专卖店管理制度范文

导语：如何才能写好一篇专卖店管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一 试用转正

1.本店铺确定新录用员工的试用期为3天，每天直落。如录取按新员工入职待遇标准计算3天工资，如不录取按10元每天计算。试用期过后即转见习员工，入职15天后方可正常轮休。见习员工试用期为1-3个月，期间主管及相关人员对其工作情况进行考核，评优者可提前转正。

2. 试用期满，通过试用考核者签订雇佣协议，协议期满如双方均有意愿则可续签。

3.试用期间，如员工的表现未达到店方要求，则不能续签雇佣协议。

4.员工通过试用后才可享受相关福利制度。

二 考勤管理

工作期间店铺员工实行轮班制，每月休息2天。具体上下班时间由店铺具体状况安排。

1.员工必须于正式上班前5分钟到达店铺，并准时于上班时间穿着整齐制服在店铺开始工作。各店员的用餐时间为60分钟，并由店长根据实际情况进行具体安排。

2.店铺店员因工作性质和职责所在，平时超时工作，不予补薪，特别时间需要加班时由店长安排将以每天15元计算。员工必须服从安排。

3.签到：各员工必须准时签到，相互监督。并由主管方负责考勤，不得弄虚作假，若经查明作弊，将扣除当班店员与店主管当月所有福利和津贴。奖金。

4.迟到：迟到超5分钟者按每分钟1元予以处罚，超过30分钟不超60分钟者按旷工半天处理，每月累计三次迟到或无故迟到一小时者，作旷工一天处理。每旷工一天处以三倍日工资罚款。

5.早退：未到下班时间，未经店主管许可擅离职守者，作旷工一天处理。

6.旷工：员工没有亲自签到。事先没按规定办理请假手续或发生突发事件不能签到办理请假手续而没有任何形式向直接上级请假。无故不上班等情况，且时间最低达1小时者的均视为旷工处理。

7.无故旷工者，旷工一天扣底薪三天的工资，连续旷工三天，或当月累计四天旷工的予以辞退，若在旷工期间给店铺造成损失的由当事员工负责百分百赔偿。

三 编更方法

1.节假日不安排员工休息。

2.店铺员工排更表每月编一次，每月月底做好排班表。

A 早班 9：00——12：30 18：30——22：30

B 晚班 12：30——17：30 18：30——22：30

C 中班 9：00——12：30 13：30——18：30

D 通班 9：30——22：30 留店吃饭

中间用餐时间每班一次，每次60分钟，由店长安排轮流用餐。店员无条件服从排班，不可私自调班，调班次数超出当月应休假天数，予以请假处理

四 假期与福利

1. 因行业性质特殊，国家规定之节假日不能休假，店员采取每月休2日的工作制，农历12月期间取消所有休假。

2. 半天之内事假，必须经店长同意签字后方可外出，凡未经批准同意而擅自外出者以旷工处理。凡属请假必须填写请假条，交给店长批准后方可休假，否则视以旷工行为。任何休假者必须将手头上的工作安排好，若因员工休假交接不清而造成的损失由当事入负责全部赔偿。

3. 员工折扣优惠：员工试用期满后均享有此项福利。公司提供货品折扣优惠（特价品除外），折扣以正价品的七折价计算。（使用该权限须先征求店长同意）

4.原则上当月事假不得超过当月休假天数，超出2天按双倍底薪扣除工资。（病假列外，出示医生证明）

五 调职·离职制度

1.因店铺运作需要，可随时调动任何员工的职务或服务地点，被调动员工不得借故推卸。

2.员工的工作表现，将由直属主管定期进行考核，各员工必须认真对待和配合，任何人不可借故逃避。

3.店方将视员工的表现考虑予以晋升。

4.奉调员工应在接到通知后3日内办妥移交手续，并对新任接替者交待清楚工作细则。

5.离职手续 ：

a 员工辞职必须递交辞职申请书。员工在协议有效期内辞职，必须提前一月递交申请；经允许签字后方可离职。（农历12月不允许辞职）

b店方在接到辞职申请书2周内给予答复，在未核准交接前不得离职，否则扣发当月薪金以补偿其造成的损失。

c因行业性质不同，每年国家节假日期间无特殊情况不予以辞职。

d 加班累计补休，病假事假申请不可以做为离职的代通知行为。

e 劝退员工注明原因，按正常核发工资，并规定的时间内到店铺结算工资，不得他人代领。

f 自动离职者不发放工资。

g 离职手续必须在核准辞职生效日后一周内办理下列手续方可离职：

h 交还所有领用工具，通讯器材物品及所发放的地任何资料等物品； 管理人员离任应向继任或同事交待清楚所有工作。

i 因触犯店管理制度或失职，公司将视情节轻重，给予必要的处分，直至辞退而无须作任何补偿。

J凡员工连续旷工三天或一个月内连续累计旷工四天者，视为自动离职，店方有权按除名处理，没收其余留薪金做为损失之补偿。

k凡玩忽职守或因违反协议条款给店方造成损失的，当事员工须承担百分百的责任赔偿。

六 工作制服

1 员工制服款先从员工薪金扣除，满一年者予以报销一半。

2 工作时间必须穿着公司提供之整齐制服及佩戴胸牌，保持店铺的统一形象。

3 上班女员工必须画淡妆。

七 薪金制度

员工薪资由以下部分组成：

基本工资+全勤奖+工龄工资+提成奖金+额外奖金

1 基本工资 试用店员 ：950元/月 ；正式店员 ：1100元/月； 资深店员 ：1200元/月

实行考核评级制度，连续2个月业绩排名第一的试用店员。正式店员可晋级，正式。资深店员连续2个月业绩低于平均水平者以降级处理。

2 全勤奖：凡正式员工，在当月未请假，也未发生迟到早退。旷工及私自外出者，给予50元全勤奖。

3 各项考核表现优秀者酌情予以加工资。

4 提成奖金计提标准及发放原则：

a未完成定额目标： 提成奖1%

b完成定额目标： 个人 1% +团体0.5%

c超额完成目标 : 个人1.5%+团体0.5%

5 销售明星奖：100元，前提：当月完成个人销售目标并在店铺销售业绩排第一者。

八 失货赔偿制度

方案准则：基于店铺人员分工不同，各岗位职责不同，所以盘点失货扣款制度如下：

扣款标准：店铺丢失货品按吊牌价乘以实际折扣计算赔偿金额。扣款在员工月薪中扣除。

1 店铺每天点数盘点确认有失货时，按当班员工的名单记录来计算。

2 不能确认具体失货日期时，按照全体员工的：

店长薪金责任：1.5份

资深店员薪金责任：1.2份

店员薪金责任：1 份

列：某店某日失货1件，按款折后价为200元，当天当班员工3人分别如下：

店长1名，其责任为1.5份；资深店员1名，其责任为1.2份；店员1名，其责任为1份。

测算公式：责任共有1.5+1.2+1=3.7份

分配每份负责金额：：200/3.7=54.054元

计算得出：店长责任金额1.5*54.054=81.08；资深店员1.2*54.054=64.86元；店员1*54.054=54.1元

九 员工守则

1 未经公司同意，员工不得在外兼职或经营私人事业。

2 员工必须服从公司有关职务调配。

3 员工离开店铺前，须主动让当班店长或其他员工检查随身携带物品，离开后一般不允许再返回货仓，如有特殊原因需要返回货仓，必须将随身携带物品寄放在收银台。

4 严禁破坏和盗窃行为，如在店铺拾获任何财物，须交给当班店长处理，违者公司保留送交警方处理的权利。

5 严禁在店铺粗盐一粗言秽语，跳跃。大声叫囔和唱歌。依傍货架等有损店铺形象的行为。除紧急情况下店铺电话不得做私人用途。

7 除办理店方业务外，不得擅自使用店名义，应严守店业务秘密（包括货品情况和销售资料及其他资料）情节严重者扣发所有奖金。

8 工作时间内，不得擅离岗位或私自接访客，急事外出应向店长申请。

9工作时间内接待客人时严禁接私人电话，如有带手机上班的，必须调为静音。

10未经主管许可，不得早退缺席。擅离岗位及私自调班，若遇特殊情况应提前请假或电话告知管理人员，并请换班店员接替方可，否则按旷工处理。无故迟到和早退4次者，店方有权辞退该店员而不做赔偿。

