前途。但是，优秀的不断进取的程序员也很多。由于国内没有象CMM这样的软件规范或者很少，所以这类优秀的程序员不少都是干着系统分析员甚至PM的活，拿着程序员的工资。这类程序员虽然在起步时会吃很多亏，而且是主动找亏吃，然而几年之后与前一种程序员的社会地位会出现明显的分化。当上进的程序员们作为PM进行商务谈判的时候，前者还在各个公司里频繁跳槽，跳来跳去都不满意。有些扯开了，回到我们的话题。
日本的软件规范与CMM有惊人的相似，其中至少有35%以上都是几乎一模一样的。最近经济不景气，东京倒闭了160家软件公司，这个数字是今年6月份的，还在不断增加。这些公司纷纷抢滩上海，招收技术人员。如果去这样的公司应聘就要考虑清楚了，进去可以学到他们的规范和质量控制，可是要想从程序员成为系统分析员或PM，比登天还难。往往一个程序员进去干了好几年，对自己的那一块熟的不得了，而对隔壁同事所做的东西一窍不通。拒传华为正在尝试CMM4（华为印度研究所已经通过CMM4），对在华为工作的程序员们来说可谓福祸难料。当然，已经作到PM或QA或者热爱CODING的朋友例外。需求分析本身也存在着时间分配的问题。第一遍需求分析花的时间会最长，分析员们在客户的各个部门之间几乎把腿都跑断，把口水说干，就是为了确立一个初期的需求模型。所有的文档将会提交给PM进行复审并签字，不合格的打回重做。反馈表随之将提交给客户，第二遍第三遍等等等等接踵而来，与客户反复讨论和磋商，反复提交文档和表格，目的只有一个，明确需求。当PM最终合并了所有文档并确立需求之后，最终生成的需求文档将提交给客户的各部门负责人签字。这些文档将作为合同的附件添加，以便在将来项目变更或者碰到重大问题时和客户扯皮的重要依据。
需要说明的是，客户并非都是蛮不讲理，但是说实话，颇有无奈，国内目前的项目大多数客户为了不让自己的钱白花，经常变着法子提需求。在启动阶段明确需求并签字，无论最终情况如何，一份详尽的书面文档可以解决很多口头承诺或概念模糊的文档带来的许多问题。详尽的需求分析有一个额外的好处就是对一些双方都很陌生或者从来无人尝试的领域将是一个决定是否进行项目的判断标准。有时候，这种大项目在签单时双方都没有绝对把握保证可以出成果，一旦在需求分析阶段发现难以逾越的技术难关，就会放弃项目。典型的例子就是NMD洲际导弹防御系统。上世纪八十年代初美国搞星球大战计划，拖跨了苏联。大家对那段历史有些含糊，很多人认为苏联人上了美国的当。其实并不完全如此，苏联人的情报机构无孔不入，并非那么容易上当受骗。实际上当时美国国防部已经开始着手NMD系统软件的需求分析，前后耗资数亿美圆，耗时两年，仅仅是做需求分析，终于发现存在着在当时技术上无法达到的高度，随后项目被放弃。
3.项目启动
项目启动要确定项目计划，与客户一起实施第一次项目审核，确认并对一些产品和服务向下包厂商下订单。这个时候的PM会忽然发现有开不完的会，一天开三到四个会议是很正常的事情。这些会议有与客户的会议，与下包厂商的，有团队的，有公司高层的。团队的会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。与客户的一个主要会议将是项目启动会议。在这个会议上PM会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以PM为核心的管理制度。还有一些零零碎碎的东西甚至包括办公场地的大小，电话多少部，所有人的联系方式等等都要在会议上确立，并做会议记录。这都是些非常琐碎的事情，听起来婆婆***，却是非常必要，缺一不可。大概就是所谓三军未动，粮草先行吧。
这时候，作为公司高层，应该向全公司发表申明，正式给PM项目经理任命书和项目授权书。这个动作虽然在别人看来有些形式主义，但是对提高PM本人的士气和责任感是有很大助力的。
