学校绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇学校绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

本方案于2019年1月16日经教代会审议通过。

一、指导思想

为落实《关于印发的通知》xx局发[2019]3号文件精神，进一步调动全体教职员工工作的积极性，全面贯彻落实绩效考核的时效性和目的性，充分发挥绩效工资奖励部分的激励性质，结合我校工作实际特制订本方案。

二、考核分配原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。

2、坚持“公平、公正、公开、公心”的原则。

三、奖励性绩效工资的考核内容及权重。

奖励性绩效工资分为硬性切块和量化考核部分。

硬性切块部分包括班主任津贴、各员津贴、替代课津贴、住校生晚自习津贴、安全值周津贴、护校队津贴、节假日值班津贴、新闻宣传报道津贴等。

班主任、教导员、政教员等以兼职津贴计算，不参与工作量计算。

班主任

政教员

教导员

工会小

组长

教研组长

备课组长

妇委会

少先队辅导员

1200

500

500

300

300

300

300

300

量化考核部分包括师德10分、考勤5分、工作量30分、教学常规10分、教学业绩40分、教师继续教育5分，共计100分。教育科研能力、荣誉称号、宣传报道等项目为奖励加分项目。

四、量化考核项目：

1、师德10分

分为教师个人师德档案建设（5分）及评议（5分）两部分。

教师个人师德档案建设根据学校检查打分；学生评议、家长评议、教师评议,教代会评议到80％以上得满分，否则扣除相应分值。

在学校内大声吵闹干扰他人工作者每次扣2分；体罚学生、讽刺挖苦学生，不平等对待学生学校收到举报者每次扣5分；打架、乱收费等严重违反师德行为在校内形成不良影响者每次扣10分；不服从学校工作安排，造成不良影响者每次扣5分。

以上各项累计计分，10分扣完为止，纳入绩效工资考核。

2、考勤5分

一学期内病假累计15天内不扣分，每超一天扣0.5分。病假一个月内的，期间课程按照替代课标准扣除给替代课教师。

事假累计5天内不扣分，每超一天扣1分。

上班、教师迟到、早退一次扣1分；旷会一次扣2分，旷课一节扣3分，旷工一天扣5分，教师早退30分钟以上视为旷会一次，上课迟到30分钟以上视为旷课一节。

以上各项累计计分，5分扣完为止，纳入绩效工资考核。

3、工作量（30分）

说明：

个人工作量得分=30分×参评人数/参评人数周折算课时总分×个人周折算课时分。

周折算课时分=课程标准每周课时数×0.2（备课折合）＋实际每周上课节数×0.65（上课折合）＋实际每周上课节数×0.10（批改作业折合）＋实际每周上课节数×0.05（辅导学生折合）

体育、音乐、微机无批改作业，音乐、美术、微机无辅导学生，该项不计分。

校级干部以平均工作量的70%折算课时；中层干部以平均工作量的50%折算课时；参与扶贫人员按教育局相关规定执行，按每周1课时计入工作量；九年级地生标准课时为每周1课时；理化生实验员按标准课时折算。

4、教学常规10分

学校对教师的备、教、批、辅、考、研等常规教学进行检查考核打分计7分。

如果在特区及以上教育主管或业务部门组织的检查中，教学常规、推门听课、二次备课不合格者，每项次扣2分；受到口头批评者，每项次扣1分；受到通报批评者每项次扣3分。

参加平时考试监考、阅卷每项次计0.5分，合计1分；参加期末监考阅卷每项次计1分，合计2分。

5、教学实绩（40分）

各年级、各学科教学成绩按照特区综合评估平均成绩，没有特区成绩则按校级综合评估平均成绩计算。

每学期教学综合评估成绩划分四个等次，分别计为40、36、32、28分。

综合得分相差1分内按上一等次记分。教师个人综合评估成绩与第一名相差超过15分的（各学科均以百分制折算），教学业绩按20分计算，并按教学事故追究其工作失职之责。带多班统考科目的教师，所带班级排名连续前几名，以满分40分计算；所带班级排名全部靠后，以28分计算。

代多班统考科目、既代统考科目又兼代非统考科目的成绩按课时比例进行折算。

只代非统考科目教师（含未代课教师）的教学成绩，一般不得超过统考科目教师综合得分平均值的90%，计34*0.9=30.6分。

6、教师继续教育5分

积极参加学校或上级主管部门组织的师德师风教育活动、教研活动、优课、说课、培训、课题研究、听评课、网络学习、读书活动等并按时上交相关档案，继续教育报告册按要求记录、完整、规范，达到国家规定年度继教学分者计5分。

不服从安排或继续教育报告册不按要求记录，不完整、不规范，东拼西凑、写大字、乱写乱画（特别是当作会议记录本的），未达到国家规定年度继教学分者视情节轻重扣1—5分。

7、教育科研能力、荣誉称号、宣传报道等项目，加分标准（最高奖励分值10分）。

（1）在国家统一邮发代号的报刊杂志（报纸以业务报）上发表有关教育教学论文的，按国家级、省级、市级分别记3、2、1分（不累计）。

（2）在教育主管部门或教育业务部门获奖的论文、教学设计、教学案例、微课、课件制作、教具制作等获奖（不含期刊杂志社评奖、学术研究会等评奖、网络发表的文章、通讯报道等），区级及以上星级教师、教学能手、学科带头人（只按当学期计分）按国家级、省级、市级、区级分别记3、2、1、0.5分（不累计）。所发表文章必须为与本人所从事的学科或专业有关。两人合作前者按60%计分，后者按40%计分。

（3）参加各级优质课、优课实录、示范课获奖的，按国家级、省级、市级区级奖分别记4、3、2、1分（不累计）。说课、演课、体音美基本功大赛、实验操作竞赛等教研活动获奖的，按优质课、示范课获奖计分折半计算。

（4）科研课题结题或成果评选获奖（以教科院业务主管部门为准），按国家级、省级、市级（参与者减半）分别记4、2.5、2分（不累计）。

（5）受到国家、省、市、特区表彰（指党委政府、教育行政部门、人社部门表彰）的优秀教师、优秀班主任、师德标兵、先进工作者等，按国家级、省级、市级、区级、校级分别记4、3、2、1、0.5分（不累计）。

（6）在党报党刊上或教育主管报刊上发表的教育通讯报道，或政务网等网络平台上发表的通讯报道及教育教学文章计分方式根据学校制定方案执行。

（7）教师代表学校、教育局参加非教学类大型活动获国家、省、市、区级奖励分别记3、2、1.5、1分（只记最高级次，

不累计）。

（8）音乐教师每学期只参加市级节目未获奖的计1分，参加并获奖计2分；若无参加市级节目，则考核两个文艺节目，在95分以上另计2分,90-95分计1分，90分以下不计分。美术教师每学期只参加市级比赛未获奖的计1分，参加并获奖计2分；若无参加市级比赛，则按学校要求办书画展两次以上，考核在95分以上计2分,90-95分计1分，90分以下不计分。

五、有以下情形者，奖励性绩效工资可不予发放或直接扣除相应工资部分。

1、违反《湖北省中小学教师违反职业道德行为处理办法》细则第十一条、第十三条规定的款项及违纪违法受到纪监机关、教育主管部门记过（或严重警告）及以上处分者，奖励性绩效工资不予发放。

2、无理上访、缠访、越级上访或以其他途径反映不实，或散布不符合政策言论、信谣传谣，造成社会不良影响者，奖励性绩效工资不予发放。

3、病假达一个月的，扣除请假人该学期正常工作绩效工资奖励部分的1/5；达二个月的，扣除2/5；超过三个月（含3个月）、事假累计超过一个月以上的、脱产学习的，不予考核，奖励性绩效工资不予发放（产假、婚假、工伤等法定假休息者除外）。在教学过程中出现重大教学安全事故，造成严重影响的，奖励性绩效工资不予发放。

4、在学期末全区抽考中，学校综合评估成绩靠后，且与第一名分值相差20分（含20分）以上者，学校校长、分管校长从其奖励性绩效工资中扣除20%。

5、学生在校内出现违法犯罪行为而受到查处的，校长、分管校长从其奖励性绩效工资中扣除50%，该班主任本学期班主任津贴不予发放。

六、奖励性绩效工资发放

1、奖励性绩效工资分上半年（1-6月）、下半年（7－12月）两次考核，报教育主管部门审核后，直接划入教职工个人工资账户。

2、替代课10元/节，住校生晚自习20元/晚。

3、替代课二周以上的（含两周），计入工作量。

七、校长的奖励性绩效工资，按照xxx教育局办公室2018年3月12日会议纪要（第三期）精神发放。

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【关键词】农村教师绩效管理对策

1.绩效考核在学校人力资源管理中的重要意义

党的十七大已将科学发展观写入。学校落实科学发展观，关键是人才培养的提高，而培养质量的提高，必须建立一支过硬件的教师队伍。各教育部门、学校十分关注和重视绩效管理，并把它作为提高教师质量的一种重要手段。其教师个体素质的高低和整体水平的强弱，直接关系到办学水平的优劣，教师绩效的考核是学校人力资源管理工作的重要内容及基础性工作。教师绩效考核管理主要体现在，组织的整体运作效率和价值创造依赖于各部门、各成员的绩效表现，同时绩效考核的结果在教师的岗位设置、培训开发、薪酬发放、晋升选拔等方面也有重要的指导意义。《湖北省义务教育阶段学校教职工绩效考核工作实施意见（试行）》指出从2009年实施绩效工资，建立完善的绩效考核评价体系，充分调动广大教职工奉献教育的积极性，各区教育局根据省厅文件精神制定了义务教育阶段教职工绩效考核工资考核的实施意见，区局要求各校在拿出符合自己校情的绩效考核方案，各校根据考核结果兑现绩效工资，在整个绩效管理考核过程中暴露了许多问题，出现了结果与目标偏离轨道的情况，绩效工资的发放未能达到应该收到的效能。

2.农村教师绩效考核现状及存在的问题

2.1对教师绩效考核认识不足。教师绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。因此绩效考核是学校绩效管理的有效前提，是优化学校人力资源配置与管理的有效前提，对教职工如果没有完整的绩效考核方案及办法加以考核的话，那么这项工作就无从做起，更谈不上人力资源管理的效能和效益，笔者发现很多农村中学的领导班子轻视此项工作，领导对绩效考核不重视，精力都放在完成单位的工作任务上，只是在年底的时候随便组织起一个考核小组，根本无视考核的质量，只是草草的从网上下载参考，制定了笼统的提纲性质的考核方案，在实际中也无法执行，还是回归到了非规范化的管理轨道上来。还有部分学校考核方案坚持过去平均主义的考核方案，结果是教师绩效工资平均化，大锅饭重演，失去了绩效考核的意义所在，未能体现绩效考核的真正目的和原则，而其他部分学校做的就很好，充分利用绩效管理这个手段为契机，优化学校管理模式，彻底打破平均主义真正体现优绩优酬原则，达到了人力资源管理的真正目标。

