物业绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇物业绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

物业绩效考核方案

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一、总则

为贯彻按劳分配原则，规范物业公司职工队伍的管理。建立以岗位绩效奖金制为主要形式的奖金激励制度，通过对职工履行岗位职责情况的评估，将其奖金分配结构与实际工作业绩紧密结合。调动职工的工作积极性、提高职工的自身素质，推动小区物业管理工作上一个新的台阶。特制定本制度。

二、岗位绩效考核原则

1、客观公正、实事求是，考核内容和考核方式公开透明；

2、注重实绩、合理量化、综合平衡的原则；

3、谁管理谁考核，并体现权重的原则。

三、被考核人员：

物业公司经理和职工。

四、考核的基本内容：小区物业公司绩效考核，分为经理考核和职工考核。

（一）、经理考核内容：

经理考核主要从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习和综合素质等七个方面；

1、敬业精神考核：

热爱本职工作，以本职为"天职";乐于奉献、勇于创新；干物业、爱物业、专物业、精于物业。

2、工作态度考核：

有强烈的责任感，以身作则，率先垂范；有积极向上、不怕困难、大胆管理、勇于进取的拼搏精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、领导能力考核：

有合理组织工作部署，统一协调下属行动的能力；有正确分析、把握问题，提出合理解决方案，做出正确决定的能力；有把握下属思想动态、激励下属工作热情、形成团队凝聚力的能力。

4、工作业绩考核：

物业管理和工作目标的完成情况；物业公司工作纪律及规章制度落实情况；工作受到上级表彰情况。

5、遵规守纪考核：

带头执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；廉洁自律情况。

6、理论学习考核：

物业管理相关的法律法规及有关的专业知识掌握的情况。

7、综合素质考核：

全面考察个人修养和综合素质情况。

（二）、职工考核内容：

职工考核主要从个人的敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作和综合素质等七个方面。

1、敬业精神考核：热爱本职，安心工作，乐于奉献；干物业、爱物业、专物业。 2、工作态度考核：有强烈的责任感；有积极主动、不怕吃苦、不讲条件、勇于进取的工作精神；有踏踏实实、勤奋努力的工作干劲。

3、工作能力考核：熟悉小区基本情况，能够胜任本职工作；善于思考问题、研究问题，独立完成所担负的物业管理服务工作；能够出色的完成上级交给的各项任务。

4、遵规守纪考核：服从领导，令行禁止；执行物业公司作息时间情况；履行岗位责任制情况；遵守物业公司各项规章制度情况。

5、理论学习考核：物业管理相关的法律法规及本职专业知识和工作技能掌握的情况。

6、团结协作考核：思想作风正派，处理好同志间关系；工作中不计分内分外，主动配合，密切协作，有良好的群众口碑。

7、综合素质考核：全面考察个人修养和综合素质情况。

五、考核时间及方法：

1、所有被考评者均采取自我述职报告、被考评者自我评分、民主测评打分和考核人综合评判打分的方法，在每月的第一周进行上月的绩效考核，并在两个工作日内完成。考核结果在当月内有效。

2、考核测评打分方法：

（1）、物业公司经理测评打分

各局属物业公司经理的考核人为主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《经理绩效考核自我评分》，分敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、领导能力、工作态度，工作业绩、遵规守纪、理论学习六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分×50%

（2）、职工测评打分

各局属物业公司职工的考核人为各物业公司经理和主管局领导。测评打分由三个部分组成：

第一部分，被考评者自我评分。填写《职工绩效考核自我评分》，分敬业精神、工作态度，工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面自我评分；

第二部分，民主测评初评打分。由本小区全体职工从敬业精神、工作态度、工作能力、遵规守纪、理论学习、团结协作六个方面，分别给被考评者初评打分；

第三部分，考核人综合评判打分。由本小区物业公司经理和主管局领导给被考评者的综合素质评判打分。

最终成绩=自我评分×20%+民主测评分×30%+考核人综合打分÷2×50%

3、考核监督。局考绩督察组派员参加各局属物业公司的绩效考核，并对其进行监督。

4、试用期职工和临时工不参加绩效考核。

六、考核等级和奖金加权：

1、A级（优秀级）：96分--100分，上月基本奖金加权10%;

2、B级（良好级）：85分--96（不含）分，上月基本奖金加权5%;

3、C级（合格级）：60分--85（不含）分，上月基本奖金加权0%;

4、D级（不合格级）：60（不含）分以下。

七、考核结果的应用 :

局属各物业公司，分别实行全员（本局干部职工）年度基本奖金一次性承包制度。绩效考核成绩与奖金直接挂钩，作为被考核人下一个月奖金分配的决定因素。

1、绩效考核成绩为A级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（10%）]×基本奖金。

2、绩效考核成绩为B级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩%+奖金加权（5%）]×基本奖金。

3、绩效考核成绩为C级者，上月奖金分配：

月奖金=[绩效考核最终成绩% +奖金加权（0%）]×基本奖金。

4、绩效考核成绩为D级者，上月不计发奖金。并待岗学习一个月，待岗期间也不计发奖金。

5、全年度累计12个A者，年终奖励1000元。

八、考核纪律：

1、各小区物业经理要认真组织，绩效考核必须公正、公平、认真、负责。考核人不负责任或利用职务之便考核不公正者，：：一经发现，除单位重新考核外，将依据情节轻重，给予考核人扣发一个月奖金直至撤职处理。

2、每位职工在民主测评打分时，要做到实事求是、客观、公正，慎重打分。凡在考核中结伙串联作弊者，一经查实，将给予扣发一个月奖金直至下岗处理。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。凡未在当月的第一周内完成绩效考核的小区，将给予扣发经理当月基本奖金20%的处理。

物业公司绩效考核工作的现状与今后工作思路

绩效考核工作是人力资源部的重点工作，也是物业公司下半年重点工作之一。为建立规范、科学的公司绩效考核体系，使绩效考核工作切实有效，具有可操作性，以达到激发员工工作积极性，提高企业劳动效率目的，现将绩效考核工作开展情况进行汇报，并对今后绩效考核工作提出建议。

（一）绩效考核工作的推进情况

（1）考核准备阶段。首先，从2009年6月份起绩效考核进入试运行阶段，对人力部、物业工程管理部、第二项目部进行了试运行考核，并对考核内容、考核标准、考核方式、考核程序等整体考核情况进行了分析；其次，对公司考核者进行前期培训。7月份对公司所有班组长以上人员进行绩效考核相关内容的培训；再次，经过反复修订，公司制订了《员工绩效考核管理办法》。

（二）绩效考核工作持续改进

1、制定了《绩效沟通管理办法》。绩效沟通是绩效考核的核心。缺乏沟通，绩效考核就会流于走过场，做表面文章。通过目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通四个阶段，采用绩效面谈的形式，努力帮助员工排除障碍，不断改进和提高员工的业绩和工作质量，起到激励绩优者更优、督促绩差者改进的作用，使绩效考核朝积极的方向发展。

3、对项目部与专业公司实行绩效结果"正态分布".为了使绩效考核结果相对客观、有区分度，为了使绩效考核工作打破"平均主义",真正体现"奖勤罚懒"的目的，对各部门实行绩效结果按"两头小，中间大"的正态分布规律进行考核。

5、通过静态的岗位职责分解和动态的计划工作分解，为项目部与专业公司每一岗位制定一个相应考核模板，提供给各部门考核参考，使相同岗位工作标准一致性，考核标准更量化，考核更具可操作性。

（三）目前绩效考核工作存在问题

2、部门领导对员工绩效考核工作的重视程度不够。有些部门领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底才匆匆进行一些主观考核和评定。这种现象的产生原因是：

（1）部门考核、部门负责人考核与部门员工考核是割裂开来的是主要原因，因为只有部门考核的结果才会影响到部门领导，所以部门领导对部门员工绩效考核不以为然；

3、绩效面谈工作组织落实不到位。主要表现在：一是未按《绩效沟通管理办法》对需面谈对象进行沟通；二是缺少事前沟通，即目标制定沟通，在给被考核者制定当月重点工作时，考核者未提前将工作标准和考核标准告知被考核者，与其进行充分沟通；三是绩效反馈沟通阶段、绩效改进沟通阶段和员工的绩效沟通时未按要求填写《绩效沟通面谈记录》。

二、绩效考核工作建议

1、绩效考核工作是人力资源部部门职责的主要组成部分。建议绩效考核工作全部归口人力资源部，由人力资源部统一管理，构建符合现代企业制度要求的绩效考核体系。

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[关键词]煤矿；全员业绩考核；管理体系；措施；效果

中图分类号：F407.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）36-0092-01

绩效考核作为煤炭企业人力资源管理的重要组成部分，在煤炭企业中的应用越来越广泛。全员业绩考核管理是绩效考核管理的深化与发展。全员业绩考核是以企业发展目标为导向，通过对企业业绩目标的分解，使企业各单位、部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现企业持续发展的一种管理方法。

近几年来，山东能源新矿集团孙村煤矿也已经实行绩效考核，但是由于受职工素质以及企业内部信息不对称等因素的影响，考核还不够全面，考核指标不够科学，为进一步深化企业分配制度改革，完善内部分配机制，客观准确全面地评价员工工作业绩，激发员工工作积极性和潜能，根据省国资委和集团公司《全员业绩考核实施方案》等有关文件规定，总结以往绩效考核经验，坚持以人为本理念，积极探索创建了“64263”全员业绩考核与管理体系。

一、“64263”的全员业绩考核与管理体系的主要内容

孙村煤矿实施的全员业绩考核与管理，是在企业员工岗位职责分析和员工职涯规划的基础上，开展以人本管理为中心、以培养和提高员工素质、技能为主导思想，通过绩效考核来促进员工的技能提高、激励和认可员工的劳动付出，从而获取企业绩效利润提高的企业管理模式。

孙村煤矿探索创建的“64263”全员业绩考核与管理体系，6是指确定6大考核项目（安全目标、生产任务、经营指标、工作创新、和谐稳定、质量目标）；4是分四大类人员进行考核（副总及以上管理人员、机关部室工作人员、基层生产单位人员、后勤物业单位人员）；2是指建立两大考核管理体系（考核指标体系与绩效工资体系）；6是实施6大考核步骤（绩效考核目标与计划――制定考核方案――完善量化考核指标――具体实施考核――进行绩效评估――实施考核兑现与反馈等六大基本步骤）；3是改进完善绩效考核管理的三项制度（建立年终绩效综合考评奖罚制度、工资完全与绩效挂钩浮动制度、工资收入保底制度）。

这一考核管理体系的创建，有效解决了“考核什么、考核谁（谁来考核）、怎样考核、考核步骤是什么、如何完善考核管理”这五个关键问题，扎实推进绩效考核与管理工作。

二、全员业绩考核管理体系实施的思路与措施

为保证“64263”全员业绩考核与管理体系的顺利实施，孙村煤矿确定了以下基本思路：一是树立效益决定收入的观念，按效益进行工资收入分配。二是以岗位价值评估为基础，打破平均主义，合理拉开收入差距。三是提高收入分配的透明性、公平性。