11 非经店方主管许可，不得私自挪用店财物，情节严重者即时解雇，扣发所有工资奖金并报警追究其法律责任。

12 店铺盘点，全体员工不得以任何理由迟到请假或缺席

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二、连锁专卖，是“阳春白雪”还是“下里巴人”？

连锁经营作为一种新颖的、有效的渠道经营模式，已成为化妆品业的一道亮丽的风景，也支撑着化妆品业的进一步繁荣和发展。众所周知，连锁经营系统是一个规范的、科学的、标准的营销管理系统，需要连锁总部具备相应的操作要素。可以说，连锁经营模式应该是化妆品业渠道建设中企业敬奉的“阳春白雪”！

但是，作为一种渠道模式的选择，连锁经营在化妆品行业却被当作一个“概念”来炒，特别是近几年，“在我国的美容行业，特许加盟连锁经营已经泛滥成灾”（刘颖）。无庸讳言，众多厂家选择连锁经营模式是基于传统分销模式中日益凸显的弊端，如无法控制终端，渠道极易倾覆，厂家利润率低等，又因为化妆品行业产品同质化现象严重、营销手段缺乏创新等残酷现状，于是众多厂家祭出“连锁经营”的大旗，以此作为“卖点”，期待着从终端市场获取超乎想象的收益。但是在实际操作当中，并非所有的化妆品厂家都能得偿所愿：

1、“形似而神不似”。其实，很多厂家选择连锁经营模式的目的就在于减少营销通路中的中间环节（商或分销商），以直接操作终端来获得较大的利润率。但是，对于如何提供有效的连锁经营指导和建立完善的连锁经营系统，这些厂家或是无能为力，或是不知所措，于是只能打出“特许经营”的旗号，以实现“广种薄收”的愿望。结果是建立了其自称的庞大的连锁经营网络，如业界内流行的动辄几千家的口号，其实数字里的水分和网络的脆弱是大家都心知肚明的事。

2、“看是精彩，实则围城”。因为“眼红”那些拥有庞大网络的连锁企业，以为一串串的连锁店数字定当是一个个金元宝，由此串起一条利润的生产线，于是很多投资者义无反顾地踏进“连锁经营”的浪潮之中。试水之后，却发现并不如想象中的风光和轻松，但“开弓没有回头箭”，只能硬着头皮撑下去。选择连锁经营模式，虽然网络稳定，品牌形象好，有利于企业和品牌的长期发展，但是投入大，资金回笼慢，对企业的经营水平要求高，渐渐地发觉踏进了一个市场的“泥沼”之中，苦恼，挣扎，却越来越一天紧似一天，于是只能感叹：连锁连锁，怎一个“累”字了得！

3、“连锁是皮，直销是骨”。自1998年中国对“传销”的禁止，一大批直销企业不得不转型。如雅芳公司打破直销的旧模式，开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了连锁专卖店的零售渠道，截止目前已建立了遍布全国的5000家专卖店；而仙妮蕾德也把专卖店开到中国大陆的大小角落。虽然我们不能评价这些直销企业转型的目的，但是，相当多的此类企业是借助“连锁”系统的平台，继续实施着“直销”的营销方式。譬如某转型后的化妆品企业，它的连锁专卖店可以把产品卖到中国大陆的任一个地方。

三、连锁渠道成功建设的根本点：七“不能做”

虽然“连锁经营模式”已沦落为市场上的“四不象”，传统分销渠道在化妆品市场上仍唱主角，但是，从化妆品行业的现状及发展趋势来看，连锁专卖必当是越来越多的企业不得不选择的渠道模式。如美容线的终端已出现这样的格局：能够在市场上生存和良好发展的，要么是当地经营时间较长、规模较大的美容院，要么是依靠连锁总部得以发展的连锁美容院，而那么“无依无靠”的“散兵游勇”，已越来越难有大的作为。

而且，随着市场竞争的日趋激烈，消费者日渐成熟，不管是日化线还是专业线，都需要依托良好的品牌来实现成功的市场运作。传统分销渠道其粗犷的经营方式必将遭遇发展的瓶颈，虽然可以采取一些方法来弥补，但是通路中各个主体之间的利益分配是永远无法达到平衡的，而连锁经营能够通过强有力的品牌推广和有效的服务手段来实现网络的稳定和消费者的忠诚。化妆品企业要选择“连锁经营”的渠道模式，也不是一件轻松的事，以下总结为几个“不能做”：

1、非资金实力不强者不能做。打造连锁系统需要连锁企业总部付出长期的资本投入，弱小的资本将无法承担这庞大的投入和长时间的坚持下去。譬如产品的开发，技术的研究，人才的储备，品牌的推广等等，都需要连锁总部具备强大的实力。否则，建立起来的连锁渠道必然是“四不象”，又或者在短时间内覆灭。

2、非雄厚的技术支持者不能做。化妆品行业归根到底是服务行业，雄厚的技术支持是连锁专卖店或美容院成功经营的首要保障。如政治大学商学院院长吴思华曾在媒体上公开表示，在专业服务业里，自然美是一个知识经济的成功案例，关键就在于不断复制连锁加盟店的技术知识。

3、非科学的连锁管理制度者不能做。连锁系统的正常运转和成功复制，必须依靠一整套科学的企业管理制度。如何保障连锁专卖店或美容院经营的不走样，严格的系统的连锁管理制度是基础。譬如建设高楼大厦，管理制度就如同大厦的基础和框架。而要有一整套科学的连锁管理制度，并不是“依葫芦画瓢”就能抄袭得了的，而必须建立在长期实践的基础之上。

4、非完备的人才储备者不能做。人才是企业的根本，更是化妆品连锁企业的制胜源泉。化妆品企业要实现连锁扩张，要实现成功经营，必须建立一支强有力的特别是服务方面的人才队伍。连锁企业战略的拟订与战术的实施无不需要员工真正的理解和切实执行到位，庞大的连锁系统也绝不允许出现执行断层和扭曲。一旦执行走样，将危及整个连锁系统的生存安全。

5、非有特色的产品者不能做。化妆品的作用在于带给人们以美丽和自信。但是，化妆品同质化的现象已经让众多的消费者感到茫然和失望。化妆品连锁企业要实现长久的成功经营，必须提供给消费者以优质的特色产品，以从产品包装、功效等各个方面区别于竞争对手，从而保障连锁专卖店或美容院的竞争优势。

6、非有效的经营手段者不能做。化妆品市场的不断成熟需要连锁专卖店或美容院在经营当中“出奇招”，这就需要连锁企业总部具有有效的经营手段，以指导和帮助连锁终端在激烈的市场竞争中有效地争夺市场份额，吸引消费者的青睐和长期信赖。

7、非长远的品牌推广行为者不做。现在的市场已从产品竞争的时代过渡到品牌营销时代。化妆品连锁企业要实现连锁渠道的成功建设，必当建立在长远的品牌推广计划之上，即以打造品牌为基本目的，进行有效的品牌规划和品牌设计，并坚持长期的品牌推广，以达到持续成功经营的目的。

四、连锁与传统渠道的嫁接：化妆品渠道建设的新模式？

目前市场上已经出现利用商（分销商）发展连锁渠道的新模式。譬如美容专业线企业“英娜”，它在进行连锁渠道建设的时候，采取在一个地区选择一个美容院作为当地的商，然后通过商发展品牌连锁店的方法，既避免了连锁企业总部庞大的人力、财力投入，又能够在一定程度上保障连锁渠道的快速开发和有效管理。

化妆品企业要进行连锁与传统渠道嫁接后的渠道建设，首先需要解决的就是寻找商（分销商）的问题。根据市场和对象目标的不同，可以采取以下两种方式：其一，经过系统的调查和考核，可以预先指定一家美容院为（分销）商；其二，先发展品牌连锁店，当其发展到一定规模具备相应的管理能力之后，经过连锁总部考核提升为（分销）商，而连锁总部前期开发的连锁店也一并划归该（分销）商管理。

其次，确定（分销）商之后，如何发展连锁店。由于并不是连锁总部独自承担开发网络的任务，而是连锁总部与（分销）商共同分担市场开发的责任，这样，连锁总部既能利用自身的品牌优势进行招商，又可利用（分销）商在当地的影响力进行区域覆盖，因此较连锁总部直接招商具有了更大的优势。

第三，如何与（分销）商进行利润分配？由于网络建设并不是单方面的责任，化妆品企业连锁总部与（分销）商将共同分享价格与连锁加盟价格之间的利润。实际上就是资源共享，利润分享，于双方都是有益的事。