三.计划阶段
1.定义结构分工结构图（WBS）
启动阶段结束后，项目进入计划阶段，也就正式进入实施。这里概念可能有些不太对头，其实是翻译的缘故，反正大家明白意思就行，不用拘泥于字面。WBS是一组要提交的项目元素，用来组织定义项目的总体范围，具体包括从工作内容，资源，成本角度考虑项目范围；建立一套系统所需要的分层工作结构；把项目分解成易于管理的几个细目，这概念有些模糊，其实跟资源管理器里分目录是一回事情。可以说，WBS是计划阶段的核心。WBS会详细的分到递交件，包括给自己人用的项目使用的过程文件，给客户用的模块和说明文档，完成每个细目的标准以及如何把这些细目的责任分配到具体的个人。WBS有缩进式和树状式，我这里也没办法画图，大家参考一些项目管理的书籍，里面有详细介绍。我整个文章只挑我觉得需要注意的地方，如非必要，对技术细节或者工具使用不做详细介绍。WBS的细目并不需要分解到同一水平，最下面的细目叫做工作包，分包的依据是个人的责任和可信度，也就是说到每个人头上的任务是否能落实，是否有把握完成；还有就是准备对项目进行控制的程度，程度越深，WBS树也就越深。由于WBS是实用性的东西，根据个人理解也不一样，所以一个项目可能会有几个正确的WBS，看PM的需要和最适合当前团队状态的进行选择。
WBS的定义还是很麻烦的。
PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时间让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）思考，制订工作产出和相应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。在头脑风暴式思考时，会有很激烈的争论，PM要协调关系，调节气氛，从自己能考虑到的各个角度旁推侧敲，提示成员的思维角度和方向并加以总结。尽管很麻烦，制订WBS仍然是非常值得的。如同需求分析一样，WBS准备的越充分，编码的进度越快。
2.风险管理
既然是商业行为，那么项目的风险必然存在，相信阅读这个帖子的朋友不少人都经历过或大或小的风险。有些风险很容易解决，有些风险则大大损害利益。不论什么样的风险，能避免尽量避免，所以有必要对风险进行管理。由于风险的不可预知性，风险管理难度很大，概念也很难讲清楚，只能从一些可行的角度去分析，进行管理。
首先要识别风险。这是个难度很高的活。PM要先召开风险识别会议，这个会议面向公司，高层，跨部门的有经验的人都将参加。然后审核由项目小组生成的风险清单并与重要成员进行风险沟通，检查一些重要的风险源如WBS，成本（时间）预估，人员计划，采购管理等等。最后就要用到PM本身在以前类似项目中得到的经验教训。
识别之后要进行分析。我们可以进行粗略的量化分析（精确分析是不可能的事情）。有经验的人可以一起参加讨论，把提交出来的风险进行分类。首先按发生的可能性分，一般分成高，中，低三个级别，虽然很勉强，但是好歹也有个量化了；然后按耗去的成本分，也是高，中，低三级。我们可以把这两种类别的三个级别进行组合，碰到可能性也高，成本也高的风险就定位为不能接受。碰到这种风险只好让客户修改需求或者增加风险预留成本，否则一旦亏起来不是亏一点点，有可能赔的很厉害。高和中，中和中的搭配都是属于高风险，中和低，低和低搭配属于低，高和低搭配属于中。
针对出现的可能性，需要采取一些手段降低风险。到目前为止也没有一个定论说有绝对好的方式，只能尽其所能的避免。有几种方法可以考虑，第一种是将风险纳入项目管理计划并指定负责人，由外部人员定期检查项目风险，一旦风险发生，执行风险管理计划；第二种是保险，这种属于风险转嫁；第三种方式有点奸，不过最保险，就是把客户拖下水，让他们一起参与风险管理，呵呵，到时候就好说话了：）风险管理作为项目计划之后，PM需要更新WBS，修改日程计划和更新风险管理计划。风险预留通常是成本的8%。