围绕以上思路，孙村煤矿坚持以按劳分配为主体，多种分配方式并存和效率优先、兼顾公平的原则，允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配；在集团公司的宏观指导下，结合推进劳动用人制度等项配套改革，根据生产经营特点实行岗位绩效工资制为核心的收入分配制度改革。

为保证“65263”全员业绩考核与管理体系的正常运行，孙村矿积极探索该体系的实施步骤。一是认真进行岗位分析。岗位分析是建立岗位绩效工资制度的基础。孙村矿对各个岗位的特征和要求作出全面考察，创造性地提出各岗位的主要要求和关键因素，共确定管理岗位和工人岗位两大类287种岗位。二是细致编写岗位说明书。他们根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任轻重，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所需的资格条件，分为回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业分别编制了规范、实用、细致的岗位说明书，明确岗位职责，规范岗位管理。三是推行逐级聘任制。实行员工逐级聘任，建立健全分级负责制是企业实施绩效工资的基础。按照"按需设岗、按岗聘用、公开竞争、合同管理"的原则，建立员工逐级聘任制。一级聘一级，一级对一级负责，明确责任，增强员工的积极性、主动性，形成企业凝聚力、向心力。四是建立科学严格的绩效考评体系。严格的量化考核是保证岗位绩效工资正常运行的关键。对此，他们主要做好了以下几点：（1）设计考核指标体系，这是量化考核的基础。为此孙村矿根据回采、掘进、辅助、地面、后勤、机关等六个专业的不同特点、目标和要求，科学设计了各专业不同岗位的考核指标体系。（2）确定考核指标的权重。他们针对不同专业不同部门的岗位要求确定不同的考核指标权重。如对生产单位工人的考核正规操作及安全的权重大，一般占20-30%，其他指标，如遵守纪律一般是10%，危险源识别一般是20%，安置化管理一般是10%，联责联保一般是10%。（3）制定考核标准体系。孙村矿根据考核指标的不同，以规范、简洁的文字，描述了各指标的标准，形成较科学的考核标准体系。例如遵守纪律项目中一般分为6项标准，正规操作项目中一般分为7项标准。

同时，他们还积极探索建立整体工资水平随企业资产保值率和资产收益率上下浮动的运行机制、人工成本总额调控机制、企业内部工资分配约束机制等控制约束机制和措施，以保证全员业绩考核管理体系的顺利实施。

三、全员业绩考核与管理体系实施的效果

孙村矿“64263”全员业绩考核与管理体系的创建与实施，把考核由原来的“模糊评比”转变为“量化考核”，由“目标管理”升级为“绩效考核”，推动绩效考核向绩效管理升级，突出岗位价值，理顺了分配关系，健全了员工收入与企业效益、岗位职责和劳动成果挂钩的分配机制，探索形成了“工作有标准、管理全覆盖、考核无盲区、奖惩有依据”的考核分配格局。

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摘要如今的房地产行业已成为国民经济的支柱产业，对拉动诸多相关产业、推动我国国民经济的发展起着举足轻重的作用。房地产业具有专业性强、风险性大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。经过近十年的发展，房地产行业已经度过了纯粹的利润需求阶段，企业的管理必须要讲原则、讲绩效。房地产行业长期发展必须要走规范化、合理化、科学化发展的道路，其中，绩效管理是有效提升房地产企业管理经营效率的有效手段之一。本文就是笔者针对房地产行业的绩效管理的探讨，以供同行参考。

关键词房地产行业绩效管理

一、房地产行业绩效管理体系的现状与若干问题

房地产开发经营从本质上看，其实就是合理整合运用各种资源，充分发挥计划、组织、控制和协调的管理职能，逐步实现土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑施工、销售以及物业管理等活动的过程。从行业的特点看，房地产业具有投资额大、开发周期长、发展不平稳、易受政策影响、风险回报率高等特点，有不同于其他行业的高度复杂性和风险性；另外，现在的房地产业还承担了更多的社会责任，受环境因素的影响也越来越大，而且现如今的开发商更习惯以项目部制作为营运模式，使得目前许多项目都面临着涉及专业广泛、项目节点多、预决算效率不高、工程周期长、变更洽商复杂、人工材料成本变化大等困难，使得企业难以维持稳定上升的经营业绩。经过这么多年的发展，房地产行业的经营模式已经由最初的“买地建房卖房”模式，发展成为“开发+经营+管理”模式，开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长期持续、健康发展，通过自我评价，不断改进、提高竞争能力已经成为了如今绩优房地产企业追求的目标。因此，建立起一套能够反映房地产企业自身特点，兼顾企业可持续发展的绩效评价体系，不仅让企业对自身长期经营活动进行不定期的绩效评价，更能让企业随时了解自身的经营状况，并根据评价结果合理调整发展战略，进而了解目前本企业绩效管理的现状和经营上存在的问题，并进行改进优化，使自身的经营效率、业绩指标得以有效的提升。

我国目前的房地产企业的情况，因为各家公司企业性质、所处地域、发展阶段、经营模式和组织架构各不相同，因此对于执行绩效管理的程度和效果就有很大的差异。一些发展比较成熟的企业对于如何运用好绩效管理更有心得，比如采用诸如平衡计分卡、关键绩效指标、计划考核这样的先进绩效管理工具，但也有另外一些发展中的企业，在不断摸索着适合自己的考核方法，但他们往往更关注于一些短期工作中的细枝末节，而忽视了从战略的角度去统筹规范绩效管理方案以及不善于合理运用企业的人力资本。

那么，我国房地产行业当下存在哪些问题呢？

1、绩效管理和公司战略的关联度较低。很多房地产企业的绩效管理基本上都是以公司业绩为基础，在绩效考核时往往只根据短期企业的发展情况来进行考核员工的绩效而忽视考虑公司的长远持续发展和非财务性指标，这样做的结果是忽略了那些为企业长远发展做出很大贡献的员工，影响了他们的工作态度和积极性。另外，公司无长远战略、无跨年度的计划，必然导致绩效管理的“短视”。

2、考核指标设计不到位。很多公司不同管理层次员工的职务和职位体系都不清晰，使得在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，造成中高层无考核，董事长凭感觉发奖金，基层员工由经理主观直接打分发奖金。

3、考核体系差异性小。房地产开发是一个涉及了设计、施工、销售、物业管理等众多环节，多个部门分工协作的复杂过程，不同的工作环节和部门决定了工作性质的不同，同时决定了不同管理层次和专业职能的人才，比如设计人员、施工技术人员、营销人员、客户服务人员等，各种人才素质不同，工作差异较大，完成的目标和发挥的作用也各不相同。但目前许多企业考核体系差异性不足，都实行着无差异考核，实行统一的工资，不但降低了人力资本的管理水平，还使绩效考核难以与企业的发展挂钩。

4、绩效评估沟通反馈机制不尽完善。优秀的企业在做完进行绩效考核后，都会及时和员工沟通，但是，目前中国的大多数房地产企业的员工对绩效考核的内容却基本不知晓，对自己考核的结果也不是很清楚，这严重的影响了员工工作的积极性，而且完全没有达到企业绩效考核的目的。

5、绩效管理与企业文化建设脱钩。企业文化是一个企业的内在精神，可以说它从根本上决定了企业的经营态度和发展状态。然而现在的很多企业只注重实现自身利润的最大化，无暇关注员工的个人素质和企业的文化建设。长此以往，将不利于企业的稳定发展和健康成长。

6、考核流于形式，执行难度大。某些企业因为没有规范的预算体系，财务核算不准确，造成绩效考核缺乏数据支持、绩效考核结果失真；还有很多公司薪酬体系不规范，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；另外，考核没有根据项目的特性因地制宜，不能及时调整指标体系以适应客观情况的不确定性和变化性等等。

二、优秀房地产企业的绩效管理

针对以上现今房地产行业的绩效问题以及企业自身情况，一个优秀的房地产企业在构建自己的绩效管理体系过程中，应该要从以下几个方面考虑：

1、绩效管理应与企业长期战略目标相结合，尤其在进行绩效考核时，要优先考虑战略目标的长期性和变化性，争取采用动态管理的方式、运用多维度管理考核工具，确保绩效考核的结果公平、公正。同时，在推进企业绩效管理时，争取确保企业的长期利益与短期利益并重，员工利益和企业利益兼顾。

2、建立完善的绩效制度体系。人力资源部门首先要对公司的各个岗位进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；同时，建立完善薪酬体系和预算管理体系；对公司的业务和流程进行系统的规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度，以保证减少绩效管理体系运作时少受到客观因素的干扰。

3、实行差异化和有针对性的绩效管理。房地产企业容纳了各个专业和领域的人才，对于不同层级的员工，根据被考核者工作性质的不同，采取不同的绩效管理模式：总部是BSC+计划；业务职能部门是计划为主职责为辅；支持职能部门是计划与职责并重；项目部是KPI+计划；员工个体是职责为主计划为辅。

4、建立良好的绩效反馈机制。企业在进行绩效考核时，保持日常的绩效沟通与反馈，不仅可以激发员工的斗志，也能使员工的个人绩效与部门、企业绩效紧密关联，短期目标与长期目标关联，使得绩效管理不再是年底对员工的“秋后算帐”，而是变成了一个增强共识、凝聚人心，促进企业绩效与员工个人能力共同提升的双嬴过程。

5、将企业文化融入到绩效管理体系中。企业文化体现了一个企业的内在精神，企业文化中的使命、愿景以及核心价值观对绩效管理体系的实施、运行能起到无形的指导、影响作用。反之，企业文化也能通过绩效管理体系来发挥功能。通过实施绩效管理，有助于实现将企业价值观在全体员工中形成相对统一的基本观念，因此，建立起一种绩效导向的文化氛围，将使企业的绩效管理体系更加顺利有效地实施运行。

6、不能把工作流于表面，要从根本上保证公司绩效管理体系落实到位。在进行体系的运作过程中，相关部门一定要把公司的战略理清，建立计划管理体系，做好战略计划分解，将公司层级绩效指标体系建设完备，把部门层级绩效指标体系分解清晰，将绩效管理制度和操作方法建设完善，确保绩效管理体系在各个环节上都能做实做细。

三、结语

绩效管理的根本目的是实现企业的战略目标。企业的战略目标具有科学性、长远性，因此绩效管理不应只局限于眼前，而是在战略的指引下，促进企业长期持续并快速地发展。通过有效的绩效管理，公司战略目标将更好地得以实现，而在员工发展上，能够让员工更加优秀，成为推动企业发展的命运共同体。现阶段我们很多房地产企业由其他行业转型而来，管理基础相当薄弱、管理团队职业化程度不足，人力资源从业者理论与实践相结合的能力以及管理水平还比较弱，致使绩效管理工作水平参差不齐，而绩效管理处理不当，会对企业产生制约作用。总之，绩效管理对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑，但在实施过程中不能照抄照搬，需要结合企业实际情况，制定符合企业自身的绩效管理制度。

