行政人员绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇行政人员绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】绩效管理；行政人员；伦理学原则；公立医院

公立医院改革是新医改的重点任务之一，而绩效管理是公立医院改革中的重点和难点［1］。目前，我国相关部门颁发的有关公立医院绩效管理的政策文件主要针对医院中的卫生技术人员，而未对行政人员的绩效管理作出特别规定［2］，相关文献研究亦是罕见报道。医院行政人员虽然多数不从事临床一线工作，而且其工作也不会为医院创造直接的经济效益，但其工作内容常常会牵涉医院的众多部门，若不重视对医院行政人员的绩效考核管理，导致行政人员绩效工资分配不合理，将引发其不满情绪，挫伤工作积极性，致使其工作的质量和效率难以保证。此现象的发生，不仅使医院的日常工作无法有效运转［3］，更会影响患者正常的就医活动。因此，本研究从伦理学视角分析公立医院行政人员绩效管理中的相关问题，并依据伦理学的基本原则探索相应的解决对策。

1公立医院行政人员绩效管理中的伦理问题

1．1绩效考核指标体系欠缺合理性

一是医院的行政管理岗位职责不同，很难确立一个统一的考核标准对行政人员的工作进行考核。绝大多数医院对行政人员考核所使用的指标体系事先并未征求被考核人员的意见和建议，导致指标体系过于粗略甚至缺失关键性的指标，使得绩效考核的效度低下［4］。二是目前多数医院只重视专业技术人员的业绩考核，而忽略对行政人员的行为进行考核。医院行政岗位的本职职责在于为一线医务人员提供服务，但是其工作形式主要通过内部管理的方式来实现。若不对行政人员的行为及态度进行考核，很容易产生行政人员与其他医务人员之间的人际矛盾，从而影响医院日常工作的有序运转。

1．2绩效考核实施过程欠缺规范性

多数公立医院的行政人员绩效考核机构职责不清［5］，大都采用由上而下的考核方式，并且进行考核的人员自身管理知识和技能不足，也未向医院内被考核的行政人员说明具体的考核方案和绩效工资计算方法［6］。由于缺乏对绩效考核的统筹规范管理，很多被考核者认为绩效考核流于形式，最终的绩效工资与工作情况关联性不强，多劳不一定多得［7］。

1．3绩效考核结果缺乏反馈机制

对医院行政人员进行绩效考核的目的在于，运用考核结果正面引导行政人员未来的工作趋向。但是，目前多数医院未对考核结果进行统一的整合和反馈，也没有设立相应的绩效考核沟通交流平台，忽视针对绩效考核的结果与行政人员进行沟通，导致员工无法通过绩效考核结果反馈自己的意见和建议，考核中出现的问题也不能被及时发现和妥善解决。这种缺乏有效反馈机制的绩效管理方式，不仅无法激励医院行政人员提高工作积极性，甚至还可能导致其不能继续发挥自己在工作中的某些优点。

2公立医院行政人员绩效管理中应遵循的伦理原则

2．1凸显以人为本原则

著名的管理学家罗宾斯［8］认为，以人为本原则在管理中具有重要的地位与作用。基于以人为本的原则，医院在对行政人员进行考核时必须将其作为核心来对待。首先要尊重行政人员的存在地位，正确认识绩效考核的目的。绩效考核的目的并不是要通过考核的方式评出行政人员的优劣，而实质是通过反馈考核结果使行政人员认识到自己工作中的优点或不足，从而激发其将来工作的主动性和创造性。这种目的的实现不仅可以保证医院更好地实现其经济效益和社会效益，而且可以保证医院的健康可持续发展。其次，以人为本原则要求我们重视每个人的价值和尊严，尤其是在一个医院中，如果有人为医院作出实际的贡献，那么他应该获得与他付出对等的报酬和相应的权利。因此，在医院的绩效考核管理中，越是为医院多作有益贡献的行政人员，越应该得到医院给予的精神和物质激励［9］。最后，在对行政人员进行精神和物质激励之前，要充分了解行政人员真正希望得到什么样的奖励，何种奖励可以引导他们继续发挥自己的资源优势，激励他们更加努力地工作，在了解行政人员切实利益诉求的基础上，鼓励、支持和强化行政人员正当的需要、愿望和追求［10］。

