商业银行绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇商业银行绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】绩效管理；现状；优化设计

市场经济的显著特征是竞争性，在市场经济特征越来越明显的情况下，要想能够在市场经济的大背景下求得生存和发展，经营实体必须在内部人才机制和绩效管理等相关制度方面做出优化和改善。对于企业来说，想取得长远的发展，制定正确的长期发展战略至关重要，但是仅仅如此还不够，还需要企业强有力的执行力，才能真正促使企业的腾飞，而企业的绩效管理机制就是构成执行力的核心之一。本文的写作思路如下：基于目前我国商业银行的绩效管理现状，提出相应的绩效管理方案的优化设计，期望完善商业银行的整个绩效管理体系，提高银行的核心竞争力。

一、绩效管理概述

（一）绩效管理概念

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成一个完整的绩效管理循环，四环节之间相辅相成，相互关联，缺少那一部分绩效循环都不完整。

（二）绩效管理实施原则

1.明确的目标。进行绩效管理，目标一定要明确，这样才能促使企业整体目标的快速实现，否则方向偏了，适得其反。

2.良好的职业化心态。在绩效考核中，企业员工不是抱着一种害怕的心态，忧心考核，而恰恰应是喜欢考核，只有具备这样良好的职业化心态，才能更加有利于绩效结果的运用。

3.量化的管理标准。对于绩效的考核，定要追求量化和客观，不能太主观化。目前绝大多数企业的绩效考核难以推行和实施，源于制定的管理标准不清晰、模棱两可。

4.具有掌控性、可实现性。绩效管理是企业的一种管理方式，其整个管理过程必须是可掌控和可实现的。

5.与利益、晋升相关。单纯的绩效考核没有多大意义，对员工、管理者等没有任何的督促、

警惕作用，而一个有价值的绩效考核是需要将绩效考核的结果与利益、晋升挂钩，这样才能引起企业人员从上至下的高度重视。

二、我国商业银行绩效管理现状

不难发现，近年来我国商业银行在绩效管理方面做出了一定的改善和优化，绩效管理的认知度和重视度都相应的提高了很多，商业银行也从过去的仅仅看着考核结果，逐渐演化成目前的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四环节的良性绩效管理循环，特别是对绩效计划制定这一环节给予了前所未有的重视，绩效计划制定其实是绩效管理的基础和根本，对整个循环起到的作用也很大。虽然绩效管理的建设步伐在不断加快，但是目前我国商业银行的绩效管理现状仍然堪忧。

（一）对绩效管理认知严重错误

商业银行绩效管理不佳的绝大部分原因就是对绩效管理的认知严重错误，试想对一件事情的认知方向都没弄清楚，又如何能很好的处理这件事情。认知错误主要有以下几方面：①绩效管理仅仅是人力资源部门的事；②绩效管理仅仅是绩效考核；③绩效管理仅仅追求量化指标。

1.绩效管理仅仅是人力资源部门的事

对于绩效管理，商业银行的人力资源部门和管理层目前都还是十分重视，然而商业银行的其他部门诸如业务部门却对绩效管理和考核完全不放在心上，认为绩效管理是人力资源部门的事情，和我们业务部门的关联不大，而且填写绩效考核资料、表格等东西还费时费力，影响我们正常工作的开展，正是由于业务部门和其他部门的不重视和忽略，导致很多商业银行绩效管理这方面的工作进展不顺利，最终影响这个银行的绩效管理效果。

2.绩效管理仅仅是绩效考核

很多商业银行最初制定绩效管理制度时，对绩效管理的认知度就不是很深、很透彻，就连人力资源部门的部分员工亦是如此，他们认为绩效管理就是简单的绩效考核，将两者完全等同起来。如果银行的一位员工绩效考核不达标，就作为辞退员工的依据和理由；相反，如果一位员工的绩效考核效果甚好，就为该员工升职加薪。这就是目前部门银行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企业的文化和氛围并不适合这种制度，就会遭受到员工的强烈抵制和不满，员工的归属度和幸福感也不高，对企业的长远发展明显不利。

3.绩效管理仅仅追求量化指标

绩效管理是以量化指标为准，定量指标在绩效考核的指标体系中是居于首要地位的，而且以定量指标为准，在一定程度上是能保证考核结果的公正和客观；但是我们不能一刀切，定量考核指标虽然在绩效考核中意义重大，但是仅仅用定量指标不能完全保证绩效考核结果的公平公正，有些东西不是能用指标来进行量化的，不能完全否认主观因素在绩效考核中的积极作用。绩效考核的目的就是为了能更好的调动被考核者的积极性和主观能动性，一旦商业银行仅仅依靠定量指标来作为考核标准，在一定程度上有失公允，无疑有悖于绩效考核的目的。

（二）绩效管理人才匮乏

目前的情况是我国商业银行普遍存在“重业务、轻管理”的现象，一方面，确实是因为业务人员对商业银行的整体贡献率高，能给银行带来更大的经济利益和利润，而诸如人力资源、财务等职能人员仅仅是作为幕后工作人员，带来的也只是潜在的、间接的经济利益的流入，不是那么明显。所以目前很多商业银行的职能人员相对比较匮乏，而业务人员的数量是较多的。对于商业银行来说，要想使制定的绩效管理计划发挥最大效用，绩效管理人才是一个至关重要的因素，一旦绩效管理人才匮乏，制定的绩效管理计划就很难得到贯彻的落实，很多绩效管理循环的工作也不能得到很好的执行，最终不利于整个绩效管理工作的开展和执行。

（三）绩效管理制度不完善

绩效管理制度的不健全其实是一个根本问题，制度是一项事情执行的开始，一个完善的制度往往能够起到很好的开头，最终带来事半功倍的效果。商业银行绩效管理制度的不完善和不健全体现在以下几个方面。首先，商业银行都是靠放贷的利息来盈利的，然而在放J的过程中商业银行对借贷者贷前资质审查不仔细、不深入，贷中缺少管理，贷后监督不到位等等，都与绩效管理制度的不健全有着千丝万缕的关系。再者，当前商业银行之间竞争十分激烈，随着“互联网+”的不断推广和延伸，新的金融产品也如雨后春笋般层出不穷，新业务也不断得到拓展，但是伴随着的就是新的管理风险和经营风险，由于制度的滞后性和延迟性，并没有针对这些新风险的绩效管理等相应制度，制度的落后也是目前商业银行存在的问题之一。最后，我国商业银行的惩处机制和考核机制等都不健全，目前多数银行只把业务发展方面的指标作为考核的重点，忽视了对风险管理的考核，导致基层人员缺乏动力和积极性去超额完成相应的绩效。

（四）绩效管理流于表面

虽然目前我国商业银行都建立了绩效管理制度，但是绩效管理真正贯彻执行下来的还很少，很多商业银行只是做做样子，绩效管理仅仅是流于表面。绩效管理想要真正发挥效力，需要将绩效考核渗透到企业每一位员工的日常工作中，每一位员工的每一个工作环节。

三、商业银行绩效管理方案的优化设计

（一）商业银行绩效管理方案优化设计原则

目前我国商业银行的绩效管理存在的问题还很多，需要完善和改进的地方也很多，不完善和不健全的绩效管理体制对商业银行的长远发展肯定是不利的；相反，先进的优秀的绩效管理制度将会十分有利于健全银行的激励与约束机制，有利于提高员工的工作积极性和动力，有利于提高商业银行的整体竞争力，有利于提高商业银行的盈利性水平。鉴于此，商业银行的绩效管理制度在今后将会发挥越来越重要的作用，地位也将大幅度提高。因此，在制定一个完善的商业银行绩效管理方案的时候必然会遵循一些原则：公平公正原则、反馈性原则、及时性原则、区别对待原则、前瞻性原则。

1.公平公正原则

绩效管理制度的制定就是为了以此来考核商业银行员工的工作成果，因此在考核的过程中，需要遵循公平公正的原则，对待员工一视同仁，不偏不倚。

2.反馈性原则

绩效管理的目的就是为了能够让员工从自己的工作成果中找出自己存在的问题，以便在今后多加注意；同时，反馈性原则还能让员工与以往的工作成果进行对比，让员工看到自己的进步，才更加有干劲和冲劲，动力十足。

3.及时性原则

绩效考核需要注意时间的限制，考核是一个固定的时间段，一个时间段结束了立马进行考核，不要拖延，时间越久考核效果越不好，及时考，及时发现问题，及时改正。

4.区别对待原则

在绩效考核的过程中，肯定存在着一些特殊情况，鉴于此，绩效考核需要注意区分一般和特殊情况，不同情况不同对待。

5.前瞻性原则

绩效管理制度的制定一定要具备前瞻性和发展性原则，不能只是考虑当下，而对未来完全忽视，时代瞬息万变，制度也需与时俱进，因此在制定绩效管理制度时一定要立于当下，展望未来。

要想制定出一个完善的绩效管理制度，只具备上面的五项原则还远远不够，还需要遵循更多的原则，只是可以以上面五项原则为主，辅以其他原则，诸如客观考核原则、细分化原则、开放沟通原则以及界限清楚原则等等，在制定绩效管理计划时予以执行和坚持。

（二）商业银行绩效管理方案优化设计内容

商业银行绩效管理方案优化设计内容主要包括：①设置一套科学合理的绩效考核指标体系；②完善绩效考核的管理环节。

1.设置一套科学合理的绩效考核指标体系

目前我国商业银行主要的绩效考核指标是定量指标，很多东西都用数据来说话，但是仅仅只有定量指标显得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因为有些事项是不能定量化的，而有些事项是只能部分定量化，因此很有必要针对商业银行自身设置一套科学合理的绩效考核指标体系，定量和定性两者兼而有之，以定量为主，定性为辅，合理搭配和考核，这样的考核体系才更加的公平公正。

2.完善绩效考核的管理环节

绩效管理是一个由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用这四个环节构成的一个完整循环，四者之间相互作用、相互联系，缺少哪一个环节都不能实现绩效管理价值的最大化。我们应该改善当前很多商业银行只注重绩效考核评价这一环节，而对其他三个环节的重视程度不够，造成商业银行的绩效管理效果欠佳。绩效计划的制定应当在向公司的一些具有代表性的员工和管理者了解情况之后，人力资源部门有针对性地制定出来，符合商业银行自身特色；绩效辅导沟通其实是这四个环节里面最容易被忽视的，因为平常员工都各自忙自己的事，完成自己岗位上的工作，商业银行很少对员工、管理层进行绩效的辅导和沟通，一方面是没有时间，另外一方面是绩效辅导沟通带来的效益是潜在的、间接的，并不明显，因此，这个环节在大多数商业银行基本都没有真正存在过，有的也只是单纯的走过场，并没有认真对待；绩效结果的应用主要就是帮助员工根据自己的绩效结果找出自己存在的问题，在今后能够对症下药，这一环节目前执行的还算不错。简言之，针对目前商业银行的现状，四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

四、结语

综上所述，绩效管理作为商业银行一项重要的管理方式上，是各个阶层的管理者和每位员工的职责，不单单是商业银行人力资源管理部门的事，它与每位员工都息息相关。管理者很有必要依据绩效管理的方式方法与考核下属，同时员工也有义务以此作为评估自己工作成果的方法。绩效管理对于员工、企业的意义都十分重大。一方面，为员工提供了一个促进自己不断提高业绩的标准；另一方面，也有利于商业银行的长期可持续发展。总之，绩效管理现如今还处于一个不完善的阶段，相信伴随商业银行的不断改进，商业银行的绩效管理系统会逐步走向完善和成熟。