参考文献：

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公司人事2021上半年工作总结范文

20xx年上半年对于物业公司来说是坎坷的半年，经历了许许多多的挫折与困惑，但同时也是进步的半年，从挫折与困惑中，痛定思痛，总结分析经验与教训，使我们更加清晰了管理的方向与思路，并在实际管理中学习、发挥与应用，各项工作基本按既定计划如期得到开展。

现将上半年主要工作情况总结如下：

一、上半年工作总结；

1.办公写作网继续健全公司各项规章制度，进一步提高公司规范化运作水平；

在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。

2.自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。

3.在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。

二、人事管理

1.人员编制：

随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：

2.人员招聘；

物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：

备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。

3.人事费用

5月人事实发工资总表

《保安员12小时工作制》

在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。

4.有偿服务提成制

随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按。。。。元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。

5.员工培训

上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100%，每周各部门开展的业务培训平均1—2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往。。。。参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。

6.推行绩效考核

在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。

目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1）工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2）管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3）从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4）员工对绩效考核的理解度、认同感有限。

三、行政管理

1.员工餐厅

面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95%以上。

在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。

2.仓库管理

通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。

为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。

增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。

3.车队管理

根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。

上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。

4.采购管理

在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。

5.积极配合业务部门

煤气配送

针对小区煤气配送量逐步增加的情况，原配送方式是由行政部负责煤气配送、保安员负责送到业主家中。存在耗费人力、物力及存放煤气的安全性问题。现与振戎煤气股份公司重新签订了配送协议，由煤气公司负责24小时内直接配送上门，减低人力、物力的投入，解决了煤气储备的存放问题，提高服务效率。

6.小区垃圾清理

原清运方式是绿化垃圾与生活垃圾分别由村民及环卫站进行处理，存在清理不及时、费用偏高的现象。现经过调整，绿化垃圾采取运到三期偏僻地点自然腐化，生活垃圾经过重新协议，基本解决了目前的垃圾清运问题，已达到降低成本的目的。

7.年度先进员工评选

根据去年员工的实际工作表现，组织了年度先进员工的评选工作，并通过由各部门经理

参加的专题会议，确定和选出18名年度先进员工，并给予了表彰和奖励。

8.组织20xx年年度活动

4月，组织物业公司的年度春茗活动，总结去年工作中存在的问题，传达集团20xx年发展纲要的精神，同时明确今年的发展目标。会后，组织了员工卡拉ok及烧烤活动。

四、工作中存在的问题：

1.目标管理责任的落实：

目前，各部门仅根据自己的工作计划开展工作，没有一个明确、统一的管理目标及责任人的落实。在工作开展的过程中，目标的实现与实际结果存在差距，做了大量的工作但看不到成绩。如明确的工作指标下达，管理费收费率、员工培训合格率、满意度等都未能落实到人。

跟进措施：通过审核部门年度目标，以部门经理签订目标管理责任书的形式，明确绩效考核指标，及时根据实际情况进行调整，控制日常工作方向的正确性，以达到一个共同的目标。

2.管理思想的随意性，造成管理中“不公平事件”。容易挫伤员工积极性，降低满意度，组织团队精神减弱，凝聚力降低。

跟进措施：从基础建设做起，通过制度的建立，针对事情的处理建立规范的操作模式，不因人而异。加强中层管理人员的培训，建立领导威信，加强日常管理的规范化，减少随意性及个性化。

3.监督机制未做到细处，目前巡查的范围，仅限于员工仪表、考勤、员工餐厅、小区环境巡查等，监督的力度和实效都有待提高。

跟进措施：将巡查、监督工作提升为制度的形式进行落实，将范围扩大，对投诉处理、服务态度、工作效率、培训考核、招聘及时率、设备维护等，均作为巡查范围，提高部门经理对该项工作的重视程度。

4.沟通渠道单一：

与员工的沟通：

目前，与员工沟通的渠道主要来自员工意见调查表及个别员工异动面谈，方式比较单一，与员工直接面谈的覆盖率不高。不了解员工的真实想法，部分工作将失去实效。

跟进措施：建立员工面谈机制，在入职、异动面谈的基础上，增加员工定期面谈计划，建立员工面谈记录，定期进行汇总和分析。了解员工在工作、生活中存在的问题，重视员工意见并及时解决。

与业主的沟通：

在日常的工作中，未建立起物业公司与业主之间一个良好的宣传渠道，物业公司日常工作的进度，所做的努力，未能使业主了解，得不到业主充分的支持和相互间的协助。

跟进措施：加强社区文化的营造和建设，增设固定的方式，将物业公司最近的工作动向、进度成果、热点话题、发展商举措等定时向住户宣传。加强相互间的了解，以赢得支持和认可。建立多种直接交流的方式，培养相互间的信任度，为建立良好的小区生活环境这一共同目标出谋划策。

5.员工激励：

员工中普遍存在干好干坏一个样的心态，严重影响到工作的执行力度和服务水平。

跟进措施：在绩效考核工作开展的基础上，对获得服务之星的员工给予充分的肯定和表彰。通过照片上墙、业绩公布、奖金奖励、出外旅游等，精神与物质鼓励相结合的方式，充分激励全体员工争当先进，鼓舞士气。

五、下半年工作计划：

1.制度化管理；

计划于七月份，在物业公司全面开展规范化操作的活动，将汇编后的制度进行试行并及时对出现的问题跟进修正。建立一套属于君华物业自己的操作管理模式。全面提升工作效率、服务质量，将制度从书面形式进入到实际工作中。

2.绩效考核的推广：

配合整个集团人力资源部的工作规划，七月份组织完成全面绩效考核的方案，落实管理目标，通过绩效管理，从根本上调动员工的积极性，创造双赢的局面，推动物业公司的服务和效益。

制订“服务之星”评选、奖励方案，充分激励和认可工作优秀的员工。，

3.提高员工素质，建立培训系统管理

制定实施培训规范及培训系统资料，通过不同环节培训，提高全体员工的素质。完善员工培训档案，考核、抽查记录等，将培训作为各部门一项重要工作。于九月完成新的操作规范、考核标准的第一轮培训，做到初级培训、基础培训、操作规范培训覆盖率100%，培训合格率95%。

4.提高工作效率与工作质量

充分发挥监督机制，有计划地执行工作巡查制度，重点抓工作的落实与回复。实行普通工作24小时回复制、重点工作12小时回复制及紧急工作2小时回复制。将回复的时效与完成情况作为员工绩效考核的重要指标，从而提高整个物业公司的办事效率。

5.员工活动

篇5

［关键词］对标管理;机械加工企业;绩效考核

1对标管理概念、方法及意义

(1)对标管理概念与方法。对标管理主要指企业通过选择行业内经营、管理等最好的企业作为比对标杆，把企业自身各项指标同其进行比较和分析，并发现自身经营过程中存在的不足和问题，学习和借鉴标杆企业经营和管理模式，从而全面加强自身经营与发展。通常情况下，企业对标管理方法主要有四种:一是内部对标管理，是指企业集团内部不同部门之间进行对比，从而发现不足和问题;二是竞争对手对标管理，是指以竞争对象作为对标对象，通过直接同竞争企业进行对标，完善自身存在的缺点;三是同行业不同市场的功能对标，选取同行业但不同市场的企业作为对标目标，这样能够更加容易获取自愿分享信息的对标对象;四是以个别项目进行对标，即称为程度对标。不同行业企业以某一项目为依据进行对标，范围更加广泛。(2)对标管理的现实意义。对标管理是当前经济形势下的一种新型经营管理模式，其同以往的企业经营管理模式之间有着明显的差异性。企业以往经营模式通常只关注自身的经营与管理，忽视了市场需求和与同行业企业之间的交流，同时，由于同行业企业之间存在着竞争关系，因此，绝大多数企业并不会去学习和借鉴对方的优秀经营管理模式，从而限制了自身企业的持续经营与良性发展。企业的自我封闭式管理，使得企业在经营过程中难以适应经济的快速发展速度，然而，企业采取对标管理后，其则会充分调动起企业的自主性和自觉性，且企业通过对标管理方式，能够全面提升企业经营管理能力，加快生产技术水平提升，增强企业的整体市场综合竞争实力，全面转变企业经营管理方式，为企业发展和优化经营管理带来活力与转机，这对企业而言具有较强的现实意义。

2机械加工企业绩效考核体系中对标管理应用存在的问题

(1)对标管理重视程度明显偏低。由于对标管理方式在实际工作中应用较少，因此，机械加工企业在绩效考核体系中的应用和对其的重视程度等都明显较为忽视。在应用中并未将对标管理作为企业集团绩效考核体系中一项重要管理工作来抓，使得其难以在应用中充分发挥重要作用。除此之外，由于机械工业集团企业经营规模较大，各生产经营车间在管理方面难免存在一些不足，而对对标管理的忽视，导致难以对各生产车间之间存在差异进行对比和发现其中的问题，局限了生产与管理。(2)对标管理选择目标不够明确。一方面，机械加工企业在选择标杆企业时不够明确。企业集体在实施对标管理工作过程中未能制订科学合理的对标管理计划，使得对标管理未能真正落到实处，生产经营战略目标不够明确;另一方面，机械加工企业内部对标管理不够有效。企业集团内部未根据实际生产经营情况制定相应的管理制度和体系，缺乏有效的经营管理约束机制，使得内部各部门、车间等在对标管理过程中难以通过比较来了解其存在的不足，影响了对标管理的重要作用。(3)对比指标选取难以满足需求。由于机械加工企业对标管理目标的不明确，从而导致对比指标选取难以满足相关需要。对比数据指标过于单一化，难以通过对比指标取得实用的相应数据信息，缺乏必要的导向性。与此同时，由于对比指标选取受限，单一部门难以通过对比指标来反映机械加工企业整个生产经营情况，从而使得对比指标无法有效落实。(4)对标管理与绩效考核不紧密。受当前经济形势影响，机械加工企业经营机制驱动下的对标管理与绩效考核体系之间联系不够紧密，其缺乏必要的驱动力。对标管理在绩效考核体系中并未能够形成有机整体，难以充分地发挥重要作用，同时，由于机械加工企业对标管理在绩效考核应用中未明确奖罚措施，局限了对标管理工作在绩效考核中的实际效用。