2.2部分学校绩效考核体系与程序不完善。具体表现在：

2.2.1绩效管理系统性不强。现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的系统，由绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核管理、绩效反馈四个部分组成，这四个部分是环环相扣，缺一不可。而在一些事业单位，简单地把绩效考核管理当成了绩效管理，缺少绩效计划、绩效实施管理、绩效反馈等环节。比如某区去年实施绩效工资考核中紧紧围绕了绩效考核，大部分学校都忽视了其他几个环节，比如忽视了绩效计划、绩效反馈意见等环节，从而降低了绩效管理的后续作用。

2.2.2绩效指标体系分解不全。绩效管理的一个重要环节就是绩效指标的层层分解。根据单位的战略目标和经营目标，明确各部门的工作职责和考核目标，在将职责和目标合理分解到每个职工身上，环环相扣，层层落实。这样，只要所有职工的绩效目标实现了，部门目标就可以实现，单位目标也就实现了。教育局紧紧考核了校长，很多学校紧紧考核了教师个人，汇总了教师个人得分，而忽视了对学校中间阶层的考核管理，比如很多学校就忽视了对年级组、教研组、教务处，总务处、团支部、班主任、备课组组长等中间阶层的考核，没有分解绩效考核指标体系，没有实现绩效考核的全面化。

2.2.3绩效考核流程过于单一、不量化、不细化流于形式。教师参与度不够，误认为是一种惩罚性考核；评价者认识不足出现了偏差；学校绩效考核管理中，教师在绩效计划、衡量标准考核办法等方面参与不足，让教师觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效管理指标的制定过程往往是上级下达的绩效管理指标，少数学校紧紧以领导者的身份下发学校考核小组的文件，事先也没有征求教师的意见，考核后的结果也没有公示，好像给教师分配福利一样的专制，让教职工有不民主不平等的感觉和逆反心理，所以导致很多学校在绩效考核、绩效测评、绩效兑现的环节上导致教师与学校考核小组对抗，教职工意见很大，这样就大大降低了绩效管理的积极作用，扩大了消极作用；在过去的工作实际中，对教师特别是对具体参与绩效考评的中层管理人员缺乏必要的绩效管理知识培训和辅导。绩效考评不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性，还取决于评价者的评价能力，评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性，进而影响人力资源管理其它环节的有效性，很多绩效考核都是由学校中层领导参加考评的，部分领导执行考评时由于没有对考核制度与办法进行深入的了解导致的偏差；还有绩效考核方法过于单一，缺乏量化细化，目前，还有许多学校使用更传统的“得分”，然后加权平均作为最终结果，这种方法虽然简单，这对评估结果的可靠性和有效性是一个大问题，采用过于简单的方法来进行绩效考核，考核的可靠性和有效性必然受到不利影响，导致考核流于形式。

2.3绩效考核存在的问题带来的后果。

2.3.1严重影响评估工作效果，使得绩效考核工作流于形式，让学校无法了解的员工的实际情况，由此容易导致错误的决策。不利于科学管理；

2.3.2真实性受到质疑，影响绩效考核的客观公正性，也很容易形成教师曲解绩效的作用，不利于调动员工的积极性和创造性，随着绩效工资的逐步实施，随着学校人事制度的改革，岗位设置与管理的规范化，绩效管理中常见的一些问题都逐步得到了解决；

2.3.3让能者、勤者没得公正的待遇与认可，让平者、懒者留下了可乘之机，造成矛盾的根源。

3.改进农村教师绩效考核的体系及对策

针对学校的特殊性，结合本区的实际情况，我认为，可以采取以下措施完善绩效管理绩效考核体系与对策：

3.1教师绩效考核应该遵循科学的考评原则。

3.1.1尊重规律，以人为本。尊重教育规律，尊重教育人才成长规律。坚持教育以育人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体。教师绩效考核与其他事业单位相比有自己的规律和独特性，要落实科学发展观的以人为本的理念，实现教育为本的方针；

3.1.2以德为先，注重实绩。坚持德才兼备、以德为先，把师德放在首位；注重教职工履行岗位职责的实际表现和贡献。师德建设关系到教育领域的行风建设，关系到教育系统形象问题。根据教师遵守《中小学教师职业道德规范》情况，采取由教师自评和学校考评相结合的方式进行考核；

3.1.3激励先进，促进发展。建立竞争激励机制，鼓励教师全身心投入工作，引导他们不断提高自身素质和教书育人、管理育人、服务育人的能力。教学质量是农村学校的生命线，希望线。而提高教学质量的关键在于学校能否充分调动学校教师工作积极性，而提高教师的工作积极性的关键在于能否真正实现绩效考评，体现优绩优酬，多劳多得，并坚持向骨干教师、一线教师做出突出成绩的教师倾斜；

3.1.4客观公正，简便易行。坚持实事求是、民主公开，科学合理、程序规范，讲求实效、力戒繁琐。上文提及的一些问题与违背此项原则有关，由此导致绩效考核失灵，在绩效考核中，尤其要做到公开、公正、公示，考评细则简便易行，便于操作，便于考核小组量化成分值。

3.2建立完善的绩效考核方案。绩效考核还可与学校的年终考核有机的结合起来，还根据各部门、岗位的具体情况，把“德、能、勤、绩、廉”这些指标进行量化和个性化，使得考核指标具有更好的科学性和可测性，领导结合我校实际情况和“德、能、勤、绩、廉”五项大指标制定了一系列便于绩效考核的方案细则和考核管理制度，比如班主任工作的考核，我校建立科学的方案，其工作量按照本校本学段教师基本工作量的50%核定，并可根据实际工作考核情况适当浮动。考核班主任可以采取学校和学生评议相结合的方式，参照附表1或附表2内容执行。

在具体兑现绩效工资时，我校绩效工资分配方案如下：教师绩效考核包括师德考核与履职考核两部分，共设100分，其中师德占10分，履职占90分，对本校教育教学突出的教师可设奖励分。

还制作了教师绩效考评分数统计表格，以便计算每一位教师的绩效得分，结合教师每月考核情况，汇总教师学期考核结果，结合教师学期考核结果汇总年度考核结果，操作起来也简便易行。我校去年绩效考核平稳有序，收到了应有的考核效果。

3.3建立月考核与学期或学年考核相结合的考核制度。每月评估的评估工作重在平时，并逐渐积累形成的整体材料，并为一学期、一学年评估提供更详细的基础资料。日常和定期评估相结合的综合考核方法，克服了年度评估的“近因效应”，形成更为长期的影响力，以便更准确地评估教师的工作业绩，这样教职工更为能接受，避免了因教职工因自己的错觉感知与考核人员发生不必要的误解与冲突；让被考核的教职工口服心服；比如我曾经工作过的学校就建立了对教师的月考核制度，考核的历程主要由教务处来完成，对每月教师的出勤情况、工作表现、工作成效一一公布，不足之处再加以改进，这种更加重视工作过程的月考核收到的效果远远超过学末考核的办法。

3.4建立完善的教师考核程序。

3.4.1个人自评。教师按照考核内容和岗位职责的要求进行个人自评，填写相关表册并在一定范围内述职。

3.4.2民主测评。根据教师岗位特点，在学科组、年级组等一定范围内进行民主测评，并以问卷调查等方式听取学生、家长或社区代表的意见。民主测评结果应作为教师师德考核的直接依据。

3.4.3组织考核。在个人自评和民主测评的基础上，结合学科组、年级组、备课组等相关部门评议情况，由学校考核小组对照教师考核相关要求进行考核并确定其考核等次。

3.4.4结果告知。考核结果应在校内进行公示，公示期一般为5个工作日。教师对考核结果有不同意见的，可以通过正当渠道向学校考核小组提出。

3.4.5审核确定。教职工绩效考核结果由学校拟定后，报送上级教育行政部门审核确定。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组和上级教育行政主管部门申诉。

3.4.6档案记录。义务教育学校要建立健全教师绩效考核档案，绩效考核情况和结果须记入教职工个人档案。

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2009年1月，《关于义务教育学校实施绩效工资指导意见的通知》下发，学校进入教职工绩效考核操作实施阶段。学校上下对关乎切身利益的这一新举措十分关切，对各地教职工绩效考核引发的诸多问题议论纷纷，多位教职工主动提出自己的担忧和建议，戏称这是一项“高难度试题”。如何让这一工作得以积极落实？学校在第一时间印发有关文件给全体教职工，建议全员学习，全面理解，全方位思考。学校召开校务委员专题会议，分析工作的重点、难点与可能产生的后果，在学校领导层协调认识：加工资是人心所向，好事要办好；绩效考核旨在调动教职工积极性，但要真正使其产生积极效应，学校管理面临诸多挑战；绩效考核涉及教职工切身利益，又是一种“再分配”，全体成员不仅需要高度重视，更需要智慧与姿态。会议达成三点共识：积极民主、稳健推进，全员参与、广泛讨论，注重促进、持续完善。

一周后，学校召开有关绩效考核工作的全校教职工大会，从国家立场、行政期待引导全体教职工认识此项工作的主旨,从教职工的关切、各地学校的推进、个人对绩效考核理念与实践的认识以及学校展开此项工作的基本原则等多个维度引导教职工提高理性知性水平。会上，明确指出绩效考核理念与教育实际之间存在的问题与不足，提出尊重历史、理性建设和显示差异缩小差异的“三项基本原则”。会后安排校办收集整理多个学校的考评方案提交学校管理层与教代会成员进行分析评价。在此基础上，组建专项工作小组出台学校考核初步方案，提交全体教职工自行修改，然后在学科组层面修正完善。随后又展开跨部门跨学科方案意见征询会，校长室同志分头主持讨论、听取意见、归纳梳理，强调教育情怀、换位思考和理性现实。系统修改后再下放讨论，期待通过对重大问题的深度探讨，进一步共建全体员工的教育理解，并由教育理解走向教育建设，避免考核过程中极可能出现的过度量化、物化、细化问题，避免考核机制导致教职工更多左顾右盼，弱化本有的学校共建、共担、共享精神，用心呵护和促进学校教育管理运行的文明取向与积极秉性。两个多月时间，大小数十次的研讨修订，学校教职工考核方案顺利出台，获得全体教职工代表的一致认可，而更值得高兴的是，由此促成了学校对原有教育管理规程的又一次修正完善。

教职工对于教育工作与学校管理的共同理解不仅直接影响着学校群体的稳定、学校管理的效能，更深刻影响着学校教育的向心力与团队精神。绩效考核思想来自于企业管理，学校教育并不缺乏激励机制，过多的激励机制很有可能徒增管理成本，减弱教职工工作热情，何况教育工作原本难以进行全面的量化细化考核，这就要求学校管理者必须以自己的理性智慧，开拓全员的社会视野，优化全员的思想格局，提升全员的职业自觉，以民主和稳健的方式发挥政策的积极效应，提高管理的建设价值，有效促进学校的和谐发展。在涉及师生重大关切问题时，积极促成共同理解的实现至为重要，它将直接关乎学校教育文明建设的基础和稳健。