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那么经销商在做市场时，如何使服务意识得到行之有效的贯彻呢？经销商做服务是一个长期的过程，不能看短期获利，而要看长远利益。所以，增强服务意识，真正为相关群体提供便利，并将服务做细，其实最重要的是制定服务方案，并建立一系列的管理制度去保证这些服务方案持续地落实。

关于经销商要提供的服务，亿家净水的CEO周速华告诉记者，亿家净水作为一家净水行业的经销商，曾经通过开办“净水课堂”、提供免费上门水质监测服务等一系列战略布局，利用其连锁专卖店的优势资源，派专业技师免费上门为客户提供水质监测服务，针对不同客户需求传授净水知识，并根据客户的楼层和户型给出用水建议。

专卖店有效的整合了销售和服务职能。

目前，在家电行业，销售商和服务商基本上是分离的，销售商通常只负责销售，而服务商则比较复杂，因而使得服务实施起来比较困难。对厂家来讲，销售商好找，但服务商却很难找。更多商家只想承担销售职能，而并非想将销售和服务一起承担。其实产品销售出去了，后续的服务工作还是比较多的。专卖店相比其它零售终端而言，可以很好的将销售和服务的职能承担起来，因为在专卖店里，销售和服务人员可以共用，不会增加门店的成本，从而实现了利润最大化。同时，由于专卖店服务的客户都是自身销售出去的客户，从对服务的方面讲，会更为重视，服务的质量更高，因此也会使客户的满意度更高。

在专卖店，销售和售后在一起，服务的需求可以更好的反馈到销售那里，给销售人员直接来自客户的建议，告诉销售人员哪个型号好卖，使得门店人员可以更好的了解产品。如果某个产品或者某个型号经常有维修问题，那么内部就会很快的沟通反馈，不再主推，减少这个产品的销售。并把相应信息及时反馈给厂家，让厂家给予调整。

如果是销售和服务分开的话，让服务商做服务，那么还需要派单等工作，也就意味着需要更多环节和人员的支持。反馈也不会很及时，以至于对市场，对品牌会造成非常不好的影响。单纯的服务商，也必须要考虑利润，如果上门一次，厂家不给其提供必须的成本，有时服务商是不会很好的去做好服务的。

周总说，目前，亿家净水是净水品类的专营店，是净水的专卖店，而不是某个品牌的专卖店。相比较而言，单一品牌的厂家的专卖店，来自厂家的支持更重要。专卖店是厂家形象宣传窗口，是一个活广告，需要厂家一起投入，所以厂家对专卖店需要一定的补贴。

亿家净水由于是多品牌运作，几乎100%都是直营店，加盟比较少，就是因为利润空间很难支撑双方的利益。所以，如果是单一品牌的专卖店，需要产品线很长才能很好的去支撑利润。否则就需要是多品类运作的专卖店，才能有生存机会。

通过服务带动销售下沉

目前农村水质比城市更差，需要关注三四级市场。三四级市场通常都有维修点，但还形不成服务体系。依家电行业服务现状来讲，大品牌，由于其品类做得比较全，是可以建立独立的服务体系的。但更多的小品牌，如果在三四级市场建立维修网点，生存难以保证，所以如何有效的整合维修服务的资源，是服务下沉的关键。

净水机和净水器等净水设备产品与常规家用电器不同，不仅安装需要专业人员，后期还需要滤芯更换和上门维护。服务作为产品的重要组成部分，售后服务是发展净水行业的必然要求，向消费者提供经济实用、安全可靠的优质产品与服务是企业生存和发展的前提条件。周总说，亿家净水在北京开了几家社区店，作为渠道的有力补充，通过对周边小区的售前服务来带动销售，同时也是一个形象宣传的窗口。

一直以来，亿家净水都是通过服务带动销售的方式去开店的。亿家净水推出的无忧服务，定位于国内净水行业专业服务商和服务提供商，目的是打造遍布全国的专业的第三方净水行业外包安装及售后服务体系。亿家无忧服务网络于2007年推出，除了对其销售的产品负责以外，亿家净水还主动承担起行业责任。

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萌芽起步期(1gg8年～2003年)

八九十年代，整个家电市场处于初级阶段。家电市场正从批发市场转为零售市场。上游厂家仅提供供货价，对零售价格不予管理，也不关注终端，更没有细节化的管理。百货的家电销售都占很大的份额。刚刚起步的国美，在北京有8家门店，大中有12家门店，而且基本都是黑白电等大家电产品，卫浴电器的位置很偏僻，产品也不丰富。

1999年，全国有上千个热水器品牌，北京市场都是直排式燃气热水器：燃气灶是铸铁灶：烟灶热处于起步阶段。但北京市场对日用耐用消费品的需求已经初露端倪。

从80年代末90年代初开始，煤炭仝行业亏损。我离开干了几十年的老单位，以40岁的“高龄”进入了行业。刚“出道”时，没有从商经验，不了解行业，对扣点、渠道都无所知。商场的关系和人脉，也概没有。

而1998年的A.O.史密斯，也只进了北京三个商场：双安商场年就销售了2台，最后还退了货：百盛商场年没有销售：另外一个商场一年仅卖了10台燃气热水器。1999年，我接手了A.O.史密斯，想进双安、蓝岛和长安三大商场，都走不通。

我又尝试做项目。但没有关系，没有实力，产品没有知名度，而谈项目的时问往往需要年甚至更长的时问跟踪，即使经验丰富的商都做得很谨慎，这条路我也走不通了。

因此，初期创业，我直都找不到市场的切入点。这时，有个亲戚在北京蓝景丽家家居广场有个30平方米卖锁的铺面。他让我摆了几台燃气灶在那里销售。本来没有抱什么希望，后来却发现每星期都有销售。于是我就花几百元做了个展柜，又进了些燃气灶尝试在建材市场销售。

我开始思考，为什么这里个简单的铺面会有销售。建材城是消费者选择装修产品的地方，还会选购热水器、烟机、灶具，原来，在这里消费者的需求重合了，既然有需求那么我就有销售机会于是我找到了市场切入点，开始在建材城开专卖店。从那时我就树立个概念：做任何生意，任何渠道，不能以自己为出发点，而是以市场为出发点，市场需要什么产品，市场需要什么服务，一定要跟着需求来。当需求发生变化时，也要加快调整自己，否则就会出现问题。

1998年，我开了第一个专卖店，49平方米的店面里，一半陈列产品，一半做库房。开店后第个月的销售额是15000多元，第二个月是3万元，第三个月是5万元，第七个月达到了10万元。我没有商业知识，但我知道只要能稳定向上增长的就是好生意，就可以坚持做下去。1999年我在居然之家开了第二家门店：2001年，迅速发展到10家门店。所以，商在起步成长期需要依托两个方面，

是拿到好的品牌，二是切入好的渠道。把握好这两点，对规避商运作初期的风险是很大帮助。

当公司拥有了十几家优质的专卖店时，开始有大量的品牌来找我们合作。我们五六十平方米的店面里经营了30多个品牌。可以说，当时的公司只有壳，没有制度和管理，经营粗放。而我也没有真正理解商的意义，选择品牌也仅仅落实到毛利上，很少考虑品牌的可持续发展。经过这些年的经历，我才逐渐确立选择品牌的条件：要和可持续发展的品牌合作，要和公司发展理念相同的品牌合作。品牌做得过多，对厂家不是好事，对商也不是好事。

经营公司两年后我找了两个人做安装服务。我要求服务队降低收费被拒绝，对消费者服务的满意度、及时性的要求总是无法达到，投诉率比较高。2000年，我收购了乐桥服务队，开始建立自己的安装队。当时认为，服务可以赚钱，同时能够满足自己销售的要求。这个实践服务的机会对公司以后的发展以及后来把服务当作公司主要的经营手段，都有非常大的影响。

2003年，我公司规模达到3000万元。回顾公司第阶段的发展，通过开专卖店，组建服务安装队，以专卖店，安装服务两条腿走路，为公司未来规模形成打下了良好的基础。现在回过头来看，这个路是走对了。

快速成长期(2003年～2006年)

北京家电连锁进入高速扩张的时代。以2005年为例，北京国美每月都在开店，有时甚至是两三家店同时开张。2003年家电行业刮起“扁平化”风潮。受上下游挤压，商的利润被迅速稀释。厂家，零售商都在有意无意想把商挤出行业。