3加强对标管理在绩效考核体系中应用的相关措施

(1)提升企业对标管理整体意识。在机械加工企业中营造对标管理相关知识学习氛围，提高员工的对标管理重视程度。首先，机械加工企业应在内部宣传栏、刊物以及会议等方式中对其相关知识进行宣传，构建对标管理学习交流平台，全面增强全体员工的对标管理意识;其次，以对标为根本，引导员工对对标管理深入了解和掌握，进一步深入学习相关知识，营造对标管理应有的工作环境，提升员工对比、赶超的工作积极性和热情;再次，全面组织学习各项指标意义，使得其在促进企业集团持续经营与发展过程中充分发挥重要作用;最后，根据各项指标认真分析企业集团经营过程中存在的问题和原因，进而制定和创新相应有效的措施，实现企业集团生产经营能力的全面提升。(2)明确对标管理目标工作机制。企业对标管理的实施是一个不断完善自我经营的过程。机械加工企业构建对标管理工作激励与约束机制，明确对标管理具体实现目标，从而正确引导企业集团员工能够自觉、主动地开展对标管理工作。与此同时，机械加工企业还应当定期召开对标工作分析主题会议，通过对比相应指标数据，全面了解企业集团经营管理过程中存在的不足，从而明确对标管理目标工作机制，优化管理、细化管理，有效推进机械加工企业经营与发展。(3)制定对标管理指标以及评估。根据机械加工企业自身实际经营管理情况，以企业集团实际经营战略发展目标为根本，量身制定对标管理指标，明确和规范对标管理工作，定期分析和评估企业集团实际经营效率和费用指标情况，依据同行业企业各项平均指标和先进指标，来判断企业集团与其在经营、费用等方面存在的差异和不足。除此之外，制定并明确对标管理标杆，以标杆企业对标指标平均值为根本，全面开展对标管理工作，明确机械加工企业对标工作应实现的效率和指标。一方面明确对比标杆企业，对两者之间生产经营存在的差距和原因进行深入全面的分析和总结，从而制订切实有效的对标工作完善方案和计划。另一方面制定科学合理的对标管理制度和运行机制，构建有效的对标指标体系和方法，且在机械加工企业实际生产质量、完成时间等各方面进行有效的明确规定。例如机械企业可以设置对标挖潜完成情况统计表，可设置完工产品产值、销售收入、劳动生产率(万元/人•年)，变动费用投入比、电耗(千瓦时/万元)、水耗(吨/万元)等指标，并从细节处分析差异和挖潜能力，以提高自身生产效率。(4)构建对标管理绩效评估体系。机械加工企业应构建科学的对标管理工作评价体系，有效确保对标工作的全面实施。在对标管理工作体系中，制定并明确对标管理目标、数据指标、对比标杆企业、数据信息收集与分析以及绩效评估等，构成相应的对标管理评估关键，进而制定基于整个对标管理过程和结果分析控制的评估制度。与此同时，建立健全对标管理绩效考核体系，根据对标管理实际经营管理目标，把各对标工作纳入内部绩效考核之中，并制定相应的对标考核机制、标准以及奖惩措施，形成机械加工企业整个的对标管理目标考核体系，将对标考核同企业集团整个绩效考核全面地结合在一起。

4结论

综上所述，对标管理在机械加工企业绩效考核中，根据自身实际经营管理情况，通过对标管理与标杆企业进行深入的对比分析，及时了解和发现企业集团经营过程中存在的不足，从而通过明确对标管理目标工作机制，制定对标管理指标以及评估，从而构建科学合理的对标管理绩效评估体系，有效提升企业集团管理水平和竞争能力，确保机械加工企业实现长期发展。

参考文献:

［1］党社昌.对标管理助力企业升级［J］．施工企业管理，2014(4).

［2］翁玉莺.浅议地方国有企业绩效对标管理［J］．福建建设科学，2016(3).

篇6

关键词：房地产企业；人力资源管理；问题；对策

Abstract: human resource management enterprises to gain the competitive advantage as the main means one, more measured as the symbol of competitiveness for enterprises, and played an important role. The article of China's real estate enterprise human resources management problems in detail combined with modern enterprise human resources management, put forward the improving method about real estate enterprise human resources management efficiency of some Suggestions.

Keywords: real estate enterprise; Human resources management; Problem; countermeasures

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

现代企业的竞争，归根到底就是人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有市场的主动权；谁建立科学的人力资源管理机制，谁就可以吸引、留住人才，创造客户需要的产品来引导和占据市场。美国之所以富于创新活力，保持多年的经济高速增长，很重要的原因就在于美国把吸引世界一流人才作为国家战略，从全世界网罗最优秀的人才。目前，在美国拥有博士学位的物理学家、数学家和计算机专家中，约50％是外国出生者，而近10年里美国获得诺贝尔奖的学者中几乎有一半是外国人的后裔。因此，建立科学的人力资源管理机制对企业的健康和持续发展有着十分重要的现实意义。

在我国，以60％的人才流动率高居榜首的房地产行业，由于复杂的综合性工作和庞大的多方面专业人员队伍，以及公司的扩张、新项目的上马等因素，加上行业技术人才和管理人才的缺乏，虽有高薪的诱惑，但很多企业依然难以招到合适、满意的人才。

本文将分析房地产企业人力资源存在的问题，为处于高度竞争中的房地产企业探讨有益的人力资源管理对策。

房地产企业人力资源管理存在的问题

1、基于不同战略类型的差异性人力资源管理依据房地产企业的业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，我们一般把房地产企业分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。这三类企业在人力资源管理层面呈现出其各自不同的特点。战略多元型房地产企业着眼于长远发展的战略对于工作分析与设计、员工培训、薪酬制度、福利保障等方面较其他两种类型企业要重视得多；战略专业型房地产企业立足稳中求发展的战略，对于每一项工作任务都比较重视；专业项目型房地产企业着眼于短期项目盈利，在薪酬制度、绩效考核等方面非常重视，但对于员工的个人发展规划、福利等方面的认识程度不够。

2、房地产企业的员工招聘

大多数房地产企业招聘选拔员工的主要手段和途径以外部招聘为主，通过集市型专业人才招聘大会、新闻媒体刊登招聘广告、猎头公司代为寻觅、职业中介机构、熟人介绍、网上招聘等手段招募人才，较少注重和真正落实内部提拔。如号称地产界“黄埔军校”的万科地产，从其他企业吸收了大批高素质人才，熟人推介、猎头公司便是主要渠道。外部招聘有助于通过引进新鲜血液，拓宽企业视野；在企业内部难以形成政治小团体；更为重要的是具有丰富操作经验的成熟人才能让开始成立的项目公司迅速开展运作，比培训专业人员来得快速与廉价。但与此相应的问题也随之而来，可能未挑选到适合该职务或企业需要的人员；可能会影响内部未被选拔的人员的士气；新员工需要较长的调整期或熟悉期。

3、房地产企业的员工培训

大多房地产企业认识到培训对工程项目的开展及市场拓展有积极意义，但基于效果的滞后性，对培训投入普遍较少，培训流于形式，缺乏科学系统的员工培训与开发设计。培训犹如鸡肋，食之无味，弃之可惜。

4、房地产企业的员工薪酬

国内著名的薪酬调研机构---太和管理顾问公司的薪酬调查结果显示，房地产行业已经成为目前国内薪资最高的行业，房地产建筑行业中高级人才目前平均年薪 18万。战略多元化的房地产公司重视基于职位分析的岗位工资制和基于能力的技能工资制，薪酬等级很明显，大多采用高基本工资、低奖金、高福利的策略；专业型房地产公司大多采用中等基本工资、直线型奖金、中等福利的策略，力求稳定性与激励效果的和谐统一；小型项目型房地产公司盈利性强，普遍采用低基本工资、加速型奖金、低福利／佣金的策略，其业务成果具有很强的不稳定性，因此他们的平均薪酬水平较低。

大部分员工对现行的薪酬制度较不满意，主要反映在薪酬结构较为单一；激励性薪酬设计存在缺陷，对留住人才、激励人才缺乏应有动力；薪酬制度制定过程中员工参与性很低，因而薪酬满意感和组织忠诚度都将受到影响。

5、房地产企业的员工绩效

有效的绩效评估系统可以提高雇员工作绩效，为制定雇员政策提供信息，如试用、培训、调动、加薪、升职、降职和解雇等，从而保证雇员在一个公平、进步和有朝气的氛围中工作，提高生产率，增强企业竞争优势。房地产企业的绩效考核内容一般涉及工作业绩、工作态度、工作能力等，考核结果一般用作发放奖金、晋升的参考。大多数企业较重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度等其他方面。

人力资源管理部门在运用绩效考核体系上，也存在各种各样的问题：如绩效评价体系设计粗略，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工的绩效目标设计不够到位；绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视等等。

篇7

项目招标书范本一

为提高广大业主及使用人的生活水平，创造一个良好的社区环境，根据国务院《物业管理条例》要求，拟采用公开招标的方式聘请专业的物业管理公司对实施物业管理。

一、物业项目名称

座落位置：

四至：东南

西北

二、规划建设基本情况

1、物业的建设单位：

设计单位：

施工单位：交付使用的日期：

房屋验收情况：

2、总占地面积平方米，总建筑面积平方米，其中住宅平方米，商业经营用房平方米，办公用房平方米，车库平方米，其它平方米。共有房屋幢，住宅户。

3、公用设施设备及公共场所情况

(1)绿化面积平方米，道路面积平方米;

(2)物业管理用房平方米，产权归业主所有。

(3)路灯盏，垃圾箱个，排污管道米，化粪池个;

(4)体育设施及场所;

(5)消防设施;

(6)报警、监控、对讲系统;

(7)电梯及备用电源;

(8)其它

三、物业管理的内容

1、房屋建筑共用部位的维修、养护、管理;

2、本物业项目范围内的公用设施设备及场所(消防、机电设备、道路、路灯、化粪池、停车场、管道、垃圾道、电梯 )的使用、维修、养护和管理;

3、公共场所、房屋共用部位的清洁卫生;

4、公共生活秩序、安全、消防等事项的协助管理和服务(不含业主、非业主使用人的人身、财产保险和财产保管责任);

5、公用绿地、花木、建筑小品等的养护和管理;

6、区内交通与车辆停放秩序的管理;

7、装修管理;

8、管理与物业相关的工程图纸、住户档案和竣工验收资料;

9、法律政策及合同规定的其他事项。

四、有关说明及要求

1、中标人应当严格按照国家和本市物业管理的有关规定和物业服务合同，对物业项目实施专业化管理，综合服务，自主经营，自负盈亏。

2、本物业项目管理期限为年。

3、招标人于中标后一个月内与签订本物业项目的物业服务合同，移交物业管

理用房和相关的档案资料。

4、本项目的物业管理公共服务收费标准由物业管理企业根据服务内容、服务深度核算，住宅区物业管理服务收费标准实行市物价局批准的指导价，待中标后，报物价局审核批准。

5、经过资格预审入围的投标人须缴纳万元的履约保证金。中途退标者，履约保证金不予退还。中标人的履约保证金将转为风险抵押金。中标单位如未达到预定的目标，抵押金不予退还，抵押金期限为三年。