参考文献：

[1]陈敏.我国商业银行绩效评价浅析[D].安徽大学，2014

[2]乔娉.我国商业银行绩效考核体系的研究[D].中央民族大学，2013

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2014 年2 月13 日，中国银监会2013 年度监管统计数据显示，截至2013 年12 月末，我国银行业金融机构境内外本外币资产总额为151.4 万亿元，同比增长13.3%；银行业金融机构境内本外币负债总额为141.2万亿元，同比增长13.0%。2013年全年，商业银行全年累计实现净利润1.42 万亿元，同比增长14.5%；拨备覆盖率为275%。2013 年我国银行业交出了一份不错的成绩单，这与2013 年起，各商业银行加强绩效考评体系建设，提升银行人力资源开发和管理能力，增强竞争力功不可没。但是当前基层商业银行绩效考核在积极助推其业务发展的同时，实践中过激的绩效考核又成为一些不规范、不谨慎的经营行为的根源。

一、存在问题

（一）银行帮助“倒贷”。《21世纪经济报道》：一些企业由于资金周转不灵等原因，暂时无法归还银行贷款或贷款本息，一种称为“倒贷”或“过桥”的资金提供短期借款，待银行发放新贷款时，再把本金、利息支付给“倒贷”方，“倒贷”资金成本可高达日息2‰，部分情况下，银行客户经理会主动帮助企业寻找“倒贷”帮忙，以避免成为不良资产，影响自己考核。对金融系统来说，银行贷款可能存在潜在的坏账，但“倒贷”暂时掩盖了这些“不良”。

（二）银行经营过程存在“上有政策、下有对策”的现象。内部绩效考核加压和贷款规模紧张的情况下，一些基层银行机构钻制度的空子，形成“上有对策、下有政策”的现象。一些银行机构在办理贷款业务时，通过与借款方共同签订《承诺业务协议》，以“经甲乙双方协商同意”的条款约定，形式上取得了借款方对服务收费价格的认可，既符合“服务价目表”中“协议收取”的规定，也规避银监会禁止的“不规范经营”问题。对于部分民营企业在贷款准入条件、抵押担保等方面存在瑕疵，议价能力较差，为了获取银行贷款，宁愿承担较高的融资成本。

二、成因分析

（一）银行出现“倒贷”行为的成因。主要是因为绩效考评重效益、轻管理。在各行绩效考评方案中，个别机构过度强调利润指标，不能充分体现成本控制、风险调整后收益，且未能考虑资产期限及风险延期暴露等因素。

关键绩效指标（KPI）体系中业务指标设置具体、精细，分值比重高；管理类指标设置相对简单，考核约束力不到位。合规经营及风险管理类指标权重低于其他类指标，在合规和风险类指标考核中多数银行以是否受到内部处分或外部行政处罚、是否发生案件、风险事件后扣分或是一票否决等事后结果作为考核依据，而对于工作作风、工作效率、执行力等方面事前约束、规范的指标不具体，约束性不强。

（二）形成“上有政策，下有对策”经营现象的原因。主要是考核指标存在重发展、轻责任。在考核体系中，部分机构的发展转型类指标异化成为“发展指标”，侧重考核利润、存贷款规模、新增有效客户数等，缺乏社会责任指标，不能体现国家宏观经济政策、产业政策及监管导向，如对社会民生、经济薄弱环节的“三农”、扶持小微企业（除农行对三农服务外）在考核体系中所占比重较小，有的甚至没有。大部分机构设置了服务质量类的考评指标，但指标体系考核中对涉及银行业提供金融服务、在支持节能减排、环境保护和提高社会公众金融意识等方面的考评指标设置较少，部分银行特别对服务质量和公平对待消费者、绿色信贷、公众金融教育等社会责任指标的评价未能在考核体系中体现出来，银行业金融机构在披露和履行社会责任报告、慈善情况等体现社会责任类指标在评价考核体系中存在较大空缺。

导致上述问题的共同原因，是绩效考评监督机制不健全，银行自我纠偏能力较弱。各家银行制定绩效考评中都成立相应的领导小组，方案设计发到各考核单位，进行情况反馈，没有进行科学测评和审计部门的鉴定，基层绩效考核方案一般侧重经营岗位的指标考核，对营销人员的激励过度拉开高管与职工、前台与后台的奖励水平，影响单位内部沟通协调，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入挂钩，形成考核激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯激效和奖金的扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，客户指标和员工发展指标在考核方案的设计上未有测重和具体的考核思路，不能够形成完整体现和引导未来绩效和引领银行发展的重要手段。同时考评结果运用主要反馈给被考评单位和提交行领导及相关部门作为资源分配、经营奖励的参考依据，考评体系建设中在设计、执行和对结果运用的科学性、有效性没有相应的审计监督管理机制，一定程度上缺乏银行自我完善、进化和纠偏的能力。

三、对策建议

（一）树立稳健绩效观，确定稳健的发展战略和经营计划。促进银行业机构切实转变粗放经营的发展方式，进一步强化审慎经营理念，完善绩效考核机制，有效防范绩效考核过于激进而导致的基层银行业金融机构合规隐患。各银行业金融机构应树立审慎、合规经营理念，坚持业务发展和风险防控并重，严防单纯追求市场份额，盲目扩张和追求规模而放松信贷标准或条件。银行业金融机构应统筹业务发展与风险防控，建立效益与风险、当期成果与可持续性发展兼顾的科学考评机制，引导各级经营机构转变“重规模、比速度、抢市场”的经营理念。

（二）健全完善科学的绩效考评体系，细化具体考评指标。一是在考核体系设计方面，建立科学完善的绩效考评体系，增强评价质效，处理好银行高管人员、技术人员与一般行员的关系；处理好银行短期利益与长远发展利益的关系，统筹好业务发展与风险防控。二是重视非财务的价值驱动因素，适当提高对非财务指标考核的权重，增强银行战略执行力，注重发展指标的长期效益和培育竞争力，如在资产负债表之外的履行社会责任、员工的积极性和创新能力，银行信息系统的安全性等因素，要重视对战略性指标考核的资源配置。三是短期激励手段与长效激励措施有机结合，建立利润分享式的激励机制和以经济增加值（EVA）为核心绩效考评体系，采取多样化的分配制度，建立与考评办法相适应的奖金延后支付、股票期权、员工持股等多样的激励奖励管理。

（三）加强绩效考评自我纠偏能力建设，及时完善绩效考评。一是加强监管引领。从根本上强化各银行总行顶层设计的科学性和规范性，考核制度的缺陷和弊端，表现在基层但根源在总行，各行要建立科学合理的绩效考核评价体系，按照银监2012 年出台《银行业金融机构绩效考评监管指引》要求，梳理相关制度，加强内部的管理和审计监督职能。二是加强统筹管理。各银行要以绩效考评为载体，提升绩效考评与发展战略、经营管理的紧密度。同时加强考核执行建设，确保商业银行的战略目标能够从管理部门传导到职能部门和分支机构，并充分考虑分支机构差异性。三是加强自我纠偏能力建设。

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关键词：绩效管理；价值管理；困惑与问题；对策

中图分类号：F830.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-00-02

随着金融改革的不断深入，我国商业银行已经逐步建立起了一套较为成熟的绩效考评管理体系。商业银行以价值管理为基础的绩效考评激励约束机制也持续完善，对推动各家银行经营战略实施、提升市场竞争能力和持续发展能力起了重要的导向作用。但受国有大型商业银行机构分布广、管理层级多、行际间差异明显等因素影响，商业银行的绩效考评对业务发展的导向能否准确传导落实到商业银行，真正有效地发挥绩效考核机制的系统性作用，是健全完善绩效管理的重点和难点。

一、商业银行绩效管理现行做法存在的困惑和问题

商业银行在绩效考评激励约束机制方面的实践虽然取得了丰富的经验和较好的效果，但是，在实践中对绩效管理的理解和观念认识方面，在具体的操作过程当中仍然存在着很多的困惑、问题和困难。

1.思想观念上的困惑

（1）绩效考评“套利”的多与少

绩效考评涉及到经营管理的方方面面，过强或过弱，其负面影响都是显而易见的。绩效考评指挥棒的强与弱，本身就是一个“两难选择”，也难以找到平衡点。目前，考评得分作为各行绩效工资和费用分配的最基本依据，考评结果作为领导班子年度评先的主要依据，并根据考评结果对财务资源配置、人力及机构配置、各项转授权等方面，实行区别对待，有保有压。绩效考评指挥棒的强化，导致各级行为了考评增分、进位而不计成本、不择手段，考评“套利”现象越来越普遍，而作为年度奖惩兑现遏制条件的经营业绩真实性审计职能逐步弱化、虚化，使得各级行违规成本很低、违规收益很大，进而也导致财务会计核算规范程度降低、管理难度加大。这在无形当中就加大了对经营业绩真实性审计、加大违规行为的处罚难度和力度。但是，依托各种业务操作和管理系统进行非现场检查就能发现多数业绩人为现象或造假情况，关键在于决策者的导向和决心。近期银监会发文要求，各银行业金融机构要将绩效考评管理纳入内部审计，每年至少组织开展一次，并将审计报告报送银监会或其派出机构。通过监管部门和金融机构的共同努力，考评“套利”现象应该得到遏制。

（2）部门银行职能的强与弱

目前，商业银行基本上还是部门银行。在各项管理和考核上，部门和条线都是相当重视自身的话语权，相当重视自身的地位和形象，甚至为此而不惜一切。但是，商业银行感到最难应对的是条线各有指标、板块分开考核，不利于商业银行充分发挥自身优势，做出亮点和特色，甚至可能出现“短项不强，长项不优”的现象。考评指标设置精细、数据来源复杂、计算方式繁琐，导致商业银行难以理解消化，极大地影响了执行效率。部门银行职能得以强化，导致有些部门和条线工作与考核可能很好，然而整体工作与考核可能不好。从管理会计分析结果来看，工作与考核较好的部门和条线，管理会计分析结果与其并不一致，个别部门和条线甚至出现背道而驰现象。流程银行建设、事业部制改革，目前多数还处在论证、试点、试行阶段。部门银行还将继续存在，但是，其职能不应持续强化，而应逐步削弱，要围绕上市公司主体目标和核心目标做好部门和条线工作。

（3）产品计价是“给工资”还是“付费用”

目前，产品计价究竟给什么，各级行的做法差异很大。有纯粹给工资的，有工资、费用都给的，也有工资为主、费用为辅的，还有费用为主、工资为辅的，甚至有纯粹给费用的。往往是管理行规定比较原则、理性，有文件可查，商业银行规定具体、随意，多数还是口头表述，有些还是“口袋政策”。而且，商业银行的产品计价，二次分配的多、公开透明的少。因此，对产品计价究竟是“给工资”还是“付费用”、两者的配置比例如何，每年计价工资总额或占比多少，应该都有明确的政策规定。产品计价应该是“给工资”，特别是零售类产品计价必须全部为工资。公司类客户的产品计价要据实确定、加强控制，有的业务或产品不能参与计价，可以单项奖励，也可以据实列支费用，或者两者都有。一般性公司类客户拓展、维护费用可以明确费率据实列支，大型、重点类公司客户涉及的费用开支应该是一事一议、据实列支。