公司当时已经进入连锁卖场。直营概念的强势，利润微薄，我开始思考是怎样确定商的角色，怎么落地。

商在供应链中，首先提供的是资金服务。因此2003年起，我公司开始和银行建立合作关系，进行融资。而我们的专卖店、工程开发部、零售网络，形成了健全的销售网络，也是对厂家的服务。在这个网络中，通过销售服务管理、信息服务管理、资金服务管理，仓储服务管理、物流服务管理，保证了网络的畅通，提高公司管理的效率，则是对上下游的服务。到2006年，博信达所有专卖店渠道的总体规模已经达到3000万元以上。专卖店年的资金周转十圈左右，现金流非常好，稳定了公司的生意。我们也依托专卖店网络，度过这段艰难的时期。

2003年我公司初步实行股权分配，吸纳公司骨干做股东，实施了董事会制度，为公司后期安全发展奠定了基础。

2003年厂家政策改变，我们没有了服务客户，服务不再赚钱。于是，我们通过服务外包，把服务变成服务管理。这时我对服务有了新的认识，开始了营销服务体化思路的初步思考，初步建立了服务运营商的理念：搭建个服务平台，不管是为哪个品牌服务，我公司都能提供完善的仓库储运、安装维修、资金服务、销售营运、信息管理等仝方位的服务。

2006年，我公司规模已经达到6000万元，并初步确立营销服务体化的概念：商要想生存在上下游的夹缝中，就要具有特定的价值，只有商能提供满足上下游的各种服务的要求，那么上下游才能让商生存下去。给上下游提供的增值服务越多，商就越安全。

稳定发展期(2006年～200g年)

2006年是商价值回归的开始。市场中，备品牌的专卖店如雨后春笋，在厂家的推动下发展得如火如茶。

但此时，厂家没有认识到，好服务需要服务商对服务体系化，系统化、标准化的管理，这些管理都需要资金支持。而服务商收取更多的材料费，就是缘于厂家投入的资源少。

2006年，公司开始实行预算制。部门经理负责制、岗位责任制、岗位绩效

考核，各岗位有限授权制，细化各项管理制度、运营流程。2008年，又开始制定薪酬管理体系。

而商需要更大更强就需要学会取合。A.O.史密斯经营理念一直是做精品、做高端，价值观有四个满意：股东要满意：客户满意：员工满意：社会满意。因此在企业战略发展、对商的服务，对商政策等方面都直具有连续性，这种持续性是其他任何品牌都没有做到的。尽管其它品牌有眼前的些市场利润，但是从未来来看，A.O.史密斯才更具长期发展性。因此参考国外及国内大家电业的发展规律，这个时期博信达公司开始逐步放弃其他品牌，与A.O.史密斯实行长期战略合作，坚定不移地进行深度对接，准备单

A.O.史密斯品牌，把精力都专著到A.O.史密斯个品牌上，将这个品牌做精做透。

现在，A.O.史密斯在北京保有量已经接近100万户。如果A.O.史密斯的占比持续提升的话，那么对公司的服务营销将会很有利的。但要真正实施营销服务体化，集安装、维修、服务于体，要形成整体市场的网络布局。于是，2008年，博信达开始建设社区服务店。

2009年，博信达公司规模达到1.8亿元。我认为好的商，应该具备四个条件：强大的资金来源：完善的分销网络：高效的经营管理团队：厂商致的管理理念。我也更加深刻的认识到，商不能只顾索取资源，要有服务厂家的意识。这个意识不光老板要认同，还要培训员工认识到这个理念，要进行服务理念的仝员化灌输。

完善体系期(2010年～2019年)

目前，家电行业品牌越来越集中，渠道越来越清晰，

二级市场差距缩小，从业人员越来越理性。但商的资金成本越来越高，风险加大，进入门槛提高。厂家开始寻找更适合自身品牌的渠道组合模式。值得欣慰的是，服务品牌化的需求开始出现。

很多行业把服务当作纯服务，这种纯服务没有造血功能，谁也不愿意去做。把服务当成盈利的手段，要向市场要服务的费用。A.O.史密斯热水系统能把房屋的各个房问的热水使用串联起来，还能把采暖系统甚至热冷源都能嫁接起来，提高了消费者的生活舒适度。把服务当作经营手段来对待，做超出消费者预期的增值服务，消费者会乐意为服务付费的。

我的理念是以服务为营销手段，以销售为目的，通过维修、保养、安装的手段，将社区服务的专卖店做成一种销售渠道。如天通苑社区的A.O.史密斯将服务做会员制，所有产品维修保养都由社区店完成。如果市场份额达到30％的话，这个社区服务店的价值就会体现了，而服务也可以当作赠品促销。当社区服务店在北京有几十家上百家，就能形成网络。

2010年博信达公司成立自营渠道销售部，就是要完成社区服务店的规模扩张和布局，A.O.史密斯品牌专卖店为40家，2011年将达到55家，其中社区店13家，单品牌销售将达到2.2亿元。2014年单品牌专卖店要达到100家，其中50家为社区服务店。有了网络和服务口碑，服务管理到位，消费者之前购买的热水器服务维修保养都在社区服务店，那么更换新机时，自然而然会找到我们的社区服务店和服务人员。我们社区服务店的服务将会成为

种新型的销售渠道。

篇5

怎样进行有效的会员管理？

做好会员章程

现在会员制几乎所有的店面都在搞，但大多数做的比较滥，其中原因之一就是没有成形的科学的会员管理制度，即会员章程。有的店家甚至是把买产品的顾客都当成会员，人人都能轻易易举的成为会员，那么会员的尊贵和优越性也就无从体现了，其对顾客的吸引和约束力自然也就小了很多，其实，对会员不能进行有效的管理和互动的不能算做会员。这里就需要会员章程。章程主要包括会员的条件和拥有的权利。在会员权利方面主要有这么几种：一是通过会员购物来积累积分，可以进行积分兑换，二是会员可以比普通的顾客享有在某些时间内或某些产品上获得更多的优惠，并可以参加店里组织的各类活动,享受某些增值服务等等。

重视会员开发

一般情况下，开发一个新顾客的成本是维护老顾客的3-5倍，所以开发新顾客是首先的，难度也较大。会员开发可以通过各种活动，如一次性消费产品慢多少元的顾客，或者在一定期限内消费一定额度的顾客等等，根据不同的区域开发不同的目标消费群体，也可以根据顾客的不同需求对进行开发，顾客的基数越大，发展成会员的人数也就越多，为会员的筛选和管理打好基础。

建立会员档案

建立会员档案是会员管理的第一步，方便进行跟踪服务，了解会员信息，避免流失。在建立会员档案时，要根据顾客的年龄、性别、收入等信息进行有效的分类。老顾客和新顾客要进行区分，根据入会的时间长短进行电话跟踪，互动交流，拉近店与会员之间的距离。完善的建立周、月、季和年度的服务标准，如定期通过会员尊享礼品或会员联谊活动等形式，增加会员对化妆品店的认同感；定期客情沟通，调整销售的侧重点和促销优惠政策，提高会员的返店几率。

根据顾客心理划分会员

物以类聚，人以群分”，如果按年龄和收入划分顾客群，不同年龄和收入的顾客需求各不相同。年纪大、收入低的，大多喜欢贪小便宜，喜欢小恩小惠；而年轻、收入高的，多喜欢各种各样的积分馈赠品，如挂件、卡通小玩具，时尚包、化妆工具等等。

如果按照购买习惯来区分的话，经常买乳霜类产品的顾客一般希望自己的皮肤能得到很好的保护，能一直有年轻美丽的容颜，青春永驻；经常购买彩妆的顾客一般希望自己更妩媚、动人、时尚一点，或者是职业的特殊要求等。知道了顾客的需求，结合专卖店的特点，找到满足他们欲望的途径，从而提升会员的质量和忠诚度。

开展跟踪服务

对会员进行区分之后，就要针对会员消费习惯和水平的不同，制定不同的政策进行跟踪。上海的一朵品牌首开333式服务的先河，即顾客第一次在化妆品店购买产品以后，在3天后进行电话跟踪，询问顾客对产品有没有使用及使用方面有无疑问等，这样会增加顾客对化妆品店的好感，为成为会员奠定基础。在3周后再一次跟踪，此时顾客已使用产品半个多月，使用产品也会有一定的感想，这时应询问产品使用的情况，给顾客解答一些美容知识，同时邀请顾客光临化妆店，享受一些其他的售后服务，可以告知店里专为她特意准备一份礼品，让她在某某时间过来领取，增加再次销售的机会。在3个月后再一次与顾客通电话，询问产品是否用完，并告知店内最近有什么活动，还可以使用一点小技巧，如告诉她是店里唯一一个本月幸运顾客，将得到某某礼品等等。此时顾客的产品已基本用完，购买的几率则大大增加。

