银行监控绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇银行监控绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国有银行；绩效考核；全员评价；分类管理

绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念

绩效管理由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。3.提高管理者的管理技能全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系建设

某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：

1.考核方案

全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。（2）构建分类管理体系将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

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［关键词］风险管理 平行作业 建议

一、平行作业的背景由来

自上世纪90年代初期以来，随着经济发展和技术进步，银行业竞争日趋激烈，“审贷分离”模式逐渐不能满足市场竞争的要求，花旗银行开始在业务单元内实行风险经理、客户经理“平行作业”，这是“审贷分离”新的表现形式。花旗银行的实践证明，推行平行作业模式是符合现代商业银行管理理念和发展方向的。借鉴花旗银行“平行作业模式”，经过反复论证，2007年初A银行正式在对大中型企业推行平行作业。

二、A银行平行作业模式及信贷管理中的作用

A银行平行作业模式,就是指客户营销与客户关系维护的经营人员和风险管理人员,在同一授信业务流程中,以客户为对象,以产品和服务为载体,通过岗位制约与团队合作来平衡风险与回报的授信业务运作机制。通过近三年的探索和实践，该模式在贷前、贷中、贷后三个关键环节发挥了重要作用。

1.实现风险控制关口前移，提高了信贷资产质量。通过实行平行作业，风险经理在贷前环节参与现场调查、完成项目评估和信用评级；参与授信方案设计，揭示关键风险点并提出风险控制建议。在贷中环节审核授信审批条件落实情况，防范操作风险。在贷后环节对贷前揭示的风险点或持续用款条件进行持续监控或风险预警，提高银行贷后管理能力。平行作业促使风险控制关口前移，风险控制能力得到加强，信贷资产质量明显提高。

2.较为充分揭示风险，提高申报材料质量和审批效率。通过实行平行作业，风险经理与客户经理从各自独立的角度，按照共同的风险标准，对风险回报进行把握。较实行平行作业之前，风险揭示更加详尽、充分，授信方案更具针对性、可行性，减少了反复补充申报材料的现象，提高了申报材料质量和审批效率。

3．有效落实方案审批，实现风险持续监控。通过实行平行作业，在授信业务审批后，由风险经理负责审核授信条件落实情况，有效地落实方案审批。风险经理在贷后环节，对贷前、贷中环节在风险识别和控制措施等方面存在的缺陷，进行持续跟踪和有效落实。贷后收集的信息同样也可以作为调整授信方案的依据。

4.统一风险偏好，提高银行风险偏好与市场的贴近度，降低银行风险管理成本。通过实行平行作业，风险经理直接参与到信贷业务流程中，对客户及业务的风险有了更直观的认识，便于和前台经营人员达成共识；对不符合信贷政策、收益不能覆盖风险的项目能够及时中止，降低了营销成本和风险管理成本，风险偏好得到有效统一。

三、目前平行作业运行过程中存在的问题

作为一种新的风险管理模式，平行作业在业务发展、防范风险中发挥了积极的作用，但是在基层机构运作过程中，仍存在需要进一步完善的地方。

1.平行作业机制尚未完全到位。主要表现在一是认识不到位。个别客户经理、风险经理单纯从本岗位出发，风险经理将自己定位成“踩刹车”，在证明自己尽职的同时规避责任；客户经理将自己定位成“踩油门”，认为涉及风险的问题都是风险经理应该考虑的。二是独立性不足。目前，个别分行将风险经理人员编制、绩效考核都放在基层行，甚至风险经理岗位就设在前台经营部门（非派驻制）。在这种情况下，风险经理平行作业工作的独立性很难得到发挥。三是沟通不畅。个别客户经理和风险经理背靠背，沟通不畅，造成人为拉长业务流程，效率受损。

2．风险经理的配备不均衡，业务素质有待进一步提高。在平行作业初期，各行由于风险经理配备不均衡或业务素质不高，造成风险分析不到位、条件审核流于形式，风险经理未充分发挥平行作业作用，反而增加了业务环节。

3.授信方案制订不完善。在授信申报资料中，个别风险经理贷前调查深度不够，对项目的风险点揭示不够深入，风险审查意见较为空泛，风险防范措施针对性、操作性不强，无法满足无条件审批要求。

4.激励约束机制不完善、不到位。目前，有的机构对风险经理绩效考核明显低于同级业务前台，存在责权利不对等的情况，这直接影响风险经理的工作积极性和队伍的稳定性，不利于吸引优秀人才到平行作业风险管理岗位上来。

四、建议

1.进一步深化风险体制改革。首先，建立风险评估会议制度，构建统一风险偏好的平台。在贷前环节，由经营主责任人组织召开风险评估会议，研究客户经理和风险经理提出的风险事项，共同制定风险控制方案。此类制度的实行，有利于提高风险控制措施及授信方案的可行性和严密性，便于统一风险偏好。其次，在岗位设置上必须满足风险经理独立性的要求。同时，风险经理应树立风险管理为业务发展服务的理念，既要注重与客户经理团结协作，又要严守风险底线，保持工作的独立性。第三，有效沟通，妥善处理争议。由于风险经理和客户经理的岗位、职责不同、分析问题的角度也有差异，产生分歧或争议是正常的。只有进行有效沟通，增进理解，才能有效化解分歧或争议，达成共识，从而提高工作效率。

2.做好风险经理的配置和发展规划，确保风险经理的数量和质量。笔者认为应建立风险经理准入淘汰机制，在风险经理配置上可实行区域集中根据业务特点统一调配。同时，将平行作业风险经理细分为客户、行业、区域、产品等不同类别风险经理，实现专业互补、资源共享。

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一、改革绩效考评制度是建立现代企业文化的需要

经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是一个企业员工的一种共同价值观念，是企业人力资源管理制度的核心组成部分，是现代化企业管理文化的重要组成部分。它关系到企业的经济效益的提高，关系到一个企业员工的工作导向，涉及到员工的切身经济与非经济利益，关系到企业员工的职业成功感、工作的积极性与创造性的激发。可以说：企业绩效考评制度的任何改变与调整，都将意味着企业整体文化的一次震荡，都将对企业产生积极或者消极的影响。建设银行绩效考评与绩效工资挂钩分配制度已搞了十多年，特别是资产重组上市以后，以经济增加值为核心的绩效考评机制初步形成，朝阳分行现行的动态激励考核办法经过近两年的在持续改进中运行，激励效果明显，各经营单位业绩稳步提升，员工收入稳步增长，绩效工资分配关系基本和谐，从一定程度上讲：现行的绩效考评制度已经融入到了企业的文化中，对企业的发展做出了很大的贡献。但在绩效考核与绩效工资分配及各单位信息反馈过程中，我们发现仍存在一些不完善的地方，绩效管理思想还没有根植到每位员工心中，绩效考核方案的执行没有完全达到方案设计的初期目标，考核结果与实际存在一定偏差，个别员工对指标设计、收入差异存在不同认识。如：管理人员与经办岗位人员绩效工资不成正相关，经营单位负责人现买绩效工资不应参与本单位分配而应由市行统一发放，现买单绩效工资在绩效工资中占比过大结构失衡等问题。因此，要建设一个对企业发展更加有利的文化管理制度，必须对原有方案进行进一步的调整完善，对绩效管理的目的，意义，性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序，步骤，方法，原则和要求进行进一步明确，对制度的执行力度与标准进行进一步统一，使得绩效管理制度融入到建设银行员工的共同价值观当中。

二、新的经营导向要求对绩效考评政策进行改革

二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。当前，省市行的经营目标、市场环境和资源状况在变化，这要求我们二级分行必须对绩效考核方案作出相应的调整。2009年，省行为加速发展，进一步提高市场份额，员工费用配置办法讨论稿较08年有了较大改变，虽然基调仍是以价值创造为核心，但分解了经济增加值构成要素；仍然实行资金全额计价管理，但加大了利差考核力度；朝阳分行各经营单位之间经营环境、客户资源、业务功能、地理位置、资源配置、人员素质等方面尽管已有很大改变，但仍存在很大差异；现实状态下，朝阳分行绩优客户资源有限，资金成本率逐步升高，贷款收益率下降趋势明显，财务资源特别是能够用于营销激励的财务资源本就有限，受金融危机影响，2009年全行费用预计零增长，甚至负增长。针对这种现状，朝阳分行党委确定了必须实现规模快速扩张、超常发展的方针，必须加大增量考核力度，对绩效考评原理进行阐明与完善，对原有考核指标进行调整改进。

三、应对行业日趋激烈的竞争形势的需要

目前，本地区原有四家国有商业银行都已股改完毕，治理结构趋同，商业银行、邮政储蓄银行已挂牌营业，市场竞争更加激烈。所有上述要素都对绩效考评方案设计、考核方法、考核技术、考核指标设计等增加了难度、提出了更高要求。在此背景下，如何建立、健全相对科学有效的绩效考评体系，利用有限的财务资源通过绩效考评的手段带动整个队伍的积极性，激励各经营单位、员工的价值创造力，提升员工动力和组织活力，平抑各经营单位之间存在的差异，使考核结果能够真实反映各经营单位现有经营管理水平成为一个重要的课题。为此，有必要建立一个动态的绩效考核办法，让其成为朝阳分行发展的基本动力。目前，当务之急是总结现有绩效考核方案的特点、优点和不足，寻求解决问题的正确方法，出台相对科学合理的绩效考评办法，使绩效考评管理化、制度化，以达到通过绩效考评正确的引导员工行为，加强各经营单位、员工的自我管理，从而提高工作绩效，发掘团队及员工的潜能，建立良好的员工与上级之间沟通关系，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，达到推动我行各项业务长久快速发展的目的。