2．2遵循义利统一原则

绩效管理过程中的伦理道德涉及利益与道义之间的关系，即义利关系。虽然行政人员绩效管理的最终目的是获取效益，但从伦理学的角度来看，这种为医院取得效益的手段需要符合道德和道义。这种义利关系贯穿绩效管理的始终。义利统一的“义”，主要是指道德精神和合理的法规、法则；“利”主要是指精神和物质利益。义利统一的原则要求绩效考核实施者在对行政人员进行绩效考核时，注重道德精神和物质利益的有机结合。在绩效指标内容的设置中，应注意引导行政人员将其工作视为一种服务患者、服务医院、为社会作积极贡献的有益行为，以此激发行政人员展示自己的道德风范和人格力量，最大化地实现自己的人生价值。促使行政人员在遵守绩效规章和伦理准则的基础上，形成积极向上的精神追求和高尚的道德情操，而不是狭隘地拘泥于对单纯物质利益的索取［11］。义利统一原则肯定行政人员获取自己合理的精神和物质利益，在保障其获取合理利益的同时，要求行政人员的行为必须在绩效管理制度、规章和伦理道德准则所规定的范围内进行，其逐“利”手段必须是合乎道德的［11］。

2．3坚持公平与效率相结合原则

公平与效率是绩效管理的两大主题，进行绩效管理的初衷即是为了获得一定的效率［11］。医院行政人员的效率直接影响医院的综合发展，同时，这种效率要符合公平的绩效管理原则，否则工作难以长久施行。在对医院行政人员的绩效管理中，公平具体是指使其付出与获得相称［12］，其主要包括三个方面的内涵：其一，权利公平。在行政人员绩效管理中，行政人员拥有公平取得精神和物质利益以及本人有参与绩效指标制定和表达相关意见的权利。也即，权利公平要求行政人员有同等的机会参与绩效公平规则的制定和得到与工作绩效相对应的绩效奖励。其二，过程公平。绩效考核过程公平的先决条件是绩效考核的标准统一。对待每个人都应一视同仁地使用各岗位相应的考核标准，而不能因“人情”和“关系”等逾越标准。有了统一的标准，在绩效考核时才能“有规可依”，藉此规范考核过程。谈及标准，就需要再次强调之前谈及的由行政人员这一绩效考核的利益相关者参与绩效考核标准的制定，才能使对其考核所使用的标准达到真正的公平。其三，结果公平。结果公平并不是让每个人绩效分配的结果都大同小异，而是要求经过绩效考核之后，行政人员的绩效工资之间可以保持一个合理的梯度差距。每个行政人员的工作数量和质量不尽相同，因而保证绩效分配结果有一定的区分才是合理且公平的。只有使行政人员的绩效工资形成一定合理的梯度差，绩效考核才能真正发挥其价值导向作用，进而有效调动行政人员的工作积极性，激发医院行政服务和运营管理的生机与活力。同样，绩效管理的效率也有着深厚的伦理意蕴。首先，从对行政人员进行绩效考核的目的来看，要达到考核的效率就必须在考核的全过程中重视行政人员工作效率的提升；其次，在通过绩效考核提高行政人员工作效率时，应考虑所使用的考核方法是否经得起伦理道德的评判。