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一、指导思想

以绩效工资实施为契机，建立科学规范的收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，激励广大教职工教书育人、爱岗敬业、扎实工作、提高质量、开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进全校教育事业持续健康快速发展。

二、考核分配原则

1、坚持“不劳不得、多劳多得、优绩优酬”的原则。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。

2、坚持“公正、公平、公开”的原则。绩效工资考核分配的全过程公开，切实做到公平、公正。

3、坚持“科学合理”原则。绩效考核工资分配方案要力求科学合理。

三、实施对象

全校正式在编在岗教师。

四、绩效考核内容及量化计分办法

考核共计100分，内容及权重为考勤(10%)、工作量(30%)、教育教学过程(40%)、教育教学业绩(20%)。

1.考勤。主要考核教职工出勤情况。病假一天扣0.2分，事假一天扣0.5分，旷工1天扣5分，签到、签退缺一次扣0.1分，婚丧嫁娶产等假期按有关规定执行。原则上每学期病假2天以内，签到、签退缺5次以内可不扣分。考核依据为学校(单位)考勤记载。

2.工作量。量化出学校所有岗位周工作量。全体教职工周工作量相加，得出学校各个岗位周工作量总和，除以全校教职工总数，得出学校教职工周人均工作量。教职工周实际工作量除以学校教职工周人均工作量乘以工作量权重分即为教职工工作量得分。计算公式为：

教职工周人均工作量=学校各个岗位周工作量总和÷教职工总数

教职工工作量得分=教职工周实际工作量÷教职工周人均工作量×30分

各学校(单位)要合理安排教职工的工作量，各岗位工作量的核定可参照《全县中小学教师标准工作量核定的指导意见(试行)》。

3.教育教学过程。主要考核教职工在教育教学过程中的工作岗位职责履行情况和安全管理职责履行情况、工作态度、责任心。专任教师重在考核备、上、批、辅、考、研等常规教学落实情况和教学研究及教学研究活动参与情况。引导教师把教学工作落实在平时，积极参与教学研究活动，提高课堂教学效益，实施素质教育。从事非教学工作的人员的此项考核制定相应的细则。

根据《东流镇中心学校教师履行岗位职责情况考核标准》，我校的教育教学过程考核分教学常规和教研活动按3:1的比例计算，即教学常规30分、教研活动10分。2019年考核分按中心学校两次考核结果按比例计算。具体计算方法为：

教学常规得分=学期教学常规考核分/40×30

教研活动得分=学期教研活动考核分/30×10

对于男年满55周岁、女年满50周岁教师的教研考核分，中心学校将依据其对学校教研活动的参与情况酌情赋分。

4.教育教学业绩。主要考核教职工的工作任务目标完成情况和工作的实际效果。专任教师兼有其它工作的，要根据兼职情况将本项考核分值按照一定比例分解为教学分与兼职分，分项考核计算本项得分。非专任教师的教育教学实绩考核,由学校(单位)依据岗位任务目标及每次安排的工作任务制定详细的考核细则，认真严格搞好考核并量化为分数。幼儿园教师教育教学实绩根据幼儿教育的特点，从安全管理、活动成果、学额巩固三个方面考核，其中活动成果展示为10分、安全管理和学额巩固10分。

专任教师的教学业绩考核分依据中心学校教学质量考核结果按比例赋分。考虑少数学校教师接课的矛盾，对接别的教师课程的教师考试成绩达不到全镇均分，可按进步值赋分，凡通过一个学期教学比上学期进步2位的可视为达到全镇均分参加考核。极少数接班的教师尽管进步值没有上升，但其所教学科与全镇均分的距离值明显缩小，计算考核分时可上升一个档次。

非教学人员的教学业绩考核为：中心学校根据各个不同岗位的工作性质及完成工作目标情况赋10分;校长办公会议组成人员对非教学人员从德、能、勤、绩、廉五个方面进行测评，满分10分。

5.在师德师风方面，违反《义务教育法》、《教师法》、《中小学教师职业道德规范》、《池州市中小学教师十不准》、《东至县中小学教师队伍建设与管理暂行办法》及有关规定，构不上组织处理的，酌情扣除绩效考核得分。凡受到通报批评、警告、记过、记大过及记大过等次以上处分的，分别扣除当年绩效考核得分的20%、30%、80%、100%。

6、有下列情形之一的，可享受本学校绩效工资的平均值(扣除班主任津贴后的平均值)：

(1)在中心学校担任督导员以及专职总支书记、副书记、专职工会主席;离退休不远由组织安排休息的。

(2)挂职、抽调中心工作的。

7、男教师年满58周岁、女教师年满53周岁，由组织安排休息的，享受绩效工资人均值的80%。由组织安排休息的教师不允许到私立学校任教，否则按规定扣除本人的所有工资及津补贴。

8、有下列情形之一的，不参与本校奖励性绩效工资分配：

(1)一学期累计旷工达5个工作日及以上的、病事假累计超过2个月的;

(2)一学期非组织安排脱产学习两个月以上的;

(3)停发工资的。

五、奖励性绩效工资的分配

1、教职工奖励性绩效工资的分配

教职工绩效工资分配以工作绩效考核结果为依据。每位教职工工作考核得分相加，得到全校教职工工作绩效考核得分总和。全校绩效工资总量除以全校教职工工作绩效考核得分总和，得到分值，分值乘以教职工工作绩效考核得分即为教职工个人应得的绩效工资额度。计算公式为：

全校绩效补贴总额

------------------- ×教职工个人绩效考核得分

全校绩效考核得分总和

=教职工个人绩效工资额

2、班主任津贴的分配

班主任津贴(全年按10个月计)标准根据基数和学生数设定：小学每月基数为30元，累加每生每月0.5元，小学班主任月津贴不得超过60元。班主任津贴在全校绩效工资总额中扣除。班主任津贴依据中心学校考核结果按得分率发放。

按班额月发放标准×考核得分÷100=班主任个人月津贴

六、绩效工资发放形式

义务教育阶段学校教职工奖励性绩效工资于每年12月份上报考核方案和考核分配结果，由县教育局审核后报县财政局，通过个人账户直接划拨到教职工个人工资卡上。

七、考核工作的组织领导与监督

1、学校要根据以上考核办法完善具体考评细则，考评方案(细则)必须在经过职代会或职工全会讨论通过(有三分之二以上的与会人员到会，且得到到会人员半数以上人员同意。考评方案(细则)一旦经过职代会或职工全会通过，一般不再改动，如果运行时发现方案(细则)有明显漏洞或显失公允，则修正案仍然要通过上述程序通过。考评方案(细则)报县教育局审批备案后方可组织实施。考评的各项得分必须有原始依据印证。符合规范程序的，予以审批绩效工资分配数额明细和方案;不符合规定程序，在教职工中引起强烈反响的，不予以审批。

2、实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核量化分数揭晓后，要进行公示，公示期限不得少于3天。有意见的要及时核实，考核分值有误的，必须重新确定考核分值。考核分值偏低的，要将考核结果及时反馈本人，并告知可在规定的时限内提出复核、申诉，各校考核工作领导小组必须严格执行规定，认真做好复核、申诉的答复工作。

3、中心学校成立教职工绩效工资考核分配工作领导小组，负责考核分配具体实施工作。其组成人员如下：

组 长：

副组长：

成 员：

领导小组下设办公室

4、考核分配工作领导小组成员，必须严格执行考核规定，实事求是地进行考核。对不按规定程序考核的，责令按照规定程序重新进行。在考核中有打击报复、弄虚作假等情况的，将从严处理。

八、纪律要求

1、实行本办法后，各学校一律不得另立名目自行发放津贴补贴，不得违反规定乱收费、乱集资、乱摊派，不得违反收支两条线规定坐收坐支，私自发放津贴补贴。

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关键词：应用型本科院校；绩效工资；激励导向

中图分类号：G642.0？摇 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）34-0011-02

目前，绩效工资改革已在事业单位包括教育领域悄然开展。如何做好单位内部的绩效工资分配方案，使绩效工资正确发挥它的激励导向作用，是每个引入绩效管理理论的单位都应该面对的问题，应用型本科院校也是如此。不同高校的办学定位决定不同的绩效工资分配方案，不同的分配方案会产生不同的激励导向，不同的激励导向会导致不同的绩效结果。如果想要达到满意的绩效结果，绩效工资分配方案就要有正确的激励导向。由此，应用型本科院校想要自己绩效工资的激励导向是正面的，就要有准确的办学定位、恰当的绩效考核指标和合适的激励内容。

一、关于应用型本科院校的办学定位

潘懋元先生在“应用型本科教育学术研讨会”上的讲话把我国的高等院校分为三种基本类型：一种是综合性研究型大学，主要以基础学科和应用学科（专业）的基本理论为主，研究高深学问，培养拔尖创新人才。第二种是多科性或单科性专业型大学或学院。它可以是多科性的，也可以是单科性的。它主要以各行各业的专门知识为主，培养应用性高级专门人才，将高新科技转化为生产力（包括管理能力、服务能力）。第三种是多科性或单科性职业技术型院校（高职高专），以各行各业实用性职业技术为主，培养生产、管理、服务第一线专门人才。

按照潘先生的分类体系，应用型本科院校应该属于第二类，应该主要以本科生的教育为主，承担大众高等教育任务，培养复合型、应用型、高级技能型专门人才，定位为教学型普通本科院校。应用型本科院校的办学目的不能等同于综合性研究型大学，不能以研究高深学问为主；也不能等同于职业技术性院校，不能以实用性职业技术为主。应用型本科院校培养的主要是应用型和操作型的脑力劳动者，而不是研究型和学术型的人才。应用型本科的专业教育必须与职业教育兼容、接轨，以学科为基础，以应用能力为核心。侧重的是职业素养的养成以及为今后职业发展储备能量理论结合实际。有些应用型本科学校拼命把自己的学校往综合性、研究型大学上靠，不考虑区域经济和社会、教育发展的需要，这是对自己认识不清的表现。

二、关于应用型本科院校的绩效工资分配方案

绩效工资分配方案具有一定的导向性，它是绩效管理系统的计划部分，对绩效管理的执行、检查、处理和提升都具有重要的影响。根据现在的绩效工资改革文件规定，绩效工资一般分为两部分，即基础性绩效工资（一般占到绩效工资总量的60%～70%）和奖励性绩效工资（一般占到绩效工资总量的30%～40%）。基础性绩效工资主要体现在地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等方面，奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素。基础性绩效工资人人有份，一般不容易引起矛盾，奖励性绩效工资才是容易引发利益冲突的部分，制定绩效工资分配方案必须特别关注这一点。制定绩效工资分配方案，重点要确定绩效考核的主要评价指标以及各项指标之间的比例关系。绩效计划的制定要以教师为主导，将学校的发展战略目标层层分解到每位教师的工作计划中，结合教师自身的职业规划，制定具有可测量性的指标计划，最终用于绩效考核。我们首先要明确“制定教师绩效评价指标的目的并不是为了全面评价一个人，而是根据学校和国家的需要为了在某些方向上给教师一个明确的指导，引导教师把个人的自觉期望纳入到学校或国家的大目标中来。”