（4）费用计划是够用还是必用

得益于业务快速发展和股改红利释放，一些行费用计划已经从非常紧缺转为相对宽松。但是，多数决策者和操作者的思想观念还停留在非常紧缺时代，存在费用偏好，认为有费用计划就该用完、不用是“苕货”的观念还很普遍。对专项费用计划、年底等特殊时段，有些决策者往往默许或鼓励找发票列支、找理由花钱，甚至不惜形成“小金库”。近两年，也有少数行年底退回费用计划，除了决策者的理性自律之外，更多的还是从绩效考核角度出发，而且，往往是绩效先进行存在费用计划退回。尽管费用配置办法规定，按年清算，各级行还是不能做到费用计划够用就好，能用就用，不用就退。而且，费用计划多数还是额度控制，成本收入比控制还属于辅助手段和评价工具。因此，要做到费用计划控制的理性自律，首先是做实、做好全面预算管理，让预算编制与控制成为内部管理先行工具、成为上下左右博弈手段。其次，将成本收入比作为主要控制方法，每年初就以收定支确定一个合适的成本收入比，至少是一个合理的区间，真正做到有收入才能有开支，并将战略费用作为调控手段。第三是既要明确费用按年清算，又要明确多退少补，以稳定下级行的心理预期，实现年度之间以丰补歉、调剂使用。

2.具体操作中的问题和困难

（1）现代银行绩效管理理念还没有深入人心。一是思想认识还不到位。部分行尤其是商业银行“唯计划”论的思想仍然比较突出，对于提升价值创造能力的绩效管理导向理解不透，还停留在过去的老思想、老方法，简单的将业务发展等同于上级行下达的经营计划。这也导致了部分行尽管经营指标计划完成率较高，但效益类等指标仍然徘徊不前，绩效考核排名不高。二是经营管理活动中还存在与考核导向不相符的商业银行为。如贷款没有做到“算了再放”，尽管近年来贷款规模较为紧张，但部分商业银行在客户的选择、贷款期限选择、利率定价以及全要素成本方面缺少充分的考虑，导致新发放的部分贷款实现的经济增加值为负值。再如存款时点现象较为明显，从资金效益角度分析，考虑到月末、季末“冲点时”带来的存款使商业银行增提的一、二级准备金，同时还要面临高额的营销成本，可能得不偿失，与全行价值创造理念极不相符。

（2）定位和协调统一问题。商业银行现有绩效考评侧重于对经营目标完成情况的考核评价工作，未真正建立基于如何保证战略目标实现的全过程控制的绩效管理体系。而且商业银行对组织绩效和个人绩效的设计是分离的，两者没有形成协调统一，导致绩效的传导点不准确、驱动点不清晰。

（3）传导问题。商业银行现有绩效考评体系的设计是逐级向下实施，由于环节多，容易导致传导走样或传导力度减弱，偏离分行战略目标的实现重点。并且，传导过程中往往侧重于一级、二级分行的绩效实施，而容易忽视最重要的基层商业银行的绩效实施。

（4）激励问题。商业银行现有考评结果主要用于费用资源的配置，且是面向各级组织机构，未能从员工最关心的薪酬为切入点设计激励机制，导致激励效果不佳，影响全行绩效提升。而且费用使用的局限性还会带来激励费用使用过程中的财务合规等问题。

（5）价值管理“上深下浅”。一是考核模式转换易形成价值管理缺位。商业银行尤其是网点间的资源禀赋差异较大，由于地理位置、金融环境、经营规模或者其他历史性、政策性因素的差别，各分支经营机构的经营业绩很难统一用EVA进行量化比较。因此，商业银行往往将EVA考核转换为业务指标考核，由于对价值管理理解不深、普及不广，基层员工较少关注全面成本管理，更难运用到实际工作中。二是资本约束理念尚未牢固树立。商业银行尤其是商业银行前台部门和网点相关人员对资本约束的认识较朦胧肤浅，加上资本管理的事前手段相对匮乏，导致了一些业务条线和经营单元仍然习惯于规模竞争，粗放经营。

（6）网点考核“目标为主”。网点是业务经营的第一线，面对的是激励的同业竞争，要处理的是各项具体业务。因此，对网点的考核办法和考核指标更侧重于行为考核，须简明、直接、易理解，而不能太复杂和抽象，故网点考核普遍采用目标管理，或目标与BSC相结合的方式。在竞争压力加大的环境下，上级行往往出现任务层层加码的情况，加上预算编制方法不够科学、逐级对实际情况研究不足等因素，网点往往承载着巨大的任务压力，导致产生“只要有利于目标完成就做”的经营取向。

（7）员工考核“重计价、轻绩效”。产品计价具有人人可算、可得的特点，是最直接的激励手段，商业银行普遍采用产品计价来促动业务发展，尤其是网点对员工的考核上，计价薪酬往往超过绩效工资。因此，网点员工最关心的是营销了多少计价产品，而对组织和上级行的经营管理要求漠不关心。一是易形成“计价高的多做、计价低的少做、不计价的不做”现象；二是产品计价的效益约束和风险约束不足，易形成有量低效或有量低质；三是产品计价和薪酬分配办法设计缺陷会造成诸多负面影响。如：标准过高会造成分配结构失衡，前后台矛盾突出；产品间计价标准不合理会造成业务引导导向偏差；员工岗位、职责和计价、绩效挂钩不当，会造成有失公平和工作质量下降等等。

（8）多元化考核追求的目标各有侧重，部分目标的完成甚至是以牺牲经济资本回报为代价的。（1）市场份额驱动。当前总、分行对辖属单位的绩效考核，将很大的权重放在存款与中间业务的市场份额考核上，经验证明，市场份额的提高部分建立在牺牲资本回报的基础上，为求存款和中间业务，商业银行倾向于大量发放定价较低的贷款或者牺牲部分账面收益。（2）部门业绩驱动。由于总分行对部门的考核力度日益加强，各部门的下达的条线计划和专项考核门类复杂、种类繁多，其目的是为了完成各部门的年初工作计划，而多数条线经营计划的下达基本上以量为主，很少考虑和测算业务推动需要承担的财务成本和相应配置的经济资本，从而导致部门业绩提高了，但全行利润增长未达到预期，成本消耗超出预期。（3）多元化目标驱动。从商业银行的经营的目标来看，追求股东回报最大化已成为业内共识，但具体到各部门和各分支机构，经营目标呈多元化：各条线多追求布置各项业务和产品的年度目标，分行多追求综合绩效排名和主体业务市场份额，商业银行多追求做大信贷规模和多争取薪资和管理费用，网点则多追求计价工资。

二、加强商业银行绩效管理工作的思路

综上分析，有效增强商业银行的经营活力对巩固其市场竞争地位具有重要的意义和作用。也就是要研究如何通过加强以价值管理为基础的绩效管理解决当前商业银行经营活力差，市场竞争力不高的状况。

1.突出经营战略重点，精简考评指标

一是从“要什么”出发，结合商业银行经营战略重点，精简综合绩效考评指标设计。按照突出价值创造、市场竞争力和风险合规等重点类别，涵盖经济增加值、存款、中间业务、净息差、客户拓展、重要产品营销、风险约束等关键要素进行指标设计，指标务必精简和易于商业银行直观理解，明白工作重点，果断决策商业银行为。二是注重将单位目标和个人目标相结合，科学分解设计对个人的关键绩效考核指标，达到员工个人绩效和单位经营目标的统一。

2.统一绩效考评政策，突出考评重点

绩效考评体系不在于指标设计多复杂、体系多庞大、涵盖多全面，而在于是否把握经营战略主要方向和解决发展中的主要问题。因此，在指标体系上应坚持以全行综合绩效考评为主的思路进行设计，有效减少甚至消除各业务条线对商业银行的专项考评方案，避免条线利益和全行总体利益“打架”现象发生。重要的专项考评指标可统一到综合绩效考评方案中，使商业银行经营管理重点明确，集中精力抓好主攻方向。

3.建立绩效考评结果的反馈分析机制

一是对绩效考评中排名靠后的商业银行，一级分行应利用自身专业优势定期进行分析，找出商业银行经营管理中的薄弱环节，并形成绩效辅导提示函下发商业银行，及时帮助商业银行走出经营困境，改善商业银行绩效短板；二是对绩效考评过程中存在的影响商业银行业务竞争力提升的管理问题，应进行梳理分析，提交相关条线部门进行改进，做到“上下合一”，以增强商业银行市场竞争力。

4.加强统筹管理，完善分配机制，发挥绩效考核引领作用

一是提高考核政策的整体性和集约性。分、商业银行应理顺专项考核服从、服务于绩效导向的关系，按照整体与部分的原则，精简整合部门条线考核，纳入综合绩效体系。并强化归口管理，统一按照经营战略和价值管理要求，合理确定专项考核绩效权重。根据整体性和重要性原则，严格对专项考核内容、方法的指导和审核，避免产生重复、交叉、冲突。为把握市场机遇、最大发挥效用，而确需阶段性考核的经营目标或重点业务，应激励适度、避免长期化。

二是提高薪酬分配的公允性和衔接性。工资分配机制的公允性和合理性直接关系到广大员工的积极性，也是考核导向能否真正发挥应有作用的决定性因素。在公允性上，应平衡协调好基本生活保障与有效激励约束、综合绩效与产品计价的关系。上级管理行应加强对一线网点员工薪酬分配的指导和规范，区分岗位类别、工作职责合理确定薪酬构成及挂钩要素，防止不合理收入差距扩大带来的负效能。在衔接性上，要与绩效导向和考核结果相挂钩，体现绩效考核对机构、员工激励约束的主导作用，从而使各级、各部门、全体员工知悉和认同如何围绕考核的“指挥棒”，通过自身努力提高绩效收入。在时效性上，提高绩效考核与绩效兑现效率，确保层层绩效挂钩资源及时到位，降低时间机会成本。

5.深化培训辅导，强化绩效氛围，提升价值管理运用水平

价值过程管理对被考核者的业务素质和分析能力具有很高要求，既要充分透彻理解EVA、经济资本、利润调整等概念，又要知晓各种业务的EVA测算过程并能作出分析判断。商业银行部门及员工，由于习惯、文化和能力等差异，对EVA的理解参差不齐。更应加大绩效管理和价值管理的培训和宣讲，进一步统一商业银行经营管理者的理念，提高对目标管理、BSC、KPI等绩效管理方法的综合运用水平，从而保障考核导向的衔接性和考评政策的延续性。同时，做好日常绩效分析、沟通与反馈，及时了解绩效管理动态、帮助诊断问题、推广经验做法、改进绩效方法，培养商业银行在业务经营中，从以往偏重规模和速度，转变为对综合收益、风险成本、资本成本等要素均保持高度敏感，从而实现发展速度、质量和效益的统一。

参考文献：

[1]《某家商业银行境内分行XX年费用配置政策》.

[2]《某家商业银行境内分行财务集中管理办法》.

[3]《某行XX年综合绩效考评实施方案》

[4]兰卫东.商业银行绩效考核[M].青岛：中国海洋大学出版社，2009.

[5]张云.商业银行绩效考评体系研究[M].北京：中国金融出版社，2005.