3.预估
预估是从量化的角度对项目进行评估，主要包括工作量，任务期限，人力，设备，材料，成本等，要注意预估不是财务策略或报价。预估其实并不是一次性工作，在整个项目过程中，预估始终需要。预估似乎没什么特别需要提的地方，每个PM接到项目的时候自然会有预估，在项目发生变更或进入下一阶段时也会预估。预估的作用主要还是让PM作到心中有个底，安排计划时不至于毫无头绪。
4.进度计划
进度计划就是一个模块或功能要写多长时间，PM安排个日期，设立里程碑，叫程序员们不能偷懒。进度计划是从WBS提取过来的。对PM来说，合理的安排进度计划对项目控制和激励团队士气有着很大的作用。对程序员来说，进度计划毫无疑问是噩梦。显示进度计划一般有先后顺序图，甘特图和里程碑图表。上回邵卫老师讲课，推荐的工具是m$的PROJECT，这个工具我还不会用，因为没时间去摸索。我的头倒是用的很溜了，近一个月来他就用这个PROJECT画了一个又一个的里程碑图，不停的折磨我和同事的神经。我们一般都是一边开发一边做UNITTEST，效果上来看，因为有强大的时间压力，效率上比之前确实要提高不少，可是我们也只能结结巴巴的赶完进度。由于TEAM里人少，我们都是一个人做几个人的活。我每天早晨六点多出门，经过将近两小时颠簸，八点多点已经坐在位子上，中午吃15分钟的饭，干到晚上八点下班，到家吃完饭往往已经11点了。一个多月我从来没吃过早饭，没有睡过六个小时以上的懒觉。虽然强大的压力使我们能在短时间内掌握尽可能多的技能，开发更多的模块，但是对我们的情绪也是有很大的影响。所以说，项目里程碑是一把双刃剑，合理安排才能既促进效率也不至于打击士气。团队成员士气的逐级衰落会给项目后期的开发带来难以估计的影响，进度将会大大延缓。关于PM和团队的问题我们后面会讲到，这里我先祥林嫂一把，然后跳过。里程碑图表的特征是任务，成员和时间，任务和成员用文字标志，时间用数字描述并辅助以图线跨度，象阶梯一样非常形象，一目了然。管理起来非常方便，完了的打个钩就可以了。
网络逻辑图是表示任务和逻辑关系的示意图，可以用先后次序表示，也可以用关键路径表示。其实把各个活动划分为1，2，3，4等阶段，每个阶段包括小活动1.1，1.2，2.1，2.2，2.3，2.4，3.1，3.2，3.3，4.1，4.2等，日程计划也分四种，一般只提到从前向后和从后向前两种。从前向后的概念就是某项活动必须相同或晚于直接指向这项活动的的所有活动的最早结束时间的最晚时间。有些绕口，我们打个比方：2阶段指向3阶段，那么2阶段里的4个子阶段也都指向3。假设2.1结束时间为1月12日，2.2结束时间为1月22日，2.3结束时间为1月15日，2.4结束时间为1月20日，那么，2阶段中最晚的结束时间是2.2的1月22日，所以在3阶段中的3个子阶段3.1，3.2，3.3的最早开始时间都不能早于1月22日。至于从后向前的例子大家自己去推吧，我就不举了，刚才几个123打的我累死了：）项目经常需要调整进度。在不改变项目范围的情况下，调整进度有几种方法：利用快速跟踪手段来改变任务间的关系；将串行的任务改成并行；改变工作方法（可能改变WBS）；改变日期限制，使关键路径上的任务开始或结束的更早。
虽然方法多样化，在我看来只有一条，就是拼命的压榨程序员的劳动力。如何压榨，还是个技巧。如前面所分析的，需求分析恨不得多分点时间给它，压需求是不太可能；测试阶段后期接近完工，罗里巴唆的事情一大堆，忙都忙不完，那时候PM一门心思提前/按时完工，好收钱，压那段时间似乎也不太可能。说来残酷，最能压的还是CODING，编码阶段往往是压缩重点，总之大家埋头苦干就是了，大项目压缩的时候程序员吃喝拉撒都在公司是很正常的事情，相信不少人都有很深的体会，这里伤心事情也就不提了。只是我总结一下，让未来的PM们有压榨后来人的依据，呵呵。测试前期也可以适当的压一压，那时候人刚完工，都比较懒散。国内一般企业规模都不大，没有专门的质量控制部门，所以质量保证和测试往往就是程序员或PM本身。其实质量保证和测试人员的人数和素质都应该要高于程序员。在日本和CMM实施的公司里，编码压缩是很容易实现的事情，因为那些程序员真的是技能熟练的装配工人，压起来方便的很。他们这样培养人的目的或许就是为了压缩吧？！