第二部分二级分行经营绩效考评制度体系设计目的与原则

让所有的员工了解经营绩效考评制度的基本目的，是让员工理解接受考评方案的基本要求，只有明确了目的，才能知道行动的意义。而方案设计的原则，则是体现了方案本身对企业管理方向了引导，是一个企业文化优劣的基本表现。

一、基本目的

1、朝阳分行进行绩效考评制度、管理办法的研究，意在通过对绩效考核的相关信息、调研信息和绩效考评管理方法的研究，更确切的了解各经营单位、员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据，从而研究形成一套完善的绩效考评管理体系，并使之持续改进制度化。同时，通过绩效考评的开展，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

2、通过研究，找到一种具有相对科学性、连续性、可操作性的绩效考评工具、技术、方法和标准。尤其在现代的信息社会，绩效考评制度的建立要充分利用信息技术，建立以信息技术为基础的现代化考评制度与工作体系。

3、打造一支以先进的价值管理理念武装头脑的能打硬仗、善打硬仗、敢于拼搏的优秀队伍角度出发，建立健全绩效考评管理机构，改变绩效管理工作方法，改善绩效管理工作流程，完善动态绩效考评技术、方法和标准，促进尽快实现党委“532”任期工作目标，最终实现员工收入与企业发展共同增长的目的。

4、通过对建设银行二级分行经营绩效考评制度的研究，为建设银行二级分行提供一个需要建立的经营绩效考评制度架构及其核心的经营绩效考评制度模式，形成科学有效的薪酬激励与约束机制，以解决经营绩效考评实践中在考评主体效率化、经办岗位与管理岗位差别化、绩效工资总量控制目标化、考评对象功能差异可比化、考评内容导向化等方面存在的矛盾和问题，充分调动广大员工的工作积极性和创造性，营造“为员工搭建广阔的发展平台”使命氛围，真正体现“以人为本”的科学发展观核心理念。

二、基本原则

我们从不同的角度来看待经营绩效的考评制度，就要从不同的角度去把握制度建立完善的各种原则，才能把握企业考评制度的基本导向，把握企业发展的基本方向，把企业的员工的命运、精神与企业的文化与前途紧紧地捆绑在一起，最大限度的激发职工的积极性与创造热情，最大限度地提高企业的经济效益，形成企业长期发展的基本动力机制。

1、以人为本的原则。西方现代管理学认为：现代企业的管理实际上就是对人的管理，企业文化就是人的文化。今天，我们的企业要学习西方先进的管理经验，不是从西方企业身上照搬某种僵化的模式来进行嫁接，而是要认真反省我们自己，从根本上理解人的基本权利，人的基本的尊严。绩效管理的核心是对人的管理，绩效方案的科学性与合理性的前提是对人的尊重，让企业员工有幸福感，让员工的利益与企业的利益统一，让员工的前途与企业的前途一致，充分激发职工的积极性与创造性，也就是说：“人”才是经营绩效考评制度分析与研究的对象。所以，绩效考评制度建立的第一个原则就是：不能仅仅从企业的效益角度去理解绩效考评制度，这样一旦偏差就会在企业与员工之间形成基本方向上的偏差，影响职工的积极性，甚至产生抵触情绪。我们要从企业与员工根本利益一致的基础上，寻找企业与员工之间的利益最佳结合点，眼前利益与长远利益的最佳结合点，制定建立在共同价值观基础上的企业绩效考评制度与文化。

2、相对稳定性原则。员工的绩效考评制度是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。动态考核可以随时反映经营业绩，克服年初等待计划的弊端，推动业务连续自动成长。考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。所以，要维护制度本身的系统性与稳定性，维护制度的权威性，就要在在一段连续的时间之内，绩效考评制度的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性。一个经常变化的考评制度，一定只有三种原因：一个是刚刚实施，很不完善；二是制度不科学，执行不下去；三是领导的意志决定一切，属于人治阶段，这样的绩效考评制度一定是名存实亡。

3、灵活性原则。稳定是相对的，必须与灵活性结合起来，在考核力度、考核范围、二次分配方面体现考核与激励政策的灵活性，可以根据市场的变化适时调整和完善，规定考核内容变化比例和直接考核到个人的分配占比。考核办法相对固定，根据工作实际需要，动态调整指标的种类、分值、权重，适时评价各单位业务工作执行力、贡献度、管理能力、经营业绩。

4、公平竞争原则：要体现公平竞争，给所有被考核单位与员工提供一个平等的竞争平台。同时在考核指标体系设置时将剔除一些特殊或偶然因素。标准无论是在内容上还是在执行上都必须是公平的，对于同一岗位的员工必须使用相同的考评标准；在执行的过程中还要坚持公开性原则，员工要知道自己的详细考评结果，吃得住员工的推敲。

5、可行性原则。从内容上讲，考评制度必须是客观的，要符合单位的基本情况，客观地反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的各种误差；从执行力来讲，绩效考评制度必须是简单而且易操作的，执行的环节必须是明确而且不繁琐，

6、激励性原则。经营绩效的考评制度应该本着以激励为主，约束为辅，有付出就有绩效的指导思想。围绕分行党委提出的“532”工程目标、省行工资性费用分配挂钩政策，预测分配总量，控制在省行下达的年度计划额度之内。构建全方位考核体系，使绩效工资在基本保障、激励竞争、综合管理考核等构成方面保持和谐、平衡配置。在绩效考核内容方面，结合朝阳分行实际，成分激励职工的积极性。

第三部分当前二级分行经营绩效考评现状

近几年来，朝阳分行实施的经营管理业绩目标考核和评价，有力地促进了业务活动的健康发展和经营效益的稳步提高。然而，从现行支行经营绩效考评机制的形式合理性与实践有效性看，却还存在着一些亟待深入探讨解决的至关重要的问题

一、经营绩效考核“导向性”不突出。绩效考核的精髓在于它是对绩效目标实现过程的一种控制，是通过了解和检验支行的绩效，并通过结果的反馈实现支行绩效的改进和提升，促进支行绩效发展。在绩效考核体系的设计过程中，考核指标的设定是整个绩效考核体系的参照系。可是，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“导向性”下降，过分追求考核指标的“统一性”和标准值的“同一性”，考核指标的“统一性”难以有效地引导各个支行紧扣当地金融资源特色结构努力做好特色优势业务；标准值的“同一性”使得一些落后目标较大的支行缺乏努力完成目标的勇气，而另一些优于目标较大的支行缺失最大限度地超额完成目标的压力，从而在一定程度上制约着全市经营绩效的更好提升。

二、经营绩效考核的“经营性”下降。

经营绩效考核，顾名思义，应当考核业务经营的规模、速度、质量和效益。然而，近几年来的支行经营绩效考核办法却表现出“经营性”下降，把内部控制、案件防范、贷后管理、文明服务等一系列非“经营性”项目列入经营绩效考核范围，并且其所占的基准分权重越来越大。

三、考评分配“预见性”不强。

近几年来的支行经营绩效考核办法，支行无法预先测算获知能够得到多少分，也不知道达到多少分可以得到多少费用资源。支行在无法预先测算获知能够得到多少分和达到多少分可以得到多少费用资源的情况下，只能做到那里算那里。不利于绩效考核对引导支行经营行为作用的充分发挥。

四、混淆集体与个人绩效考核的关系。

我国国有商业银行业务经营的特殊性法规规定，其分支行不能跨区域从事金融业务扩张经营，只能在划定的地盘内开展经营活动。由这一特殊性决定，各经营单位间地理位置、客户资源、资本性投入、所处环境及发展空间等方面存在差异，现有绩效考评办法未对此进行平抑。在各区域间经济金融环境存在明显差异的条件下，各支行之间的经营绩效水平差异，并不能表明支行行长本身的经营管理能力、经营管理工作努力程度的正向差异。对各支行行长的经营绩效考核采用统一的指标和同一的标准值，显然缺乏可比性和公平性。

五、考核挂钩费用陷入两难困境。

一是考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，未能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量严重紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后支行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后支行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，经营绩效考核激励力度不大。

六、全面性不够。

绩效考评体系不仅是对业务经营指标的考核，而且应对经营单位进行全方位的考核。目前，我行动态绩效考核只针对财务指标进行考核，未包含非财务指标（积分、服务质量、业务量、备付率、差错率等），不能完全体现经营机构实际工作内涵，造成考评体系失衡。

七、分配比例不合理。

考评方案分别考核管理岗位、经办岗位，造成部分经营单位管理岗位、经办岗位收入不成正相关，存在偏离。现买单绩效占比过大，冲击了以经济增加值为核心的绩效分配体制，导致网点、员工之间实际收入差距过大。考核指标设计上未直观体现人均效率。经营单位负责人参与包括现买单在内的所有的绩效工资分配，导致不公平现象。

第四部分建立健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路及建议

朝阳行新一届党委成立以来，为落实全行经营发展战略，引导各行转变经营模式和增长方式，加快培育和提升核心竞争力，分行以提高经营绩效和核心竞争力为导向，本着以激励为主，约束为辅，动态管理的指导思想，坚持“总量控制、适度平衡、激励规模扩张、弹性操作”的原则，对经营绩效和业务发展考评体系进行了相应的改革，进一步完善以提升核心竞争力为导向的考评激励机制，创新了绩效考评体系及考评方式方法，充分发挥考评体系的政策传导、业绩评价、经营导向作用，对带动全行员工队伍的积极性、促进全行各项业务的快速发展起到了积极作用。

一、健全二级分行经营绩效考评制度的基本思路

1、经营绩效考评制度是一个完整的体系，要有统一的财务资源管理制度为支撑。过去我们的绩效考核制度由于缺少统一的财务管理制度作为保证，虽然有了一个较为完善的考评制度，但是在具体的执行中出现或者存在着标准不统一、执行不统一、比例不合理、收入不公平等现象，严重制约了考评制度的执行，导致了一些员工对考评制度在认识上存在着很多的看法，难以达成共识，影响了职工的积极性。