篇4

关键词：农商行 考核体系

一、农商行绩效考核存在问题及改革的必要性

（一）农信社改制农商行后绩效考核体系存在的问题

1、绩效考核与企业发展战略目标的紧密性不足

缺乏系统考核指标体系建设思路，绩效考核体系不完善不全面，指标设计不够科学缺乏科技系统支撑，以人工统计方式，既耗费人力又不精确，事后统计，宣传沟通不足，缺乏激励，薪酬挂钩紧密度不足，员工参与度不够，无法很好调动员工积极性。

2、绩效考核不全面

商业银行经营目标的实现，其关键驱动因素在于具有内在逻辑结构的因果关系链:员工管理目标，促使人才队伍的形成、稳定并提高人才素质。实现内部运营目标，加快创新，强化内控及风险管理。实现客户目标，取得客户对服务的满意和认可。实现财务目标，各项业务稳步增长及资产质量的改善。因此，完整的绩效考核指标应该包括上述关系链各方的财务指标、内部运营指标、客户指标和员工发展指标，通过四方面指标之间的相互驱动实现银行绩效的持续改进和四方面指标的良性循环。目前各大型商业银行现有的考核指标内容仅包括了以效益、发展和质量为主的三大类财务指标，没有建立起包括其他三方面的绩效综合考核指标，而财务指标只能从财务角度而不能从客户角度反映对商业银行服务质量、服务创新的满意度;只能反映商业银行经营最终结果，不能反映其内部运营过程和活动，也不能从员工发展角度采取对应的措施提高员工素质，不能将基层行的整体绩效、部门绩效和员工个人绩效有机结合起来。

客户维度和员工学习与成长维度方面的考核指标仍不够全面，缺少一些基本的指标。在整个指标体系的设计上尤其缺乏客户服务质量、员工发展、内部管理和控制等前瞻性指标，还不能有效反映银行各级机构和人员的综合绩效，引导未来发展的趋势。其相对复杂的核算办法使指标的直观性要弱于传统规模指标，加之在自上而下的贯彻过程中由于知识和理解层次的差异容易导致改革的路径依赖。如客户维度方面只有市场份额类指标，缺少客户满意度方面的指标，员工学习与成长维度方面缺少员工对上级满意度方面的指标。将平衡记分卡向员工层面推进需要进一步加强研究。平衡记分卡是为了满足机构绩效管理而产生的，向员工层面推广存在管理者与员工双方认同度统一、内部核算系统成熟等多方面的要求，因此对员工层面的考核方式，尤其是对非营销类员工的考核需继续完善。

3、考核中员工参与度不够

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。商业银行整个绩效考核办法中，共同问题就是普遍忽视员工的参与。在考核目标的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分基层员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，简单认为绩效考核仅仅是工资、奖金和职务晋升的依据。这导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。绩效考核过程缺乏绩效辅导和反馈环节，管理层对员工的辅导几乎没有；考核结果公布后，仅执行“机械式”的奖惩、提薪或升迁措施。员工只能看到眼前的物质利益，但无法了解工作中存在的不足和缺陷，难以有的放矢地改进工作技能，提高工作水平。这种只进行考核而不分析影响员工绩效原因的考核办法，使绩效考核失去了激励、奖惩与培训的重要功能，无法提高银行的长远绩效和员工的工作能力，甚至在某种程度上可能挫伤员工的工作主动性和职业归属感。

4、考核缺乏科技信息系统支撑

有些地方甚至仍停留在人工统计阶段，既耗费人力又不精确，每次考核任务指标的下达，到最终考核结果的兑现，时间跨度长，人员投入成本大。计算考核结果时，科技部门只能统计半成品的实绩数据，然后再分解至若干的相关考核部门，考核工作量极大。电子渠道建设和管理系统一片空白、缺少客户交互处理与服务管理、综合业务系统功能单一、银行内部管理缺少IT支撑、数据仓库尚未成形、缺少深入的BI应用、基础设施严重不足、安全管控差。

（二）加强农商行绩效考核体系建设的必要性

首先，要深刻认识建设的必要性。由于当前银行业快速发展与金融市场全面对外开放的格局不相适应，因此加强银行业建设非常重要。将不断增强紧迫感、责任感，以开展建设推进年活动为契机，树立“建设，人人有责”的经营意识和“创造价值”的经营理念，进一步创新建设思路，深入推进案件防控、完善公司治理机构、打造流程银行、健全内控机制、加强信息披露等工作，倡导的职业道德规范和企业价值准则，把农商行的风险管理工作和文化建设提高到一个新水平。

其次，准确把握建设重点，提高工作针对性。要做到“五个结合”。建设要与正在开展的标准基层行社创建活动相结合，做到各项工作相互渗透，相辅相成；与案件专项治理结合，需要排查的风险点，找出目前还存在的各种违规问题，建立案件治理长效机制；与党风廉政建设结合，就是要与反腐倡廉制度建设年的活动相结合；与企业文化建设工作结合，就是培育的企业文化，做到全员讲；与规范基础工作结合，就是要求各项工作、规范。

建设要从管理层抓起。巴塞尔银行业监管委员会专门公布了银行，提出当董事会和高级管理层做出表率，才最为有效，也就是要从高层做起。从董事会到管理层到监事会，都要来推动建设，带头执行规章制度，带头讲规矩。要培育的企业文化。实现完善内控，规范流程，使我们的内控体系更加健全，各项业务和管理流程都能做到规范。建立一支纪律严明、依法办事的队伍。

再就是认真推动建设工作，努力坚持经营长效性。通过加强组织领导，明确全员建设要求。要加强对活动开展的领导，认真组织、发动全体员工特别是业务一线和基层机构的员工，积极参与建设活动。要抓好建设业务培训和风险管理部门的组织、机制建设等工作，力求实现建设推进年的既定目标。

要注意狠抓落实，加强指导，确保建设活动不走过场。同时要强化监督检查，严格责任追究。为扎实开展好建设活动，要依照《农商行建设和标准基层行创建督查方案》，对各支行建设活动的开展情况进行全程跟踪、监督，对违规经营、违规操作造成风险和损失的责任人员进行严格的追究。

二、完善规范考评体系，建立科学有效的激励机制

（一）要坚持客观性、全面性、群众性、辩证性、层次性的“五性”要求

一是要客观。在建立任期目标责任制、岗位目标责任制和岗位职责规范的基础上，健全完整科学规范的人力资源考核评价体系，过程公开透明，考核指标和内容全面量化，考核结果不因个人，尤其是个别领导干部的主观愿望而改变。二是要全面。对人力资源的考核评价内容不能以偏盖全，厚此薄彼。通过对德、能、勤、绩四个方面的全面分析，考察其思想品德、事业心、工作态度、工作能力、业务水平、工作实绩等综合素质。三是要坚持群众性。对员工，尤其是对中层干部的考察评价不能由单个部门、单个领导作出结论，而要走群众路线。四是要坚持辩证的观点。全面地、具体地分析一个人的优缺点，用其所长，抑其所短。五是树立层次观。农业银行的业务经营需要多层次的人力资源配置，要根据具体的管理层次和管理幅度确定人力资源素质层次分布，使经营决策层、管理执行层、基层作业层都能得到合理的人力资源匹配。既不能不顾人力资源的成本，盲目在各个组织结构中配备高层次人力资源；更不能不顾实际需求，降低人力资源层次要求，影响业务发展。

（二）健全激励机制，提高人力资源效益

做好人力资源激励工作，就是按照人的需求层次原理，根据人力资源的生理、安全、归属、尊重、自我实现等需求层次，采取相对应的激励措施。主要有：1、成长环境激励。加快业务发展，提高效益，展示农行良好的发展前景，为员工个人事业创造良好的发展机会和广阔的发展空间，为广大员工提供施展才华，实现人生价值的条件的机遇，使员工把实现个人价值、个人发展同银行的命运紧密联系在一起，这样才能吸引人才、凝聚人才、留住人才。2、成长动力激励。建立严格的监督检查评比制度和奖惩制度。引导和规范员工的行为，在内部创造一种公平竞争环境，使优秀员工得到公平感、安全感和成就感。3、社会认同激励。让不同层次的人力资源都有进取的目标，体现人力资源价值的外在表现形式。4、收入分配激励。以效定酬，绩效挂钩。增强工资待遇对人力资源的激励作用，让工资待遇较好地体现人力资源的自身价值。5、非货币化激励。如进修资助、补贴、实施带薪休假制度等，从而提高其工作积极

三、如何加强农商行考核体系

（一）进一步完善绩效考核机制

强化绩效考核的基础性工作。在设计和建设业务管理综合系统时，应同时考虑建立完善的信息管理系统，制定科学的内部定价方法和资金内部转移成本分析，为衡量和评价员工工作绩效水平提供准确的依据。充分利用信息系统收集考核的基础信息，对员工的平时成绩随时记录，对关键事件进行文字记载，确保绩效考核有理有据。

重视绩效考核的全过程管理。考核过程强调与员工持续不断的沟通，增强员工对绩效考核的理解与认同。考核过程中应及时监控考核机制对被考核对象经营行为的影响，切实帮助员工找出实际工作中存在的问题。针对考核结果和存在的问题，有针对性地开展教育培训，为员工规划职业生涯，帮助员工改进工作技能不断，提高工作素质，强化核心技能，提升业务工作水平。加强对绩效考核结果的跟踪，通过多种方式认真听取被考核者的反馈意见、建议和疑问，发现发生偏离既定目标情形时，要及时分析原因，调整指标设置，改进考核办法。

完善约束纠偏机制。建立自上而下和自下而上的双线约束机制，扩大被考核对象的受约束面，强化对违法违规行为的查处力度。

（二）建立科学全面合理的指标体系

弱化市场份额类考核指标。银行业产品的同质经营，必然造成同质竞争。突出表现在营销中的贷款垒大户、存款争大户、中间业务争相压价等，这些都与市场份额类考核指标考评高度相关。因此，要弱化市场份额类考核指标，特别是必须禁止业务条线在正式的绩效考核体系之外再下达一些市场份额类的考核指标。

（三)建立绩效考核体系的外部监管机制

尽快出台“商业银行绩效考核指引”。对商业银行绩效考核的理念、思路等提出指导性意见，对如何完善绩效考核体系、制定绩效考核办法等提出原则性要求。

注重发挥监管的评价管理功能。监管部门应将商业银行绩效考核体系建设作为监管的重要内容之一，充分结合非现场监管和现场检查中掌握的情况和问题，督促商业银行完善绩效管理体系，并对绩效管理的办法制定、组织实施、效果评估、奖惩落实实行全过程动态监管。从对经营行为的导向角度，寻找管理体系的制度缺陷，提出改进绩效管理方法、指标设计及体系建设等建议。

（四）加强农商行薪酬管理

致力构建短期激励与长期激励相结合的新型薪酬结构。基本配置模式可以设定为：高级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较大，中级管理人员薪酬结构的中长期激励部分比重较小，普通员工薪酬结构的短期激励比重较大。严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度。现实的收入分配模式是，有权或无权、处在级次高的管理机构或处在级次低的经营机构。是决定收入高低的最关键因素，而理想的收入分配模式是，绩效好或绩效差、有能力或无能力是决定收入高低的最关键因素。理想与现实的差异，必然引发员工对目前收入分配制度和机制的不满，大家可以接受由绩效优劣、能力大小而导致的收入差距，但不能接受由有无权力或所处机构的级次高低而导致的收入差距。因此，为避免因经济金融环境差异造成的级差地租在收入分配领域的人为迁移，从严控制各级管理行及其内设机构人员的收入增长幅度大有必要。

参考文献：

[1]林新奇.绩效管理手册[M].2006.北京：中国劳动社会保障出版社.

[2]马迁，薛文才，余荔.商业银行绩效考评[M].2004.北京：中国金融出版社.

[3]张云.商业银行绩效评价体系研究[M].2004.北京：中国金融出版社.

[4]邹志明.我国商业银行绩效评估与考核中存在的问题及对策[J].中国金融，2006，(10)

[5]戴新华.商业银行分支机构绩效评价系统的设计与实证分析[J].金融论坛，2006，(8).