四.控制和执行阶段
1.软件开发
实在没什么好说的，也是大家最不愿意谈的，平时在公司里谈的已经够多的了，还要在这里受我唠叨。需要提醒的依然是团队合作精神和完善的文档管理制度。SOURCESAFE这些工具有时候还是有必要使用的。经常看到有人说天才程序员不写注释什么的。我相信有这种天才程序员，因为我碰到过几个。
我爱人公司里也有一个，他们的一套产品核心代码就是这个人写的，4年过去了，周边代码换了好几茬，核心算法始终没换过，可惜这小子跟了李洪痔，如今已经不知所踪了。但是他的代码似乎也要有点注释的，没有注释过段时间再天才的程序员也不能保证他是最有记忆力的。而且，对一个项目的编码来说，靠一两个人打天下如今是不可能了。别人的公司都是团队，两人智慧胜一人，这头还在靠一个天才支撑门面，实际上市场可就别人抢了去，那时候再天才也没用了。
编码的时候讲究技术公开，程序员不要藏着掖着，对大家没好处，PM要想办法调动大家创新思维的积极性，营造良好的技术讨论氛围，碰到技术难关的时候就容易攻破了。有个问题需要单独对还没有PM觉悟的程序员说，其实是在调研的时候就定了的，就是使用什么样的开发工具。没有经验的程序员往往会拿着C++或者J***A的资格证书或者拥有一两个开发工具的一些经验而得意洋洋。其实老板和PM根本不看重这个，他们关心的是使用什么样的工具能尽快的达到目的。管你什么C++，DELPHI，PB还是J***A，只要能做的出来，VFP都可以用。我举这个例子并非说不看中工具，而是提醒想转型为PM的程序员，第一要把工具当作工具，而不要被工具套进去，钻研一些一辈子都用不上的技术；第二要掌握的并非是单独的一个工具，而是流行的程序设计的思想，以及在最短时间内掌握一门陌生工具的能力。只有建立了这样的思维，才有可能转为PM，否则一辈子都是技术工人，最多就是个技术总监。
2.变更
对任何项目，变更无可避免，无从逃避，只能去积极应对，这个应对应该是从需求分析就开始了。对一个需求分析做的很好的项目来说，基准文件定义的范围越详细清晰，用户跟PM扯皮的幌子就越少。而需求没做好，基准文件里的范围含糊不清，被客户抓住空子搞你一下是非常头疼的事情，往往要付出无谓的牺牲，有时候甚至非常火大。需求做的好，文档清晰又有客户签字，那么后期客户提出的变更就超出了合同的范围，需要另外收费。这个时候千万不能手软，并非要刻意赚取客户的钱财，而是不能养成客户经常变更的习惯，否则后患无穷，维护的成本会让PM吃不消。
在客户提出变更请求时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。当然，有时候一些不是非常关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候还是要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，但是也别卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。需求做的不好，客户抓住漏洞或者非常不讲道理，麻烦就大了。有时候争论会很厉害，到非常白热化的地步，PM与客户代表几乎沟通不了。PM在客户关系和短期利益两方面难以取舍，一般都是向客户妥协，最终形成恶性循环。这种情况非常难办。