3公立医院行政人员绩效管理中的伦理举措辨析

3．1以正确的价值观引导绩效考核的方向

在对行政人员进行绩效考核时，首先需要端正绩效考核者和被考核者对待绩效考核的态度，医院相关领导有必要强化两者对绩效考核重要性的认识。相关研究表明，只有考核主体和客体内心均一致认同所实行的考核时，考核才能充分发挥作用［13］。由此可见，成功的绩效考核必须重视行政人员对考核方案的采纳程度，这种采纳不只是表面的签字或点头，要想使行政人员真正认同医院对自身的绩效考核，考核者在制定考核指标时应该对其进行意见征询，向其征求所需考核的行为、技能和素质以及应该达到的工作结果。马克思、恩格斯［14］在《评普鲁土最近的书报检查令》一文中曾提出“道德的基础是人类精神的自律”。医院行政人员所从事的不只是服务和管理工作，更是一种基于自觉和理性的道德践行。通过引导其正确地认识绩效考核的目的和意义，有利于行政人员自身的“自律”意识强化，促使其自发地提高工作的效率和质量，从而提升医院的综合效益。

3．2以标准的实质公正完善绩效考核体系的制定

建立科学的医院行政人员绩效考核体系的第一要务就是确定各类行政岗位的工作职责。马克思、恩格斯［14］曾指出，“劳动，要当作尺度来用，就必须按照它的时间或强度来确定，不然它就不成其为尺度了”。因此，需要根据不同的行政岗位，确定各岗位的工作内容、数量、质量以及需承担的责任，以此为依据进行绩效考核指标的确立。在确定各行政岗位的工作内容、数量、质量和需承担的责任时，必须广泛征集行政人员的自身意见，以确保考核指标与岗位职责之间有良好的契合度［15］。在绩效考核标准制定中遵循按实际贡献分配原则，将劳动的效率、贡献与分配联系起来。

3．3以过程的程序公正保障绩效考核的施行

制度的程序公正，包括权益分配的规则在适用过程中的正当和公道。要想确保对行政人员绩效考核的过程规范，首先要提高绩效考核人员科学规范的绩效管理能力。除此之外，在培训时应着重提高考核者对绩效考核的认识程度及考核专业素质的培养。因为考核工作很容易受考核者的主观因素影响，如不对其进行相关培训，考核时极易出现打“感情分”的情况。依照一定的公正原则建立起来的程序是保证公正的必要条件，没有程序公正就没有实质公正。

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绩效考核是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的，包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈的过程。实施一套设计良好的绩效考核体系能够实现高校的战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目的以及档案记录目的。如果绩效考核体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来负面后果。高校行政管理人员主要是指从事教学、科研以外的行政管理工作的干部。他们是学校工作的计划者、组织者和协调者，对于确保学校正常运转，促进高校发展具有重要作用。绩效考核作为人员评价和选拔任命的基础环节，一直是人事工作的重点，也是难点。长期以来，高校行政管理人员的绩效考核沿用政府行政人员绩效考核的方式，无法体现大学与一般公共行政部门的区别，更不能全面、公正、客观地评价高校行政管理人员的能力和业绩，影响了其积极性的发挥，弱化了绩效考核的功能。因此，通过探讨高校行政人员绩效考核问题，有助于我们建立全面考核的体系，也有助于提高大学培养人才、科学研究和服务社会的三大职能。本文试图通过对高校管理干部考核政策、考核过程的研究，分析当前高校管理干部考核中存在的一些主要问题，并尝试建立一套新的行政管理人员绩效考核指标体系，为高校行政人员管理提供服务。

二、高校行政管理人员绩效考核存在的问题

1.针对性绩效管理认识不清。绩效管理并不是绩效考核，绩效考核仅仅是绩效管理众多环节中的一个。大学的各级领导在对绩效管理的内涵理解上应进一步深化，不能将绩效管理仅仅停留在“打分”和“量化”的基础上，最后以得分高低或多少来评判行政管理人员的工作业绩，或作为年底发奖金的依据。这无疑没有发挥绩效管理在学校管理方面应有的效能，使绩效管理流于形式，偏离其本质和内涵。