篇5

班子成员绩效考核人力资源管理

1引言

在我国，绝大多数商业银行己经建立了绩效考核制度，特别是对高层管理人员的绩效考核日益重要，很多也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的却比较少。本文从绩效考核的现状入手，通过方法比较，结合案例分析，研究了如何在商业银行高层管理人员中建立绩效考核评价制度，利用考评结果，更好地发挥绩效考评的作用。

2C银行班子成员绩效考核现状分析

2.1现行的考核办法

经营机构班子成员的季度考核得分与本单位考核得分及个人履职得分挂钩。

（1）对机构正职的季度考核

季度考核得分=营业机构考核得分×行员挂钩比例+个人履职得分（1-行员挂钩比例）±加减分因素。

个人履职得分中，行长权重占50%，其他行领导权重占50%。

（2）对机构副职的季度考核

季度考核得分=营业机构考核得分×行员挂钩比例+个人履职得分（1-行员挂钩比例）±加减分因素。

个人履职得分中，行长权重占1/3，其他行领导权重占1/3，支行行长权重占1/3。

2.2 C银行班子成员绩效考核中存在的问题

以上通过对C银行班子成员绩效考核的现状分析，发现其存在一些问题。主要表现在以下几方面：

（1）绩效考核指标设置不合理

班子成员的绩效考核成绩与其所在的营业机构得分、行员挂钩比例、个人履职及加减分因素有关。考核指标设置不能以战略目标为出发点与归宿点，考核指标不是从战略的高度进行选择和设计的，不能充分体现银行的长期利益。

（2）考核体系缺乏系统性考虑

由于在考核体系设计上缺乏系统的思考，如在华夏银行太原分行对班子成员的考核过程中，并没有明确的、系统的提出一些具体操作方案，如由谁直接对班子成员进行考核、考核将如何进行、考核中的透明度及监督、考核的反馈工作、考核申诉制度、考核结果如何更好的运用等一系列系统具体的问题，从而导致考评的各个环节配合不好，考评流于形式，达不到预期的目的。

2.3C银行班子成员现行绩效考核问题的原因分析

C银行班子成员现行绩效考核所存在的上述问题，是由一定的深层次原因导致的。

（1）绩效考核目标不明确

一个银行要对一个群体制定一个适合的绩效考核制度，首先就是要目标明确，否则制定出来的方法肯定不能满足预期的目的。因此，本文认为在华夏银行太原分行对其班子成员实施的绩效考核方法中，绩效考核目标不明确是导致一系列问题的首要原因。

（2）对考核没有足够的重视

人力资源部只把它当作是一个日常所必须的工作去做，而没有考虑如何能做到更好的、全面的考核以及更好的利用结果使用激励手段，从而产生了一系列诸如考核指标设置不合理、考核系统不完善、考核内容不全面、考核方法单一、考核结果运用不合理等的问题，究其原因，都是因为态度不够重视所带来的这些问题，应当引起考核部门的注意。

3C银行班子成员绩效考核体系构建

3.1考核主体、客体及内容

选择较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分。本考核体系选择各部门的不同考核者包括员工代表从不同角度进行考核，同时加入客户代表、股东代表，从而全方位、准确的考核班子成员的工作业绩。

3.2考核方法及实施流程设置

本文将采用平衡计分卡的考核方法科学全面的对银行业高层管理人员进行绩效考核。具体流程为：每季度第一个工作周内，各模块数据统计员及分行平衡计分卡管理机构对本模块数据进行收集整理并提交分行考评委员会办公室；分行考评委员会办公室对数据进行汇总分析，形成考评结果；分行考评委员会办公室将考评结果提交考评委员会进行审定；经审定后的季度平衡计分卡评价结果交人力资源部进行分配。

3.3考核指标的选取

首先须对平衡计分卡指标进行分类，可以分为：

指令性指标：由总行下达的硬性指标，直接与考评挂钩，指标赋有相应的分值。其中，扣减性指标不设置权重，扣减最高分不超过该指标所在的维度权重分。

指导性指标：未来考评方向性指标，由于信息较难获取，因此暂不与评价、考评挂钩，当年没有分值，但要对指标执行信息进行收集。

观察性指标：不与机构考评挂钩，但可作为对机构和经营班子整体工作情况评价的依据，没有指标值，但要对指标执行信息进行收集。

指标的选取按照平衡计分卡绩效考核法的财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面确定。

3.4绩效考核结果的运用

（1）高层管理人员选拔

通过绩效考核可以为上级对分行高层管理人员的选拔提供后备储蓄。绩效考核结果为优秀的人员分行予以记录在案，一旦某一位置出现空缺，上级可以立即从后备储蓄中选拔。

（2）高层管理人员的薪酬方案

这是绩效考核结果最为典型的运用，因为绩效考核结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础，杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。

（3）高层管理人员的职业生涯规划

高层管理人员的职业计划和发展对个人非常重要。绩效考评数据在评价一个高层管理人员优缺点

及确定其潜能时，都是十分重要的。

4结论

绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生很多意想不到的结果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把组织推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献：

[1]Merchant Kenneth A. Evaluating general managers’performances[J]. Strategic Finance， 2007， 88（11）：12-61.

[2]Scarlett Bob. Management accounting-performance evaluation[J]. Financial Management， 2007（4）：41-43.

篇6

多样的理财产品全面影响了中国人的财富管理的理念和方式，也深刻改变了商业银行的经营理念和经营行为。一方面，理财业务成为商业银行增加最快的业务领域之一；另一方面，形势变化也对商业银行提出更高要求。特别是个人理财业务，服务要求高，涉及客户多。但国内银行开展理财业务不到十年，普遍缺乏专业理财人才，人才成为制约个人理财业务深入发展的瓶颈。如果不能建立起一支数量充足、素质优良的专业队伍，个人理财业务就难以可持续健康地发展。

为满足个人理财业务快速发展的需要，国内商业银行纷纷加快了人才培训和培养力度，初步建立了一支以理财经理为主体的理财业务从业队伍。但实践中，理财经理队伍建设也存在着不足和偏差。对此，笔者尝试着提出一些针对性的解决措施。

理财经理 人员来源

作为商业银行一个新型角色，理财经理主要服务于各类个人客户，其服务对象与一般个人客户经理接近。从这个角度看，理财经理是个人客户经理的一种。从服务内容看，理财经理主要面向客户提供财务分析、理财规划、投资顾问、资产管理等服务，与一般个人客户经理相比，服务内容更加集中和专业，要求也更高。从服务方式看，理财经理以坐销的方式专职销售理财产品并交叉销售其他产品，发展和维护中高端客户。

与公司客户经理脱胎于传统的信贷员类似，理财经理最初由银行从事传统储蓄业务的柜员和个人客户经理转型而来。近年来，也有新入职的员工经培训之后，加入理财经理队伍。来自于优秀柜员的，知晓个人产品的流程和核算，操作能力较强，但理财专业知识不足；来自于新行员的，工作热情高，学习能力强，但缺乏工作经验积累；来自于个人客户经理的，熟悉个人银行业务，具有较为丰富的服务经验，角色转变较快。这三种不同来源的理财经理，各有长短，但他们共同的缺点是：仅熟悉个人类产品和服务，对公司银行和投资银行业务相对陌生，而在国内，个人客户尤其是高端个人客户，企业经营者占了相当大的比重，不但个人理财需求较多，更要求有公司银行业务方面的服务。如果不了解公司业务和投行业务，理财经理在服务此类客户时往往力不从心，难以全面满足客户的需求，更无法进一步对客户资源进行深度挖掘。

理财经理来源单一，是其队伍的天然不足。最好的办法是加大跨条线交流，从其他条线引入新鲜血液。但在国内银行，各级分支机构往往是公司业务一枝独大，相对强势，理财经理可能去做公司客户经理，并视之为个人职业价值的提升；而公司客户经理往往不愿意跨条线从事理财经理工作。怎么办？可以通过两种措施加大理财经理跨条线交流：一是在分行层面作出制度安排，每年有计划地对公司客户经理和理财经理按一定比例进行双向交流，相互输送优秀人才，这对理财经理和公司客户经理队伍综合服务能力的改善和提升都大有裨益；二是加大对零售银行业务特别是个人理财业务的投入，只要理财经理的薪酬收入和职业前景提高了，岗位吸引力自然就增加，跨条线交流的障碍也就迎刃而解。

理财经理能力考察

理财经理是一个综合性的岗位，需要全面的素质和能力。部分银行和研究者以胜任力模型为参考，尝试探索理财经理胜任力要素的构成，将理财经理胜任力要素分为四大方面――建立客户关系能力、分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力。这其实也反映了理财经理平时服务个人客户的主要内容与流程：首先，理财经理通过与客户的会谈和沟通，与客户建立起良好关系，并借此尽可能收集客户信息并进行整理；其次，对客户的个人和家庭财务状况进行全面分析，评估客户风险偏好，给出初步的理财服务内容，签订相关协议；再次，根据分析与评估结果，结合客户当前和未来投资需求，明确理财服务目标和方式，研究制订针对性的理财策划方案；最后，执行经客户认可的理财方案，提供与方案相匹配的理财服务，并将方案执行情况反馈给客户，并根据客户意见对方案进行适时调整。

上述四个方面要素，可以归纳为两种能力：建立客户关系能力，主要涉及客户端的沟通与营销，是沟通营销能力；分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力，主要涉及财务分析和理财方案的制定和执行，是理财规划能力。近年来，商业银行分行以下的经营机构和网点，对理财经理的能力考察，较多偏向于沟通营销能力，一定程度上淡化了对专业理财能力的要求，“重营销，轻理财”的现象普遍。一个能够主动寻找有效客户或通过宣传和推介来吸引客户的理财经理，与一个理财规划能力突出、能够制定出高水准理财方案的理财经理相比，往往更容易受到欢迎。这主要是因为，在激烈的竞争下，商业银行急于巩固和扩大业务份额，对市场营销格外重视。尤其是基层一线的经营机构，背负着沉重的业务指标和任务考核，十分在意对客户资源的争夺，对营销型的人才需求更迫切。

个人理财业务的专业性较强，个人客户需求又十分多样。如果客户营销进来了，理财经理不能提供具有专业化和个性化的理财服务，客户满意度和忠诚度会大大降低。尽管目前个人理财业务还停留在理财产品的推介和销售为主的阶段，但从长远看，理财业务的竞争将体现为理财规划水平的较量，最终是理财经理专业能力的竞争。因此，要更加重视理财经理理财专业能力的考察和培养，将理财专业能力作为选拔理财经理的首要因素，这既是做好客户服务巩固营销成果的现实需要，也是理财业务长远发展的内在要求。

或者，尝试将客户营销和服务流程进一步细分，将建立客户关系的工作交给客户经理，将理财方案的制定和执行交给理财经理，使两支队伍都做到专业专注。中国民生银行为提升对小微企业的服务，拟在分行层面设立数据规划中心、销售策划管理中心和销售中心，分别负责业务规划、营销方案制定和客户营销服务。这种各司其职、分工负责的方式，可以借鉴。

理财经理选拔教育

各家银行对于理财经理的选拔，大多建立了统一的标准，比如：具备大学本科学历和两年以上工作经验，性格外向，通过个人客户经理岗位考试，取得金融理财师等资格认证。部分银行对行外引入的理财经理，有时候还要求具有较多的社会客户资源等。各家银行普遍通过考试、竞聘等方式，从在岗人员中选拔出符合要求的理财经理；部分银行还建立理财经理后备队伍，以便于在理财经理需求增加时及时补充和调整。

理财经理对专业性要求较高，商业银行建立统一标准，严格准入条件，是必须的，这有利于将队伍整体素质保持在较高的水准，同时也给了有志于个人理财业务的其他岗位员工一个明确的努力方向。但是，部分银行往往比较注重资格准入，选拔出理财经理后，只关心其业绩增长，而忽视了对其进行继续培养和教育；部分理财经理平时工作繁忙，业务压力大，自身对素质和能力的提升也不够重视，缺乏主动学习的意识。在经济金融形势飞速发展的今天，新业务、新产品层出不穷，客户需求复杂多变且不断升级。如果不加大经常性的培训与教育力度，理财经理的知识结构就得不到及时更新，专业能力难以进一步提升，这对理财业务的发展是很不利的。