应用型本科院校的绩效工资分配方案，就要结合学校自身的发展目的，在方向上给教师一个明确的指导，引导教师把个人的自觉期望纳入到学校的大目标中去。大学的功能无外乎教书育人、科学研究和社会服务三类。绩效考核的主要评价指标也要从这三个功能出发，考核教师教书育人、科学研究和社会影响三部分。综合性研究型大学的绩效考核，通常习惯以科研项目、论文点数作为主要考核奖励指标；应用型本科院校和职业技术性院校就不能盲目照搬综合性研究型大学的绩效考核制度。应用型本科院校的绩效考核也要与职业技术院校的绩效考核有所区别。应用型本科院校除了考核教师的科研水平（这里的科研应该与综合性研究型大学的科研有所区别，应该是应用型开发性的研究为主）外，还要考核教师教学内容的应用性，是否对地方社会经济发展有利也要作为考核指标之一。

三、应用型本科院校绩效工资的激励导向

“激励”是人力资源的重要内容，是指激发人的行为的心理过程。“导向”是使事情向某个方面发展。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工工作的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励有正激励和负激励两种。激励导向会决定激励是正激励还是负激励。制定绩效工资分配方案，没有哪个单位想要负激励的结果，但不是每个单位都能实现正激励的预期。这就是不同激励导向所起的不同作用。绩效工资的激励导向，是制定绩效工资分配方案时必须考虑的。根据马斯洛的需求层次理论，人的一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。从激励的角度看，没有一种需要会得到完全满足，但只要其得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需要了。应用型本科院校的教师，一般来说他们的生存需要、安全需要、社交和归属需要都是得到满足的，他们更多希望得到满足的是尊重需要和自我实现需要。制定绩效工资分配方案，要注意绩效考核只是一种管理手段，而不是管理目的。

尊重需要，就要考虑绩效工资分配方案的公平性，各项评价指标不可因人而异，不同的工作岗位要有大家相对认可的可以换算的系数，尤其是管理人员和一线教学科研人员之间的工作量系数换算问题。学校管理人员应坚持以人为本的管理理念，营造尊师重教的和谐人文环境。管理岗位的工作是比较难以量化的，一线教学科研工作可以通过课时数、课题级别、论文点数、发表量来衡量。不应该人为的拔高管理工作在分配方案中的系数，也不应给一线教学科研工作人员设置过高的目标，但也不宜太低，失去了奖励性绩效工资的意义。

自我实现需要，就是要考虑绩效工资分配方案的积极性。高校教师一般具有积极开发自己潜能、实现自我价值的需求。绩效工资分配方案要鼓励开发这种潜力绩效。教师的绩效提高过程是一个长期不断的过程。所以制定绩效工资分配方案要用发展的眼光，既要考核已经完成的工作任务、也要考核工作过程本身，还要考核未来能做的工作，不能短视，以积极鼓励教师主动提高、发展自己为长远目标。

参考文献：

[1]潘懋元.我看应用型本科院校定位问题[J].教育发展研究，2007，（z1）.

[2]李军.高校教师绩效管理体系的构建[J].高等教育研究，2007，（01）.

[3]胡伶.何谓高校教师绩效——兼论高校教师绩效评价必须处理好的几个关系[J].国家教育行政学院学报，2010，（02）.

[4]王爱敏，潘诗美.基于绩效管理理论的高校教师绩效考核方法探究[J].北京城市学院学报，2012，（01）.

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    绩效工资正式实施以来，教师待遇普遍提高，学校之间的待遇差距基本消除，对优质师资的流动起到了积极的意义，促进了区域优质教育均衡。但是，在学校内部，也产生了一些负效应，一些教师只愿意做好“分内”工作(与绩效挂钩的工作)，还有一些教师“小富即安”，专业发展出现停滞不前的现象。针对这种现象，当务之急是寻找并消除不利因素，放大绩效工资的正向效应，促进教师队伍的持续发展。

    一、奖励性绩效工资方案折射出的问题

    绩效工资分为基础性和奖励性两部分，基础性绩效工资占总量的70%，按月发放；奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由学校确定分配方式和办法。也就是说，学校对教师进行考核的是奖励性绩效工资部分。

    笔者通过比较常州市钟楼区20所小学、2所中学的奖励性绩效工资方案发现，各校基本以《钟楼区义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核分配指导意见》为蓝本，设岗位津贴、工作质量奖、工作量奖、教育科研奖四大块考核项目。各项目所占绩效比例根据学校具体情况略有差异，但均把基础性工作的达成度作为考核重点。方案的操作性都比较强，体现了多劳多得、优绩优酬的分配原则。在方案中，各校呈现出“四个倾斜”：(1)向语、数、英教师，特别是毕业班语、数、英教师倾斜。(2)向班主任倾斜。各校在规定的班主任津贴外，另通过星奖班级、优秀班级的评选对优秀的班主任进行奖励。(3)向老教师倾斜。如设立“园丁奖”、“老黄牛”奖等奖励项目。(4)向优秀教师倾斜。真正体现了“根据考核结果，在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”。

    同时，笔者发现，在各校的方案中还存在着一些不足，这些不足正是绩效工资实施后教师发展放缓的重要原因。

    1.价值导向不够清晰

    奖励性绩效工资不仅仅是对教师工作“量”的评价，更要体现“质”的内涵。纵观各校的方案，最常见的关键词是针对“量”的扣减，如：“校级教研活动或集体活动缺席一次扣20元，迟到一次扣10元”，“听课节数不足，每少一节扣5元”……同时，在方案中，对考试科目的关注也使教师对“质”的理解不够全面，如：“班级人数超50人，语、数、英老师每月加奖50元”，“所教学科在校、区各类测评中成绩较好，或优秀率、平均分明显高于平行班，酌情加奖”……有一所学校语、数、英学科的教学质量奖占整个奖励性工资的40%，是综合学科教师教学质量奖的2倍。

    2.管理理念有待提升

    对教师的考核应有完善制度的保障，个别学校的绩效工资方案制定得比较“粗放”，在管理上表现出的是“人治”，在个别学校的方案中竟然出现了向某位校长请假之类的文字表述。奖励性绩效工资是一种高激励的外在报酬、高争议的变动性工资，当绩效工资发放产生偏离时，教师可能会产生不公平感。奖励性绩效工资方案考核的内容涉及到师德师风、教育教学、学习进修、教育科研等各个方面，要做到公平公正，一定要有一系列完善的制度保证。

    3.考核方式过于单一

    绩效考核主要是由管理部门(领导)对教师进行考核，而绩效工资与教师的工作挂钩，与经济挂钩，因此教师们会把绩效工资的高低与学校对自己工作优劣的评价等同。这种单一的评价方式，让教师产生“被考核”的心理压力。

    二、绩效工资背景下教师管理的策略

    1.重价值引领，树立正确的教育价值观

    教育事业是“育人”的事业，是为儿童终身发展奠基的事业。在绩效工资实施的当下，我们更应该思考：我们的工作是为了什么？我应该成为什么样的教师？因此，觅渡教育集团策划了一系列的师德建设活动。通过“今天，我们怎样做觅渡教师”的大讨论、“读书与人生”沙龙、“发现身边的伟大，赞许动人的平凡”先进事迹宣讲、“觅渡教师”评选等活动，使讲职业道德、讲为人师表、讲奉献精神成为主流，比钻研精神、比教育态度、比工作实绩成为常态。

    对于绩效工资重“量”轻“质”的现象，我们同样进行了思考。《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》要求不得把升学率作为教师绩效考核指标，这是对传统的以学业成绩衡量教师成绩的纠偏。但是，不可避免的，种种因素使教师仍旧不得不注重分数。为了弱化分数，强化质量，要在奖励性绩效方案中适当调整平时教学常规与期末质量的比重。在考核过程中，更要避免出现紧抓学业成绩不放的不正常现象。在觅渡的管理理念中，所有的课程都应该对学生的成长负责，要淡化学业成绩，强调学业质量，因此，多年前，学校就在充分征询教师意见的基础上，将教学质量奖改为所有学科老师一视同仁。在奖励性绩效方案的制定和实施中，集团沿用了这一做法。

    2.科学人性管理，激发教师职业的幸福感

    考核制度的健全能带来较为公平公正的绩效考核结果，科学人性的管理则能激发教师职业的内驱力。在奖励性绩效工资实施的过程中，一位老师的话给了我们很大启发：“为什么总是要扣(钱)，而不是加(钱)呢？”的确，奖励性绩效工资的实施是为了充分调动广大教师的积极性、创造性，激励教师更好地教书育人，促进教师队伍的建设，因此一定要突出“奖励性”。

    在征求全体教师意见的基础上，各校可以对原有奖励性绩效工资方案进行修订，使之更合理。岗位津贴、工作质量奖、工作量奖、教育科研奖四大块考核项目的比重可以适当调整，坚持多劳多得、优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出贡献的其他工作人员倾斜。要通过各级各类的评选，特别是校级层面的评优评先，让这些教师感受到被肯定、被欣赏的喜悦。

    3.建立多元评价机制，构建科学考核程序

    在绩效考核中，如果学校管理层不能对教师的工作进行客观、公正的评价，有可能会打击教师工作的积极性。一方面，针对目前奖励性绩效考核评价方式过于单一的现状，需要引进多元评价机制。评价主体可以是教师、部门、学生、家长，通过教师自评、部门复评、家长问卷、学生座谈等方式进行综合 评议。另一方面，要建立起一套科学的考核程序。我们绩效考核的基本程序是：教师参与方案制定，教代会认可方案，进行多元评价，评价后考核小组与教师进行沟通，最后教师本人确认。

    4.重合作分享，鼓励个人和团体共进

    奖励性绩效首先需对教师个体进行考核，但教育工作需要团队合作与分享，因此，考核既要肯定个人的成绩，也要强调团队的合作，通过奖励先进个人激发个体积极性，通过奖励先进团队凝聚发展合力。在奖励性绩效工资中，我们设立了项目奖，根据学生需求，教师自愿申报短期和长期活动项目，学校对优秀的项目给予奖励。这种激励机制催生了“乘着音乐的翅膀飞翔”新年音乐会，催生了“篦梁灯火”年画展等优秀项目。而在项目活动中，教师的创造能力被高度激发，带动了特色团队的形成。我校美术教研组人人投入到年画的创作中，并且形成了团队后续研究的目标，组建了区级名师工作室。我校的音乐教研组被评为区优秀特色团队，获得区政府五万元的高额奖励。

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关键词：公立高职 教师 绩效考核 退出管理 调查报告

我国现行高校教师管理体制下，公立高职院校受制于事业单位管理体制，加之教师长期以来具有“重公平，轻竞争”、“重稳定，轻流动”的观念，使得高职院校教师绩效考核改革起步较晚，教师出口不畅成为是制约高水平教师队伍建设的瓶颈，教师退出机制的研究与实施还处于起步阶段。笔者作为湖南省职业院校教育教学改革重点研究项目《公办高职院校教师退出管理创新研究及实践》的主要参与人员，于2016年5至7月向湖南8所公立高职学院教师开展教师绩效考核及退出管理相关认知问卷调查，共发放问卷500份，回收有效问卷439份，有效回收率87.8%。