展开与会员的沟通和互动

对会员的管理不仅仅是将会员看成顾客而一味地去支配顾客，而也应该建立起一种深度沟通的模式，让会员有参与店面活动的机会，有表达自己需求和意愿的渠道，会员月刊就是一种比较好的方式，通过月刊不光可以介绍产品和惠东信息，而且可以刊登一些会员来信和照片，来调动会员参与的热情，增加归属感，培养忠诚度。此外与会员沟通中要注意细节，沟通中的细节处理对会员的维护作用举足轻重，以电话回访为例，打电话时间应在上午11-12点，或下午4-5点，因为这个时间段工作通常不会太繁忙，打电话时应该注意语气，在礼貌的同时保持一种亲切感。同时，回访的时间不应太长，掌握在3分钟即可，最后做好回访记录。

另外，会员过生日赠送礼品是重中之重，也可以通过短信祝福会员。一声问候，一个祝福，换来的可能是无限的销售机会，会员可能会因你的一个电话而成为你的忠实顾客。重大节日、店庆、促销时首先要想到会员，从意识上关心、理解会员、用真诚、真情沟通，使会员感觉店员像老朋友一样，才会经常地光顾。

不断发展扩充会员数量

充足的会员数量是销售的基础，有人把会员比作专卖店的摇钱树。比如对于一个县级或乡镇级的化妆品店来说，如果会员数量超过600人，便可以保证它的正常运营，（每个会员年消费300×600人=180000元）。同时，一场好的促销活动更是是离不开会员的。在活动前期，首先对已注册的会员进行分类，哪些是已购买产品满一个月的，哪些是刚购买产品的顾客，确认后，进行电话沟通，并告知促销活动时间，因她是我们尊贵的会员，感谢她一直以来的支持，店里特地为她准备了一份超值礼品。另外如果她带一位当地的朋友过来，同样也可以得到一份礼品。同时表示，这次推出的活动非常优厚，她是第一个接到电话的，让顾客自己感觉很荣幸。

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关键词 烟草专卖市场管理 改革 管理

卷烟产品作为特殊消费品，需要有专卖店来进行销售。然而面对全球化市场的浪潮，这些老旧的传统售卖方式已不再适用，烟草行业也因此面临着巨大的挑战。现阶段的烟草产品逐渐趋于同质化，利润也变得平均起来，商家的促销手段也大多相似，烟草企业在强烈的竞争环境当中的优势难以保持。烟草行业在任何一个国家来说都是非常特殊的，国家的税收以及地方的税收很大一部分都来源于烟草行业，正因如此，对于烟草行业管理的改革更应加以重视。尤其是针对县级烟草专卖市场的管理，更应该建立合理的管理机制，来确保我国烟草行业的稳定快速发展。

一、设立健全的县级烟草专卖局的执法机构

（一）学会控制成本，提高工作效率

县级烟草专卖管理局应当体现以下几个方面：在编制上要尽量少，职能部门少而精，在执法过程中的开销小，在这几个方面的基础上，最大化利用资源，防止铺张浪费、胡乱使用公费的现象发生，提高办事效率，做到真正为人民服务，同时应保质保量地完成分内工作。

（二）加强对部门人员的编制及管理

在对人员进行编制时，要注意科学合理地分配工作以及履行相应的职能；对部门人员进行编制时，应注意全面考核人员的综合素质，在编制时严把关，防止出现滥用权利的现象。一个部门的职员不仅要清楚自己部门的工作，也要对其他部门的工作有所了解，防止在人员临时紧急调动时出现困难。同时也要培养职工的竞争意识，激发他们的工作热情。

（三）建立合理管理机制，确保执法部门的高效运作

1.落实各司其职、各专其职的理念。根据县级烟草管理局的实际情况，在部门的职能分工上要科学合理，并加强各部门之间的联系，各司其职也要能够互相交流，创建一个工作氛围良好、风气正的工作环境，确保在执行任务时能够高效地完成工作。

2.确保每个职能部门都了解自身的职能所在。职能部门中的每一位职员对各自部门的工作职能都应该十分了解，科学、合理、分阶段地制定相应的目标计划，有目的、有计划地工作，同时也应该及时向领导请示相关的工作指导，以确保目标的可实施性。

3.全面提高各职能部门的办事效率以及工作质量。每一个职能部门要认清其工作性质，在日常工作中深入贯彻高效保质的工作理念，在与同行业、相关客户和其他部门进行工作洽谈时，都应该有相应的工作流程和管理规范制度，分清责任和工作内容，加强每一个部门的每一位职员工作的严谨性。

（四）要建立健全合理的鼓励监督体制，激发工作人员的工作热情

建立健全合理的鼓励监督体制，激发工作人员积极工作、勇于创新的工作热情；建立健全合理的鼓励监督体制，使每一位工作人员都能够对自己的工作负起责任；建立健全合理的鼓励监督体制，也应该开放管理制度，向工作人员公开管理制度细节以及考核办法，加强监督检查县级烟草管理局的工作情况的力度。

二、加强建设企业文化的意识，培养员工爱企业、爱工作的意识

对于在烟草行业中受聘而来的工作人员（特指县级烟草局稽查烟草专卖的人员）来说，领导在做事时更应该讲究方式方法。时代不同了，工作人员中也涌现出新生代，老一代的领导在进行管理时应该与时俱进，跟上时代的步伐，以便于管理工作更加顺畅地进行。除此之外，在对团队内部进行建设时，要注意除了学习和监管之外，应加入更人性化的活动环节，消除员工的厌倦情绪，增加团队的团结意识和合作精神，也可以在团队间提倡阅读图书、杂志等方式，以此提高整个团队的知识技能。

企业文化的建设需要走的路很长，要踏踏实实地走好每一步。在与卷烟零售户进行交流时要加强沟通。在执行日常工作任务时，专卖工作人员与卷烟零售户的关系有些僵化，这十分不利于县级局与零售户之间的合作交流。因此，县级烟草管理局的专卖工作人员在执行任务时应该更加平易近人，以服务者的姿态与零售户进行交流沟通，把握好度，公私分明，赏罚分明，可以开设零售户、专卖人员、县级局之间的座谈会，加强彼此之间的了解，建立良好的合作关系，二者互相理解，互相配合。

三、打击和培养一起进行，管理好烟草专卖店

（一）坚决打击走私、贩假卷烟的不法行为

在执行日常工作任务时，要注意对卷烟市场情况的监察，防止不合法现象的发生，严厉打击、禁止走私贩假卷烟的行为；与此同时，要建立一个奖励举报制度，全民打假，在市场上设有眼线，方便掌握市场的动态。

（二）实现监管部门与卷烟零售户的合作共享关系，形成卷烟销售网络

1.对于那些通过合法渠道销售卷烟的商户，要让他们的利益得到保证，对商品进行明码标价，实行统一零售价的措施，给他们提供合适的进货以及销售渠道，指导他们通过合法渠道取得利益，增强他们的遵法守法意识。

2.树立统一卷烟零售户的销售形象，使卷烟零售户更有安全感，对县级烟草管理局的管理更有好感，更加信任县级烟草管理局，为卷烟零售户的门店提供专门的、统一的销售工具，使在管理体系中的卷烟零售户体会到与不在体系中的零售户有明显的区别，使他们更有信心，从而有利于纳入更多的烟草零售户。

3.在管理县级烟草局时，要注意树立自身诚信的形象，对于那些在行业内做得好的，可以作为标杆的卷烟零售户，应当给予相应的奖励，以激励他们做得更好，也激励那些普通零售户争做楷模。

4.卷烟零售户们应当自发形成一个自我管理协会组织，让每一个卷烟零售户在销售的过程中都有自律意识，严格规范自身，合法经营自己的店铺。

5.在卷烟零售户群体之间加强对行业报刊的宣传，鼓动他们能够人手一份，及时了解行业内新规定、新动态，优秀的烟草零售户也可刊登在报纸上进行宣传鼓励，对于那些不合法的经营者给予公示，以此为戒，也可以在报纸上刊登相关的销售烟草的小技巧，增加报刊的实用性。