2.绩效考核过程及结果失真严重。高校行政管理人员是组织决策和目标实现的执行者，其工作体现出专业化及流程化并存的特点，流程原则上要服务于核心业务流程(教学科研)，主要为支持、服务。相对于教学、科研绩效考核的标准量化模式，管理工作的考核标准则存在广泛的模糊化、抽象化，无法准确衡量管理人员的真实绩效，具体体现在以下几方面：

（1）工作的非量化。高校管理人员的很多工作无法通过定量指标来进行测量，工作的业绩并不能只以量的多少来鉴定，还需要从定性的角度来分析，要看工作的重要性和贡献度，难以量化。

（2）工作的过程化。管理工作内容往往为某项事件的过程，其结果具有滞后性，成果在当期考核中不能充分体现，特别是针对于跨年度并涉及人员交接的工作，这将影响考核者对高校行政管理人员工作绩效判断的准确性。

（3）工作的临时化。在日常管理工作中，管理人员参与与本职工作相关的临时性、突发性工作较多，长期计划执行的准确性受到严重影响，直接影响考核者对管理人员绩效效率及重点的评价。

（4）工作的跨部门化。高校管理工作往往需要纵横协调相关职能部门才能开展好本部门的工作，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至整个组织的业绩，反过来其他职能部门的工作也会影响管理部门的绩效，因此对其工作质量的衡量可能会有多个考核者，需要不同的考核者框定各自正确的考核范围。此外，我国高等学校管理有其特殊性，管理者一方面必须履行工作职责，通过引导和协调下属或者与下属一起以提高效率、增加效果的方式向着既定的组织目标努力；另一方面他们又基本上是学校的专业技术人员甚至是学科带头人，承担了大量的管理之外的科研教学工作，双重身份加上非行政职能工作对行政管理人员管理工作产生的不确定性影响，使绩效考核的准确性难度加大。因此，建立科学的绩效考核标准势在必行。

3.绩效考核体系缺乏完整性。高校对于行政管理人员的考核重结果，轻过程，考核结果也只是在学校人事部门封存，并不会主动拿出来向大家解释反馈。这种体系导致考核部门与行政人员缺乏必要的沟通、反馈与辅导，造成体系不完整。最终的考核结果也并不能很好的与被考核者的收入、奖金、津贴和晋升等直接挂钩，不能充分发挥其激励作用，造成了多数行政管理人员对绩效考核缺乏信心，考核流于形式，大大削弱了考核结果的作用。

三、高校行政管理人员绩效考核的解决对策

1.正确把握绩效考核管理的内涵。解决高校行政管理人员绩效考核中存在的问题，管理者和全体行政人员都必须树立正确先进的绩效考核理念。绩效考核的目的是通过考核来了解行政管理人员的工作现状，并以此提高行政人员的工作热情和工作效率，只有不断的强化他们的竞争意识和服务意识，才能实现高校长期发展的战略目标。高校可以根据自身实际情况，制定行政管理人员绩效考核工作方案，就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。有效的绩效考核依赖于整个绩效管理活动的成功开展，要让每位管理人员认识到绩效管理是一个循环的系统，包括绩效计划的制定、绩效过程的实施以及绩效结果的反馈，是全员参与的一个过程。在绩效考核过程中，促进考核实施者与其他行政管理人员的沟通与协调，营造积极参与、主动沟通、开放合作的校园文化，增强学校的凝聚力，达到个人发展与组织发展的和谐，从而激发管理人员的热情和潜能，促进学校的全面发展。

2.完善绩效考核体系内容。高校行政管理人员的绩效考核不同于一线教学人员的考核，其工作效率和工作结果很难量化，因此高校应采用定量和定性相结合的考核办法，有针对性的从“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容作为一级指标进行考核，重点考核工作实绩，同时确定这四个考评要素的权重。德，主要考核政治、思想表现和职业道德表现；能，主要考核业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新情况；勤，主要考核工作态度、勤奋敬业精神和遵守劳动纪律情况；绩，主要考核履行职责情况、完成工作任务的数量、质量、效率，取得成果的水平以及社会效益和经济效益。然后根据不同部门的管理人员所处职位的要求和不同的工作职责，分别设计相应具体的考核指标以及指标中的权重分配，实行分级分类考核，增强考核的可操作性。