2、经营绩效考评制度反映一个组织或团队的经营理念和管理文化，是企业人力资源管理制度的核心组成部分。所以我们要把绩效的考评制度的建立与完善、执行当成银行管理的核心工作来抓，实行精致化、精细化的执行模式，融入到日常的经营行为中，形成企业核心文化价值观。

3、经营绩效考评制度的灵魂是动态激励，是二级分行业务发展的引擎。动态的绩效考评方案，有利于形成长期的、务实的企业发展以及员工激励机制，成为企业发展的长期动力，保证企业发展的可持续性。

4、二级分行经营绩效考评制度是传承总省行业务发展导向的载体，是二级分行所辖员工收入的杠杆和量具。所以在建立完善二级分行的绩效考评制度过程中，要认真贯彻省行的发展方针与要求，与本行的实际情况相结合，把普遍性与特殊性充分结合起来。同时，对于下一级支行，也要坚持差异化的原则，根据各个支行不同的区域、业务及人员特点，制定确实可行的考评方案与指标。

二、建立健全二级分行经营绩效考评制度的具体建议

1、考评制度体系化

考评制度体系化，使其在效应上形成互补。绩效考核与绩效工资、营销费用、人力资源管理、积分管理相结合，配套执行，将更好的整体推动全行经营管理水平的提高。形成绩效管理网络化的制度管理文化。

2、建立外延型经营绩效考评组织

朝阳分行的绩效考评实行分行党委领导下的绩效考评委员会负责制，绩效考评委员会专门负责绩效考评政策的拟定、协调、政策落实等。市分行绩效考核委员会之下设立由相关业务单元骨干组成的绩效考评中心,负责完成日常绩效考评工作。绩效考评中心成员按业务特长、信息对称优势进行绩效考核管理工作原则分工，承担绩效考评相关工作：计财部负责绩效考评制度牵头拟定，绩效考核方案实施中的协调、汇总、数据公布、绩效工资配置工作；人力资源部负责按职位、责任中心完成落实到个人的工资表编制；绩效考评中心其他成员主要完成本条线职责范围内的绩效考核数据采集，考核指标设置、内容修订、权重设置的修改与完善建议，政策研拟、政策宣导等任务。

3、以竞争思想统领经营绩效考评制度设计

经过几年的运行，朝阳分行建立了较为完善的绩效考评体系，具体包括了以激励经办岗位员工为主的绩效考核动态激励办法，以激励经营单位负责人为对象的综合经营管理考评办法，以全行员工为对象的现买单绩效考评体系，以人力资源管理为主的经营单位负责人业绩评价约束方案，以营销费用配置为主要目的的单元竞赛考核办法和以风险管理为主要内容的积分管理实施办法等。朝阳分行的绩效考评按作用不同分别出台绩效工资分配激励办法和费用挂钩竞赛办法两套制度。经办岗位人员和管理岗位人员的绩效工资分别进行考核。经办岗位人员绩效工资分配以绝对指标占比、相对指标排名赋分配置，管理岗位人员绩效工资以关键指标排名赋分进行配置，费用挂钩配置则采用标杆超越法。在具体考核上，引入内部竞争机制，激发经营单位动态博弈，加大考核频点和考核结果透明度，按旬通报各经营单位各项业务考核数据水平（占比位次），按月考核预发放和年末一次性清算；每月分配绩效工资额度固定（分子），通过激励各单位竞争，改变各自在分母中占比份额位次，实现业务发展。改变了绩效工资以往的分配方式，由传统的“分工资”转变为能够激励员工工作积极性的“挣工资”的分配模式。使绩效考核在价值创造过程中的“诱导性”作用发挥较为明显，体现了收益与风险平衡的导向。

4、合理划分上级行不同部门专项激励管理边界

绩效考评由各相关业务单元骨干组成的绩效考评中心团队分工负责，管理人员绩效考核各业务单元、经营单位负责人在综合计划、条线KPI完成和综合营销等方面的贡献大小，进行竞赛排名，并按综合排名赋分配置工资及费用。各业务单元根据自身业务发展情况以及应该发展的重点确定考核内容，市行统一规定考核技术方法、确定各竞赛单元在综合排名中的权重。绩效考核指标设计上综合考虑人员、产品、绝对量占比、相对增长、抵减因素和基本考核目标、单元条线考核目标等多个维度。考虑到各经营单位基数规模差异，增量业务考核设“绝对”和“相对”两个分项指标，分别占绩效工资额度的一定比重，占比可根据实际需要进行动态调整。

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目前农村信用社对信贷风险的控制有着一套标准和规范的流程与政策，具体到每一笔贷款的管理流程，可以划分为如下几个先后顺序的分项工作流程：

第一是客户经理营销。客户经理根据农村信用社的贷款总体要求和业务分工，对不同区域和不同行业的客户情况进行全面掌握和分析，在分析的基础上开拓市场且开发新的客户资源，营销本农村信用社的产品，并且对客户资源进行必要的整合与管理。

第二是风险评估。按照农村信用社的风险评估方法，农村信用社风险评估部门将利用农村信用社自身的风险评估体系对客户经理开发的贷款客户进行全面评估，评估贷款客户的还款能力和还款意愿，评估此项贷款的客户风险、市场风险、行业风险和交易风险等因素。

第三是确定方案。根据对贷款客户的综合评估结果，农村信用社风险评估部门将确定是否对其进行贷款、贷款的额度、贷款的年限和贷款的偿还方案。

第四是贷款审批。根据风险评估部门对每项贷款和评估报告和确定的贷款方案，具有贷款审批权限的机构或管理人员对贷款进行审批，依据农村信用社关于信贷业务的有关规定和管理人员的相关从业经验来最终确定是否发放贷款、是否同意已确定贷款方案等事项。

第五是放贷。一项贷款最终通过贷款审批，农村信用社相关部门会按照审批通过的贷款确定方案来进行放款，同时收集此项贷款的全部数据和产生资料，从而形成客户信息和贷款信息库。

第六是贷后监控。根据贷款既定方案中的贷后管理方案，由农村信用社贷后监控部门对每一项贷款进行及时且有效的贷后监控，建立贷款预警体系，用于识别每一项贷款有可能出现的风险。

第七是贷后管理。贷后管理主要是贷后管理部门对每一项贷款进行贷后处理工作，包括资金保全工作、对出现风险和问题的贷款进行及时处理、对无法回收的贷款进行及时的计提准备金。

二、农村信用社控制信贷风险的对策

（一）构建科学的信贷风险控制文化我国农村信用社的发展时间还较短，其信贷风险控制文化制度体系不够健全，管理不够规范，具有浓重的“计划经济”气息，这就必须从以下方面构建管理科学且制度健全的信贷风险控制文化：第一，农村信用社要从整体企业文化入手来构建完善的信贷风险控制文化。整体企业文化是对企业发展方向和员工努力方向的引导，农村信用社要将信贷风险控制文化不断渗透到企业文化的氛围，通过企业文化对员工工作标准和工作态度的引导作用，倡导员工重视信贷风险控制文化的学习和应用，从上而下推动风险控制文化在农村信用社整体文化中的核心地位。第二，农村信用社要将信贷风险控制指标纳入到员工绩效考核体系中。现在农村信用社的绩效考核指标体系多数只重视贷款的前期营销过程，忽视后期的贷款风险评估、控制和管理过程。在这种绩效考核体系下，客户经理往往只重视贷款客户的数量和贷款的规模，忽视贷款的风险水平。农村信用社要将信贷风险控制指标纳入到整体的员工绩效考核体系中，作为员工绩效考核体系的一个重要组成部分，引导全体员工尤其是客户经理对风险控制的重视程度。

（二）构建按行业分类的信贷业务风险评估体系根据《巴塞尔新资本协议》中的内部评级法，国内众多农村信用社根据自身实际情况建立各自的指标体系，他们现有的信贷风险评估体系主要包括企业偿债能力、企业盈利能力、企业营运能力等方面的指标，无法对不同行业间企业的巨大差别进行区分，因此难以满足实际需求。笔者认为，农村信用社应该构建按行业分类的信贷业务风险评估体系，该指标体系包括财务类指标和非财务类指标：财务类指标包括企业偿债能力、企业运营能力和企业盈利能力：非财务类指标包括企业所在行业的前景指标、所在行业的发展现状指标、企业社会关系指标、企业所处的行业地位指标、企业信用记录指标、主要经营者行业经验指标、担保质押指标、企业管理水平指标等。

（三）构建全方位的信贷风险控制体系首先，要构建全方位的信贷风险预警体系。农村信用社要建立完善的风险评估指标量化体系，根据统一的信用评级标准来对相关借款人进行筛选，从源头入手防范和化解信贷风险的发生；农村信用社还要做好贷款的后期监控工作，在发放贷款后要定期或不定期地核查借款人的财务报表，或者对借款人的信用问题进行定期审查，及时了解和掌握借款人的经营管理状况。其次，深入推进组织架构改革。农村信用社各分社要继续深化组织架构改革，逐步构建分工合理、职责明确、相互制衡且报告关系清晰的组织架构；推进信贷审批垂直管理和稽核垂直体制改革，调险管理及内控合规与法律事务管理架构，优化运营支持保障体系、网点布局和分社组织架构，提高内部运作效率，为业务快速发展奠定坚实基础。再次，采用不同方法和模型监控不同类别的市场风险。农村信用社要通过敞口分析、情景分析、敏感性分析等手段对各业务中的市场风险开展风险识别、计量和监控管理。最后，大力推进内控与操作风险项目。农村信用社可以通过聘请专业咨询机构开展内控与操作风险咨询项目，梳理业务和管理流程，识别内控缺陷或薄弱环节并进行整改，最终建立起内部控制风险自我评估的方法、流程和机制