四、结语

加强对烟草专卖店的管理是一项涉及范围特别广的全面整治行动，县级烟草管理局作为基层的烟草管理单位，要加强对内监管、对外打击的管理措施，对烟草专卖管理制度的建立要遵循专卖管理的方式方法。因此，县级烟草管理局在这方面应当勤于总结，抓住烟草行业发展的实质，明晰管理目标，对各方面加以协调，发挥创新的精神，发扬工作务实的精神，实打实地开展整治烟草行业的相关工作，以使烟草行业能够长久地发展下去。

（作者单位为江西省上饶县烟草专卖局）

参考文献

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*资深品牌策划师

*VMD视觉营销高级顾问

*国内资深陈列培训师

*品牌陈列团队建设与陈列体系搭建资深顾问

*VI、SI高级设计师

毕业于西安美院,在12年的服装职业生涯中服务过众多国内外知名品牌，包括ONLY、JACKJONES、阿依莲、ALT等（曾用三年时间成功实现时尚男装ALT品牌的崛起）。擅长品牌定位策划与VMD视觉营销，具有超前的视野与敏锐的时尚触觉；始终倡导将视觉营销作为品牌崛起与发展的重点。

前几天在QQ上和一个在某知名品牌(品牌不便透露)做陈列的同行聊天，她的原话是这样说的：

泛泛之辈：你对工作总是充满激情，而我为何越来越被动消极。

JACKY： 为什么?

泛泛之辈：在****品牌我没有看到我想要的

泛泛之辈: 方向不对，越努力越尴尬

JACKY：你想要什么?

泛泛之辈：想有自己的品牌。可能感觉很遥远

JACKY ：你想自己做品牌?

泛泛之辈 ：是的

泛泛之辈:一直这样想

泛泛之辈：没有，很幼稚，是吗 ?

JACKY ：没资金不可以

泛泛之辈：所以我不知道现在该从哪里开始

泛泛之辈：我知道

JACKY ：我今天刚刚和一个以前做品牌商的朋友见过面，现在刚开始自己做品牌，你知道资金的投入需要多少吗?第一年就要投入几千万，还不算以后的。所以如果没资金自己做品牌几乎是不可能的，你现在还年轻，先多学东西，等你掌握品牌各个方面运作了以后也许有人会看中你的能力和你合作，给你投资做。明白了吗? 当然这只是一种可能性，也说不定你自己会赚到第一桶金自己操作自己的品牌，我只是一个建议。

以上这位做陈列师的困惑我想也是目前国内很多陈列师的困惑，其实这位朋友有这样的梦想是值得尊敬的，但我还没来得及告诉她其实10年前我也有过这样的想法并赋予行动了，但因为资金和经验的的不足后来失败了(并不是说因为我失败了别人这样做也成功不了，我只是一个自己操作品牌的失败案例)!当然，并不是每个陈列师的梦想都是将来自己做品牌，每个陈列师都有不同的梦想，也面临不同的困惑，在我接触的陈列师中有很多人都对自己的未来和职业规划不清晰，并感到困惑。

困惑

在国际品牌分公司做陈列师的困惑：

国际品牌在国内的公司其实多数是分公司，因此陈列部通常都属于执行部门，陈列模式的制定与橱窗的创意基本都是国外的总部来主导，国内陈列师所接触到的都是已经很完善的陈列管理与培训体系、固定的陈列模式、固定的陈列标准，陈列师个人只需要学习并复制就可以了，不需要动太多脑筋，也不需要太多创意。优点在于可以学习到完善的陈列管理理念和这个品牌固有的陈列模式，缺点在于缺乏创造性，个人发挥空间受局限。通常国际品牌的陈列师工作一、二年就可以完全掌握，然后日复一日的重复再重复，对于一些有自己想法和创意的陈列师来说时间一长就会觉得乏味，因缺乏创造性又没有长期明确的职业规划而感到困惑;当然，在国内成熟的品牌分公司做陈列师也同样会遇到以上问题。

在国内品牌总部做陈列师的困惑：

国内服装品牌的总部陈列部属于指导性部门，优点在于相对分公司的陈列师来说发挥空间较大，比如陈列模式的制定、陈列手册的编制、橱窗的设计、陈列培训、陈列管理等方面都可以充分发挥优秀陈列人才的价值;但缺点在于国内品牌发展的时间较短，企业各方面的运作和管理比起国外品牌来说都不是太完善，对于陈列部的重视度与专业度也不够，通常会出现以下几种通病：

通病1：陈列部门受重视程度不够，陈列部门是营销部门的附属部门，工作中受到营销部门的很多牵制;甚至很多品牌觉得陈列没什么大不了，就是如何把衣服摆的好看，所以陈列师通常不是专职陈列师，多数是督导或者销售人员兼职做。

通病2：陈列部门的管理者缺乏管理陈列部门的经验与专业知识，陈列部的架构与岗位职能不清晰，陈列管理体系也没有搭建好，没有将创意性工作与指导性工作分开对待，这样就会导致陈列人员过少和职责不清，通常是一人兼多职，工作做不细致，疲于奔命。

以上因素都是导致陈列工作得不到成效以及陈列师对陈列工作及未来困惑的主要原因。对于以上情况我想根据我个人12年的职业生涯经历提出几点建议给大家作为参考，希望可以帮助到目前正处于困惑期的陈列师!

建议

作为一名陈列师需要对自己未来有一个明确的职业生涯规划，也就是职业定位。就好像品牌定位一样，品牌定位不明确或者不清晰，轻则白白浪费企业大量的人力、物力、财力，从头再来;重则一蹶不振，让品牌在市场上消失。陈列师未来职业定位不明确或者不清晰，就等于开车选错了路线，开出很远才发现离目的地越来越远，白白浪费时间和精力。

对于陈列师的职业生涯规划，我个人认为首先要分析个人目前的优势和爱好，然后可以从两个方向来考虑：

第一、纵向发展：陈列领域专家(适合职业包括陈列经理或总监、陈列培训讲师等)

陈列所涵盖的内容主要分为以下四个方面：

1、陈列的技法：指陈列的基本知识(包括色彩知识、陈列结构知识、陈列搭配知识、陈列原则等)与实操能力的掌握;

2、陈列创意：指陈列模式、陈列道具开发、橱窗设计等能力的掌握;

3、陈列管理：指团队建设、部门架构、部门岗位职责、陈列标准、陈列流程、陈列的绩效考核、陈列管理制度的建立与完善等能力的掌握;

4、陈列的培训：包括陈列技能的培训、陈列标准与管理的培训等内容。

以上内容如果可以全部掌握并驾轻就熟，那恭喜你，你绝对可以称之为国内资深的陈列专家，你将成为服装企业或者咨询公司炙手可热的宠儿，但要想达到以上的境界少则5、6年、多则10年时间的历练。其实可以达到以上能力的人在国内少之又少，因为以上内容包含了四个看似不同层面但有相互关联的能力：1、动手能力，2、设计与创意能力，3、管理能力，4、表达能力。当然，这四种能力其实也有一定的矛盾和冲突性，比如通常喜欢动手或者创意能力强的人管理别人和沟通的能力相对较差，反之管理能力和沟通表达能力强的人通常动手和创意性较差。所以，还是要根据个人自身的特长和优势而明确个人的发展方向，做一个陈列技能和创意都很强的技术性专家是个非常不错的选择;同时，做一个懂专业、懂管理、沟通和表达能力强的管理型或培训型的专家也是非常不错的选择。

日本陈列泰斗大桥雅子

大桥雅子在日本是商品陈列的鼻祖，在20世纪60年代赴巴黎、瑞士学习了二十年的陈列，回国把商品陈列带给日本，曾任Dior、Chanel、Valentino、三宅一生等国际知名品牌陈列顾问;用了三十年培养了无数优秀陈列师;在中国也曾经授过课。

第二、横向发展：服装设计大师、专卖店设计专家、视觉营销专家、职业买手等

所谓“横向发展”就是指除了掌握陈列知识外可以根据自己的爱好多学习其他领域的知识，让自己成为一个“全才”。国内正规的教育体系中目前为止还没有陈列或者VMD视觉营销这个专业，所以国内的陈列师通常是从三个方面转变过来的：1、美术专业毕业的，2、服装设计专业毕业的，3、做销售出生的。通常有这三方面基础的陈列师的特长和未来适合发展的发现也有所不同：