439名有效调查对象的年龄结构为20-29岁者占29.8%，30-39岁者占45.3%，40-49岁者占19.4%，50以上者占5.5%；学历结构为专科占10.7%，本科占53.8%，硕士占31.9%，博士及以上占3.6%；职称结构为暂无职称者占16.6%，助教占23.5%，讲师占39.2%，w教授占19.4%，教授占1.4%；教师类型结构为专任教师占68.34%，兼课教师占31.66%，专业课教师占64.24%，公共基础课教师占35.76%。有效问卷统计结果及分析如下。

一.公立高职一线教师对教师绩效考核的认知分析

1.教师对高职教师绩效考核基本现状的认知

问卷对象有96.13%确认所在学校对教师进行绩效考核，有84.97%确认学校将绩效考核结果反馈告知本人。高职教师绩效考核的周期主要是每学期一次（49.66%）或每年一次（39.41%），只有极少数教师认为学校开展了不定期考核（8.88%）或仅有日常考核无定期考核（0.91%）。问卷对象认为当前公立高职教师绩效考核的u价主体依次是上级评价（80.41%）、学生评价（77.68%）、自我评价（69.48%）、同事评价（59.91%）以及人事职能部门评价（55.35%），以及企业评价（7.52%）。关于绩效考核指标与岗位工作职责的吻合度问题，问卷对象的判断依次是84.74%认为基本一致，8.43%认为完全一致，仅有5.92%认为基本不一致，0.91%认为完全不一致。他们对教师绩效考核结果运用的判断依次主要是薪酬分配（74.26%）、教师能力诊断与提升培训（61.95%）、学校工作效能改进（53.76%）、教师工作岗位调整及淘汰（51.71%）、教师职业生涯规划指导（48.29%），仅有2.28%的问卷对象认为绩效考核没有作用。

调查小结：目前公立高职基本上已建立与教师岗位工作职责相一致的教师绩效考核制度，开展以上级、学生、自我、同事、职能部门多主体参与的定期绩效考核活动，其考核结果成为教师薪酬发放、职业规划、培养培训以及岗位调整等活动的重要依据，但行业企业对教师绩效考核的参与度极低。

2.教师对绩效考核的操作意见

问卷对象中94.08%认为应根据教师不同层次、类型制定相应绩效考核指标及标准；43.05%认为教师绩效考核的时间为每学期一次，38.27%认为每年一次，12.76%认为以日常检查及不定期考核为主，不需要定期考核。一线教师认为教师绩效考核的因子依次主要是教学成果与质量（87.7%）、教学工作量（77.45%）、师德（73.58%）、教研科研成果（61.28%）、双师素质提升水平（48.75%）、社会服务成果（30.75%）。他们还认为如果根据教师层次、类型设计不同考核评价指标，影响因素据重要性排序依次是职称、专兼职教师身份、任教专业、学历、工作年限以及其它。调查反映能够调动教师工作积极性的激励要素根据影响度依次是奖金（87.47%）、福利（79.73%）、工资（78.59%）、晋升（62.64%）、培训（52.16%）、荣誉（44.19%）以及其它因素（1.37%）。关于学校教师绩效考核中存在的问题，依据严重程度问卷对象认为依次是考核途径与方式单一（44.42%）、考核指标设计不科学及标准不完善（41.69%）、普通教师未参与工作目标设定与绩效考核标准制定（39.64%）、没有起到对不合格教师的淘汰作用（35.76%）、考核结果的激励奖惩作用不明显（33.26%）、绩效考核流于形式（32.8%）、受人为因素影响过大（31.66%）、没有很好地体现教师岗位价值和技能水平（30.07%）、考核目的不够明确清晰（29.38%）与教师的职业发展规划联系不紧密（16.86%）。

调查小结：公立高职一线教师认为学校必须考虑一线教师的意见与，依据教师教学成果、工作量、师德表现、教研科研成果、社会服务成果及双师素质等要素，制定针对不同类型、层次教师的绩效考核指标与标准， 并辅以多重激励要素来刺激教师工作积极性。

二.一线教师对当前公立高职教师“退出”管理的认知调查

在一个稳定的组织中，对组织成员有绩效考核就一定就相应的淘汰机制，公立高职亦不例外。因此也非常有必要掌握一线教师对高职“退出”管理的关注和了解程度。

在本调查中，问卷对象对于学校近三年是否淘汰（解聘）教师，有39.18%回答肯定，28.47%回答否定，还有32.35%表示“不清楚”。有44.42%表示学校存在“有人没课上，有课没人上”的情况，有40.77表示否定，还有14.81%表示“不清楚”有54.44%的问卷对象如面临学生规模严重萎缩问题，表示能接受调整至非教学岗位，有31.66%对此持否定态度，还有13.9%表示尚“不清楚”。53.3%的问卷对象认为学校教师岗位调整及流动制度合理，20.5%认为不合理，还有26.2%表示“不清楚”。

调查反映，学校在教师专业技术职务“聘任”工作存在五个问题，从而影响教师“退出”管理。一是岗位职责和任务不明，聘期目标不明确（55.13%）；二是聘期业绩考核流于形式，能上不能下（55.13%）；三是岗位设置不科学，难做到按需设岗（43.28%）、四是平时督促检查少，教师缺乏动力与自律（39.41%）；五是减少矛盾求“稳定”，干多干少一个样，大家都得聘（22.55%）。高职近三年解聘辞退教师的主要事由分别是师德师风问题（50.8%）、教学质量问题（42.14%）、工作业绩与岗位职责要求严重不符问题（36.22%）、教科研成果不达标问题（34.62%），以及出现重大工作事故（29.16）。一线教师认为高职教师人才外流的可能原因依次是报酬低于预期（57.18%）、与个人职业发展规划不符（40.32%）、学校缺乏良性竞争及合理淘汰机制（34.85%）、工作压力大，难以取得个人成绩（29.84%）、职称评定不合理（29.61%）、人际关系紧张，工作氛围差（29.38%）、工作条件与环境差（26.88%）、学校管理不规范（26.65%）、个人生活或家庭原因（25.51%）、学校声誉不高和社会影响力一般（11.62%）。

关于学校对缓聘或转岗、待岗教师是否妥善安置的问题，55.13%问卷对象持肯定回答，33.26%表示不清楚，还有11.62%回答否定。46.24%问卷对象认为学校设置了劳动争议调解委员会或类似机构，28.47%认为没有，还有25.28%表示“不清楚”。52.82%问卷对象认为学校工会及纪检监察部门起到维护教师权益和监督教师绩效考核的作用，还有22.32%表示否定，24.83%表示“清楚”。

调查小结：教师聘任制度的设计与执行中出现问题则会影响教师“退出”管理，当前高职存在学校专业结构与教师结构不匹配问题，一线教师对学校教师聘任及退出管理关注但并不完全了解，教师主动退出的自身原因主要是个人收入、压力、人际关系与职业发展，外部原因主要有学校管理机制、工作环境与条件以及学校影响力等。教师被动退出的主要原因则是师德问题、工作业绩以及工作事故。

三.公立高教师绩效考核及退出管理的相关建议

本问卷调查所反映的现状与问题说明了要使公立高职更好地开展教师绩效考核并进行相应的教师退出管理，需要全面而长远的考虑，系统而精心的设计。2016年8月教育部颁发《关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》（教师[2016]7号）提出要“将教师考核评价作为高等教育综合改革的重要内容”，坚持问题导向推进高校教师考核评价制度改革，“坚持德才兼备，注重凭能力、实绩和贡献评价教师，克服唯学历、唯职称、唯论文等倾向，切实提高师德水平和业务能力”[1]。《意见》为当前公立高职教师绩效考核工作明确了方向与目标，注入了改革动力，公立高职有必要据此厘清教师绩效考核设计思路，改革考核办法与标准，让考核考核工作真正促进“有理想信念、有道德情操、有扎实学识、有仁爱之心的党和人民满意的高素质专业化教师队伍”的建设。

1.突出教学优先，借鉴现代企业管理方法与技术。可以在充分尊重和征集一线教师民意的基础上，将公立高职的教师绩效考核指标大类分为教学品格、教学态度、教学能力、教学效果、科研成果、社会服务及个人职业成长等7种，据此分类，借鉴现代企业管理中的KPI法即关键绩效指标考核法（Key Performance Indicator）和层次分析法（Analytical Hierarchy Process）等技术与方法[2]，从效率、效益、成本及外部评价等四个维度，确定教师考核工作目标、准则、方案，设计具体的考核指标及相应权重、考核标准，开发独立的学校教师绩效考核信息填报系统，真正使教师绩效考核科学、高效。

2.突出职教特色，引导行业企业专家全程参与。要突出职教特色和教学中心地位，促进“双师”队伍增量提质，就要使教师成为企业所需要的技术技能型人才。因为只有老师成为优秀的行业技术技能型人才，高职才能成规模地为行业培养合格的技术技能型人才。公立高职有必要邀请行业企业专家关注和了解教师“双师”素质与能力的形成与发展，并参与教师绩效考核方案的整体设计，某些重要指标的标准确定，以及教学能力、教学效果、社会服务等方面的考核与反馈工作。

3.突出留优汰劣，教师聘任、考评与退出管理无缝对接。公立高职教师基本上是具有事业单位编制和国家干部身份的“单位人”，以往因工作业绩差或不适岗等问题而被动“退出”的教师数量较少，也严重影响了学校的管理能效。因此有必要理顺聘任、考评及退出三者的关系。其中聘用机制处于基础地位，对考核和退出管理产生影响；绩效考核机制处于核心地位，对教师聘任和退出起准绳和激励作用；退出管理起保障作用，对考评聘用结果提供反馈信息并产生“留优汰劣”的约束。三者缺一不可，共同维系教师队伍有效运转。公立高职一方面要在考核前要确定教师“被动退出”的标准和“主动退出”的条件，另一方面在一旦完成阶段性的教师绩效考核工作后，应迅速向教师反馈考评结果并对不合格教师进行“退出处理”以及“基本合格”教师进行预警提醒。

参考文献

[1]教育部.《关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》（教师[2016]7 号）[N]，

[2].裴宏森.绩效考核实务[M].北京：机械工业出版社，2008.