对此，我们可以采取的措施有：一是对理财经理的继续教育提出明确的要求，如每年参加不少于两周的脱产培训。与此同时，银行要通过培训班组织、岗位调整安排等手段，保证理财经理有时间、有机会参加脱产培训。此外，还可以建立学习积分制度，鼓励理财经理主动参加行内外的各类业务培训，根据培训时间和内容予以不同积分，并对学习积分提出量化要求。二是通过举办技能比武、理财竞赛等方式，为理财经理搭建一个相互切磋、共同学习的平台。如中国建设银行浙江省分行，每年举办个人理财策划大赛，由理财经理选取日常营销中的真实案例，利用理财专业知识，为客户搭建包括家庭资产负债分析、现金流分析、投资规划、保险规划、子女教育规划、退休规划等整套理财规划方案，比赛的过程就是一次生动的学习和培训。三是要求和鼓励理财经理参加社会各类资格认证，如CFP、CPA等，对自主学习并取得相应资格证书的理财经理，采取报销学费等方式予以奖励，在理财经理团队中营造良好的学习氛围。

此外，还可以成立理财师协会等专业组织。今年7月11日，浙江温州市金融理财界人士发起成立了温州理财师协会，旨在分享与传播科学理财理念，提升业务能力和职业操守。商业银行分行也可以在本行范围内成立理财师协会，组织理财师年会、论文评比等活动，增进理财经理之间的沟通交流。

理财经理考核激励

经过几年的探索，多数商业银行制定了相对完备的考核制度和办法，形成了较为完整的理财经理绩效考核体系：一般以平衡计分卡思想为基础，采用定量考核和定性考核相结合、以定量考核为主的方式，从存款贷款、中间业务、客户增长等方面，对理财经理经营绩效进行客观评价，并据此进行合理的奖惩。部分银行还开发了“一眼清系统”，理财经理当天的营销成果，通过系统可以一目了然，并可自行计算出绩效奖金，十分直接和透明。与原有单一考核存款指标的办法相比，目前理财经理绩效考核体系相对成熟，已经从单一指标考核升级到单一维度下的多指标考核，并尝试建立多维度下的全面考核。

但在考核指标设置上，还存在一些不足，主要是：一是注重业务指标的设置，忽视对非业务指标的设置。多数银行对理财经理的考核，定量的业绩指标占70%以上；即使加入部分定性指标，也基本上是围绕获取的市场份额和扩大财务绩效来实现的；二是考核指标基本上为短期指标，长期指标较少。只关心当期任务的完成，较少关注业务的长远发展，对理财经理能力提升更是缺乏考虑；三是考核办法和指标设置过于复杂。部分银行为考核而考核，建立了难懂的数学模型，考核取数困难，计算过程复杂，理财经理难以理解透彻。

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关键词：中国农业银行河南省分行；零售业务；网点转型

中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）04-0113-02

2012年以来，中国人民银行逐步扩大了存贷款利率浮动区间，利率市场化进程明显加速，必然要求银行突破同质化竞争格局，以差异化、特色化、个性化服务赢得市场、赢得客户；2009—2011 年，河南农行全面完成了16个二级城市行的网点布局规划，网点实现了标准化功能分区，网点转型工作取得一定成效，但由于网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在软转型方面做得还不够，这就在一定程度上制约了网点核心竞争力的提升。为此，深化网点经营转型已成为河南农行零售业务发展的当务之急。

一、网点转型的内涵

网点转型是网点管理体制、经营机制、营销服务模式等方面的转型，通过网点改造、优化劳动组合、再造业务流程、改变营销服务模式，实现网点定位、功能分区、业务分流、客户分类、服务分层、产品分包的目标，网点业务经营由传统的核算交易型转变为现代营销服务型，从而提升网点的服务营销能力。网点转型分为硬转型和软转型。硬转型是指网点外观装修设计、营业场所区域功能布局等物理性的再造工作；软转型是相对于硬转型，包括了业务流程改造、服务方式转变、管理架构调整、人员岗位设置、考核机制建立、银行产品创新等多个方面的内容，其中软转型是转型工作的核心。建立起激励有效、评价科学、管控有力、响应迅速的运行管理机制，经营管理方式由粗放向精细转变，从而有效提升网点的营销服务能力、价值创造能力、核心竞争能力与可持续发展能力。

二、河南农行零售网点经营存在的问题

河南农行自2009年成功实现股份制改造以来，零售业务获得了长足发展，但还存在以下问题：

（一）客户结构不合理

据测算，河南农行85%的网点主要定位于低端客户，主要是依照社会责任，覆盖欠发达地区人群，提供着最基础的金融服务，大量低端客户占用有限的服务渠道和柜面精力。截至 2011 年底，河南农行储蓄存款 10 万元以上中高端客户48.7万户，仅占河南农行总客户数的1.42%；在河南农行的战略规划中，但对于中端客户并没有明确的发展和服务策略，中等家庭对于银行需求的差异性较大，服务策略的缺失将影响农行为中端客户提供针对。

（二）网点布局不合理

河南农行的网点布局由于缺少长远的整体规划，整个网点的布局普遍存在着地理位置差、营业场所小、业务发展慢等问题。新设网点选址评估机制不健全，盲动决策时有发生。网点的功能分区不完善，无法有效分流低端客户和低效业务，无法为高端客户提供优质快捷的服务，不能有效满足市场的多样化需求。另外，河南农行网点建设起步较晚，建设速度较慢，加之网点设施配备落后，远远不能满足客户和同业竞争需要。

（三）网点营销能力薄弱

一是功能定位单一。河南农行网点绝大多数还局限于以存款、结算等传统业务，真正能够为客户特别是高端客户提供差异化、增值化服务的网点较少。二是营销人员缺失。据统计，截至 2011 年底全省农行员工总数2.3 万人，其中专职大堂经理仅有 689 人，专职个人客户经理 383 人，个人理财经理32 人，个人客户营销人员占河南农行员工的比例不足 5%。三是网点销售渠道单一。目前，河南农行大多数网点的销售渠道还仅仅依靠柜面，即物理柜台，网上银行、电话银行、自助银行、手机银行、支付通、POS 等电子银行业务由于渠道的建设、维护不到位，使用率低，难以分流客户业务，新的分销渠道对网点功能提升作用发挥得不明显。

（四）激励机制不完善

一是尚未形成基于岗位职能的绩效体系，绩效考核对于岗位履职的引导作用尚未发挥。由于目前缺乏统一的岗位绩效考核制度，考核与分配方案大多由网点主任主导，考核与激励效果与网点主任自身管理能力与管理意愿关系密切，模糊的考核与分配制度难以激发员工营销积极性。二是岗位考核缺乏差异，多以营销业绩作为唯一衡量标准。考核倾向于个人业绩达成，缺乏明确的协同销售分配机制，难以达成现场协同销售，降低客户体验及销售达成率，同时影响部分岗位核心职责的履行质量。

三、河南农行零售网点经营转型方案

（一）明确网点定位

明确网点定位是网点转型的基础。网点定位是通过业务定位、客户定位和职能定位来综合明确界定各类型网点的核心功能和辅助功能的，是对现有网点定位的重新定位，是对现有网点定位准确性再评定的过程。即明确界定网点在银行经营管理体系中应承担的内部管理职能边界，判断是以营销性还是交易性网点。网点职能定位，分为对公服务、营销性网点和交易性网点。对公服务网点，承接客户定位为公司客户的网点，营销性网点承接客户定位为中高端客户的网点。同时，如果网点人均管户数或者日均理财产品销售额大于参数配置项的设定值，网点定位营销性网点。剩余网点对应为交易性网点。

（二）科学优化网点布局

网点合理布局是银行取得成功经营的前提，布局首先要从城市发展规划出发、金融市场环境、银行网点现状、金融消费特征等方面研究出发，认清目标市场，同时要结合不同发展阶段的需要，沿着正确的分布思路，运用恰当的因素评价店址。就河南农行而言，在前期网点整合优化的基础上，要继续提升网点分布与经济总量和金融资源分布的匹配度，增加市区的中央商务区、高档社区、工业园区、高新技术开发区、大型市场等优势区域的网点密度，将部分效益不高的营业网点迁址到新建的高端社区，有规划地撤销效益低下的营业网点。

（三）实现业务流程再造

为提升网点在日常交易、后台处理等活动中的效率，通过对网点现有业务流程重新梳理，在控制风险的基础上，对业务流程进行优化，提高业务处理速度。首先要精简面向客户的文档。柜面业务尽量实行免填单。针对网点办理的各项业务，对客户所需填写的表单进行分析，通过撤销、精简、整合等手段，减少客户需填写的表单和文件。其次要提升前后台自动化处理水平。通过优化网点部署的各类系统，尽量多地实现交易自动化处理，增加柜员面向客户营销的时间。清理柜面各类纸质记录和手工登记薄，尽量从系统中提取或纳入新系统管理。再者，提升网点后台工作集中化、专业化程度。建立完整的前后台分离体制，将实时性不强的业务集中到分、支行后台进行批量处理，在柜面实现简单业务和复杂业务分离，释放出更多的柜面服务资源、提高业务办理效率。

（四）推广“三分”营销服务模式

“三分”营销模式是一个紧密关联、有机组合的整体，在这一模式下，客户分类是前提，产品分包是优选，服务分层是关键。客户分类—按照客户资产、客户的兴趣爱好、客户办理的主导性业务种类和客户的人脉关系等不同的标准，细分客户类别，建立完善客户分层管理体系，这是实施零售业务“三分”营销服务模式的前提。产品分包—将储蓄、银行卡、电子银行、个贷、基金定投、保险、黄金、理财等近百种零售业务产品，根据不同客户群体的差异化需求，设计不同类型的“产品包”，网点可实行有针对性的产品组合营销。服务分层—建立完善的个人客户差异化服务体系，这是实施零售业务“三分”营销服务模式的关键。一般大众客户采取推广标准化产品服务方式；中端客户采取差异化营销；对高端客户采取顾问式服务；对私人银行客户，通过专家团队为其提供专属财富顾问和规划服务。探索实行客户经理等级管理，不同等级的客户经理分别服务不同层级的客户，提供“一对一”、“一对多”或“多对一”服务。

（五）强化绩效考核

科学的考评体系是网点转型的动力，应选择适合网点的绩效管理指标体系及考核模式，设立网点关键业绩指标，并分解到各岗位，建立起以绩效管理为主、产品销售计价为辅的绩效管理模式，将网点人员的绩效考核与计价薪酬相结合。网点绩效应回归“管理”的本质，强化“绩效目标管理”，优化“计价管理”。比如大堂经理岗位绩效考核以网点综合绩效考核为主，以个人岗位绩效考核为辅。其中个人岗位绩效考核，主要考核网点现场管理、网点自助渠道分流率和服务质量三项指标；推荐营销计价是指能否发现客户或销售机会，成功向客户经理或开放式柜台柜员推荐销售。

参考文献：

[1] 纪福星.国有商业银行“新网点主义”核心竞争力分析[J].金融论坛，2004，（11）：16-20.

[2] 杨荇.网点转型是商业银行发展零售业务的关键[J].西部论丛，2007，（12）：62-63.

[3] 赵海英.浅析商业银行网点战略转型[J].时代金融，2009，（4）：57-58.

[4] 杨云龙.如何利用网点优势“网罗”优质客户[J].西部论丛，2007，（6）：19-21.