五、物业管理标准及惩罚

1、物业项目的物业管理按照《普通住宅小区物业管理服务等级标准》执行及标书、委托合同的有关规定。

2、招标人每年对物业管理进行考核。如未达到上述物业管理标准或出现重大管理失误、业主投诉多、管理服务水平下降等情况，可终止物业服务合同并进行财务审计，由中标人承担违约和赔偿责任。

六、投标、开标时间

1、各投标人应做好投标书，密封后于年月日送达招标工作负责人办公室;逾期送达的，视为无效标书。

2、开标时间为年月日。

七、其他事项

1、的物业管理招投标违反招标文件规定，或在投标过程中的违法、违纪、违规行为的，一经查实，取消本次投标资格;已中标的，终止物业服务合同，责任人承担一切后果。

2、欢迎社会各界对此次招标投标活动进行监督。

监督电话：

项目标书及答辩要求

一、标书(100分)

(一)投标人拟采取的管理方式，管理组织机构(管理体制、管理方法、机构设置);

(二)管理人员的配备、培训及管理;

(三)管理规章制度。包括公众制度、内部岗位责任制、管理运作制度、管理人员考核制度等;

(四)管理费用的收支预算方案。应列明收入项目和支出项目预算，有文件规定的按文件规定测算，无文件规定的按市场价测算;

(五)档案建立与管理。包括房屋档案、管理服务资料等;

(六)各项指标的承诺及完成承诺指标所采取的措施。

各项指标：1、房屋完好率;

2、房屋维修及时率;

3、维修质量合格率及回访率;

4、管理费收缴率;

5、业主满意率;

6、业主有效投诉率与处理率;

7、绿化完好率;

8、清洁、保洁率;

9、路灯完好率;

10、道路完好率;

11、治安协防工作;

12、机电设备完好率;

13、消防设施完好率;

14、管理人员、特殊工种人员持证上岗率;

15、其它有关指标。

对以上各项指标，均需注明标准和计算测定依据以及承诺所采取的措施。

(七)搞好管理服务工作的设想、措施;

(八)便民服务措施。有偿服务项目及价格需列明;

(九)愿意承担的违约责任。

上述项目应要体现其合理性、先进性、完备性、可行性，评委会将以其作为评标依据，并根据上述项目制订具体评分标准，按照百分制进行打分。

二、现场答辩(100分)

由评标委员会对参加投标单位的经理、拟任管理处主任二人分别提问，提问的内容为该项目的管理服务事项。评委根据答辩的标准，对答辩人的物业管理知识、物业管理实作熟悉程度，管理该项目的信心等进行综合评分。

三、投标人业绩考核调查(100分)

在招标人组织安排下，采取随机调查取样的方式，对投标人的工作业绩、管理水平、信誉等进行现场调查，打分。

四、评分原则

标书、答辩、业绩调查所得分值，分别乘以系数为0.5、0.25、0.25，三项之和得出综合评分，评委会根据综合评分，提出书面评标报告，推荐合格的中标候选人。

招标人

日期

物业管理投标书应具备的内容

第一节投标人(物业管理公司)情况介绍;

第二节拟采取的管理方式;

第三节管理人员配备;

第四节管理人员的培训;

第五节管理规章制度;

第六节经费收支预算;

第七节档案建立与管理;

第八节各项指标承诺及措施;

第九节搞好管理服务工作的设想和措施;

第十节便民服务;

第十一节社区文化活动;

第十二节违约责任。

项目招标书范本二

一、

二、

三、

四、招标邀请函投标须知投标格式要求、经济分析表合同附件

第一章：招标邀请函

邀标书

深圳市××研发大厦招商委托经营招标

致：公司

深圳市××研发大厦由中国著名电子企业××集团投资承建。该项目位于深圳市南山区高新技术园区内，莅临深圳市主景观大道深南道大道两侧，交通位置及其便利。××研发大厦在经过长期的筹备、建设后将于20xx年6月份正式投入使用，该大厦是深圳高新技术园区内兴起的一座新型的集写字楼办公、企业研发及商务服务为一体的综合性科技大厦。与腾讯大厦、大族激光研发中心大厦形成三足鼎立的建筑格局，已成为深圳市南山区新的地标性建筑群。

××大厦占地面积约10000平米，总建设面积约65000平米，高度约100米，共60层，层高为3.8米，其中商业裙楼4层，建筑面积约8000平米，层高为4.5-5.4米的大空间，可灵活分割使用。大厦前方有近1000平米的自有广场，为车辆停放和企业宣传都提供很多便利条件，为了使这些大厦写字楼、商业物业的经营达到理想效果，为了使××研发大厦能充分发挥出其社会效益、经济效益、我公司有意通过定向招标方式选择深圳一家有实力、有经验的物业经营顾问公

司负责本项目的全程招商策划，招商工作。我们特诚邀贵司参与。

第二章：投标须知

1.项目名称及范围

1) 名称：深圳市××研发大厦委托招商。

2) 范围：深圳市××研发大厦的招商及策划。

2.委托期限：年年月— 年月

3.资质及业绩要求

1) 具独立法人资格及经营资质。

2) 有大型商业物业招商策划，尤其是具备写字楼大厦招商经验，经营管理经验5年以上，且其年经营收入超亿元。

3) 商业经营业务范围广，且半数以上客户拥有长期合作关系，同时，拥有对同一物业经营超过5年以上经验，并有良好业绩。

4) 拥有完善稳定的招商管理队伍及丰富的招商策划经验。

4.招标方式：定向邀请招标

5.招标要求：

a) 熟悉深圳房地产市场，具合法经营资格的专业经营顾问公司。 b) 在房地产营销方面有较丰富的营销经验及成功范例。最好具有科技园区或本项目周边区域招商经验。

c) 具有专业精神及积极的服务意识。

d) 市场行为规范，具有良好的社会口碑。

e) 在深圳具有丰富的商业、写字楼等物业的客户资源信息库。

f) 遵守中华人民共和国有关的国家法律、法规和条例。

g) 熟悉深圳市高新技术产业园区入园相关政策。

h) 与深圳高新技术产业园区办公室有一定的沟通协调经验。 i) 具备协助客户办理入园审批手续的能力

j) 投标人应详细阅读招标文件的全部内容。不按招标文件的要求提供的投标文件和资料，可能导致被拒绝。

k) 投标人提交的投标文件以及投标人与招标人就有关投标的所有来往函电均应使用中文。在投标文件中以及所有投标人与招标人往来文件应使用中华人民共和国法定计量单位。

6、投标需要提供资料

a) 提供政府批准的有效营业执照和从业资质证书的复印件并加盖公章，提供企业法人证明书、法人委托书。

b) 提供公司简介、基本架构、运作模式、已经营顾问项目情况及优势说明。

c) 提供在项目运行过程中，不可变更的骨干人员简介及项目招商小组组成人员简介。

d) 招商方案(包括招商方案报告、公司简介等)。

e) 公司招商商务标(提供纸质文本一式伍份,以密封形式提交)。包括招商服务期限、双方职责、目标及任务、招商费用收取标准及财务结算方式等。

7、投标文件主要内容

1 、招商方案主要内容应包括

1)区域市场现状及未来走势分析;

2)项目SWOT分析及产品定位;

3)项目招商推广方案(包括招商推广时间、总体均价目标、价格

策略、招商、现场包装、广告策划思路、推广费用等);

4)预计招商阶段及相应的进度;

5)招商组织、架构与管理;

6)其他认为有必要的内容。

2 、提交招商方案要求

1)市场调研数据准确、全面;

2)分析有深度、逻辑清晰;

3)市场把握准确，重点突出，切合实际;

4)要有创意、亮点，能充分体现、发挥项目优势

8.投标报价

1)所有投标均以人民币报价。

2)投标报价应提供成本分析和价格分析。

9.招标文件的澄清

投标人对招标文件如有疑点，可要求澄清，应在投标截止时间前10天按投标邀请中载明的地址以书面形式(包括信函、电报或传真，下同)通知到招标人。招标人将视情况确定采用适当方式予以澄清或以书面形式予以答复，并在其认为必要时，将不标明查询来源的书面答复发给已领取招标文件的每一投标人，投标人收到业主书面答复文件后应予通知业主，否则视为业主已经送达。

10.投标文件的编制

1) 投标单位应按本招标文件第三部分“投标文件格式”中规定的文件组成名称、排序、格式及文字要求编制投标文件;

2) 投标文件应提供正本1册，副本5册;一旦正本和副本有差异，以正本为准;

3) 投标文件采用中文编制;

4) 用OFFFICE97(或以上版本)编写的包括全套投标文件内容的3.5英寸磁盘或光盘;磁盘或光盘标签注明投标人名称、内容格式要求;其中文本用WORD编写，表格用EXCEL编写，所有电子文件不作压缩处理。

11.发标及截标

1) 如贵公司有意参加，请于20xx年月日17：00前回复应标确认函(逾期不予受理)

2) 购买标书时间、地点

ii. 20xx年月日至月日(节假日除外)，每天9：00——11：30;14：00—17：00(北京时间)，

3) 招标准备会议和组织现场参观时间：20xx年月日上午9时开始，会议地点：现场参观地点。

4) 截标时间、地点

12.投标有效期

自规定的投标书递交截止期限起天内，所有标书均保持有效。

13.工地考察

①.投标人经招标单位同意后，可自行进行工地考察。

②.投标人必须承担工地考察的一切费用，并对各种风险负完全责任。

14.招标文件的修改

①.在投标截止时间前的任何时候不论出于何种原因，招标人可主动

或依据投标人要求澄清的问题而对招标文件进行修改。

②.对招标文件的修改，将以信函、传真等书面形式通知已购买招标

文件的每一投标人。对方在收到该通知后应在24小时之内以电报或传真的形式予以确认。

③.为使投标人有足够的时间按招标文件的修改要求考虑修正投标文

件，招标人可酌情推迟投标截止时间和开标时间，并以书面形式通知已购买招标文件的每一投标人。

④.招标文件的修改书将构成招标文件的一部分，对所有投标人均有

约束力。

15.投标、回标

①.投标单位必须在本投标通知书列明的期限内由专人将投标文件送

达指定的地点，办理递交手续。招标单位不接受邮寄等其它递交方式。招标单位不接收早于规定期限的投标，超过规定期限递交的投标文件将被拒绝。

②.回标时间为20xx年月日上午9：30—10：30分(北京时间)。 ③.投标文件正本须打印并由经正式授权的投标人代表签字。投标文

件的副本可采用正本的复印件。除投标人对错处作必要修改外，投标文件中不许有加行、涂抹或改写。若有修改需由投标文件签

署人进行签字并加盖公司印章。

16.评标原则

评标将会对实质响应的投标文件进行评估和比较。在评标中如有下列问题之一，将可能导致投标受实质性影响：

⑴.评审单位发现投标单位的资质或者业绩不符合要求或者投标文件

中有任何虚假的公司业绩、经验。

⑵.投标单位所报驻地人员的资质或经历不符合要求，以及人员的构

成和配置不合理。

⑶.投标单位所报服务费明显不合理或费用组成不合理。

⑷.投标文件份数不合要求或没有指明正副本或没有装订成册。 ⑸.投标文件不齐备，或未按照招标文件规定的格式、内容填写，或字迹潦草，难以辨认，或投标价未采用大写(中文字体)。 ⑹.没有授权证书(如果投标文件为非法人代表签署);或投标文件未按规定签署和加盖公章。