三、小结

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关键词：奶牛养殖企业 财务管理 成本控制

随着我国奶牛养殖业的逐步发展，奶牛养殖企业自身经营范围和规模逐步扩大，企业中的财务管理与成本控制更为重要。对奶牛养殖企业进行精细化财务管理既符合企业的长远发展，也符合对企业领导层加强建设和完善内部管理机制的需要。应当将企业财务管理看作是整个企业运营中的重点和关键，对企业财务管理的作用明晰，切实提升领导层对财务管理的重视，只有这样才能使奶牛养殖企业真正实现稳定、快速和长远发展。

一、奶牛养殖企业实施财务精细化管理与成本控制的重要性

奶牛养殖企业的财务管理在整个企业运营过程中占据重要位置，因此应当对企业内部的财务机制进行逐步地完善，强化企业的财务管理制度，同时还应当加强生产经营过程中的成本控制。粗放的财务管理易导致企业资金流失，资产管理不善，个人利益与企业效益不挂勾，管理上像一盘散沙，最终使企业走向衰败。

二、奶牛养殖企业财务管理与成本控制存在的问题

（1）基地人员对财务数据重视度不够，成本控制意识淡薄。基地人员没有利润和单吨成本的概念，片面追求产量；日常使用的统计表不规范，没有形成数据之间的勾稽关系。

（2）成本把控不严。在饲料投喂过程中未严格按照配方标准精准投料，青饲料制作时发生霉变产生较大的损耗，后备牛转群价值不予控制造成后期生物资产折旧过高。

（3）采购管理不善。采购无计划性，不结合市场行情变化及基地实际饲喂情况盲目屯积货物，造成库存积压、资金占用。对于采购监管不力，使用大量现金采购物资，采购人员有的可乘之机，给企业带来不可估量的损失。

（4）全面预算管理不够健全。预算的编制流于形式，缺乏切实可行性，参照历史数据编制预算，业务发生变化时与实际脱离，实际操作能力低，全面预算管理执行力较低。

（5）绩效考核体系不完善。绩效考核指标未落实到个人，没有以利润作为基本考核点，将员工利益与企业效益挂勾，使得绩效考核流于形式。

（6）基地人员岗位职责分工不明确，一人多岗。奶牛场粗放式的管理，未能逐级授权审批，未进行不相容岗位相分离，容易出现舞弊行为，最终给企业带来危害。

三、奶牛养殖企业财务管理与成本控制的要点

（一）提高全员财务管理与成本控制的意识，将成本节约意识植入人心

奶牛养殖企业所有环节的涉及人员均应从理念上提高对财务管理与成本控制重要性的认识，提高管理意识，提高精细化管理在奶牛养殖过程中的比重，不仅需要提高其财务管理的质量，而且需促进财务管理活动的良好展开，定期召开财务分析会议，发现生产经营过程中存在的问题，及时采取应对措施。由财务部牵头组织培训，规范基地人员成本管理表格的使用，使基地人员增强投入产出比意识，每天收获多少公斤生鲜奶，投入多少饲料成本，一目了然。

（二）加强资金管理

资金对奶牛养殖企业来说异常重要，资金循环和周转良性与否，直接影响企业的经济效益。奶牛养殖企业管理要以财务管理为中心，而财务管理要以资金管理为中心。一方面要对银行短期借款进行认真分析、及时还贷，避免逾期还贷发生高额罚息支出；加强银行贷款利息的核算和管理，及时与银行核对利息支出，避免利息误支付现象的发生；及时调度资金归还利息较高的贷款，减少大额贷款利息支出。另一方面要加强资金的日常管理，建立授权审批制度，杜绝白条抵充库存现金，避免未经授权私自采购或付款；每月做好资金预算工作，严格限制无预算的资金支出，实施大额资金的跟踪监控。以现金流量监控为重点，分门别类，把好关键点，加强对现金流量的分析，强化现金流量的监控。

（三）加强原料、设备价格管理

奶牛养殖企业的资金大部分用于采购饲料和设备，饲料成本在生产总成本中占了60%-70%的比例，饲料的价格直接影响到企业成本的高低，因此合理使用采购资金，降低采购成本是提高企业经济效益的关键。准确把握市场行情，减少采购批次，扩大单批采购量，实施集中采购管理、以运输包干到场价签定采购合同，是降低原料采购成本的有效途径。此外，在采购部门设立采购询价小组，采购询价组长由采购业务部门主管担任，明确采购小组的职责、权限及采购程序。在保证货物质量的前提下，严格遵守采购程序，确实做到货比三家，核实无误后再进行采购。大宗货物、批量货物要采用竞价招标方式进行，这种采购方式通过供应商之间的竞争，最终实现了降低采购成本的目的。

（四）加强全面预算管理

首先，要夯实全面预算管理的基础工作。构建适合企业实际情况的预算管理组织体系，建立健全全面预算管理制度和各项内部管理制度；进行基础数据的积累，预算不能凭空进行，必须要有依据。业务数据、财务数据、各项经验数据、消耗定额、行业资料、标杆企业的资料，都需要掌握积累。基础数据有的用于分析比较，有的用于参照。没有基础数据，要做好预算就是一句空话。

其次是预算编制的过程，要遵循由下到上，按照次年经营计划目标逐级编制预算。各预算责任中心要按照“谁承担目标任务谁编制预算，谁花钱谁编制预算”的要求，让各级预算执行者参与到预算编制的过程中，充分发挥全体员工的积极性和能动性，有效提升全面预算在基层的执行力。全面预算的编制围绕净利润目标展开，按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，内容涵盖销售预算、生产预算、采购预算、期间费用预算、人力资源预算、基建工程项目预算、固定资产购置预算、营业外收支项目预算、生物资产淘汰预算、财务预算（以预计现金流量表、预计资产负债表、预计利润表形式反映）。

最后将财务分析与全面预算管理工作在实际工作中完美结合，财务分析的全面性，结合预算管理的预见性可以有效达到企业管理的整体效率提升。在这个过程中，企业应实行全过程管理，强调管理考评工作的时效性，细化反馈时间，细化处理时间，对管理过程中的每一个环节进行标准化管理。对预算与实际执行中的差异，及时反馈，及时纠偏，化被动的事后控制为主动规划。在传统模式上，引入信息化预算反馈机制，结合财务分析情况，实时提供预算数据，财务动态数据对比，实时生成预算执行与财务情况的评价对比，进而实现全天候全过程的财务分析与预算管理目标。

（五）加强现场管理

制定班组长岗位职责，不相容岗位相分离。强化现场管理，落实现场各项管理制度，狠抓卫生管理，降低生鲜奶菌落总数，强抓疫病防控，控制、降低生鲜奶抗奶率。按需采购药品、低耗等物资，避免药品过期造成浪费，将药品、低耗、燃油、水电费的支出控制在合理范围内。科学合理配制奶牛饲料，根据饲养标准和饲料的营养价值调整配方，增加苜蓿草的使用量减少羊草的使用量，在提高产量的同时兼顾饲料成本的控制。

引入先进的管理软件，建立完善的牛群档案，全面记录牛只的生长、繁育及健康情况，监控后备牛的转群价值；同时亦能监控每天的日粮投喂情况，是否按配方标准饲喂奶牛，减少不规范操作产生的损耗及浪费。实现业务管理与财务管理数据上的对接，减少重复的工作量。

此外，奶牛的淘汰更新应作为现场管理的一项重点，奶牛从犊牛期开始进行选育，杜绝逢母必留的思想，及时淘汰无生产利用价值的奶牛，减少不必要的生产支出。制定奶牛淘汰标准、流程，优化淘汰的奶牛能集中拍卖的，采用集中拍卖的方式，需要紧急淘汰的采用急汰的方法处理，以减少淘汰带来的损失。

（六）完善绩效考核管理体系，建立有效的激励机制

奶牛养殖企业应健全工作绩效考核系统，综合定性考察与定量考核来评价员工绩效，统一建立客观量化的管理标准，以此来降低考核者主观因素对考核结果的影响，提高考核结果的权威性。制定合理的绩效标准应遵循以下原则：客观定量化。绩效标准应客观化、定量化，避免出现模糊的考核结果。可衡量。绩效标准应在员工工作的数量上和质量上都实现可衡量化。切合实际。过高的标准容易让员工望而却步，进而失去信心；而标准过低则会导致员工没有挑战的欲望。唯有制定难度适宜的绩效标准，才能激发员工的积极性。根据全面预算下达的任务目标，制定绩效考核方案，将预算执行结果落实到实处，从而保障公司整体经营目标的实现。

四、结语

综上所述，强化财务管理与成本控制理念，从源头上解决奶牛养殖企业在生产经营管理过程中存在的问题，从资金管理、预算管理、采购管理、现场生产管理、绩效考核管理等各个环节入手，提高企业管理者及员工对财务管理的认知度，增强员工对财务数据的敏感度，以降本增效为目的，以整体提升企业的经济效益为目标，勇于改革创新，方能实现奶牛养殖企业的长足发展。

参考文献：

[1]钱彦利.畜牧公司精准化管理的实践与探索[J].中国总会计师，2014，（1）：123-124.

[2]李玲芳.浅析民营企业员工绩效考核问题[J].财经界（学术版），2015，（24）：389.