1、美术专业毕业的陈列师：

这类陈列师通常懂平面设计，同时色彩和视觉美感非常强，在进入陈列行业的前期适合学习并操作做陈列手册、橱窗设计、陈列道具开发等具有设计和创意性的工作;后期如果对专卖店设计感兴趣可以朝着这个方面发展，有多年的平面设计和美术功底，再加上陈列的专业知识，做店铺设计其实非常有潜力。因为国内很多专卖店设计师根本不懂陈列，设计出来的卖场空间和货架都是不合理的，而服装专卖店的空间与货架其实都是为商品陈列而服务的，所以有美术和平面设计专业的陈列师可以横向朝专卖店设计方向发展，即使不会用工程设计软件，也可以指导空间设计师把专卖店设计做的更加合理。国外品牌专卖店新形象开发时往往会找到专业的专卖店设计公司，这些专业设计公司通常是一个团队在操作，其中很重要的成员之一就是资深的陈列师,其他成员还包括企划师、灯光设计师、空间设计师等专业人士。

香港一间专卖店设计事务所的老板兼设计总监(姓名不详)，此人以前就是香港SPRIT公司的陈列师，后期发展成为非常专业的专卖店设计师;给Ochirly欧时力、FIVE PLUS(5+)、TRENDIANO(欧时力男装)、GOELIA歌莉娅、KAMA卡玛等国内品牌设计过专卖店形象，在国内服装领域赢得不错的口碑。

2 、服装设计专业毕业的陈列师：

有服装设计功底的陈列师最大的优点是不仅对服装色彩、款式、面料等特性有敏锐的触觉，同时也擅长服装搭配。前期在做陈列师的时候最大的好处是不仅可以学习到服装每季度的商品企划、整盘货品的设计风格、不同系列产品特征等重要内容，还可以深刻了解商品在终端卖场的表现力和销售力，为将来成为资深设计师或设计总监打下坚实基础。

代表人物：乔治・阿玛尼 (Giorgio Armani)

阿玛尼早期在意大利著名精品百货连锁店La Rinascente做过摄影师和橱窗陈列师，还做过服装设计助理，后期成为世界著名的服装设计大师，并创建了举世闻名的“乔治・阿玛尼”品牌。

3、做销售出生的陈列师：

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2007年9月，在我耐心的劝说下，我成功地帮助我们合作的一个食品客户A，导入了基于营销导向的战略策划。

A企业是一家仅创立四年历史的小企业，说小企业是因为他们全年的营业额才刚满2000万元，当时企业与我们合作的目的，是希望我们帮助他们解决连锁专卖店的区域扩张，也就是招商策划，当时合同也是这么签的，但是，当我们开始合作以后我才发现，A企业根本没有战略这个概念，管理层也是由四个三年前一起打江山的好朋友，除一个老板外，三个管理层各自分管了行政、生产和营销，由于市场本身的机会，他们每年也有30%的增长。三个月前，老板找到我，希望我们能帮助他们加快扩张步伐。

在内诊外调过程中，我们发现，A企业存在着几个很大的问题，首先是公司内部的管理，由于缺乏战略而比较混乱，很多决策都是非常随意的，员工流动率非常大。公司也没有系统的管理制度，没有激励奖惩制度，总之是一个非常典型的处于草创时期的小企业；

其次是公司已经在当地区域开出的30家专卖店，其销售业绩差异很大，好的每天有5000元上下的营业额，差的每天仅有几百元，那些营业额比较低的经销商和加盟商，普遍意见比较大，并且对企业品牌的未来不看好，有些甚至想改换门庭，转投竞争对手；

另外，一个想走连锁经营模式的专卖店品牌，连基本的品牌定位都没有，而管理30家专卖店的营销人员，根本没有进行系统的管理，也就是说，A企业，目前还没有一个完善的营销队伍。

从合同上看，我们只负责招商策划，但是，我相信即便我们能策划一个成功的招商方案，在几个月之内，可以帮助企业完成从30家到100家店的扩张过程，但是这丝毫也帮不上这家企业的忙，相反，可能因此而害了企业。因为我们觉得这个企业最需要解决的不是专卖店扩张问题，而是公司的战略规划。

为了顺利完成项目，我决定利用我对公司战略的操作能力，额外帮助企业解决战略规划问题，并导入系统的内部管理体系，在完善内部的同时，沉稳地迈开扩张步伐。

基于营销导向的战略规划

面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难，一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划，为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自己找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，从全方面了解该企业存在的问题以及问题的成因，同时从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，我们搜集并购买了大量参考资料，在经过科学的数据分析基础上，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步的实施等战略的方法等进行了逐步的导入。

整整一周时间，我们针对着本企业的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、08年的目标以及未来三——五年的战略目标，同时针对08年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计了扩张的时间和扩张的区域以及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。

这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常的激烈，作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断演绎优秀公司的战略和成功实施案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。

通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度，这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。

通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”以及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，甚至感悟到，原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，最后大家都非常清楚的意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少，尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。

接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一是员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训，我们只想达到两个目的：一是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略新目标以及系统的培训，告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系，我们甚至在墙上贴出了这样的口号：企业开始奔跑了，你能跟上吗？

各项战略计划的实施

根据该公司制定的新战略，我们立刻将一系列战略进行了计划安排，形成了各个部门一体化的年度战略计划。具体如下：

1、提高经销商和加盟商信心方案：针对调研中发现的经销商和加盟商普遍反映对经营该企业品牌专卖店信心不足，其主要的原因是销售额不大，利润很有限。根据这一情况，我们立刻设计了“单店赢利能力提升”策划执行方案，我们从“增加新产品”、“提升管理效率”“提高服务技能”、“增强对外传播”、“实行店外送货”等各个方面进行系统的整改，我们的目标是想通过这个方案，帮助经销商和加盟商实现单店赢利翻一番的目标。经过三个月紧张有序的方案执行，市场效果立刻体现，几乎所有的单店赢利水平都翻了一番，有30%的专卖店，竟然业绩高达原有水平的三番，一时企业上下，乃至经销商和家盟商都欢欣鼓舞，从而对我们的整体策划项目就更有信心，也就更加配合。

2、培养和引进人才，建立营销组织方案：根据新的战略部署，企业急需要以下人才：具有实战能力的营销总监和人力资源管理总监以及门店管理经理。为了尽快解决企业的人才缺口，并顺利实施系列战略计划，我们又自找麻烦，由本公司项目总监兼任企业的营销总监，一名高级咨询师兼任人力资源总监，与此同时，我们通过双方的信息渠道，挖掘物色了三个对食品生产和管理以及新产品研发上有一定专业能力的人选，最终经过周密评估，外聘了一位生产技术人员，加入生产管理中心。而我们兼任的两个职位，将负责在3个月内通过培养和引进，解决接班人问题。

通过这一模块的咨询导入，我们明显发现企业的管理和个人的工作效率提高了，而且员工的凝聚力也有了很大的提高，管理班子的积极性也更高。

3、清晰品牌定位，明亮门店招牌

新战略第三个计划就是要改变原来品牌定位模糊的状态，我们通过调研数据分析以及当前行业的竞争态势，设计了符合企业发展与区隔与竞争对手的差异化定位，把公司的连锁品牌定位于富有历史文化的“祖传秘制”，然后我们着手通过设计元素和传播策略，来强化这个定位，同时从产品的设计上也围绕着这一定位而展开。根据新定位，我们的门店形象招牌也全面撤换新的，费用由企业与加盟商共同承担，当经销商加盟商看到企业动真格的，开始对企业刮目相看，渠道的力量也开始发挥出来。

4、设计招商策略，实施扩张计划

根据公司战略将新增开70家门店，实现销售额突破6000万元的营销目标，我们针对性地制定了三套招商策划方案：一是在各地市区域召开“个人投资项目咨询培训会”，目标人群锁定具有6万到10万储备款的潜在客户，利用营销培训与项目赢利前景双重分析手法，快速让这些人加盟公司；二是通过受过专业培训的招商人员深入市场，到商圈地寻找符合开店的现成店面，无论其做什么生意，以设计好的语言，劝说其改换生意，加盟本公司；第三是通过与当地政府的再就业机构合作，双方共同召集区域内的下岗人员，进行再就业培训和指导，通过企业免费提供货源和培训的方法，吸引那些做生意无门，欲望却很强烈的下岗人员加盟。

三套方案不是取舍，而是相互并用，形成互补。

5、扩大品牌影响，提升产品销量

公司后备的创意策划人员，紧密配合前方项目组，针对企业品牌知名度低，大部分区域的门店销量低于竞争对手的情况，专门设计了系统的整合传播方案，从产品概念的包装，到传播手法的创新以及终端销售说辞的规范，进行了全方位的策略调整，我们相信，在这个营销水平非常传统的行业里，我们的破局传播策略，必将带给整个行业以震撼，也会给服务的企业品牌带来实质性的业绩。