⑺.投标单位有两个或两个以上的报价。

⑻.投标文件拒绝承担部分项目内容，或承担项目内容不符合招标文件要求。

⑼.投标技术方案提出与招标文件相悖的要求或对招标文件有重要的保留，如改变主要人员配备，提出不同的质量标准、验收方法、计量方法和纠纷处理方法等。

⑽.其它严重违反招标文件的情况。

⑾.业主不受任何有约束的投标书，否则投标将被拒绝。

⑿.招标人将组建评标委员会，其成员由招标人和有关专家组成。评标委员会依据评标办法和评审细则对投标文件进行评审、质疑、比较。

⒀.招标人将审查投标文件是否完整、总体编排是否有序、文件签署是否合格、有无计算上的错误等。算术错误将按以下方法更正：若单价计算的结果与总价不一致，以单价为准修改总价，但修正后的总价不得高于物业管理费分类汇总表中的投标总价;若用文字表示的数值与用数字表示的数值不一致，以文字表示的数值为准。如果投标人不接受对其错误的更正，其投标将被拒绝。 ⒁.在详细评标之前，招标人要审核每份投标文件是否实质上响应了招标文件的要求。实质上响应的投标应该是与招标文件要求的全部条款、条件和规格相符，没有重大偏离的投标。对关键条文的偏离、保留或反对将被认为是实质上的偏离。招标人决定投标的响应性只根据投标本身的内容，而不寻求外部的证据。实质上没有响应招标文件要求的投标将被拒绝。投标人不得通过修正或撤消不合要求的偏离或保留从而使其投标成为实质上响应的投标。 ⒂.在评标期间，招标人可要求投标人对其投标文件进行澄清，但不得寻求、提供或允许对投标价格等实质性内容作任何更改。有关澄清的答复应以书面形式提交。

⒃.评标时将考虑以下因素：投标资格是否全面满足;对合同条件的全面响应;投标方管理服务水平和能力;对合同条件的全面响应;投标价格;评标委员会认为有重大影响的因素;评标委员会认为对合同有严重影响的条件。

⒄.对所有投标人的投标评估，都采用相同的程序和标准。评标委员会对投标人进行综合评议并打分，取综合评分最高的投标人为中标候选人。

⒅.投标人试图对招标人的评标、比较或授予合同的决定进行影响，都可能导致其投标被拒绝。

16、评标办法

1、投标方详细阅读招标书内容，根据招标书要求提供投标文件，并保证所提供全部内容的真实性和可行性;

2、标文件可以根据投标方情况完成招标书中规定内容的全部或部分，但完成内容的数量及质量将同时作为评标的重要参考依据;

17、评标程序

评选分为资质预审、招商方案评议和评委评选三部分：

(1)资质评选

由集团组织专人对参标单位进行资质遴选，如不具备深圳市相关单位审定核准的从业资格，则不能参与竞标。

(2)招商方案评议由集团组织专人对参标方案进行评议，评议标准： a) 市场调研是否详细?

b) 客户定位及业态定位是否符合本项目?

c) 方案的思路是否清晰?

d) 价格及招商策略是否可行，是否能实现公司利益的最大化? e) 招商节点安排是否合理，关键节点选择分析是否合理?招商目

标是否有足够的策划分析来支持?

f) 推广策略是否对应目标客户定位及形象定位?是否搭配合理?

g) 招商推广预算是否合理?

h) 各项招商管理制度及工作计划、款项回收计划是否健全、合理?

k)如何考虑为发展商推广品牌形象及日后商业运营管理?

(3)评委评选

评委由××电子公司相关领导组成。在开标日听取各单位介绍并提问，之后由集团相关部门介绍方案评议结果，综合打分排名。

(4)中标标准

a)按项目总分(100分)从高到低排序，以次类推。

b)统计投标各家名次总分，以最高分为第一名，第一名者中标 c)如第一名自愿退出，则第二名自动递补。

(5)评分标准：

a)招商策划方案的编制(60分)

Ø 市场调研(10分)

Ø 市场定位(5分)

Ø 招商渠道安排(20分)

Ø 价格策略及测算(10分)

Ø 推广策略(15分)

b)投标企业实力(20分)

Ø 企业资质(5分)

Ø 企业注册资金实力(5分)

Ø 企业注册年限(5分)

Ø 企业效益(5分)

c)深圳市高新技术园区内写字楼招商经验(20分)

15.中标

①.业主将向中标单位发出中标通知书，中标单位在收到中标通知书

后，应立即以书面方式告知业主予以确认。

②.招标人保留在授标之前任何时候接受或拒绝任何投标以及宣布招

标程序无效或拒绝所有投标的权力，对受影响的投标人不承担任何责任，也无义务向受影响的投标人解释采取这一行动的理由。

16.保密规则

①.在整个招标、投标、评标、定标过程中，投标人除参加业主的澄

清会议获取信息外，不得通过任何机构、人员、方式、途径了解、知晓与招标、投标、评标、定标相关的其它任何信息或者影响招标工作人员或者评标委员会成员的招标、评标工作。

②.投标人违反上条之规定，一经业主或者政府相关部门查证属实，

业主有权拒绝其投标或者评标委员会宣布其投标为废标。

17.签订经济合同

一旦中标通知书发出，中标单位应在7天内按《中标通知书》指定的时间、地点与招标人签订合同。招标文件、中标方的投标文件及

其澄清文件等，均为签订经济合同的组成部分。

18.履约担保

①.中标单位应按规定向业主提交履约担保。

②.担保金额为30万元，以银行出具的履约保函或者现金递交，递

交履约担保应采用招标文件提供的格式。

③.履约担保直到合同终止前保持有效。履约担保失效后，履约担保

金将在28天内退还中标单位。

有关此项投标邀请之事宜，可按下列地址以书面求传真的形式查询。招标人：深圳市××研发大厦

地址：深圳市南山区

电话：

传真：

邮编：

联系人：深圳市××集团

深圳市××电子科技公司在收到标书后，将组织人员组成评审小组进行评审，并将结果及时通知投标方。

深圳市××电子科技大厦

二八年月日

第三章投标格式、要求、经济分析

投标单位应按以下名称、顺序、格式并依据“投标须知”中的要求编制投标文件

一、目录

二、区域市场现状及未来走势分析

三、项目SWOT分析及产品定位

四、项目营销推广方案

五、项目招商推广方案(包括招商推广时间、总体均价目标、价格

策略、招商、现场包装、广告策划思路、推广费用等)

六、预计招商阶段及相应的进度

七、招商组织、架构与管理

八、其他认为有必要的内容

九、附件：投标资格候审资料

1、提供政府批准的有效营业执照和从业资质证书的复印件并加盖公章，提供企业法人证明书、法人委托书。

2、提供公司简介、基本架构、运作模式、已经营顾问项目情况及优势说明。

3、提供在项目运行过程中，不可变更的骨干人员简介及项目招商小组组成人员简介。

投标书

招标名称：

致业主(招标单位)：

1、我单位经充分研究分析了贵方提供的招标文件，以及本次招标补

遗书后(如有)，我单位愿按照招商方案的要求，承担并完成本合同服务任务。

2、如果贵方接受我单位投标，我单位保证在投标人须知中规定的期

限内开始本项目工作。

3、我单位同意在规定的标书递交截止期限起90天内遵守本投标。在该期限满期之前，本投标书对我单位始终具有约束力，并可随时被接受。

4、在正式签订合同之前，本投标书连同贵方的中标通知书应成为约束贵、我双方的合同文件。

5、我单位理解，贵方不一定接受最低标价的投标或可能接受其它任

何投标;同时也理解贵方不负担我公司的任何投标费用。

投标单位：(盖章)

法人代表签字：

日期：年月日

投标单位地址：

电话：传真：邮编：

法人代表授权书

招标名称：

致业主(招标单位)：

本授权书宣告：(投标单位名称) (职务) (法人代表)合法地代表我单位，授权(职务) (姓名)为我单位人，该人有权在投标活动中，以我单位的名义签署投标书，与业主协商、签订合同以及执行一切与此有关的事项。

投标单位： (盖章)

授权人： (盖章)

被授权人人： (盖章)

日期：年月日

项目招标书范本三

项目招标编号：xxxx

新疆华源实业有限公司

20xx年4月5日

一、基础信息 .......................................................... 3

(一)企业简介 ................................................... 3

(二)企业地址 ...................................................

(三)企业规模 ................................................... 4

二、招标事项 .......................................................... 4

(一)招标邀请 ................................................... 4

(二)项目说明 ................................................... 5

1、项目招标内容 ............................................. 5

2、项目投标书(由投标方提供) ........................ 5

3、投标方需具备的条件 .................................... 5

4、投标费用及付款方式 .................................... 6

(三)其他事项 ................................................... 7

一、基础信息

(一)企业简介

新疆华源实业(集团)有限公司是以房地产开发为主业(具有国家城市房地产综合开发一级资质)，集建筑安装、物业管理、城市集中供热、制药为一体的多元化的现代企业集团。在房地产开发方面，已累计开发住宅建筑面积逾百万平方米。先后建成友好新城花园、鲤鱼山花园、华美〃丽景苑、华美〃怡和山庄和乌鲁木齐市首个国家康居、节能双示范工程——华美〃文轩家园等多个功能齐全、环境优美、设施完备的高品质住宅小区。自1994年创始以来，秉承 “团结拼搏、爱岗敬业、开拓创新、求实奉献”的企业精神，将“融汇点滴精华、凝筑浩瀚神源”作为企业的核心理念，积极实施品牌战略，内强素质、外塑形象，致力于创造品牌产品和服务，创建品牌企业，实现了在市场经济激烈竞争条件下的快速、稳健发展，取得了经济效益与社会效益的有效统一，赢得了消费者和社会各界的好评，企业知名度和美誉度进一步提高，通过不懈地努力华源集团在新疆房产业界树立起了“华源”这一优秀品牌。

(二)企业地址

乌鲁木齐市南昌北路6号

(三)企业规模

经过 20 年的发展，特别是近 10 年得益于房地产行业的整体

兴旺，华源地产紧紧抓住机遇，实现了跨越式的发展，从单一项目开发到跨区域发展。在公司员工总量上，由 1994 年底的 102 人增长至 20xx 年底的 3600人，可以说员工总量增长十分迅速。特别是 20xx 年、20xx 年，公司战略结构调整，决定采取快速扩张性的战略，迅速占领市场，希望快速做大做强，导致引进了大批新员工。