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关键词:创业投资 信息不对称 道德风险 激励 监控

    创业投资是一种结合技术、管理与创业精神的特殊投资方式。作为委托人(princi pal),创业资本家,其目标是追求投资回报最大化,而作为人(agent)的创业家却追求自身效益的最大化,两者目标不能一致。创业资本家和创业家之间存在信息不对称(asymmdtricinfoumation),创业家许多状态和行动保持着非观测性和非核实性,因而导致了道德风险问题。道德风险普遍存在于创业投资整个过程之中,是造成创业投资风险的主要原因之一。

    如何防范创业投资中的道德风险,关键是创业资本家要设计一套有效的创业资本契约。创业资本契约的安排中,适当的约束与激励机制可以有效地激发创业家向有利于创业资本家目标的方向努力,从而减少了创业家道德风险。

    一、设计一套最佳监控模式

    如果创业家的努力水平与监督的敏感度较高,创业家就会提高努力水平。创业家对企业的监控主要内容有:全过程监测、绩效判断、逆境诊断及对策以及危机管理。

    1.全过程监测:即创业资本家对企业的生产经营、融资决策等重要环节进行全过程监测,以了解企业真实发展状况。创业资本家监测企业的方式有:(1)参加企业董事会;(2)查阅企业财务资料、产品资料、生产设备资料及经营计划;(3)向会计师、律师事务所等中介机构咨询并委托会计师事务所对企业财务报告进行审计;(4)了解宏观经济及行业竞争情况以及产品发展潜力;(5)了解企业管理者团队及员工素质;(6)向科研机构了解企业创新情况。

    2.绩效判断:即创业资本家用特定的评价指标对企业运行的绩效进行判断。其主要指标是利润、投资回报率、销售额、市场占有率现金流量等。这几个指标在相当大的程度上反映了企业生产、管理、资金及技术状况。

    3.逆境诊断:即在过程监测和绩效判断中,对各种已识别的逆境现象进行成因分析、过程分析及发展趋势预测。技术问题和管理失误是企业经营出现困难的两个关键因素。如是技术问题,要分析原因,技术问题主要包括:产品成本过高,缺乏竞争力;新技术出现,产品过时;替代产品出现;后续新产品开发失败。如是管理失误,要分析是错误的营销策略、不当的财务控制还是管理团队内部斗争所致等等。创业资本家对企业出现的每一个问题,都要仔细诊断,找出问题症结所在,从而对症下药。

    4.一般对策及危机管理:创业资本家在企业逆境诊断基础上,针对企业存在的主要问题,采取相应的对策。当企业发展的障碍是技术问题,创业资本家应判断技术有无更新的必要和可能或有无可能开发新技术,否则创业资本家考虑适时撤除资本。当企业管理出现问题,创业资本家利用自已的管理优势向企业提供财务、营销等管理方面的资助。如创业资本家发现企业陷入危机状态,一般对策已不能解决问题,创业资本家可通过撤换创业家管理集团,执行特别计划等应急措施介入企业管理。如创业资本家所有措施失效,应立即撤出创业资本。

    二、设计一套有效的激励机制

    创业企业管理层的能力和努力程度是决定企业成败的关键。为防止创业家凭借信息优势进行“内部人控制”,除采取有效的监督措施以外,创业资本家需给予创业家适当的激励而减少他们之间的利益差距和一定的监控成本。创业资本家可通过剩余索取权的分享形成激励机制,将创业家的努力诱导出来,从而克服创业家的偷懒行为。优先购股权(employeestockoptinons)是一种买入式股票期权,作为一种金融创新工具,具有风险优先而收益无限的机制,它的期限性能够使期权持有人适时将收益实现。它把购买股权的行为放在若干年后,份额多少,则由这几年的工作业绩和企业成长状况决定。这种未来的包含不确定性的制度安排能够调动创业家的热情和能力,应该成为创业企业发展的基本制度安排。

    1.建立有利于优先购股权制度实现的外部条件。实行优先购股权制度对企业的管理要求较高,它要求企业具有明晰的产权制度、透明的财务制度、完善的绩效考核和配套的企业文化。(1)明晰的企业产

权是实行优先购股权的基础。优先购股权的实施必然带来企业股权结构的变化。首先,企业的所有者必须明确,才能够作出优先购股权的决策;其次,创业资本家要保障自身利益,应把购股权的额度控制在一定的比例范围内。这就要求创业企业有明晰的股权结构基础。(2)透明的财务制度是实施优先购股权的必要条件,优先购股权实施的关键环节之一是期权执行价格(exerciseprice)的确定。对非上市企业,应以授予日企业评估价值(appraisedprice)为基础,会计师事务所对公司的财务报告进行审计,投资银行再以此为依据计算创业企业的价值。企业的价值应经常评估,一方面使创业资本家看到企业的成长,愿意和创业家分享财富;另一方面以企业业绩激励创业家。这些都要求企业有透明的财务制度。(3)绩效考核是优先购股权的配套政策。一方面,绩效考核可以用来监督创业家的努力程度;另一方面企业的绩效考核应和优先购股权的实行紧密挂钩。企业的业绩和个人的业绩决定着能否获得优先购股权,以及获得优先购股权的数量和价格。实行优先购股权的企业都要有完善的考核制度,这样优先购股权的实施可以做到公平和公正,从而使激励效应最大化。

    2.优先购股权的实施方案。(1)由创业资本家成立薪酬委员会,同时聘请会计师、律师事务所等权威中介机构。(2)根据创业团队的管理能力和各项财务指标的表现确定对创业家优先购股权的授予系数。(3)聘请中立、专业的机构进行评估,评估时应以数量指标为主,质量指标为辅,并根据企业情况选择适当指标。创业企业价值的评估可以使用多种方法,作为对比参考,确定企业虚拟股本总额和虚拟股价。(4)确定优先购股权的执行期限(国外认股权有效期限为10年,视国内具体情况,可定为5-10年)、执行价格、以及优先购股权的执行方式。优先购股权执行之前,创业家只能从企业分取红利。

    三、采用阶段性融资减缓道德风险的机制

    一般情况下,创业资本家对创业企业的投资是分期进行的,这样可根据企业的进展情况决定后续融资的时机与投资额度。创业资本家周期性地提供创业资本,融资分为多轮次,而每轮投资只确保创业企业发展到下一阶段。只要创业资本家提供资本,几乎所有的创业家都有热情让企业继续经营下去,企业绩效对创业家支付的影响,加上非盈利项目有被终止的威胁,可以有效地避免创业家的道德风险。此外,在阶段性融资条件下,创业家有动力使企业成功,并为了达到较小的股份摊薄而投入更多的努力。创业开始时期,创业资本家和创业家不能在好坏项目之间辨别,随着时间推移,创业资本家和创业家对项目质量了解会逐步深刻。项目不成功的概率,受投资额的影响,如果一些时期创业家将资金转向其私人消费,从而压低项目成功概率,由于信息不对称,创业资本家不能观察到这种转移,项目存在着被过早终止的危险。因此创业资本家就创业家的优先购股权应随时间、项目进展情况进行安排,使创业家终保持推动项目成功的动力,从而有效地防范道德风险。

    综上所述,创业资本家应结合项目发展的阶段性以及信息不对称程度,有效设计监督机制与股权激励机制相结合的创业资本契约,使双方利益趋于一致的同时,降低监督和激励的成本,把道德风险控制在最低的范围内。

    四、结束语

    我国的创业投资刚刚起步,许多关于创业投资的法律体系和社会服务体系仍是空白,防范创业投资道德风险的外部环境亟待改善。

    1.建立配套的法律法规体系迫在眉睫:国家法律中要有购股权方案注册和批准以及股份变更的特别条款。如企业可在全部股份中预留一部分,待企业执行购股权后,再转为实收资本。另外,法律上应采取优惠税收措施,以提高优先购股权的激励作用,如确认优先购股权时,征收资本利得税,而不是普通的个人所得税。

    2.建立相应的社会服务体系:优先购股权的设计方案非常复杂,涉及财务、法律等多个环节,需要投资银行、会计师事务所和律师事务所共同努力。我国应培育和从国外引进此方面专家,使投资银行、律师行尽快开展此项业务。此外,我国会计师事务所的信誉有待进一步提高。

    3.建立中国的二板市场:首次公开上市(initialpublicoffering)是创业投资最有效的退出方式。通过ipo,创业家与创业资本家存在这样一个隐性契约:ipo后创业家可获得企业的控制权,从而获取更大收益。隐性契约的激励,可有效降低创业家的道德风险。

    参考文献:

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p;   1.王亚民,朱荣林。非对称信息下创业投资ipo退出激励机制研究。管理科学[j],2003(2)

    2.田增瑞。中国创业投资机构组织形式的选择。经济体制改革[j],2002(2)

    3.谈毅,叶岑。产业资本参与创业投资的动因、绩效与启示。科研管理[j],2

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【关键词】企业集团化；财务管控；解决方案

企业集团管控是一个有机的体系，在企业集团化的过程中发挥着重要的作用。集团管控包含的内容很多，财务管控就是其中最主要的内容之一。在目前企业集团化的过程中，财务管控工作依然存在着很多问题。如果不对这些问题进行及时处理，找到解决方案，就会严重影响到企业的集团化发展。在当今时代，集团化发展已经成为企业发展的必然趋势，企业的财务管理工作也不再是以前那种仅仅满足一个企业即可。在集团化发展的背景下，财务管理工作涉及到对多个下属企业的管理，管理工作极为复杂。传统的财务管理系统以及管理手段等都无法再满足现今集团化趋势下企业发展的需求，鉴于此，为了最大限度的发挥财务管理工作的功用，实现企业经济效益的最大化，必须要建立起企业集团化背景下的财务管控体系。本文以K企业的财务管控解决方案为例，对集团化趋势下企业的财务管控工作进行全面的阐述。