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关键词：辅导员；360度考核法；绩效考核

中图分类号：G640 文献标识码：A 文章编号：1812-2485（2013）09-008-02

1绪 论

现今高校普遍存在着辅导员的职业生涯规划不明确，晋升制度及相应激励手段缺乏，从而导致辅导员对其工作出现缺乏激情，消极怠工的现象。本次研究通过调查辅导员具体工作量出发，结合辅导员个人素质、学生反馈情况、绩效考核制度等切实了解辅导员的工作现状。从辅导员的定期绩效考核作为切入点，研究高校绩效考核中的相关标准和方法及与考核结果相关的奖惩制度，分析其中的不足和缺陷，制定出更全面的评价方案。

2 辅导员绩效考核现状分析

通过调查高校辅导员团队现有绩效考核的制度流程，并进行相关分析，了解辅导员自身对于绩效考核制度的看法和建议。针对调查出的问题找到合理的解决方法，并制定出一个新的绩效考核方案。

2.1 绩效考核

绩效是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效考核可以提高组织管理效率、改进工作，绩效考核同样也是员工改进工作及谋求发展的重要途径。绩效考核方法主要有目标管理法（MBO）、360度绩效考核和要素评定法三种考核方法。

高校辅导员绩效考核就是根据高校思想政治工作的目标和要求，结合高校辅导员工作的特征，对高校辅导员品质能力以及辅导员在一定时期内对学生的教育和管理进行综合评定，以便准确掌握高枝辅导员团队工作情况。并把考核结果与辅导员的职务聘任、奖惩、晋级等挂钩，建立起长效的激励机制。

2.2 辅导员绩效考核的难点

2.2.1工作对象的特殊。辅导员工作的客体是大学生，而他们正处在身心不断成长的阶段。辅导员需要成为大学生的导师，对大学生的思想、行为，人生观、价值观有积极正面影响，使其受益终生。

2.2.2工作内容繁琐。辅导员工作内容极其广泛。从新生进校开始，直到毕业离校，甚至离校之后的一些学生事物，凡是与学生的学习、生活以及课外活动相关的事情，都要找辅导员。因此，必须要具备相当广泛的知识，时刻准备着帮助和引导学生处理各式各样的问题。

2.2.3工作效果滞后。辅导员在日常教育和管理工作中对学生进行人生观、世界观的教育，提升学生的思想政治素质和品德修养。但这需要经过从量变到质变的缓慢过程，使得辅导员的工作成效可能在学生毕业后甚至毕业若干年才能得以体现，反馈周期很长。

2.2.4辅导员绩效考核分析。

（1）缺乏操作性。长期以来，高校对辅导员的考核主要是定性评价，考核指标缺乏操作性，考核结果主观性较大。将考核内容一概定量化，在实际操作中却容易出现问题，例如辅导员的品德、人际关系较难量化，不能准确反映辅导员的工作情况，不尽合理。所以容易带来考核的片面性。

（2）考核内容不完善。在制定绩效考评时，仅侧重考核与工作结果相关的几个简单的硬性指标，比如所带班级是否有学生违纪闹事等，而忽视对工作投入的具体分析和评价，因此造成了短期内辅导员工作多做少做一个样的假象，打击了辅导员工作的积极性，从而导致辅导员考核体系不够完善，缺乏科学性合理性。

（3）结果缺乏反馈。辅导员绩效考评结果未能得到合理运用。考评结果应作为辅导员奖惩、晋升、培训等决策的重要参考依据，必须有一系列完善的配套制度作保障。目前，大部分高校辅导员激励制度如同虚设，辅导员事业发展渠道不畅，培训机会稀缺，这些因素客观上导致考评结果与待遇挂钩成为一句空谈。

3 辅导员绩效考核方案构建

3.1 辅导员绩效考核方法构建

基于我校辅导员绩效考核上的几大问题，我们提出采用360度绩效考核来进行完善。同时，根据素质冰山模型来确定辅导员绩效考核的内容指标。将冰山素质模型具体化，得出相应指标，分别为五大模块（学术水平、带教水平、道德人格、工作态度、工作满意度），每一模块下根据各学院具体情况进行细分。

选用360度考核法的意义在于360不仅能强化团体关系、提高辅导员参与高校管理的程度，而且强调了全方位、多角度（自己、同事、学生/家长、上司）的评判，有助于绩效考核实施的科学性，增强绩效评估的信度和效度。同时，评价结果可以作为辅导员培训的依据，为辅导员的职业发展提供机会。

3.2 辅导员绩效考核流程构建

3.2.1准备阶段。

一是成立评价机构。下设绩效评价小组，负责绩效评价的具体工作，落实到各院（系）。各院（系）成立由院（系）主管学生工作的领导担任组长，学院其他领导、学生干部为成员的专职辅导员工作考核小组。主要任务是组织学生对辅导员进行测评，根据辅导员本人完成的工作情况、日常收集的辅导员工作的信息资料对辅导员工作进行综合分析，确定绩效评价结果，并将结果上报学生处，同时将结果反馈给辅导员本人，进而确定本院（系）辅导员需努力的方面和发展的方向。

二要进行动员与培训。让评估人员熟悉设置的工作目标、评估反馈、收集反馈意见的方法、要求与流程。

3.2.2实施阶段。

首先，以班主任和同学反响作为辅导员考核的重要依据。每学期，由各学院随机抽取各班级一定比例的学生和班主任，组织匿名填写对辅导员工作绩效评价问卷。

其次，重视所在学院领导、同事对辅导员的考核，结合辅导员的个性，从辅导员工作态度和绩效、工作能力、培训效果等方面进行综合评价，给出学院评价。

再次，每学期学校下发辅导员考核表，有辅导员做出自我评价。通过辅导员对自己一学期工作的全面总结以及特色和工作亮点的重点介绍，促进辅导员队伍朝善于总结规律和科学开展学生工作的方向发展。

在综合以上360度评估法的基础上，工作小组给出辅导员评价等级，而后由学校领导牵头，各院（系）、组织部、人事处、团委等一起对辅导员进行最后的综合评价。最后一定要将评价结果反馈给辅导员，使评价结果得到有效的运用。

3.2.3总结与反馈阶段。

在实施完评价工作之后，要对评价结果进行及时反馈并加以正确的引导。学校应根据评价结果制定具体的激励、惩罚措施，使评价结果与被评价者的物质利益和个人的发展前途紧密联系。同时，对绩效评价结果进行认真系统的分析，结合实际岗位工作和被评者个体的实际情况，提出改进绩效的建设性意见，以提高整个绩效评价工作的成效。

参考文献

1凌峰，张红君.高校辅导员绩效考核的实施与思考[J].滁州学院学报，2006（6）：116-117.

2 吴海麒，介俊，谷敏.高校辅导员绩效考评工作初探[J].现代经济信息，2008（4）：208.

3 漆小平，王自成.学生工作的绩效与评估[M].广东：中山大学出版社，2008（1）.

4 王秀彦.高校学生事务管理概论[M].北京：高等教育出版社，2009（1）.

篇9

关键词:层次分析法;基层电大;绩效考核;指标体系

2010年的«国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)»中就强调了对教师的绩效考核:“完善学校目标管理和绩效管理机制”“建立以岗位绩效考核为基础的事业单位人员考核制度”“落实教师绩效工资”[1]􀆺􀆺2014年7月«事业单位人事管理条例»正式施行,该条例中明确指出“事业单位应当全面考核工作人员的表现,重点考核工作绩效”[2].开放大学作为教育部批准设立的新型大学,其性质也属于事业单位.本文中“电大教师”系指基层电大的专职教师.目前基层电大对教师的绩效考核存在一些弊端,不能充分调动专职教师的积极性,不利于教师队伍的建设,因此有必要对基层电大教师的绩效考核进行相关研究.

一、基层电大教师绩效考核现状

(一)基层电大教师绩效考核的背景分析

1．基层电大的人事考核制度基层电大是国家开放大学系统办学的基层组织,是国家开放大学、省级分部(省级电大)决策的执行者和实施者.目前大多数的基层电大都不是独立单位,要么是与地方的高职高专学校合并,要么是挂靠在具有一定办学条件的大中专学校[3].一部分基层电大虽然是独立单位,但也是属于政府机关直属的事业单位.因此在人事考核制度上缺乏自主、不够灵活,相对来说比较传统[4].

2．基层电大教师身份多元化电大教师需要承担专业及课程的资源建设、教学辅导的工作.由此可见,基层电大教师仅在教学工作方面就有多重身份———课程资源建设者、面授教学者、网络教学者、学生实践学习指导者等[5].另外,由于电大是系统办学,教学管理工作环节极多.基层电大教师在非教学性工作方面还要拥有一些身份———课程管理者、专业管理者、班级管理者等.当然,基层电大教师作为专业技术人员,还需要承担科研工作者的身份,承担除自身专业方向的研究外,还需要对远程教育进行研究.

(二)当前基层电大绩效考核存在的问题

按照国务院和教育部以及各地区地方政府的要求,基层电大陆续展开了绩效考核改革工作,但实施的效果差强人意,主要存在以下几个方面的问题.1．对绩效考核政策认识不到位大多数基层电大执行的是传统的人事考核制度,一般在年末进行民主测评式的考核.而近几年国务院和教育部颁布的一系列关于岗位聘任、绩效工资、岗位设置等改革措施,要求事业单位在建立岗位聘任制度的基础上,制定与岗位任务相匹配的考核标准,绩效工资分配模式与考核紧密挂钩,考核结果作为确定绩效工资分配的依据[6].当前基层电大没有充分地认识到岗位聘任制度是实施绩效工资的基础,以岗定薪、岗变薪变.科学合理的设置岗位,规范岗位职责,绩效考核制度的激励和调节功能才能充分发挥作用.2．绩效考核的目标不明确基层电大是国家开放大学的“桥头堡”,主要承担人才培养和社会服务职能,同时还要兼顾远程教育领域的科学研究职能.目前基层电大在绩效考核指标设计时没有考虑到目前电大的招生规模以及未来的发展,没有立足自身的发展定位,因此无法有侧重的设计适合本校的绩效考核指标.3．对教师类型定位不准如前所述,基层电大的教师身份多元化,因此基层电大教师在职称、专业素质、能力等方面存在较多差异.目前大多数基层电大进行绩效考核指标设计时没有考虑到这些差异性,没有将教师类型进行准确的定位,而实行统一的标准和指标,无法体现绩效考核的激励作用,教师期望水平较低,工作没有积极性.4．绩效考核指标设计不合理基层电大教师绩效考核指标不够全面,除没有考虑到教师之间的差异性外,也不能很好的体现教师的主要工作职责,容易导致教师出现“偏科”现象.如过度关注科研指标考核,忽视教学工作考核;或者过度关注教学工作量考核,而忽视教学质量考核等.