二、招标事项

(一)招标邀请

新疆华源实业有限公司现就绩效管理咨询进行招标，先邀请有能力的公司参加投标。

项目名称：新疆华源实业有限公司绩效管理咨询项目

项目地点：新疆乌鲁木齐市

项目范围：绩效管理体系咨询

开标时间：20xx年4月5日

截止日期：20xx年4月14日

联系人：张女士

联系电话：

投标文件递至：

(二)项目说明

1、项目招标内容

由于企业现有绩效管理体系不完善，需要管理咨询公司提供一套完整的绩效管理体系的方案，具体包括以下方面：

l 绩效管理评估模型

l 绩效考核指标体系

l 绩效管理策略与方法

l 绩效考核的反馈与应用

2、项目投标书(由投标方提供)

l 投标信

l 项目建议书

l 营业执照复印件

l 过往项目经验列表(含执行日期及证明人)

l 投标方公司简介

l 项目成员简历

3、投标方需具备的条件

l 招标项目的投标法人注册资本不得少于人民币500万元;

l 本次招标不接受两家及以上咨询公司联合投标;

l 招标商须是专业的咨询服务企业，具有两年以上招聘咨询经验，

并具有咨询服务经营的相关资质证明;

l 具备抗风险能力和招聘质量保障能力，承担在运输中造成的损失; l 具有流畅的信息沟通渠道;

4、投标费用及付款方式

l 参加投标单位需交标书费200 元(不退)，投标保证金10000

元(未中标单位保证金退还，中标单位转为合同保证金，设备验收合格后退还)。

l 若中标成功，我公司对本项目付款方式为分期付款，验收合格后

付合同款总额的90%，余款3个月付清。

l 中标单位在合同签署时支付合同总额的0.8%的招标服务费。中

标后转为履约保证金，承包期满如无违约全额退回。

电汇或支票需提前三天汇至以下列账号(否则无效)，现金可以开标当日交到我方财务：

收款人单位名称:新疆华源实业(集团)有限公司

开户银行：xxx银行

账号：xxx

(三)其他事项

1、请投标方认真审阅招标文件中的各项要求，对投标价格及承诺慎重填报。如投标人编制的投标文件不能响应和满足本招标书的要求，责任由投标人自负，其投标文件将被招标人拒绝或被视为无效标书。

2、各投标方请仔细阅读本标书及附件，它们包含了即将写进合同之中的大部分条款，一旦投标方正式投标，即被视为已对招标方做出了具有法律效力的相关承诺，除非不可抗拒因素不得随意更改。

3、对恶意投标、中标后不按合同要求保证供货的厂商家，招标方保留通报批评、索赔、罚款、收取违约金和停止全部产品的供货资格的行为。

4、不论投标结果如何，投标人的投标文件均不退回，且不对未中标单位作任何解释。投标人在投标过程中产生的一切费用，不管投标结果如何，均由投标人承担。

5、开标及评标

(1)、开标会由招标方主持，投标方派代表参加。

(2)、开标由双方检验文件密封情况，无误后开启投标文件。

6、采用公开唱标形式。

7、定标准则

(1)招标人将组织评标小组，对已就招标书作出实质性响应的投标厂家进行评估和比较。评标小组对所有投标人的投标书采用同一标准进行评审。

篇8

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理片区，要根据片区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理总部，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理公司，必须强化总部，加强集中管理能力，统一经营策划、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。

二、制定发展战略

清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的差异化战略和多种经营策略，提升服务质量和品牌策划战略，拓展上下游纵向整合战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理变革制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。

三、拓展业务领域

物业管理公司在提供房屋、设备的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的盈利能力和品牌效益，常见的一般包括：

①生活起居:在衣食方面提供便民服务。

②教育娱乐：开办各种学校和文化娱乐活动。

③购物方面：如装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售。

④信息方面：业主与社会服务供应商的信息集合和平台搭建。

⑤经纪中介服务方面：如房屋出租、出卖中介，房屋评估、公证，家政服务中介；

⑥广告业务方面：可利用小区的户外广告牌、小区广播和和小区的闭路电视等形式进行广告宣传。

四、建立品牌效应

物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司的最核心能力，因此，物业管理公司应该根据社会资源、片区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供针对性的应对措施，致力于提升品牌的社会美誉度和客户认知度，具体方式可考虑以下几项：

①政府和公共部门方面：建立与政府机关的良好关系，可以大力发展学校，公共服务部门，政府机关外包的后勤业务。

②旧小区方面：变坏事为好事，对现有的维持小区，虽然从政治角度等等不能进行放弃，但是，可以此为契机，大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社会和客户为中心，树立物业公司负责任的外部形象。

③新小区方面：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升金鼎湾物业公司的品牌知名度。

④外部项目方面：外部市场项目以单业主类型物业项目为主。以个别重点项目为突破口，以点带面，树立品牌，带动该类型物业市场的全面发展。

⑤资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高客户的信任度，提升品牌认知度。

五、建立严格的成本控制体系

加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增收节流的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。

六、规范业务流程

流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。

通常意义上，物业管理的全流程如下：

对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语

与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。

七、健全人力资源管理体系

物业管理公司必须建立科学的人力资源规划、严格的绩效考核体系和市场化的薪酬管理体系为核心内容的人力资源管理体系，充分调动优秀员工的工作积极性和企业认同感，为企业发展目标提供根本保障。

人力资源规划——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才的职业生涯规划、人才更换和人才储备计划以及员工的培训与教育制度与计划等。

绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的kpi指标，设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

薪酬体系——规划公司的薪酬、福利政策等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。

八、建立服务质量管理体系

物业管理公司作为服务型企业，服务质量的保持和提升当仁不让的处于最核心的管理地位。因此，必须实施全面质量管理，综合运用现代管理手段和方法，通过实施质量管理的培训与理念灌输，提高全体员工的质量意识，规范员工的服务行为，完善质量责任制度，为业主提供充满人性的个，全面满足物业管理的工作需要。在企业的实际运作中，可以通过六西格玛质量管理规范、iso9000质量管理体系以及国家和地方制定的各项物业管理标准作为具体的行为准则来指导和规范具体的质量管理体系建立工作，增强员工素质，提升企业的核心竞争力。

九、理顺与开发商的工作关系

物业管理公司服务质量的好坏，很大程度上取决于房地产开发商提供的配套服务是否完善，是否及时。当前，物业管理公司与开发商主要有两种形式的关系，一种是完全独立的经济实体，另一种则是存在隶属关系的母子公司。第一种关系在工作接洽中完全按照国家和地方相关法规进行市场化运作，一般不会产生人为因素的干扰；而在第二种关系中，物业管理公司作为开发商的下属企业，在谈判能力和业务沟通上处于相当劣势，开发商往往会以顾全大局的名义要求物业公司尽快接管，容易因“配套不到位、拆迁安置遗留问题、房屋质量”等诸多问题的造成物业管理公司和业主之间的矛盾与冲突，因此规范开发商和物业管理公司的工作关系，建立基于契约和权责明确的集团公司管控模式，也是物业管理公司和开发商都应重点关注的问题。

1.明晰母子公司管理模式

采取战略管理型的管控模式更加符合开发商和物业管理公司的工作特性，该模式主要用于相关行业领域间的运作，强调集团公司的财务监控和战略统一部署，有利于公司组合的协调发展以及战略协同效应的培育，有利于物业管理公司根据自身发展需要独立开展经营业务。

2.强化内部市场化服务意识

开发商和物业管理公司都应建立内部市场化服务理念，规范双方权利义务，明确业务工作内容，严守接管验收标准，保障物业工作的有序进行。

3.合力解决历史遗留问题

对于种种历史遗留问题，可由物业管理公司将问题汇总，明确双方责任，提出一揽子维修或货币补偿解决方案，根据实际情况与开发商协商解决，保证物业管理工作的顺利进行和社会民生的安定祥和。

4.开发商加大扶持帮助力度

作为开发商，应将物业管理公司的长远发展纳入公司的整体发展战略规划中，进行有步骤有针对性的扶持和帮助，在人力、物力、财力以及工作上给予一定的资源保证，物业管理公司应该注意资源的整合与合理运用，尽量提高有限资源的利用效率和效果，保证企业发展目标的顺利实施。

5.物业公司建立端正的工作态度

物业管理公司和开发商的血缘关系是无法抹煞的，因此，物业管理公司应首先摆正自己的位置，在公平公正公开的基础上积极协调开发商和业主之间的关系，维护开发商和物业管理公司的良好形象，提升开发商和物业公司的品牌美誉度和知名度，保护开发商的合法权益；不能以旁观者和第三方的角度思考问题，置身事外，或抱怨连连，甚至懈怠工作；这需要物业管理公司管理者必须建立大局观、全局观，并在公司内进行广泛宣传教育，引导公司员工共同摆正心态，踏实工作。

综上所述，通过建立健全公司内部管理体系，理顺母子公司关系，建立客户导向的市场服务意识，培养优秀的物业管理人员，是物业管理公司全面提升管理能力，培育核心竞争优势的关键步骤，只有内部规范了，才能真正做到全心全意为住户服务，使物业管理企业能在激烈的物业管理市场竞争中立于不败之地。

篇9

关键词：物业公司；管理；目标；措施

Abstract: Entering a period of rapid growth in the property management; same time, the constant improvement of the relevant state laws and regulations, the market competition is becoming increasingly fierce, property management companies bring opportunities and challenges, and how to regulate the internal management, the establishment owners to serve rationalize the internal and external working relationship-oriented operation mechanism, expand service model, enhance core competitiveness, all property management companies are facing a major issue. This article made some useful discussions on the current property management companies how to improve their management capabilities, the establishment of modern enterprise management mechanisms for market-oriented public welfare and enterprise customers.Key words: Property Company; management; objectives; measures

中图分类号: F570.6 文章标识码:A文章编号:

一、制定发展战略目标

清晰而切实可行的战略规划，是建立在对宏观环境、行业特征、竞争对手和自身实力的充分理解基础上的。通过明确企业发展战略，可以使物业管理公司确定发展目标，充分挖掘自身潜力，刻意提升企业核心竞争能力，制定相应的提升服务质量和品牌策划战略，拓展服务理念战略，并通过有效的战略实施手段，进行战略目标分解，为公司的内部管理制定行动纲领和理论基础，在此基础上再细化制定战略实施措施，以具体工作开展来保证战略目标的实现。