一、财务管控在企业集团化中的主要作用

企业集团化的财务管控工作是一项极为复杂的综合性工作，从财务预测、决策到财务计划的制定以及财务计划的执行，都需要进行仔细的规划和实施。由此可见，企业集团化的财务管控工作难度极大。这项工作的难度虽然大，但却是企业集团化管理的基础，究其原因可从以下几方面进行分析。首先，财务管控工作通过各种筹资方式为企业集团的生产经营提供资本，可以说财务管控工作是一切生产经营活动的基础；其次，财务管控工作能够对生产经营过程中的生产成本进行有效的控制，进而降低企业集团下各子公司以及各部门的资金消耗，可以说财务管控是一切生产管理活动的基础。从上述分析不难看出，财务管控工作与企业集团的每项工作都息息相关，渗透到了产供销的各个环节，是企业集团开展各种经营、管理活动的基础。

二、企业集团财务管控的独特性

与单个企业相比，企业集团财务管控工作有着其独有的特性。其特性主要体现在有利和不利两个方面：

1.不利方面

（1）管控的内容更为复杂

企业集团的财务管控工作主要包括筹资、投资、营运资本、利润分配等方面的决策工作，以及日常资金使用的管控等。导致财务管控内容变得更为复杂的因素是多方面的，一是企业集团的内部组织比单个企业来说更为复杂，财务管理工作的规模更大，而且各个子公司都具有不同的经营特色，这就使得企业集团的财务管控工作变得更加复杂；二是企业集团的筹集渠道比之单个企业来说更为广阔，同时企业集团内部资金管理的各种职能也随着企业集团管理特征的复杂化而更为复杂；三是企业集团的财务管理方法不得不面临多种计算单位、多重计量基础等引起的一系列问题，从而导致财务管理工作变得更为复杂。

（2）管控的难度明显增加

相比于单个企业来说，企业集团因为有众多的下属单位和子公司，其财务信息量更加庞大，而且数据复杂。针对不同职能的子公司，其财务预算、核算方式也存在着极大的差别，这就导致企业集团的财务管控工作变得极为复杂，困难度也随之增加。

2.有利方面

（1）资金筹集更有效率

企业集团以集团的形式来筹集资金，资金筹集的渠道比之单个企业更多。由此可见，企业集团在筹集资金方面更具优势，能够快速的积累资本，为企业集团的发展奠定坚实的基础。

（2）集中利用内部资源

企业集团通过对资金的集中管理，当某部分出现资金紧缺情况时，可从集团的其它部分调用资金来平衡另一部分的发展。这种管理形式不仅可以有效的避免资金紧缺带来的风险，同时还能对集团内部的资金进行有效的利用。

三、以K企业为例分析其集团化财务管控的解决方案

K企业在重组改制以后，为了加强对企业的管理开展了一系列的财务管控工作。目前K企业在财务管控方面采取的主要控制模式是“分权式”，即母公司只对子公司的重大财务事项保留决策权，而常规的财务收支决策权下放到各子公司，由子公司直接掌控。子公司只需要对某些重要的财务事项报请母公司备案。这种模式使得子公司处于相对独立的状态，子公司的各项经营与财务事项，母公司并不做过多的干预。K企业的母公司主要运用人员控制、预算控制、财务制度、绩效考核、资金控制等方法对子公司的相关财务活动进行控制。本文利用K企业这种“分权式”的财务管控模式对企业集团化的财务工作进行简要的分析。

1.人员控制方案

K企业在重组改制当年便制订了《企业集团各单位财务管理人员管理制度》，在该制度中明确指出：总部委派的财务管理人员在集团财务部总负责人的领导下统一开展工作，日常财务工作接受集团总部和子公司财务部的双重领导。总部委派的财务管理人员负责子公司的财务考核、人员调配、解聘、甄别等工作，其薪资、奖金、福利补贴等由集团总部财务部门发放，不得领取子公司的各种福利。

2.财务制度方案

财务制度是保证财务管控体系有效运行的关键，企业集团对财务制度进行统一，有利于规范集团内部各成员企业的日常财务活动，指导财务管控工作的正常进行。K企业目前针对财务管控工作颁布了一系列的财务管理制度，比如《财务管理制度》、《总部费用开支管理办法》、《财务中心结算管理制度》等，就目前K企业财务制度方面的发展情况而言，财务管理制度已经基本完善。

3.预算控制方案

K企业的预算管理工作发展的较为缓慢，目前主要分为三个部分对预算进行控制。一是预算编制，集团总部在对各子公司的实际经营情况以及市场环境的变化进行全面的分析以后，制定并落实切实可行的预算方案；二是预算执行，K企业总部将预算方案下发至各子公司，子公司按照总部的要求落实预算执行工作，集团总部对预算的执行过程并不做过多干预；三是预算考核，K企业每隔半年对预算的执行情况进行一次分析，年终对所有子公司的预算执行情况进行考核，分析得失，并加以改进。

4.资金控制方案

K企业在成立之初便设置了财务结算管理部门，全权负责K企业的资金管理和监控，并制定了相应的管理制度和措施。目前，K企业对资金控制的主要方案有以下几点：

（1）账户管理：K企业在对各子公司的银行开户情况进行调查以后，确定以农业银行、工商银行、建设银行作为主要的开户行。各子公司可以任选其中一家银行开设收支户头。

（2）收支管理：K企业下属各子公司的收入全部在收入户进行核算，并将逐笔收入实时归结到总部中心账户。

（3）资金使用：各子公司根据用款需求，向集团公司的财务部门提出用款申请，申请表中必须明确标注用款金额、用途等。大额资金需要由财务部门共同协商才能予以拨付。

5.绩效考核方案

目前，K企业已经制定了较为完善的绩效考核办法，其主要内容是按年对子公司的领导进行考核。考核分为四个等级，以分值的高低而定。90分以上为优秀等级，70分以上为良好等级，60分以上为合格等级，其余皆为不合格等级。具体的考核内容根据子公司的实际情况而定，对于经营状况好的子公司，考核标准相对较高；对于经营状况一般的子公司，考核标准相对降低。

四、结束语

财务管控工作，简而言之就是对企业集团在生产、经营、管理等各个环节的财务工作进行管理和控制。通过财务管控工作，可以有效的降低企业集团的生产成本，为企业集团节约更多的资本，可以有效的避免资金断流等现象的发生，有利于企业集团的可持续发展，对实现企业的经济增长和竞争力的提升有着不可估量的作用。

参考文献：

[1]胡万林.A军工企业集团“适度集权”财务管控模式探析[J].现代商业，2013，（18）：199-201

[2]梁森林.提高多元经营企业集团财务集约化管控力[J].北京石油管理干部学院学报，2012，（4）：4-8

[3]熊艳平.“战略管控型”集团管控模式之下的财务管控初探[J].中国经贸，2012，（16）：170-171

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到底现代企业应采纳西方还是中国的传统思想？这是一个较具争议的话题。笔者认为，当今时代，西方企业管理思想还是比较适合市场经济条件下的企业管理的。但是，“引狼入室”这句成语也应引起银行管理当局的足够重视。

银行的客户经理，并不仅仅是一个争夺客户的人力资源，更不能是一头贪婪而又狡猾的狼。“引狼入室”的结果一定是：主人会被吃掉！

这是由银行经营产品的特殊性所决定的。

银行经营的关键词：一是“风险”，二是“稳健”。

与一般企业不同，银行的客户经理除了拓展市场之外，还有一个特殊的使命：风险控制。客户经理是银行风险控制的第一道关口，而且是很关键的一道关口。在一笔贷款业务当中，贷前调查的职责是由客户经理承担的，他对调查资料的真实性负责，并须对贷款业务潜在的风险点作出全面披露，银行的审查审批工作，均是建立在贷前调查的基础之上。可想而知，如果这些调查工作是由一头狡猾的狼作出的，银行将会招来什么样的后果。

因此，笔者认为，银行业对客户经理的管理，何不采取中西结合的方式：制度上采纳西方的刚性管理，文化上运用中国传统的人文思想，来个“刚柔相济”。

刚性管理带来的是团队合力，柔性管理带来的是员工忠诚。

6. 解决方案：市场营销实施质量标准化管理

标准化管理（ISO9000）在生产领域的质量管理体系上运用得已很成熟。简单地说，实施标准化管理有两个关健点：一是对工作流程实施制度化管理，就是将那些行之有效的管理方式固化下来，使得企业行为规范化、流程化。它的最大好处是为工作行为提供了制度依据，工作会变得更有效率，差错率会降到最低，有效控制工作质量。二是按照PDCA循环实施过程管理，使工作过程不断优化，最终实现提高客户满意度的目标。

笔者认为，银行的市场营销应引入标准化管理，实施范围包括从市场端到生产和服务端全过程的营销管理体系，即将生产领域扩展至客户关系和团队管理领域；文化理念是在刚性的制度化管理基础上，运用PDCA过程管理体现柔性管理的人文关怀思想。

6.1 建立标准化的过程管理

运用PDCA过程方法和系统方法是质量管理的精髓之一，过程方法包括“策划—实施—检查—改进”的管理循环，系统方法决定改进的顺序和资源的优化配置。

根据ISO质量管理体系的要求，我们应对每一个过程作出如下评价：

* 过程是否已被识别并适当规定？

* 职责是否已被分配？

* 程序是否得到实施和保持？

* 在实现所要求的结果方面，过程是否有效？

市场营销的过程管理，就是通过将质量管理PDCA循环逐渐渗入到各个层面，每一个过程均要有策划、实施、检查、改进的循环，达到从管理中出效益的目标。

6.2 客户关系的标准化管理

客户关系的标准化管理包括如下四个过程：

6.2.1 确定目标市场。银行通过SWOT分析自己的优劣势，确定目标市场，在详细市场细分的前提下，提出准确的市场定位。这是银行战略规划的核心内容，它是银行市场营销标准化管理的基础工作。

6.2.2 建立分销渠道。分销渠道包括直客式和间客式，应建立不同层级的分销渠道，主要是对市场信息、客户资源的掌握和分配。标准化的渠道管理，应至少包含总行、分行、支行三个层级的渠道管理。分销渠道好比修马路，公路有国道、省道、县道、乡道之分，银行的分销渠道也应根据其重要程度进行区别管理。