二、基层电大教师绩效考核指标体系设计原则

本文借鉴企业绩效考核的相关理论,认为基层电大在进行教师绩效考核的指标设计时,应遵循以下原则:1．公平公正原则绩效考核的目的是维持基层电大的可持续发展,因此在指标设计过程中要秉持公平公正原则,要防止绩效考核指标间交叉过多,或某类指标占比过重[7].基层电大教师工作复杂,因此在指标体系设计时,要公平公正,同时引入定量与定性的考核.2．导向性原则基层电大对教师进行绩效考核的目的是为了提高教师积极性,提升教师专业素质及业务水平,促进学校的可持续发展[8].因此在设计绩效考核指标时应以学校的战略目标为导向,要与时俱进,兼顾长远.3．差异性原则基层电大教师岗位不同,不同身份存在较大的差异,因此在考核指标设计时,需要进行分类,对考核指标或者是指标权重进行相应的调整.4．全面性原则对基层电大教师的考核,在考核指标上除了关注教学与科研的考核,还要关注师德素养、学生培养、专业建设、非学术服务工作等方面[9];在考核过程中,除了关注量的考核还要关注质的考核,不能仅考核是否完成工作量,还要考核工作量完成的效果.5．可操作性原则根据“SMART”原则,考核指标要具体可行,简单明了,符合基层电大的办学实际,易于教师理解和接受.考核过程程序、方法、核算明确,便于实施.考核前教师能够理解考核内容,考核后可以根据考核结果及时进行整改[10].

三、基于AHP的基层电大教师绩效考核指标体系设计

基于以上对基层电大当前绩效考核指标体系存在的问题以及基层电大教师绩效考核指标体系设计原则的分析,本文拟运用层次分析法(AHP)进行基层电大教师绩效考核指标体系设计.

(一)建立层次分析模型

层次分析法(AHP)是一种定性和定量相结合的、系统化的、层次化的分析方法[11].本文借鉴国内其他高校教师绩效考核的经验,运用层次分析法将基层电大教师绩效考核指标分为三个层次:第一层决策目标层,即基层电大教师绩效考核指标体系;第二层中间层,即一级指标,结合基层电大办学特点及发展现状分为:教学、科研、学生培养、学科专业建设、非学术支持服务性工作五个方面;第三层方案指标层,即二级指标。

(二)构造判断矩阵,获取指标影响权重

建立层次分析模型后,为了进一步进行研究,采取了德尔菲法对专家进行了调查问卷访问.通过对专家问卷的整理,按考核指标相对重要性赋予相应的权重,参照Satty的1~9比例标度法,构建AHP判断矩阵.通过计算AHP判断矩阵并排序,且通过一致性检验,得到基层电大教师绩效考核各项指标的相对权重。

(三)结果与分析

通过上表可以看出,中间层的一级指标对决策目标的排序权重比是0．4834:0．3055:0．0856:0．0856:0．0400,即一级指标按重要性排序应为教学工作、科研工作、学科专业建设、学生培养工作、非学术支持服务工作;方案层的二级指标对决策目标的排序权重比是0．3625:0．2291:0．1208:0．0764:0．0713:0．0642:0．0333:0．0214:0．0143:0．0067,即二级指标按重要性排序应为教学质量、科研质量、教学工作量、科研工作量、指导学生质量、学科专业建设质量、非学术服务质量、学科专业建设数量、指导学生数量、非学术服务数量.通过AHP法的计算分析,可以得出以下结论:

1．运用AHP对基层电大教师绩效考核指标权重进行确定,采用定性与定量结合,符合公平公正的原则,且较全面地反映了教师实际工作绩效情况,具有可操作性,能够实现绩效考核的目标.

2．从结果来看,指标权重体现基层电大办学模式虽然与普通高校有区别,但其人才培养的基本社会职能还是与普通高校无差别的.因此教学工作、科研工作仍然在整个考核指标中占据较大的比重.

3．从结果来看,指标权重体现了在绩效考核中质量高于数量的要求.绩效考核不仅仅考核基层电大教师是否完成了工作量,而更需要考核工作量完成的质量.因此教学质量、科研质量等关于工作质量的二级指标权重都要大于教学工作量、科研工作量等关于工作量的二级指标权重.

4．从结果来看,指标权重体现了基层电大教师的岗位定位问题.基层电大教师虽然直接在一线面对学生,但不能将所有工作重点都放在日常的事务性管理上,对学生的非学术支持需要做,但不能将所有工作重点都放在一个方面.可以看到方案层中二级指标对决策目标的排序权重中,非学术支持服务数量和质量指标都排在相对靠后的位置.因此基层电大教师在做好非学术支持服务工作外,应该将更多的精力放在提高教学质量,提升科研能力,搞好学科专业建设以及对学生的学术支持服务上.这样才能提升开放大学的办学质量,促进开放大学的可持续发展.

四、基层电大教师绩效考核改进策略

(一)正确选择考核主体选择考核主体,即绩效考核工作到底由谁来考核的问题.基层电大教师身份多元化,基层电大本身所承担的社会职能也多样化,因此选择考核主体时,被考核者本人、同事、被考核者的直接领导、学生、相关专家等都应作为考核主体的选择范围,保证考核工作的公平公正,客观有效.

(二)绩效考核指标需要不断优化当前国家开放大学在发展学历教育的同时,又在关注非学历教育的发展,着力搭建终身学习平台.基层电大在开放大学转型过程中,办学模式及战略目标是在动态发展的,因此绩效考核指标也不可能一成不变.基层电大要根据当前事业单位改革制度,国家开放大学的发展以及学校自身定位的变化适时地对绩效考核指标或指标权重进行调整,做到与时俱进.

(三)充分考虑基层电大教师的差异性

基层电大教师差异性较大,在考核过程中一方面要考虑重视教学科研,效率优先;另一方面也要考虑不同岗位不同职称水平教师的利益,兼顾公平.一是对教学与科研工作量的替代系数需要有科学的换算依据.避免教师出现“重科研轻教学”的现象.二是根据不同岗位和不同职称水平合理设定年工作量。充分调动不同专业背景、不同职称水平、不同岗位教师的工作积极性,既保证绝大多数教师能完成工作量,又要杜绝“大材小用”的现象.三是在教学科研工作量的分配,教学质量的评价,科研项目级别、论文著作发表级别的认定以及授课学时、作业评阅等教学工作量的折算系数等方面一定要科学客观,保证公平.

(四)重视绩效考核结果的反馈与应用

基层电大绩效考核的结果一定要反馈给被考核对象,而且要及时反馈.这样才能促进教师的自我反思,进行整改,真正达到绩效考核的目的.当然基层电大可以将职称的评定与绩效考核相结合.当前职称评定的标准已由原先科研为先逐步转向为教学与科研并重的状态,因此基层电大在绩效考核中可以以职称评定标准为导向,进行绩效考核指标设计以及权重确定.利用绩效考核过程和考核结果帮助基层电大教师更加顺利地通过职称评定.本文在对基层电大教师绩效考核问题分析的基础上,考虑了绩效考核指标体系设计原则,设计了绩效考核指标并确定了权重,提出了一些基层电大绩效考核改进策略.但由于研究水平及研究时间有限,还有一些基层电大教师绩效考核方面的研究有待于在实践中进一步探索.

参考文献：

[1]教育部．国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010—2020年)[EB/OL].

[2]国务院．事业单位人事管理条例[EB/OL]．(2014G05G15).

[3]陈鲲,王连喜．开放大学教师绩效考核的环境分析与体系构建[J]．广播电视大学学报(哲学社会科学版),2015(2):117G121．

[4]张承刚．基层电大工作特点研究[J]．中国远程教育,2010(8):47G51．

[5]陈胜兵,梁德深．基层电大教师的专业身份危机[J]．现代远程教育研究,2011(3):66G71．

[6]张军．高校绩效工资潜在问题及措施分析[J]．经济师,2010(4):120G121．

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[8]徐春梅,姜志坚,周俊玲．高校教师绩效评价存在的问题与改进策略[J]．黑龙江教育学院学报,2017(1):20G22．

[9]寇毅．电大向国家开放大学转型时期基层电大教师评价体系探索[J]．教育教学论坛,2014(8):213G214．

[10]尹明明．对高校教师教学效果评价后信息反馈的思考[J]．中国社会科学院研究生院学报,2010(4)．

[11]季斐．现代综合评价主要方法的比较概述[J]．商业文化,2010(8):298．

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[关键词] 创业教育；绩效标准；绩效管理

[中图分类号] G40 [文献标识码] A [文章编号] 1674-893X（2013）02?0074?04

《国家中长期教育规划纲要》提出，高等教育要不断深化改革，提高教育质量。创业教育对于高校人才培养模式改革、专业课程调整、实践教学深入都具有重要的作用，已经逐渐受到国内各高校的高度重视。但是，在创业教育工作开展中，高等学校的创业教育却存在着投入多而绩效低下，追求短期成绩而忽视长期效果，重视结果导向而忽略行为导向等问题，影响着高校创业教育的实际效果。绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为[1]。绩效管理对于高校创业教育的持续发展具有重要意义，可以将绩效管理的理念应用到高校创业教育中，构建起涵盖绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效改进的系统的绩效管理循环，来科学界定高校创业教育绩效，指导高校创业教育活动，提高高校创业教育效果。

一、制定各方参与的绩效计划

绩效计划是明确绩效期望并使期望获得组织内的广泛认可。建立高校创业教育的绩效计划，就要明确创业教育绩效期望，自下而上地确定目标，以实现组织目标、团队目标以及个人目标的有效结合。因此，在制定高校创业教育绩效计划时，应该让相关各方深入参与，明晰责任，来做好高校创业教育绩效管理的第一步。

正确地认识创业教育绩效对于科学制定绩效计划非常重要。目前，高校在创业教育工作实践中，通常将创业教育的绩效理解为工作所达到的结果，是高校工作成绩的记录。这种以结果为导向的高校创业教育绩效容易造成工作行为短期化，如追求学生创业的数量，却对创办企业的可持续性发展关注不足；热衷于创业竞赛获奖的数量，却对获奖项目转化为创业实践的可行性分析不深入，帮扶不到位；鼓励学生开展创业活动，却对学生创业素质测评和培养重视不够；面向全体学生开展同一化的创业教育，却对强调学生个性的分层次教育有所忽略等等。这些都使高校创业教育看起来成绩不错，而实际上成效并不显著，造成教育资源的浪费。同时，也有部分高校将创业教育绩效理解为体现组织单位相关目标的行为，认为现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的唯一标准。创业教育绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动，如为培养学生创业精神而做出的努力、为提高学生实践能力而开展的校园文化活动等等。不过，以行为为导向的创业教育绩效观不利于对绩效进行评估，即行为面临如何被界定的尴尬，因为只有与结果/产出相关的绩效才算是行为。作为结果和行为的高校创业教育绩效观各有其优点和缺点。从实际运作的角度看，科学的创业教育绩效观应该将绩效界定为“结果+过程”，即创业教育绩效将“结果”与“过程”作为一个整体。

评价一所高校创业教育绩效优秀与否，既要看教育产生的结果，还要看创业教育所拥有的行为，包含了做什么以及如何做。

制订绩效计划时，必须明确创业教育各方职责。2012年，针对参加第八届“挑战杯”辽宁省大学生创业计划竞赛决赛的31所高校的400名选手的调研表明，学校开展创业教育的主要部门分别是团委（62.4%）、创业指导中心（45%）、招生就业处（42.6%）、学生处（26.1%）、教务处（6.8%）、创新学院（3.2%）。35.8%的大学生认为学校各部门开展创业教育是共同开展，责任不清晰，还有6.8%的大学生认为各部门开展的创业教育属于重复开展，活动相近。可见，高校创业教育各方职责不够清晰，同时由于教务处等部门参与较少，创业教育并未实现与人才培养各环节的有效贯通。这就需要高校明确创业教育各方的职责，确立各部门创业教育的工作计划，以年为单位，设置创业教育基本绩效标准、卓越绩效标准，来进行角色榜样识别。