目前，系统的门店管理体系正在紧张地导入，而我们的战略计划也在有条不紊地实施中，更重要的是，企业对我们策划公司的看法完全变了，他们认为这才是他们想要的策划公司以及合作方法。，因为他们觉得自己的企业太稚嫩了，需要的不仅仅是好的战术，更需要策划公司全方位地扶持与帮助。

为这个项目，我们比原来合同规定的项目内容多出很多工作，为了弥补这个付出，我们双方签署了销售业绩提成奖励协议，合同规定，如果在战略年顺利完成目标，企业一次性奖励5%的提成。而如果这一提成目标达成，那么我们的额外付出也就有了实质上的回报。可留给我的疑问是，我们仅仅是在做营销策划吗？

后记：

篇9

在下月工作计划中下面的几项工作作为主要的工作重点：

1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。

2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。

3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。。

4、销售目标：我的销售目标最基本的是做到天天有售货的单子。根据店内下达的销售任务，坚决完成店内下达的十七万的营业额任务，打好年底的硬仗，和大家把任务根据具体情况分解到每周，每日;以每周，每日的销售目标分解到我们每个导购员身上，完成各个时间段的销售任务。并争取在完成销售任务的基础上提高销售业绩。

篇10

当前汽车4S店的经营现状分析

1、 汽车4S店完全是汽车厂家的附庸，基本没有言语权

汽车4S店唯厂家马首是瞻，一切经营活动都在为生产厂家服务，为把汽车及配套商品快速而有效地从生产厂商手中流通到消费者手中努力，为维护生产厂家的信誉和扩大销售规模而勤劳工作。在当前的市场形式下，汽车经销商没有实力像电器经销商一样与厂家平等对话，处于绝对的弱势地位。

2、 没有自身的品牌形象

作为厂家的4S店，其建筑形式以及专卖店内外所有的CI形象均严格按厂家

的要求进行装饰和布置，经销商自身的品牌形象则无处体现，厂家也不允许体现。当前广州市汽车市场，仅集团式的汽车经销商如AEC、广物汽贸、南菱等具有一定的品牌形象。

3、 完全靠汽车品牌吃饭

汽车4S店的经营状况的好坏，90%依赖于所经营的品牌，品牌好就赚钱，品牌不好就不赚钱。同时同一品牌不同的4S店的经销商还得依赖本店经营者与厂家的关系，关系好厂家给予的相关资源就多，利润的空间也越大。

4、 经营成本过高，利润低

以一家面积达2000平方米的标准4S店来计算：

专卖店建设费用（钢架结构落地玻璃）约300万元（一般按15年折旧）；购买厂家相关设备及物料费用约200万（设备按10年折旧）；每月的流动资金约200万；加上员工工资（按70人）每月18万元、土地租金（按每平方60元计）12万元、广告费用，另外还有隐性的公关成本等，每个汽车4S店的每月的经营费用约50万元；

利润方面：每月销售毛利：100台*2500元/台=25万元；维修毛利：1500台/月维修量*500元/台（客单价）*45%（毛利率）=33.75万元；两者合计：58.75万元；

因此一个经营得十分好的汽车4S店现在每月能有8万元的利润已经相当不错了。

5、 专业的人才队伍素质不高，团队不稳定

因为前两年汽车市场的异常火爆，大量的资本进驻汽车行业，导致汽车专

卖店、汽车大卖场大大饱和，互相之间过度竞争，专业人才缺泛，互相挖角，导致人才流动较频繁，团队不稳定。

6、 专卖店的经营重销量，轻售后和美容加装

一方面由于2003年车市需求“井喷”引起的价格“失真”误导了很多企业以销售为中心来开展企业的各项经营活动；另一个重要原因是厂家注重销量而且有相关的与完成销量直接相关的返利激励政策。

7、 汽车4S店自身可控制的经营因素有限，难以体现差异化经营

汽车厂家出于自身品牌利益的原因，对汽车4S店的经营管理模式、业务流程、岗位的设置等都有标准的规定和要求，对产品价格、促销政策、销售区域、零配件和工时的价格均硬性确定，强硬控制。即便是广告的表现形式，厂家也会指手画脚，使得汽车4S店的经营十分僵化，感受最深的就是认为自身是一个受人摆布的木偶。有位业内资深的汽车4S店总经理开玩笑说：“谁都可以作汽车4S店的总经理。”这也反映了当前汽车4S店的经营弹性范围狭隘，经营模式和服务同质化。

经营对策及思路

针对上述分析，相关的经营思路及对策如下：

1、 树立以服务为中心的经营理念，建立以服务为中心的企业经营管理模式

汽车4S店的经营弹性范围狭隘，自已能控制的经营因素十分有限，个人认为自身可以控制的经营因素就只有服务——只有服务才是汽车4S店真正的产品。选择汽车品牌由汽车厂家的努力决定，但选择在哪家经销商购买则由该汽车4S店的服务决定。

要想打造本店的服务品牌，则必须要从服务这个产品的创造者-------企业员工

身上着手：

一、要从企业的经营理念、企业文化、服务意识、服务态度、服务专业水平、

专业技术等多方面对员工进行培训，企业应建立服务培训方面一套完整的体系及相关的教材，

二、培养团队中具有经验分享和共同提高的氛围，可分销售、客服、维修、美容加装等团队小组进行成功案例分享会，要求大家对工作进行总结、交流和提升

三、保持服务团队的稳定性，一个优秀的服务人员的流失，会将公司的顾

客带走，这对公司是一个莫大的损失，公司要从员工的待遇、培训晋升、激励制度等方面服务好员工，汽车4S店要树立“只有公司服务好自身的员工，员工才会服务好本公司的顾客”的理念来打造服务团队的稳定性。

2、 加强客户关系管理，挖掘客户资源，建立客户关系管理系统和相关的管理制度及执行力，做好顾客由销售客户及时转化为售后客户，对客户做到及时有效的“一对一”服务，对客户做到有效的沟通和管理。

3、 成本和费用的严格控制

要在全员中树立成本观念，将成本和费用的控制指标化，直接到相关责任人，

同时建立相应的激励政策，将成本与费用的控制与员工的奖金建立必然的联系。

4、 将利润增长的重心放在后市场，增加利润增长点

作为4S店整车销售利润会越来越低，这是一个趋势，利润将主要集中在后市场：维修、保养、美容加装，特别是美容加装，原来一直被忽视，基本上是客人想做就做，不做店员也不主动推销。深入挖掘与汽车相关的服务，增加新的服务项目，做到人无我有，人有我精的局面。

在保险费只要厂家介入汽车金融市场，这块利润也会被厂家瓜分。另外二手车交易也可以作为一个利润的增长点，但是当前国内二手车市场先

天性缺陷，加上单个汽车4S店本身的局限，导致单个汽车4S店操作二手车市场将面临诸多的困难。

5、 服务顾问团队的建设

服务顾问团队的水平直接关系到店的维修业务量，要从服务态度、专业水平、

产值、接车台次等方面制定相关的激励政策，提高服务顾问的积极性和业务水平。

6、 打造维修明星工程师

一直以来汽车业界将重心关注于汽车销售，业内新闻媒介针对汽车销售人员

的各种评比活动层出不穷，而汽车维修方面这些年来一直处于冷落的地位，近几年针对汽车维修方面的投拆日趋增长，因此首先打造4S店的维修明星工程师，向顾户展示优质的维修技术和服务水平，有助企业的美誉度的提升，打消客户的顾虑，促进店内维修量的稳步增长。

7、 加强维修站相关管理制度的执行力

维修站的管理制度，厂家都有详尽的规定，但制度的执行力则不尽相同，特

别是维修站，要向顾客展现本店的服务、技术水平，维修站必须将定置管理、看板管理、工艺流程、质量监控、工具及物料管理等方面按要求融入到日常经营活动中，使之成为维修站的行为习惯，这样顾客才能感受到维修站井井有条、工作有节奏，心中自然放心。

8、 打造自身的服务品牌

当前单个4S店要想突破厂家的限制，打造自已的品牌形象确实很困难。必须在汽车后市场方面作文章，从公司的发展的战略角度考虑可筹建快修保养美容加装的连锁经营体系，以连锁加盟方式在广州市内建立连锁店，