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[关键词]国有商业银行 财务绩效 银行管理

一、引言

由于我国体制、政策等各方面原因，我国的四大国有商业银行无论是在人员还是机构网点,以及市场占有份额上，均处于绝对垄断地位，是我国银行体系重要的组成部分，肩负着市场经济调节的重任。

尽管我国的国有商业银行在规模上存在一定的优势，但是，股份制商业银行如雨后春笋般涌现，这些中小股份制商业银行利用它们灵活的机制和各种创新的理念，成为金融市场的重要力量，银行业竞争愈发激烈。不光如此，我国已于2006年底对外完全放开银行市场，外资银行与我国银行在公平对等的基础上展开竞争，我国银行面临实力雄厚的外资银行的挑战。

二、财务绩效的分析

参考相关文献资料，以及结合各大银行报表，本文选择总资产回报率、净资产收益率，以及成本收入比作为衡量银行盈利能力的指标，选择不良贷款率来衡量银行资产质量状况，选择核心资本充足率作为衡量银行资本充足性的指标。

1.四大国有商业银行盈利能力比较分析

(1)总资产回报率

总资产回报率ROA(return on total assets)，又称投资回报率，其计算公式为：

资产收益率＝ 纯利润 / 资产总额，

或资产收益率＝ 净利润率NPM × 资产利用率AU

其中，净利润率NPM＝税后净收入/营业总收入，资产利用率AU＝营业总收入/资产总额＝（主营业务收入＋非主营业务收入）/资产总额。

总资产回报率越高，表明银行运用其全部资金获取利润的能力越高，费用管理能力越强。

图 1 四大行2000年~2009年总资产回报率变化图

从图1，我们发现中国银行、中国工商银行，以及中国建设银行的总资产回报率自2002年至2003年间发生了飞跃式增长，其主要原因为2003年底以来,工行、中行、建行通过财务重组、建立现代公司治理框架等,着力健全公司治理、强化风险管理等推进股份制改革。2007年1月全国金融工作会议上，总理给争论已久的中国农业银行改革方案定了调，当年其总资产回报率增幅达到512.5%。可见，深入银行体制改革对银行总资产回报率的提升具有重要作用。

(2)净资产收益率

ROE,即净资产收益率，又称股东权益报酬率。它不但代表将公司盈余再投资以产生更多收益的能力，而且还是是衡量公司内部财务、行销及经营绩效的指标。

其计算公式为：净资产收益率＝报告期净利润／报告期末净资产

图2 四大行2000年～2009年净资产收益率变化图

从图2，我们可以清楚地发现，四大国有商业银行在2002年以前各自的净资产收益率都相对偏低，而2003年以后各银行的净资产收益率有了明显的上升，尤其是中国建设银行。究其原因，主要还是得益于各银行的体质改革释放了银行的活力，使银行更有动力将盈余再投资以获得更多收益。

(3)成本收入比

成本收入比率是银行营业费用与营业收入的比率, 反映出银行每一单位的收入需要支出多少成本,该比率越低，说明银行单位收入的成本支出越低，银行获取收入的能力越强。因此,成本收入比率是衡量银行盈利能力的重要指标。

其计算公式为：成本收入比率=营业费用／营业收入

图3 四大行2000年～2009年成本收入比变化图

从图3，我们发现，2005年～2009年间，各大国有商业银行的成本收入比都有不同程度的下降，但2008年，受全球金融海啸的影响，中国银行和中国工商银行出现了成本收入比增加的情况，中国农业银行和中国建设银行成本收入比下降速度明显减缓。

2.四大国有银行资产质量比较分析

不良贷款率指金融机构不良贷款占总贷款余额的比重。不良贷款率高，说明金融机构收回贷款的风险大；不良贷款率低，说明金融机构收回贷款的风险小。

不良贷款率计算公式如下：

不良贷款率＝（次级类贷款＋可疑类贷款＋损失类贷款）／各项贷款

图4 四大行2000年~2009年不良贷款率变化图

从图4中，我们发现，除了中国农业银行外，另外三家国有商业银行的不良贷款率一直维持在一个较低的水平上，并在持续下降。2007年以前中国农业银行不良贷款率相当高，这主要因为农行历史包袱沉重，2007年以前，在农行资产总量中，有大量扶贫性、农业开发性和政策性贷款。2008年，中国农业银行提出三年上市计划，大力核销不良贷款，使得当年农业银行不良贷款率迅速下降至4.32%，较前一年23.5%的比例下降5倍有余。

3.四大国有银行资本充足率比较分析

商业银行的核心资本充足率是指商业银行持有的符合规定的核心资本与商业银行风险加权资产之间的比率。

图5 四大行2000年～2009年核心资本充足率变化图

从图5，我们发现，尽管四家国有商业银行的核心资本充足率均满足巴塞尔委员会规定4%水平，但各家银行的核心资本充足率近年来均呈下降态势，以中国工商银行为例，其2009核心资本充足率为9.9%，仅为2006年12.33%最高水平的80%，这固然有金融海啸影响的因素，但还需引起足够的重视。

三、政策建议

鉴于以上分析，我们认为，可以从以下几个方面改善四大国有商业银行的财务绩效水平：第一，继续深化股份制改革。通过产权优化, 建立起科学合理的银行治理模式，包括内部产权安排和外部激励约束并重的制度安排。第二，大力扩充资本金。改变当前主要依靠财政拨款和商业银行盈余公积作为资本补充渠道的做法，建立起与市场经济相适应，与国际惯例接轨的资本金补充机制。第三，实行混业经营银行制度，全面提升金融功能。混业经营意味着微观上国有商业银行的资产负债结构将得到重整，提升综合竞争力。

参考文献：

[1] 王晖. 我国商业银行绩效考核体系再造[J]. 金融理论与实践，2007，8

[2] 赵俊民. 商业银行绩效考核体系的完善[J]. 金融理论与实践,2010，5

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关键词：经济资本；经济资本配置；银行业务

资本作为银行抵御风险的最终保证，应在所有业务敞口上得到合理配置，资本配置的基本原则是将资本要求与风险度量直接挂钩。这一原则确立了经济资本配置在银行经营管理中的重要地位。中国银监会明确鼓励商业银行逐步确立以经济资本为风险管理的核心，四大国有银行以及以招商银行为代表的股份制商业银行在积极研究内部评级法的同时，已经将经济资本作为一个重要管理工具进行研究和应用。经济资本管理是商业银行管理的前沿理论，经济资本已成为商业银行制定经营战略的决策依据，代表了未来银行业风险和价值管理的核心。

一、经济资本与经济资本管理

西方银行业在20世纪70年代引入了经济资本的概念。经济资本是一种虚拟资本，是一个经计算得出的数值，是一个量的概念，之所以称其为“经济”资本，是因为它在度量风险时的经济真实性超过账面资本与监管资本；而之所以称其为经济“资本”，是因为它代表了支撑银行风险所需要配置的资本（Perli，2004）。

经济资本是银行自身根据其风险量化、风险管理能力认定的应该拥有的资本金，由商业银行内部评估而产生并配置给资产或某项业务用以减缓风险冲击（刘建德，2004）。经济资本并不等同于银行所持有的实收资本，也不等同于银行的监管资本，反映了银行自身的风险特征，对应于银行实际承担的风险。经济资本计算公式（武剑，2004）为：

经济资本＝信用风险的非预期损失＋市场风险的非预期损失＋操作风险的非预期损失－重叠计划的损失

经济资本管理的建立是基于资本的两个重要特征：资本是稀缺的，因此必须将有限的资本有效地配置到最能增加银行价值的环节；资本又是有成本的，因此必须强调对资本的回报，即对股东实现价值创造，并充分考虑资本所承担的风险，实现收益与风险和成本的统一（毛奉君，2006）。经济资本管理体系主要由三个部分构成：一是经济资本的计量；二是经济资本的预算分配制度；三是以经济增加值和经济风险因素调整的经济资本回报率（RAROC）为核心的绩效考核制度。

二、经济资本配置管理及其在我国商业银行的实践

（一）经济资本配置管理。实施经济资本的配置是商业银行实施资本管理的重要内容，是银行主动运用经济资本进行指导战略和业务决策的体现（刘建德，2004）。经济资本配置是指，在理论上或形式上计算支持一项业务所需要的资本额（即经济资本额），再对全行经济资本的总体水平进行评估，综合考虑信用评级、监管当局规定、股东收益和经营中承担的风险等因素，在资本充足率的总体规划之下，制定经济资本目标，将经济资本在各个机构、各项业务中进行合理配置，使业务发展与银行的资本充足水平相适应。

这里包括两方面的内容：一是根据银行资本实力、股东目标与偏好、监管要求，确定整个机构的总体风险水平以及相应的抵御风险损失的风险资本限额。二是根据银行内各业务部门的风险调整的绩效测量，在各部门间进行风险资本限额分配，并根据风险调整后的绩效评估对经济资本分配进行动态调整。经济资本配置的目的在于构建一个与银行的总体风险战略和股东目标相一致的业务风险组合。

资本配置并非完全等同于资本的实际投入，由于经济资本量表现的是风险量，因此在银行内部各部门以及各业务之间的资本配置实质上是风险限额的分配，是确定与风险限额相当的业务或资产总量，但在银行整体层面上需要实在的资本投入，这是考虑到风险分散化效应之后银行对总风险的反映。

对银行经济资本配置的研究，最早可以追溯到Merton和Perold（1993）提出的以“边际风险资本”进行银行经济资本分配，决定是否开展或取消一项业务。

RogerJ.A.Laeven（2004）提出了最优动态经济资本配置方法，提出了配置原则以及风险管理措施，这些方法既可以用于集团层面，也可以用于具体分支机构，对经济资本配置提出了一个整体解决方案。

YuriOkina（2004）认为银行整合的风险管理，其中心工作在于对经济资本在部门之间进行分配。银行的健全必须通过克服这些问题并公开对于投资者的手段措施。现在对于银行配置经济资本最紧要的问题就是对于不良贷款企业所带来风险的配置，以使风险暴露相对于股权资本没有增加，体现风险收益匹配。

关于如何进行经济资本的配置，西方现代商业银行主要采用的有系数法、收入变动法（EarningsVolatilityApproach）和资本变动法（AssetVolatilityApproach）。我国商业银行目前主要采用的是系数法，其基本思路是对于银行的每一种资产，都给予配置一定的经济资本，即经济资本是资产属性（指余额、期限、资产质量等）的函数，用公式表示为：经济资本＝f（资产属性）＝f（余额，期限，质量），同时给每一类资产确定一个经济资本分配系数，即：经济资本＝资产余额×经济资本分配系数。根据资产对象的不同，系数分别可在交易基础上以及资产组合基础上测算得到。

（二）经济资本配置管理在我国商业银行的实践。2004年我国《商业银行资本充足率管理办法》以来，各商业银行在建立风险资产扩张的资本约束机制、以资本为基础的绩效考核制度等方面取得了积极的进展，有效地促进了商业银行经营理念和增长方式的转变。目前国内四大国有银行已经尝试建立以经济资本回报率为核心的经济资本管理体系。中国建设银行经济资本计量范围涵盖了信用风险、市场风险、操作风险和资本性占用四个方面，其经济资本配置和计量结果是以经济增加值为核心的绩效评价体系和激励约束机制的重要组成部分；中国银行2004年引入了经济资本的概念，其对各分行经济资本计量对象仅涵盖信用风险，经济资本管理已经纳入了信贷管理流程；中国农业银行在2005年已经制定并下发《中国农业银行经济资本管理暂行办法》，力图以此加大业务调整力度；中国工商银行也在研究向业务单位分配经济资本的方法。股份制商业银行中，以招商银行、光大银行为代表的一些股份制银行也开始意识到转变传统的战略管理手段的必要性，并试图建立经济资本管理体系，光大银行2004年下达了各分支机构风险加权资产总量计划，对信用风险经济资本占用量进行度量。经济资本管理理念已经得到了各银行的普遍重视。