绩效计划的制定，还必须征求多方意见。可以通过召开座谈会、深入调研、发送信件等方式，向上级教育主管部门、教师、大学生、企业、学生家长、社会人员等群体征求高校创业教育的意见。这样，相关人员会更容易接受绩效计划并产生满意感，从而多角度研究制订高校创业教育绩效计划，保证绩效计划制定的科学性和创业教育活动的实际效果。针对第八届“挑战杯”辽宁省大学生创业计划竞赛选手的调研也验证了征求多方意见的必要性，有37.1%的大学生认为对高校创业教育进行效果评价，最应该听取企业的看法，高于听取教师（15.8%）和大学生（22.9%）看法的比例。

二、加强持续不断的绩效沟通

高校创业教育绩效管理从绩效计划开始，以绩效改进导入到下一个管理循环。持续不断的绩效沟通作为绩效计划与评估的中间环节，在高校创业教育绩效管理过程中显得非常重要。绩效沟通能够使高校创业教育相关主体分享和了解到创业教育的开展情况、存在的问题以及解决措施等。如创业教育实际工作的开展是否与绩效计划有所出入需要调整，学校创业教育相关部门和教师在工作中是否拥有正确的绩效观，学校主管领导对创业教育重视、指导和监督的力度如何，创业教育经费投入是否发挥了实效等等，这些实际问题都会影响到创业教育绩效标准的达成。通过持续不断的绩效沟通，有利于提高创业教育工作的灵活性，适时调整工作任务。

创业教育绩效沟通可以采取书面报告、团队会议、咨询、进展回顾、非正式沟通等方式，来提高沟通的实际效果。

（一）书面报告

作为较为常用的一种正式沟通方式，书面报告适用于高校创业教育绩效管理。运用这种方式，各部门和二级学院可以在书面报告中，多用数据显示取得的成果，用图表进行直观介绍，来定期或不定期地汇报创业教育工作进展，以便学校领导及时掌握创业教育工作开展状况。学校领导还可以应用学校办公网络、创业教育工作QQ群、手机报、官方微博等方式，将信息在学校内部进行分享。

（二）团队会议

为了及时发现创业教育存在的问题，找到解决的方法，有学校管理者参与的团队会议是很重要的。通过团队会议，学校管理者能够传递创业教育信息，形成统一的理念和思想。召开团队会议时，学校管理者可以听取有代表性的部门或个人的工作汇报，在此基础上对下一步创业教育工作的开展做出要求，同时可以签订创业教育工作目标任务书，明确相应职责和任务。

（三）咨询

有效的咨询是创业教育绩效沟通的一个重要组成部分，当预期的绩效标准没能达到时，学校领导可以通过咨询帮助创业教育相关人员解决工作难题。咨询的及时性非常重要，咨询前还要准备充分，加强双向交流，学校管理者要与创业教育相关人员共同制定绩效改进的具体行动计划。

（四）进展回顾

绩效进展回顾是一个直线管理过程，定期对绩效目标进行监测，对于提高高校创业教育绩效至关重要。进展回顾应注意以下几点：一是应以创业教育工作实际为基础；二是进展回顾的目的是收集并分享创业教育工作信息，通过回顾工作，就创业教育进一步计划形成共识；三是正确认识并重视进展回顾。

（五）非正式沟通

非正式沟通形式多样，时间地点灵活，能够增强亲近感，同时由于效率高利于及时发现问题，在高校创业教育持续不断的绩效沟通中非常适用。比如参加学校工作聚会时的谈话、气氛轻松的非正式交谈、开放式接待日等，都可以就创业教育工作进行非正式沟通，来传递工作的相关信息。

三、实施科学有效的绩效考核

绩效考核作为高校创业教育绩效管理的核心环节之一，对于整个过程具有至关重要的作用。结合高校创业教育的实际情况，绩效考核可以采用平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标法两种方法。

（一）平衡记分卡

平衡记分卡源起于企业管理，是一套综合平衡财务指标和非财务指标的系统考核方法，即从包括学习与发展、内部流程、财务、客户的四个方面进行组织绩效评价。平衡记分卡具有战略管理功能，可以进行有效的战略思考和资源优化配置，保证组织系统变革过程的均衡性。此种绩效考核方法应用范围已扩大到政府、高校等非营利性组织，高校创业教育绩效考核可以应用平衡记分卡，并将四个维度赋予新的内涵。

1. 财务维度

平衡记分卡将财务方面作为所有目标考核的焦点，来反映生存与发展的能力。在高校创业教育中，财务目标虽然不是高校的终极追求，但由于高校经费大多来自上级教育部门拨款、学费以及社会捐助，经费必须发挥效用，因此可以将财务维度转换为经费投入效用维度。

经费投入效用指标主要反映在创业教育中投入经费的使用效果，可进一步分解为经费投入数量、经费投入结构、经费利用效益、争取其他资金情况4个指标。

2. 客户维度

对高校创业教育而言，存在着利益相关者，他们是创业教育赖以生存和发展的根本。这些利益相关者包括学生、家长以及用人单位，是高校创业教育的服务对象，也可理解为客户。从实际出发，可以将客户维度指标设置为满意度、受益度、参与度3个指标。

3. 内部流程维度

高校创业教育经费投入效用的提升、服务对象需求的满足，都需要靠高校内部良好的运营和流程来支撑。良好的内部管理流程，能够有效提升高校创业教育的核心竞争能力。内部流程指标可以设置为教学质量、教学条件、服务质量、执行效率、创新能力5个指标。

4. 学习与发展维度

以面向未来为出发点，注重分析满足客户需求的能力和现有能力之间的差距，来持续地提高并创造价值，这些都可以通过学习与发展来实现。这一维度的目的是营造一种不断学习的氛围，形成推崇创业的文化。为了实现这一目的，学习与发展指标可设置为教师能力、激励机制、信息系统、创业文化4个指标。

（二）关键绩效指标法

关键绩效考核技术以可量化或者可行为化的标准体系考核绩效。按照关键绩效指标考核技术的设计原则和理念，高校创业教育绩效指标可以由三个层面的关键绩效指标构成，关键绩效指标体系设计具体如下：

一是学校级关键绩效指标。是由学校创业教育的战略目标演化而来的，可以分为人才培养、社会服务、教师成长3个指标。

二是部门级关键绩效指标。是根据学校级关键绩效指标和部门职责确定，分为教学工作、思想政治教育工作、校园文化建设、职业规划与就业工作、实践教育工作、带动社会就业、技术创新、社会文化、创业教育教师科研水平、创业教育教师教学质量、创业教育教师职称待遇11个指标。

三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。可以根据实际需要，细化为可量化或可行为化的多项指标。如教学工作可细化为创业教育课程群建设、师资力量、课程国际化程度、教学方法指标；思想政治教育工作可细化为同辈教育、自我教育、辅导员队伍建设指标；校园文化建设可细化为校园物质文化、精神文化、制度文化指标；职业规划与就业工作可细化为创业理想规划、创业信息收集、创业机会甄别、创业风险认识指标；带动社会就业可细化为创办公司数、解决岗位数、上缴利税数、发放工资数指标等等。

关于创业教育关键绩效指标法还有几点需要注意：一是所有指标要服从于学校级关键绩效指标；二是根据各学校实际情况，在多方调研和征集意见的基础上，设置各关键绩效指标的权重；三是当某项关键绩效指标涉及到多个具体岗位时，应加强合作，共同完成；四是可以将全方位考核与关键绩效指标法进行结合，实现主观考核与客观考核的功能互补，提高创业教育绩效考核的科学性。

四、系统化推进绩效改进环节

高校创业教育绩效管理实施是否成功，还取决于绩效的改进环节。这一环节要对绩效各种制约要素以及相互关系进行系统分析，产生综合的干预和改进方案并加以实施。人类绩效技术符合这种绩效改进理念，具有很强的实践性。人类绩效技术是一种系统程序，以此来识别绩效改进的机会，确认绩效改进的策略，进行投入产出分析，并通过改进方案的选择，整合现有系统，有效评估绩效改进方案。基于人类绩效技术的高校创业教育绩效改进流程如下。

（一）绩效诊断

对绩效进行诊断，是绩效改进环节首先要解决的问题。以绩效考核结果为依据，查找关键绩效问题以及不良绩效部门。对比现有绩效状态与期望绩效状态间差距就会发现关键绩效问题。以此为基础，找出绩效不良部门。通过确立绩效改进方向和重点，为绩效改进方案做好准备。

（二）组建绩效改进工作委员会

高校应组建专门的创业教育绩效改进工作委员会，来负责绩效改进工作。人员由绩效改进的需求确定，一般可包括学校领导、经验丰富的教授、校内外创业教育专家、成功创业企业家、部分政府官员等。创业教育绩效改进工作委员会的使命是提供咨询、培训、分析和评估服务来确保高校创业教育绩效的不断改进。

（三）应用绩效改进工具

在选择具体的创业教育绩效改进工具时，可以选用六西格玛管理工具。六西格玛管理是一种先进的绩效改进工具，六西格玛在质量上表示每百万个产品不良率少于3.4%。应用到高校创业教育绩效改进，六西格玛管理要求在创业教育整个业务流程和所有环节上加强设计和监督，致力于用科学方法提高效率和执行力，减少失误，从而使创业教育整个流程达到总体最优状态，赢得相关利益主体最大满意度。六西格玛管理重点集中在测量创业教育质量和改进创业教育流程管理两个方面。

（四）实施绩效改进方案

高校创业教育绩效问题往往有多重原因，这就需要加强绩效改进方案的实施。一般来讲，绩效改进方案包括制定创业教育改进方案、培训、激励、辅导和咨询等几种。为了更好地提升创业教育绩效，将几种改进方案结合使用会取得更好的实际效果。如有关部门人员在创业教育中具有较强的工作能力，但态度不积极，就可以采用辅导和咨询方案，对相关工作进行重新分配。如果再将激励方案与其结合起来，辅导和咨询的效果就会更好。高校创业教育绩效改进方案可根据实际进行连续的、渐进的实施。

（五）变革管理和结果评估

在制定和实施了创业教育绩效改进方案后，还有两项工作十分重要，那就是进行变革管理和结果评估。变革管理是为了提高绩效改进方案的执行力，打破阻力和障碍，推进方案实施[2]。另一项结果评估工作通过对创业教育的绩效改进结果开展评价，从反应、学习或能力、转变、结果四个维度来确定绩效改进是否实现了减少绩效差距的目标。变革管理和结果评估这一环节是对创业教育绩效改进效果的监督和评估，能够更好地保证高校创业教育绩效改进过程的系统性和完整性。

参考文献：