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1职业生涯发展的概念

职业生涯发展是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性活动。它是个体进入职业后所经历的由不同的发展任务、发展活动和关系为标志的不同阶段所构成的连续过程，是个体逐步实现其职业生涯目标，并且不断制定和实施新的职业目标的过程。

职业生涯发展可分为内职业生涯发展和外职业生涯发展。内职业生涯发展指职业者所具备的从事该职业的知识、观念、素质、能力和心理等方面的发展。外职业生涯发展指职业者的工作单位、工作内容、行政职务、技术职称和工资待遇等外在客观条件的发展。在个体的整个职业生涯发展中，内职业生涯发展能带动外职业生涯发展，内职业生涯发展是外职业生涯发展的前提条件，在人生成功中起着关键性作用。个人通过对内职业生涯发展的总结和反思，才能形成全面、清晰的职业锚，指明职业发展方向，并引导其整个职业生涯的成功。因此，在职业生涯的各个阶段，尤其是职业生涯的前期，我们更应该重视对内职业生涯发展的追求，以确保自己的职业生涯能可持续发展。

高校行政人员是高校管理中的一支重要力量，他们与专任教师相比，其职业生涯发展在某些方面具有一定优势，如接触面较广，人际交往能力较高，在培养适应能力和解决问题能力上有更多的锻炼机会等。但是，由于在管理工作上缺乏科学的、准确的定位，高校普遍忽视对行政人员的职业生涯发展研究，导致行政人员工作积极性不高、动力不足等，这已成为制约高校管理水平提高甚至高校可持续健康发展的重要因素。

把职业生涯发展管理理论运用到高校行政人员这一特定人群，可以动态地了解行政人员在职业生涯发展中的职业需要和职业发展障碍等。高校可以根据具体问题采取相应的措施来促进行政人员的职业生涯发展，这也为高校提供了一种有效的动态管理模式。

鉴于此，笔者就高校行政人员职业生涯发展存在的问题及促进行政人员职业生涯发展的对策进行了分析和研究。

2高校行政人员职业生涯发展现状

2. 1工作积极性不高

高校行政管理工作涉及到学校工作的方方面面，除了学校的日常行政事务工作外，还包括学生方面如招生、就业、评优评奖等，教师方面如教学、职称、科研等。这些工作流程都已经是通过相关政策与规定被程序化了的，而高校行政人员所从事的相当一部分工作正是这些被程序化的、繁琐的事务性工作，如印章管理、收发文件、整理资料、财务报销、职称评定、教务管理、学生管理、后勤服务等。这些工作需要花费很多时间和精力去细致地完成，出现任何差错都可能造成严重的恶劣影响。行政人员长期从事这样的工作，相对而言会缺乏创新空间，易产生倦怠情绪。有些行政人员由于常年从事形式化的工作，自身的工作能力提升不明显，专业知识技能却荒废了;还有些从事接待服务工作的行政人员，由于长期疲于应酬，使自己身体出现了不少毛病;还有些学生管理岗位上的人员，每天都要解决很多学生的具体问题，承受了巨大的学生安全责任，压力大，身心俱疲。行政人员长期从事这样的工作极度容易感到厌烦、失落，严重缺乏工作积极性。