6.2.3 规范服务过程。规范服务过程是银行营销标准化管理的重点内容，主要是对营销团队进行制度化管理。完整的服务过程包括客户拜访、沟通销售、签约、售后服务等过程。比如柜台的现场服务，要求有星级酒店般的优质服务；比如电话营销，要有标准化的语言（营销话术）、服务程序；比如业务受理，要记录关健的客户信息、提出营销方案；比如信贷合同的办理过程，要求签约的面签制度、押品的登记及内控制度等。要保证营销团队的管理效率，对业务受理过程实施督办制度是一个可行的方法。附件是某银行支行对业务营销实施标准化管理的相关规定，效果显著，谨供读者参考。

6.2.4 监测客户关系。监测客户关系要运用质量管理的系统方法，准确评判客户价值，科学进行资源配置管理。

6.3 专业技术的标准化管理

正如本文前面所述，银行的专业技术主要体现在对风险的管理能力上。银行的风控能力具体体现在哪些方面？笔者认为，至少体现在以下两方面，一是风控的业务流程管理，二是对人员专业能力的管理。

6.3.1 关于业务流程管理。风控的业务流程有三个过程：一是产品研发过程，要求银行建立客户需求反馈制度、研发机构专业化、产品研发审批制度。二是生产过程，要求建立前、中、后台相分离的流程银行风险控制制度、质检（监督）制度等。三是售后管理过程，要求有规范的贷后管理、售后服务，提高风险控制能力和客户满意度。风险管理活动在一个成熟的环境里，主要是一些客观的分析，通过IT技术对数据进行处理。通过IT信息系统，我们可以识别操作中各种参数变异造成的风险是否通过标准化的作业手段和监控方法进行控制。

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关键词：业务外包 内部控制 风险管理

业务外包也称资源外包，是指企业借助于专业化分工优势，整合外部优秀资源，将日常经营中的部分业务剥离出来，委托给外界的专业服务机构或其他经济组织完成的经营行为，以实现降低成本、提高效率、提升核心竞争力的效果。

一、 高校财务核算业务外包的适用范围和有利条件

（一）适用范围

高校财务业务外包具体操作时，应结合自身实际，明确业务可以划分为哪些阶段，确定期望借助业务外包实现的目标，并由此确定业务外包的内容、划分外包业务的范围。在划分时，应当注意业务性质，将重要性低、重复性强、需要占用大量时间和人力来完成的部分作为外包业务进行处理。高校财务业务主要由预算管理、经费管理、会计核算、结算、决算等五大环节组成，其中工作量大、业务压力亟需得到缓解的部分主要是教学、科研、行政等经费的报销，属于核算业务。可以将这部分业务相对独立出来，采取外包形式予以消化。

（二）有利条件

1.核算业务标准化程度高。各类核算业务都形成了标准化的业务处理方法，主要体现在会计核算业务标准化和流程标准化两个方面，可以按照会计科目将核算业务细分为不同类型，每类业务均可生成具有标准格式的核算管理规定。有利于组织开展培训，明确相关责任的归属，为业务外包成果的验收和考核提供参考标准。2.风险可控。高校可事先确定业务外包各环节中可能存在的风险点，分别制订应对措施，综合运用招标外包单位，签订合同、流程控制，后期稽核等手段，化解和转移风险，将业务外包可能存在的风险控制在合理的水平内。3.系统支持条件较为成熟。高校财务管理信息系统易于上手操作，系统稳定性高，数据安全性得到保障，为业务外包的顺利开展提供了前提条件。在实行了网上预约报销制度的高校中，与财务管理信息系统相契合的网约系统有助于简化核算业务，大大简化报销流程，节约处理单个业务所占用的时间，提高工作效率。

二、高校财务核算业务外包的主要操作环节

按照《企业内部控制应用指引第13号――业务外包》的规定，外包的基本流程分为八个环节，分别是制定实施方案、审核批准、选择供应商、签订合同、组织实施、业务外包过程的管理、验收、会计控制。

高校在制订外包实施方案并进行审核批准时，应当进行集体决策，按审批流程报批后执行。学校总会计师或分管会计工作的负责人应参与业务外包的决策，对于拟选择的方案，应进行可行性论证，提交分管校领导审核后，由校财经领导小组或校长办公会集体决策通过。

高校在选择外包单位时，应当采取招投标方式，在公平竞争的前提下，对外包单位的资质进行严格的审查，并综合业务水准、行业评价等多方面因素进行考虑，询价并择优确定最终承包方。

高校在与承包方签订外包业务合同时，需要明确外包业务的内容和范围、双方权利和义务、服务和质量标准、费用结算标准和违约责任等事项，并将高校的外包业务涉及需要保密的部分作为保密事项，在合同中予以注明，以弱化业务外包可能带来的风险。

高校在实施业务外包时，应事先明确高校与外包方各自需要投入的人力资源、硬件、软件条件等，并达成一致。外包人员正式上岗前，应当先接受全面培训，以确保工作效果满足高校财务部门的要求。在操作层面上，应当制定严格的业务操作流程、单据传递流程，如有可能，应尽量借助信息化手段把流程嵌入财务业务处理过程中，减少可能由人为操作带来的舞弊风险。

在对外包业务进行管理时，高校应当保证整个外包业务过程处于持续的监控之下，及时就业务流程及可能产生的问题与外包方进行沟通，建立有效的沟通反馈机制。

在外包合同绦型瓯虾螅高校应及时组织相关人员进行验收，制订标准对外包业务进行绩效评价，在总结外包业务的成果的基础上对外包业务的流程和主要环节进行优化，以备将来使用。

在会计控制方面，应当按照国家统一的会计制度的规定，加大对外包业务核算与监督的力度，并对外包业务产生的费用定期进行结算。

三、高校财务核算业务外包的风险点及控制措施

（一）外包业务的决策风险

1.风险点。高校在进行是否实施业务外包的决策时，可能因纳入决策范围的因素不完整、方案要素不全、可行性论证出现失误、审批程序不严谨等原因，造成错误决策；或因对外包业务的成本效益原则未加考虑或考虑不周全、成本核算出现偏差等原因，错误选择不经济的外包业务方案，造成资金的浪费。 2.控制措施。应当对可行性方案进行专家论证和评审。在对外包业务方案进行审核时，应考虑到外包的预期成本和效益之间的均衡，谨慎、合理评估所涉及的业务环节在自营和外包两种条件下的风险和收益，经过综合考虑，选择较为合适的方案。

（二）外包公司选择的风险

1.风险点。在选择外包公司时，可能存在两个风险点。一是外包公司没有取得相应资质、缺乏诚信，从业人员缺乏应有的专业素养，甚至未能取得专业技术资格，承接业务后工作完成情况不理想，使高校因此蒙受损失；二是外包公司对于服务项目制订的收费标准不合理，致使业务外包相比自营而言优势不足，无法取得最佳成效。 2.控制措施。高校应当充分调查外包方是否合法、是否取得相应资质，外包方从业人员是否具备过硬的专业素质与业务能力，并对外包方在相同或相似领域取得的成果进行了解，作为是否选择其承接外包业务的参考依据。对于重大业务外包，应当密切关注承包方的履约能力，并根据可能出现的情形准备应急预案，减小业务外包失败带来的损失。高校应当按照法律法规的规定，通过招投标等方式，依据公平、公正、公开的原则，引入竞争机制，选择在提供同质服务的条件下价格具有一定优势的外包方。

（三）外包人员与项目负责人串通、舞弊风险以及原始凭证在流转过程中丢失的风险

1.L险点。项目负责人可能与外包人员串通，授意外包人员违规操作，利用不合规、不真实的票据进行报销，非法套取项目经费。外包人员在进行业务处理时，将直接接触原始凭证，这也带来了原始凭证丢失的风险。2.控制措施。高校应采取有效措施将外包人员和学校师生隔离开来。以实行网上预约报销的高校为例，网约单据的收取和审查应当由高校财务人员亲自完成。财务人员对网约单据进行政策法规、预算审批等方面的审核，确认网约单据符合报销规定、所附发票真实有效后，将单据移交外包人员进行核算处理。业务稽核工作也应由高校财务人员负责，有助于及时发现业务处理是否有不恰当之处，确保外包人员的业务处理完全遵守高校财务相关规定的要求。高校应启用物流系统对原始单据进行管理，在物流系统中动态反映原始单据从接收到移交外包人员处理直至处理完毕的整个过程。一旦出现问题，可以通过物流系统定位到相关人员，利于及时处理问题以及必要时的追责。

（四）财务系统开放共享后财务信息流失风险、人员身份信息和银行卡信息共享风险

1.风险点。外包人员需要登录高校财务信息系统进行账务处理，这代表着财务系统中大量的财务数据将一览无余，可能造成歪曲、丢失、外泄、篡改财务信息的风险，一些严格涉密的内容也可能因此遭到泄露。此外，校内人员身份信息和银行卡信息有被外包人员所获取的可能，校内人员身份信息和银行卡信息可能因此被他人窃取、复制和冒用，给校内人员的财产安全带来了极大的隐患。2.控制措施。高校应对外包人员的操作权限进行限制并对财务系统进行加密处理，外包人员可正常注册身份信息并登录财务信息系统进行核算业务处理，而由于操作权限受限，不能完全读取全部财务信息，或只能读取但不能导出财务信息。高校可在操作系统中实施后台监控，实时掌握读取和导出财务信息的人员名称、读取或导入的次数及具体内容。此外，高校可酌情安装外在监控，避免外包人员通过拍照、截图等形式获取财务信息。高校应当在业务外包合同明确表明承包方的保密义务和责任归属，或另行签订详尽的保密协议，并要求承包方告知从业人员保密要求和应当承担的相关责任。在保密协议中，应明确约定外包人员不得复制和泄露校内人员身份及银行卡信息，一旦泄露，将追究具体责任人，并责令其承担严重后果。同时，应当将核算环节和结算环节可剥离为两个互相独立的板块，由高校内部人员完成结算业务，避免外包人员参与资金支付环节。