实践中经济资本的配置区分为对存量风险资产的经济资本配置和对增量风险资产的经济资本配置，前者考虑的是对资产组合所面临的未预期风险的抵御，后者则是通过对不同的产品、部门和区域设定不同的经济资本系数来传导总行的经营发展战略。商业银行在制定经济资本预算计划时，重点是对增量经济资本的配置。（毛奉君，2006）

各商业银行已经逐步认识到，经济资本配置应当在资产组合基础上，充分了解风险分布状况，并据此分配经济资本。具体而言，要科学分配经济资本需要具备三个前提：其一，了解各种风险的概率分布；其二，了解并估计各种风险来源的银行敞口的额度，以及这些敞口的相关性；其三，确定银行对风险的容忍程度。在三大前提具备的条件下，采取自上而下（top-down）的原则对经济资本加以分配。

三、完善经济资本配置管理促进我国商业银行业务发展

（一）强化资本约束意识，推动业务规模发展。经济资本配置管理强调了资本的稀缺性和高成本性，具有效益约束和风险约束的双效应。一方面，通过经济资本重新配置程序，将经济资本从低效率使用者转向高效率使用者，提高银行整体经济资本利用效率。另一方面，在尽量增加经营收益的同时，应尽量少地占用经济资本，以推动业务规模的合理发展。比如由于中间业务不分配经济资本，个人银行业务因风险较低而分配少量经济资本，所以这些业务价值创造能力相对较高，因此应成为当前银行致力发展的亮点，并实现快速增长。

（二）调整业务结构，提高经济资本回报率。经济资本约束意识的增强也会有力地扭转我国商业银行传统的重规模轻管理的经营思想，促使商业银行将经营管理的重心改为转变经营管理方式，优化资产结构和业务结构，提高经营效益。银行可以根据各个机构、部门和业务的经济资本回报率水平决定业务发展的方向。对回报率水平和价值创造较高的机构、部门和业务，应给予更多的扶持政策，而对回报率很低甚至是负贡献的，则应采取限制和收缩政策，以避免价值损失。比如，如果根据历史数据判断某项业务的经济资本回报率较高，商业银行在编制经营计划和经济资本预算时，可以通过资源配置、系数设定等方式，向全行传达总行对于此类业务的倾斜支持导向。

（三）加快业务发展与风险控制的平衡。随着外部监管部门资本充足率监管力度的加强和银行对资本回报要求的提高，商业银行在经营决策时，不仅要考虑到资产扩张的速度、业务发展的规模以及所带来的收益，还要充分考虑到由此而带来的风险及其资本占用，将收益与风险和成本相统一。为提高资本的使用效率，确保占用的经济资本能够达到最低回报要求或高回报水平，银行必须要将有限的经济资本配置到风险较低而回报水平较高的业务上，重点支持和发展这类业务。在今后的业务经营过程中，银行应当及时更新经营理念，加强经济资本配置管理，实现业务速度、结构、质量和效益的和谐统一协调发展，加快实现业务增长方式转变。

（四）准确计量各项业务的成本，完善绩效考核评价体系。长期以来，我国商业银行的绩效考核评价体系存在突出的制度性缺陷：一是以利润、资产规模的绝对量考核为主，忽视资本占用的成本，在一定程度上鼓励了片面追求账面利润和资产规模而漠视潜在风险的短期行为。二是绩效考核评级体系未充分考虑到风险因素，经营收益未经风险调整。三是绩效考核评价体系以横向为主，无法具体量化具体产品和业务条线的经营绩效，难以为经营决策提供支持。经济资本配置管理可以克服上述缺陷：RAROC强调的是经过风险调整后的资本回报，并扣除了为预期风险所计提的专项准备金，更真实地反映了利润和资本回报率。同时，RAROC技术还可以衡量具体的交易和账户，有助于真实反映各项业务给银行所创造的价值。

基于经济资本配置管理来衡量业务单位业绩，并将报酬和业绩挂钩，可以给各业务单位最大的制约力，约束其只为增加收入而不顾及风险地扩大资产和业务的行为，同时给予业务单位动力去设法采用对冲、转移、出售等方式消除或减少风险，以减少经济资本占用，提高RAROC。

（五）优化业务战略规划，增强对业务发展的引导。以经济资本配置管理作为银行经营管理的标准方法，在制定战略规划时，不仅能够预测业务发展的业绩，而且能够考虑业务发展与所面临的风险变化之间的关系，提高业务发展规划制定的科学性，以此推动商业银行持续健康发展。

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[关键词] 商业银行；管理会计；应用

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 01. 030

[中图分类号] F235.2 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）01- 0056- 02

0 引 言

管理会计的职能由传统的财务会计核算与监督职能延伸到了对过去进行解析，控制现在与未来筹划的结合。管理会计是先进会计理论的重要组成部分，它将基本的会计核算方法与现代管理思想融于一体，为企业的经营决策提供依据。我国的商业银行在很早就已经意识到了管理会计所发挥的作用并开展了长期的实践探索，也取得了一定的成绩，但是管理会计理论用于我国商业银行在机构的设置与经营理念上还并不十分契合，因此进一步探讨商业银行如何有效地应用管理会计十分有必要。

1 商业银行管理会计

首先，管理会计是一种决策会计。利用专业化决策方法为决策层提供决策方案信息，这一功能也是商业银行管理会计的主要职责。为了要发挥好决策职能，第一步是要做出准确的预测，根据银行近年来的经营数据，以及现阶段的经营状况来预测银行的未来发展，主要的预测内容有资金量、成本、贷款投放、利润、经营目标、利润等。管理会计通过对多种专业化技术的应用，可针对商业银行的业务活动项目提供备选方案，提供给决策层做出决策，促进预定目标的达成，让商业银行服务确定最优的方案。决策的主要内容有负债规模与结构、信贷规模与结构、利率、资金合理运用、长短期投资的决策等。

其次，管理会计是一种责任会计。在商业银行中，管理会计在不同的职能部门中担负有不同的责任，对责任做出划分的同时，划分出责任中心，负责对各个部门经济活动进行规划、控制、核算与考核。责任会计的目标在于实施内部管理，利用不同的责任单位，参照经营目标责任制，确保各个部门的工作目标与银行的总目标是相一致的。

再次，管理会计是一种预算会计。利用货币计量方法与各种表格对银行的经济活动进行表示，将全部的负债情况与全部资产的编制作为根据，管理会计中心上报给决策者批准银行未来一段时期的财务收支及效益计划。预算会计包括了全面和部门两种预算，前者为的是追求利润，在全面预算的编制过程中以目标利润作为基础；后者是根据不同部门的责任范围制定的预算，让部门的经营活动按照预定的目标实施。

2 商业银行中管理会计所发挥的作用

第一，管理会计的应用有利于成本核算、经营效益的提高。我国的金融体制正处于重要的改革阶段，在商业银行中有效地发挥管理会计的作用，使用各种会计管理专业化技术和方法，有利于做好成本核算，提高银行的经营效益。

第二，管理会计的应用可让银行科学的开展绩效考评。我国商业银行为了让自身的竞争力不断提高，需要建立并完善符合自身发展的一套业绩考核系统，考核系统中，要兼顾经营业绩与关键的财务、非财务因素，并做到严格的奖惩，只有这样才能让各个部门的员工提高工作积极主动性，让商业银行得以发展。当前，管理会计应用绩效考核机制比较客观也较为完善，因此商业银行对管理会计的应用在开展绩效考核工作上可起到积极的效果。

第三，管理会计的应用有利于提高经营管理水平。对商业银行而言，管理会计发挥着重要的作用，可促进决策者做出与银行发展相符的正确的决策，并提高其经营管理水平。这是因为商业银行管理会计可以有效地对银行日常管理中的不同业务绩效进行控制，并且根据银行发展战略目标做出自身发展的调整，这有利于商业银行市场竞争力的提升，促进银行经营目标在短期内实现。

3 商业银行管理会计使用现状及应用策略

3.1 商业银行管理会计使用现状

现阶段，在各个银行中管理会计系统都得到了全面的上线，并且上线时间比较长（表1），但是对管理会计并没有充分地应用起来，尤其是在成本管理上的应用，例如大部分的商业银行对管理会计系统成本分摊模块都没有真正的利用，在应用上还存在人工录入数据误差、系统漏洞误差、成本核算问题、内部资金转移成本计价机制不恰当、信息系统建设等问题。

3.2 管理会计在商业银行中的应用策略

3.2.1 对管理会计应用的内部环境做出改善

管理会计内部环境的改善需要自上而下的进行，首先管理层领导要充分认识到在当今互联网时代、大数据时代下，管理会计作为一种管理工具目的在于管理服务，创造价值，因此要对其给予高度的重视，重点进行对内的推广应用。为了让管理会计在银行内可以有序的应用，要根据银行自身的组织架构、经营模式、资源情况等制定管理应用规划，并实施系统建设和人才、制度等方面的建设，提供人力、财力和物质资源。

3.2.2 根据银行情况进行全面的设计，应用合适的模式

现阶段，我国的商业银行组织架构主要采用的是一级法人，分级管理的形式，由于当前并未实现“短期建立网点，人员为责任中心”的模式，因此必须要对一级分行的管理职能，对分支机构按照条线进行精细化与专业化的管理，根据成本与风险分摊机制建立银行分产品、部门及客户的管理机制。在责任会计应用中，选择全面预算模式，通过全面预算可以对银行的价值进行全面的反映，并实施多样化的激励。随着互联网与大数据的迅猛发展，商业银行根据市场需要可选择“大数据与信息披露管理会计”模式，实现生产和财务两类数据的结合，做出自动分析预警；还可以选择“互联网+APP”模式，实现实时控制、反馈与预警，让财务和非财务信息得以相互的补充。

3.2.3 充分运用量本利分析法

管理会计在商业银行应用中，量本利分析法是一个最基本的方法，可根据盈亏平衡点对银行的盈利情况做出准确的确定，分析银行业务成本、利润、业务量之间的关系，以此确定内部控制管理手段。在商业银行的贷款业务中，利用量本利分析法对业务量、资金、利润与成本做出分析，明确变动因素及变动情况，以做出正确地调控。例如综合收益率与盈亏平衡点的变动属于反向的，营业部门所要达到的盈亏平衡点存款量随着综合收益多增加变得更低。商业银行管理会计中量本利分析法的应用能够让银行做出正确处理成本费用与资金存量的对策，并且在经营规划制定、新产品开发、成本控制中也都发挥着重要的作用。

3.2.4 建立科学的反馈与评价机制

从管理会计的研制到应用，其各个环节都可能会出现漏洞与问题，因此为了要让管理会计的作用得到更好地发挥，在管理会计系统的证实推广前要做足充分的测试，在实际运用过程中及时地收集各部门、条线的反馈意见等，对管理会计系统做出优化，在反馈、评价过程中，调动起员工的积极性。

此外，商业银行的信息来源于各个不同的部门，这导致业务信息通常比较松散，对信息的共享与集中管理造成困难，因此银行还要加大力度提高基础数据的质量，建设财务管理的基础能力，以利于管理会计的推广应用。

4 结 语

在时代的发展和要求下，商业银行中管理会计的应用逐渐广泛，在风险控制与内部管理中发挥着巨大的作用，因此针对当前管理会计应用存在的问题，需要从理论与层次上不断地提高，让其更好的地服务于银行。

主要参考文献

[1]申香华.大数据时代管理会计在商业银行的应用前景与路径研究[J].金融理论与实践，2015（10）：113-115.