2. 2职业认同度偏低

近年来，高校吸纳人才的门槛日益提高，新进的行政人员都要求具有研究生学历，而行政管理工作的性质决定了其中很大一部分是事务性工作，这就造成了对行政岗位要求的高学历与实际工作内容的相对低层之间的矛盾。这样的矛盾难免让行政人员感觉自身的价值无法得以充分的体现。在职业地位上，我国历来都推崇尊师重道，能站在三尺讲台上给学生传道、授业是一件很自豪的事情，作为一名教师也受到大众的尊重。而在高校中从事着辅助教学、服务师生工作的行政人员，普遍被认为学历比教师低、专业能力没教师强。因此，高校行政人员的社会评价并不高，在社会上也没有什么影响力。在这样的环境下，行政人员很难找到清晰的职业锚，他们没有事业成就感，也找不到自我实现的价值，对自己的职业认同度越来越低。

2. 3薪酬待遇偏低

近年来，随着国家对高等教育的重视程度不断提高，高校教师的整体收入也在普遍上涨。但由于在高校人事制度改革中明确提出了要重教学科研，所以高校内部的各种分配制度和奖励政策就明显倾斜于教学科研。一些高校内部分配方案奉行收入与职称、职务挂钩的原则。大部分行政人员每周的正常工作时间是5天，再加上各种大型活动、会议、接待，很多部门的行政人员还要完成临时的工作量以及节假日加班。仅从在校工作时间上来看，行政人员已经是满负荷的工作量。此外，许多为教学和科研提供服务的行政人员还需要承担更多的责任，他们必须保障教学有序地完成，保障学术活动高效地完成。助教和科员在学校都算是收入较低的人员，但助教却可以借助学校的相关政策提高待遇。如高校的专任教师除了有课时费外，还可以通过、申报课题等方式获得奖金和科研经费，特别是教授、副教授级别的专任教师，他们更易获得科研经费。再加上专任教师还享有更多地出国深造、学术进修等机会，相比之下，行政人员的薪酬待遇相对偏低。

2. 4职业发展空间受阻

对于高校行政人员来说，职业前途是他们工作的主要动力，职业是否具有发展空间，直接决定了他们工作积极性的高低。目前，很多高校实行的政策是行政人员仍可以跟专任教师一样通过教师系列的职称评定来获得待遇的提升。但是即使这样，行政人员的职称评定也比专任教师要困难一些。因为行政人员要与专任教师一同竞争有限的职称名额，再加上行政人员由于平时行政工作较多，工作时间较长，不具备专任教师或科研人员在预计进度内完成科研项目的时间和精力。因此，他们能够参与到科研项目的机会很少，能完成的科研量随之就少，在评定职称时极容易出现无成果、无业绩的情况，这些都使得行政人员的职称评定难度较大。高校行政人员要想从管理系列上获得职务的晋升，面临的困难更多。首先，高校行政人员虽然人数众多，但任何一所高校中层以上的管理岗位却是很有限的，呈金字塔走势。很多管理岗位如教务处长、科研处长、系主任等职务一般都是从专任教师中选拔的高学历、高职称、专业技术较强或具有一定的行业地位的人才来担任，通常都是双肩挑人员，低层行政人员在缺乏高职称的背景下，希望晋升中高层管理岗位基本上是行不通的。其次，考核机制自身存在的问题也阻碍了行政人员的晋升通道。目前，高校一般都是从德、能、勤、绩等方面对行政人员进行考核，往往只有一套考核标准，而且是原则性的、笼统的评价标准，缺乏针对性。这样的考核机制直接导致考核的结果一定是笼统的、不具体的。因此，一些优秀的低层行政人员，仅仅凭自己的能力和工作表现来获得晋升的机会是很渺茫的，他们的职业发展空间受到了诸多因素的阻碍。

3促进高校行政人员职业生涯发展的对策

3. 1个人层面的对策

3.1.1积极面对现实问题，保持健康的心理状态

行政人员应该对自己所从事的工作以及有关情况有一个清楚的认识，积极面对现实问题，保持健康的心理状态。要学会正确地评价自己，自我调节主观与客观的距离，理想与现实的差距，这样才不至于产生过多的失望与不满。高校行政人员还要树立起正确的人生观、价值观，努力健全自己的人格。面对压力时要以事先预防、事中冷静、事后缓解的原则应对，提高对压力的免疫力。在现实生活中，对于物质或者虚荣等应正确看待，学会放弃，能有则有，没有也别太在意。保持一颗平常心，有时付出未必一定有收获，努力也不一定就成功，只要有良好的心态去面对这些，就会减少很多不必要的烦恼，心境随之开阔，心理自然健康。