二、健全组织结构

物业管理公司兼顾物业经营和物业管理服务两大业务内容，因此，健全的组织机构和岗位管理体系是必不可少的。在满足企业资质的前提下，对于管理社区，要根据社区的实际情况配备充足的小区管理人员和专业技术人员，提升物业服务等级和质量；对于管理公司，也要根据企业发展的需要配备足够的职能管理人员和经营人员，这是因为，没有足够的管理人员帮助企业领导承担起日常事务的管理工作，没有足够的参谋人员能够帮助企业领导进行经营策划，必将导致企业领导整天忙于应付各种琐碎事件，陷入日常管理的泥潭，难以集中精力站在高端思考公司未来的发展方向和发展策略，常此以往，公司必然始终在出现问题－解决问题－再出现－再解决的低层次状态下循环，不可能实现企业高效快速的发展，这在国内的很多物业管理公司非常普遍。因此，作为物业管理，必须强化公司，加强集中管理能力，统一经营策划、设施维修服务管理、财务管理、人力资源管理和品牌宣传等核心职能，将公司的管理提升到一个新的高度。

三、开发业务项目

物业管理公司在提供房屋、设备设施的维修、维护和保养，环境卫生、安全消防、清洁绿化等的基本服务以外，还可进行一些增值服务或综合服务，以整合和充分利用社会资源和社会服务供应来提高公司的服务能力和品牌效益，常见的一般包括：

①便民服务:提供方便居民入住前装修装饰材料、五金水暖以及日用百货销售场所，建立超市、菜市场、幼儿园、社区医疗所、警务治安室等。

②文化娱乐：开办特色老年学校、健身运动协会、文化娱乐场所等。

③业主投诉协调：设立社区调度指挥中心，协调解决居民投诉问题。

④推出中介服务：如房屋出租、出卖中介，家政服务中介等；

四、创建品牌服务

物业管理的实质就是提供高效便捷的服务，品牌和口碑是物业公司服务的核心，因此，物业管理公司应该根据社区资源、小区特点、外部经营和内部提升的不同需要，提供有针对性的应对措施，致力于提升品牌的社区美誉度和业主认知度，具体方式可考虑以下几项：

①政府与社区的衔接：建立与政府机关的良好关系，发展学校、银行、商店、网络通讯、饮食等公共服务部门，企业机关的外包后勤服务业务。

②未改造的旧小区服务：对现有的维持小区，可以大力宣传物业公司作为诚信企业，其企业经营的重点不是以赚钱为目的地，而是以社区和业主为中心，树立物业公司负责任的外部形象。

③新建小区服务：通过规范管理大力提高服务质量，健全便民服务措施，建立良好社区文化，提升物业公司的品牌知名度。

④资质注册与质量体系认证方面：通过注册高级别资质和进行iso9000质量体系认证，增强公司的宣传力量，提高业主的信任度，提升品牌认知度。

五、成本控制体系

建立严格的成本控制体系加强成本控制，节省费用支出，建立目标成本体系，使得企业在不影响所提供的服务质量的前提下，达到成本的持续降低，是规范公司内部管理，降低消耗，增效节支的重要工作内容；因此，物业管理公司必须建立严格的成本控制和预算管理体系，通过对工作流程的精细梳理和权责体系的明确界定，对公司的采购成本、营销成本、人力成本、管理成本以及财务成本等进行严格的规划、评审和优化工作，在事先、事中和事后进行全方位的成本管理，最终达到持续降低成本的目的。

六、规范业务流程

流程是公司创造价值的机制，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，理顺公司内外关系和工作衔接，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境，对于物业管理公司这类服务型企业至关重要。

通常意义上，物业管理的全流程如下：

对于每一项工作流程，都应该明确其工作目标、适用范围、相关术语与定义、涉及的部门与岗位以及其负有的权责、工作程序、关键控制点和核心重要输入输出，并配以相应的操作性表单，保证工作内容无缝衔接、工作人员克尽职守，最终实现工作任务的圆满完成和企业发展目标的实现。

七、健全人力资源管理体系

绩效考核——建立基于安全指标、环境指标、绿化指标、设备指标、房管指标、客服指标、培训指标、内审指标、满意工程指标等九大模块的kpi指标（KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，来自美国哈佛商学院教授罗伯．柯普朗(Robert S. Kaplan)和管理大师戴维．诺顿(David P. Norton)的“平衡计分卡”（Balanced Scorecard）体系），设计考核制度和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。

八、建立服务质量管理体系

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1 2 3 4 5 6 7二、企业管理水平逐步提高，运行机制日趋完善。管理是生产力，管理创新、机制创新是电信实业公司的希望所在、后劲所在。进入2012年，我公司不断进行管理创新，不断夯实各项基础管理工作，使企业管理水平跨上了一个新的台阶。

一是认真学习贯彻全省电信实业2012年工作会议精神。在职工中间展开如何“解放思想，转变作风，艰苦奋斗，加快发展”的思想大讨论，在全公司范围内开展了“创收、节支、增效”拉力赛活动，并提出了“四比四看”，即 “比服务、看办事效率有没有明显提高；比奉献、看第一季度收入完成情况；比干劲、看员工立足岗位吃苦耐劳的敬业精神；比节约、看增收节支实际效果。”对此，公司各部门都制定了具体改善工作作风，提高工作效率，落实“创收、节支、增效”的具体活动措施。综合部、财务部坚持每月抽出两个休息日，到生产部门参加具体劳动，通过具体实践来改善工作作风。坚持每周抽出六个小时业余时间，开展WTO知识、财务知识、百句英语、企业管理等业务培训，提高经营管理和服务工作水平；建安处、工程公司在本部门员工中间发起了每天奉献1小时的倡导，激励职工为企业创收更加努力工作。

二是大力开展增收节支活动，努力提高企业效益。进入2012年，公司相继下发了《劳保用品发放办法》、《办公用品使用制度》、《机关用电、用水管理规定》、《车辆管理办法》及补充规定一系列制度，大力压缩非生产性开支，向管理要效益。规定了从3月份起非特殊需要市区内办事一律乘坐公交车、出市乘坐公共汽车。在车辆的耗油、维修方面，重申了司机“超罚节奖” 办法。在物资供应方面，积极着手对废旧电缆的清理、上盘工作，加大废旧利用力度。在工程施工方面，重新修订和学习《重点工程建设财务管理暂行办法》、《工程全面预算管理暂行办法》、《工程质量管理体系暂行办法》等制度，严格进行投资预算，注重投入产出比，提高工程质量和效益。号召全体干部职工切实提高思想认识，从身边的小事做起，点点滴滴做起，节约一滴水、一度电、一张纸，当好企业的主人翁。

1 2 四是开展了对全区其他从业人员的规范管理工作。根据省通信公司《关于河南省通信公司其他从业人员管理有关规定的通知》精神，面临时间紧、任务重的实际情况，我公司加强领导，精心组织，配齐了劳务管理人员，建立了劳务管理组织体系，积极主动地对全区其他从业人员进行核查工作，调查摸底和定员，做好了各项前期准备工作。1 2 3 4 5 6 7三、改革进程不断加快，企业活力得到增强。改革是解放生产力。只有改革，才能推陈出新，只有改革，企业才能发展和进步。

一是为了保证年度经营目标的顺利完成，推行和完善了绩效考核制度。从2012年开始，我公司实行以经营收入为核心，细分年度收支计划，科学量化考核指标，收入与业绩、管理工作双向挂钩的完整的绩效考核机制，从而将经营成果和部门责任人、部门员工的切身利益挂勾考核，从而建立了与之相配套的绩效考核、效能监察体系。

二是根据省公司的工作精神，对“三项业务”的开展进行了理顺。按照省公司的统一部署和要求，四月份我公司顺利完成了设计室、工程部、监理部的组建工作，并对三项业务的开展工作进行了部署和安排，为今后企业参与市场竞争奠定了基础。1 2 3 4 5 6 7四、精神文明建设取得成效，员工队伍保持稳定。今年以来，我公司紧紧围绕“三个代表”重要思想和“十六大”主题，企业党群工团齐抓共管，通过各类活动，把精神文明建设与企业的改革、发展等具体工作结合起来，使广大员工树立加快发展的信心与决心，激发员工努力工作的热情和奋勇拼搏的斗志，为企业的发展奠定良好的思想基础。

一是树正气，鼓实劲，激励和带动职工为企业发展建功立业。召开了2002年总结表彰大会，对公司先进集体、先进班组和40余名各类先进分子进行了表彰奖励，从而为2012年各项工作顺利开展奠定了精神基础；开展了合理化建设和技术革新活动，发动职工为企业发展和建设献计献策，创优争先；加强机关作风建设，坚持机关人员下基层实践、锻炼和调研活动，提高机关服务基层、服务经济的意识和水平；组织了公司季一季度活动分析会议和企业可持续发展研讨会，及时总结工作，分析经营工作中的得失，致力于企业竞争力的不断提升。

二是加强职工教育培训工作，提员工队伍素质。企业发展的基础在于员工，必须把培训高素质的员工队伍作为企业可持续发展的根本措施。年初，我公司就下发了 [2010]年10号文件，制定了合理的职工教育方案，有计划、分阶段、分步骤的开展教育培训活动，多种形式、多种渠道，加大培养人才的力度，满足企业发展的需求。

三是在抗击非典的斗争中，我们高度重视，党政工齐抓共管，采取了得力的措施，既杜绝了“非典”的侵入，又营造了良好的工作环境，保证了主、实业公司一心一意搞好生产。抗击非典的战役一打响，我公司就相应成立了专门机构，多次召开会议，及时传达上级搞非典部门的指示精神，阐述抗非典斗争的重要意义，并组织相关部门制订预防方案，实行岗位目标责任制。物业部门积极组织预防非典用具、药品，及时发放到每个员工；各办公室、营业厅、机房、家属区等场所定时喷洒消毒液；卫生死角加大清扫力度；工作区、家属区实行封闭管理等。由于公司重视，措施行力，不仅使全公司员工及家属免遭非典的侵扰，同时使全体员工能够全身心投入到生产中，企业各项生产经营工作都稳步开展。

1 2 3 4 5 6 7四是为了积极响应国家推进全民健身活动的号召，增强职工身体素质，提高预防疾病能力，更好地防治“非典”，今年5至6月份，由公司党群工发起号召，在全公司上下开展了体育健身运动会，举办了羽毛球、跳绳、踢毯子比赛活动，使公司员工提高了参与全民健身活动的意识，增强了公司的凝聚力和向心力，激发了职工饱满的工作热情，积极投入到工作中去。

五是为了树立？？电信实业公司诚信服务新形象，打造服务新品牌，增强企业综合竞争力，在全公司开展了“客户至上，诚信服务”演讲比比赛活动。全公司共有 24位同志作为选手代表本部门进行了演讲，其中一位是公司科级干部。选手们认真选题、收集资料、撰写演讲稿，并自觉进行训练，以 “诚信”为主旋律，结合社会热点问题和自身实际，呼吁诚信服务从我做起，从今天做起，共铸诚信大堤，实现实业公司更大更快的发展。

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