一般这种情况都是到了项目后期，做重大的更改几乎是不可能的事情，如果白做就要亏钱。而这个时候如果PM跟对方高层的人关系搞的定，可以透过对方高层把事情压住。然而由于已经到后期，客户代表不会轻易更换，对方这次没有改成，必然心怀不满，下回在别的模块依然会找麻烦或者在谈二期的时候动动手脚，都是很让PM伤脑筋的事情，这方面目前还没有什么好的解决方法，所以尽可能的做好需求比什么都重要。相对需求来说，什么WBS，风险管理，计划进度都是扯淡，需求做好了，一帆风顺。还有一种办法就是装可怜，要装的非常的象，在对方的领导面前装，而且不能让人看出是装的样子，要让你自己都觉得你自己是真的可怜，那么就算这次客户硬是要求改了，下回他也必然不好意思再叫你改。其实人心都是肉长的，如果可能的话，我还是不赞同使用一些手段的，但是有时候客户非常难以在短时间打动而工期又将接近，这种情况下就要靠PM耍一些手段了。各人有各人的方式，八仙过海，各显神通吧。PM在变更管理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。
3.质量控制
大公司有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者。一个QA会管理多个项目，有时候甚至会亲身参与。PM和QA有些象猫和老鼠，不停的通过报表传递一些心照不宣的假数字。QA对PM的工作最终是有评定的：A级表示总体在控制下；B级表示当前在控制下；C级表示有显著问题；D级表示有重大问题。如果PM得了个D，那可不太妙，不但世界级的QA会每个月要收报告，地区QA会一个星期找来面谈一次，训一顿。得到A的PM是很逍遥的，基本上不会有人来过问。在没有QA的公司，质量控制只能由经过授权的团队成员进行，效果就要差的多了。质量管理贯穿整个项目周期，详细的可以参见CMM。
4.成本管理
PM经常通过控制进度和预估来控制成本。PM必须经常问自己，项目已经到了什么阶段？完成了多少？花费了多少？完成时成本是多少？挣值法的术语不少，象BCWS，BCWP，ACWP，但是关系比较简单，大家参阅一下相关资料，这里不再羸述。总之，PM要管理好成本，注意节约，但并非是拼命剥削程序员，该花的还是要花。
五.结束阶段
1.项目结束
项目结束时，PM要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。项目结束意味着可以收钱了。PM辛苦了那么多，终于可以高兴一下了，收到最后一笔款项，意味着递交件的移交和团队的解散，项目也转入维护阶段。不过收钱未必代表着赚钱，要看项目是否按时完工。一般来说，提前完工的项目很少，但是能赚大钱；按时完工的赚小钱；延期的要赔钱。一个人首次承担PM，如果没有人带，多半会失败。失败没什么，所有的PM（注意是所有，不是几乎所有）都失败过，然而失败会成为教训和经验，推动你继续前行。在美国，每年至少有40%的项目无法实施被搁浅。只有在项目中和生活中不断磨练，培养自身素质和作人的基本准则，才能成为赚大钱的PM。
2.项目完工会议
项目结束时，依然要开会，不过少多了。一般跟客户要开一个，主要是确定所有的提交件都已经被接收，对突出的个体进行表扬，对外宣传成功案例，标志并记录项目的正式结束。这时候开会很轻松，目的也很明确，做完了大家好聚好散，或者以后有机会再合作。团队要解散，内部会议肯定是要开的。也没什么好废话的，该表扬就表扬，该发多少奖金就发多少奖金，毕竟大家都累死累活的干了那么长时间。项目结束请客户出去泡温泉时PM们千万别忘记了辛苦为你工作的程序员和工程师们，当然，如果他们不愿意看到你的脸那么你就折现发到他们的存折上去，正好让他们回家好好休息休息。这样下一个项目需要他们的时候他们才会为你卖命。说出来奖金发出去似乎你损失了，其实你赚大了。