（五）外包业务处理人员不稳定，流动较快的风险

1.风险点。在外包公司频繁更换业务处理人员的情况下，高校需要对中途接手外包业务的人员重新进行培训，既额外增加了成本，又会造成工作效率的降低。除此之外，中止服务的人员也可能泄露或丢失财务信息，使高校蒙受损失。2.控制措施。高校应在合同中规定外包人员中止服务的情形下剩余工作应当如何交接和开展，并要求外包方向相关人员重申遵守保密协议的重要性。对于人员上岗前的业务培训工作，应当在合同中约定，由高校提供所涉及业务的标准化文件，具体培训工作由外包方负责组织和安排，避免高校因培训消耗过多精力。在合同约定中，应当将外包人员的轮换次数、工作效率与外包方的绩效考核挂钩，在合同条款中明确规定在年底绩效考核不达标时将按适当比例扣除合同款或不再续签合同，促使外包方采取有效手段控制人员流动、提高人员专业素质与工作效率。同时，在整个外包业务过程中，高校应当加强监控管理，做好与承包方的对接工作，加强与承包方的沟通与协调，及时搜集相关信息，发现和解决外包业务日常管理中存在的问题。

参考文献：

[1]丁巍.外企财务外包风险研究――基于ABC公司的实例分析[D].上海：华东理工大学，2012.

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关键词：企业；财务；信息；战略；实施

近年来，随着全社会企业整体经营管理水平和管理意识的提高，企业财务战略管理日益得到经营管理决策层的高度重视，并在企业管理中发挥着愈来愈重要的作用。但是，受制于财务管理在企业管理中的特殊性、保密性，财务信息管理始终远远落后于信息技术的发展，财务战略的实施也因此落后于企业其他战略的推进和实施。

二十一世纪是信息的时代，财务管理应顺应时代潮流，推动自身的发展和变革！本文从财务信息的搜集和信息技术在财务管理上的应用两方面，探讨财务信息管理对于财务战略实施的推动作用。

一、财务信息搜集与财务战略实施

现代社会除了创新之外的一切提升和变革，无不建立在数据信息的搜集基础之上，由量变而到质变。因此，传统定义的财务管理、会计核算，可以引申定义为财务信息管理，包括内部财务信息和外部财务信息两部分。财务信息管理的成功与否，直接决定了企业财务战略实施的成败。

1.内部财务信息管理

传统的财务会计人员更专注于企业内部财务信息的搜集，即我们常常论及的会计核算、财务分析、财务预算等等。尤其是会计核算工作，几乎是一切财务管理的基石，本文不做过多的论述。

2.外部财务信息的搜集和管理

首先，由于财务工作的特殊性，本文主张一切外部财务信息的搜集都要建立在合法的基础之上。

外部财务信息既包括国家的法律、政策、制度、条例等可以公开获取的信息，又包括财务数据、税负比例、融资成本、财务管理方法和手段等半公开或非公开信息。相较前者，那些半公开或非公开的信息，往往会给企业带来更大的价值。

（1）财务战略实施过程中应该搜集的财务信息

①行业内标杆企业的财务管理制度、财务管理流程、组织架构、经营管理信息等。

②行业内平均盈利水平、单位生产成本、平均税负比例等。

③各类渠道的融资条件和融资成本等。

④行业内企业适宜采用的税收筹划方法或方案。

（2）财务信息的搜集渠道

①通过财务人员参加的各种培训班、研讨会进行信息搜集。

②借助互联网的飞速发展，在各种财税类网站、论坛、博客上搜集有价值的信息。

③聘请专业的咨询公司、中介机构、会计师和税务师事务所等。

（3）财务信息的提炼、比对和分析

对于搜集到的各类财务信息，要取其精华，去其糟粕，有借鉴的吸收。通过比对分析所提炼出的有价值的信息，不仅在制定财务战略规划，设定财务战略目标时可以作为参照依据，更能为企业在实施财务战略的过程中，不断修订实施方案。

二、信息技术应用与财务战略实施

当今社会，随着计算机、网络平台、移动终端等信息技术的高速发展，财务管理手段日益丰富，管理效率和品质得到了极大提升。企业财务管理人员必须顺应时展趋势，推动财务管理信息化的进程，为财务战略实施服务。

1.网络银行与资金管控

在传统财务管理过程中，企业资金管理由于受到银行资金划拨、单据交换时间、信息反馈时效等多种因素影响，资金收付时点至反馈到企业经营管理层的时间较长。尤其是集团企业对下级分子公司的资金无法实现实时监控。网络银行参与资金管理能够极大提高企业和企业集团资金管控的效率和品质。

目前，网络银行产品主要包括单银行单机平台的网络银行（简称单银行系统）和多银行多平台资金管理系统（简称多银行系统）。一般的单银行系统投资成本在0至几千元不等，多银行系统则需要十几万元的初始投资，且每年的运行费用也在几万元。显然，对于企业发展的不同时期，选择的产品和投入的费用也大不相同。

（1）一般情况下，企业应根据自身发展水平，有计划，分步骤，分阶段实施：

①有计划实施是指：单一企业可以先实施单银行系统；多银行资金管理系统的实施应该与公司集团化建设同步，随着集团公司组织架构调整，管理制度和管理流程的完善，具备一定条件后实施。

②分步骤实施是指：多元化、多集团公司不适宜集成到一个平台进行多银行多公司资金管理。可以分步骤在单一集团先实施，然后借鉴推广成功经验。

（2）网络银行对于企业资金管控的作用：

①财务风险防控，尤其是资金的管理和控制，这是最主要的作用。

a.可以使决策者实时掌控集团公司全部的资金使用、占用和节余情况；

b.可以最快速不受限制地在集团公司内部调配资金，应对突发性事件，提高集团抗风险能力；

c.可以全方位监控集团内各公司资金的流向。

②可以极大地提高财务人员的工作效率和效益，实时进行银企对账，解决会计账务处理不及时带来的财务信息滞后的顽疾。

③是集团对下级各类公司最有效、最灵活的授权管理工具。

（3）网络银行的局限性：

①网络银行，尤其是多银行资金管理系统，需要企业投入相当大的资金，不适于中小企业实施。

②网络银行本身不能单独发挥资金管理的全部功能，需要与企业全面预算管理、授权管理机制、财务管理制度等协同使用。

③网络银行并不能取代财务人员的作用，只有经财务人员整理后的资金信息才是最有价值的。

2.财务信息管理系统与财务战略实施

（1）企业财务信息化建设的发展阶段

财务管理系统是随着企业的发展和内部管理制度、管理流程不断完善而逐步提高的，一般企业的财务信息管理系统发展都经历了以下几个阶段：

①建立单一公司财务管控流程，通过部门级的系统建设，使用单部门财务软件进行会计核算（用友U8单机版、金蝶KIS等），以EXCEL表格建立台帐进行辅助管理。

②建立单一行业小集团化公司财务管控流程，通过异地部门系统建设，使用网络化财务软件进行会计核算（用友U8网络版、金蝶K3等），以EXCEL表格建立台帐进行辅助管理。

③建立多元化经营大集团化公司财务管控流程，通过全集团资源整合，使用一体化ERP系统进行财务和业务的集成（用友NC、金蝶EAS等），为经营决策服务。

（2）比较完善的财务信息管理系统的构成

①财务信息搜集支持系统，主要包括会计核算系统、财务报表系统、财务指标分析系统等，为企业提供财务决策分析的信息化平台。

②经营业务信息搜集支持系统，主要包括各类生产经营数据、统计指标、经营指标分析报告系统等，为企业提供经营决策分析的信息化平台。

③全面预算管理系统，帮助企业编制、汇总中长期项目、年度、月度的销售计划、生产计划、采购计划、人员计划、成本费用预算等业务计划，通过比对计划预算执行的实际数据，协助企业监控战略目标及其年度分解目标的达成情况。

（3）财务信息管理系统对财务战略实施的价值

①财务信息管理系统是企业内部财务信息搜集和整合最有效的工具。

长期以来，让企业决策层和经营管理层深感困惑的是，企业内部信息的搜集总是存在生产经营部门和财务管理部门等多个不同渠道、多种不同的归集口径、多种不同的数据结果。很难判评哪一个数据更具真实性、科学性和实用性，亦难以区分两者之间的差异。财务信息管理系统通过全方位的搜集相关信息，并建立数据间的相互匹配关系，使得数据归口的统一性和实用性得到根本保障。

②财务信息管理系统是企业实际经营成果与预算计划数据比对最实时有效的工具。

实际经营成果与预算计划数据的匹配和适时汇总比对，一直是让财务管理部门深感头痛的一项工作。财务信息管理系统的建立和完善，可以使财务部门在实施资金管控的同时，实时监控企业战略和预算的完成情况，并根据具体情况进行动态调整。

③财务信息管理系统是战略目标分解和绩效考核最有价值的工具。

很多企业都感到绩效考核标准制定难，考核更难，难在指标的分解和量化，难在完成情况的归集和匹配。财务信息管理系统通过在预算、计划制定阶段，就将战略目标、年度或项目经营指标分解至各个责任中心与责任人，使决策层与被考核人都能适时掌握目标的完成情况和价值的实现情况，并且两者的价值依据是高度统一的。

三、结语

企业财务管理必须密切关注财务信息的搜集和信息技术的变革，只有这样才能使企业的发展顺应时代的进步。