3. 1. 2加强学习，提升个人综合素质

高校行政人员个人综合素质的高低直接影响着工作成效，也可以说影响着职业前途。他们生存在一个充满挑战与竞争的环境中，需要通过不断学习，来提高自身的综合素质，干出优秀的工作业绩，获得大家的认可，争取更大的职业发展空间。对于处于不同职业生涯阶段的行政人员来说，学习的主要内容有所不同。在职业生涯初期，行政人员需要尽快熟悉岗位职责，特别要加强对业务技能的学习，要掌握现代化办公设备和软件的应用技术，熟悉工作内容和工作流程，学习沟通技巧，建立与同事的良好合作关系。在职业生涯中期，这正是突显工作成就的重要时期。这一时期的低层行政人员一定不能因为行政工作而荒废了自己的专业知识，要在加强行政业务知识学习的同时巩固自己的专业知识及技能，并力争有所成就，强化自己的职业道路。处于职业生涯后期的行政人员，表面上看来他们似乎已经不需要再努力提升个人的综合素质。事实上，他们仍然需要学习如何成为一名优秀的工作指导者，通过自身良好的综合素质的体现，获得大家的认可与尊敬。

总之，无论在哪个职业生涯阶段的行政人员都应该树立终生学习的观念，不断深化业务水平，提高个人综合素质，努力发挥自身主体作用，成为本职岗位上具有一定造诣的优秀人才。

3. 2组织层面的对策

3. 2. 1资历导向与绩效导向并重，建立科学合理的绩效考核体系

目前，高校在对行政人员的评价体系中采取以资历为主的导向。无论是在薪酬待遇或是职务晋升上，都把资历作为最重要的参考依据。如同级岗位的薪酬是根据从事这个岗位的行政人员的资历来确定的，换句话说就是同一个岗位资历不同的人来干，薪酬是不一样的;在职务晋升时，首先考虑工作年限长、资历老的同志。这些做法都会挫伤勤奋工作的行政人员尤其是青年行政人员的工作积极性，会使人产生努力工作也没有多大用处，只有熬年限、论资排辈才是发展途径的消极想法。要想达到激励效果，调动行政人员的工作积极性，就必须从根本上树立现代人力资源管理的理念，任人唯贤，资历导向与绩效导向并举，建立科学合理的绩效考核体系。

建立科学合理的绩效考核体系应注意以下一些要点:第一，要以管理制度的规范性为前提，制定明确的岗位职责。第二，绩效考核方法要采用定性与定量相结合的方式。第三，设立行政人员绩效考核机构，保证考核过程的公开透明。第四，进行绩效考核结果的意见反馈。第五，恰当使用考核结果。

3.2.2提高行政人员收入水平，建立有竞争力的薪酬体制

高校行政人员的职业生涯发展离不开科学且有竞争力的薪酬管理体系。建立有竞争力的薪酬体制是调动行政人员工作积极性及加强高校行政管理队伍建设的一个重要方面。目前，高校的薪酬制度还存在着平均主义，不奖勤也不罚懒，没有考虑到行政人员的工作质量和数量。现今高校行政人员依照行政职务来进行薪酬分配的方式是不科学的，只有建立起有竞争力的薪酬体制，才能激发行政人员的工作热情和奋斗动力。目前，高校需要对现行的分配制度进行改革，将收入向教学和科研倾斜的力度控制在合理的范围内，缩小行政人员与教学、科研人员收入的差距，提高行政人员的收入水平。通过物质上的满足，行政人员感觉到自己是受到重视的，自己的工作是得到了认可的，从而才能安心本职工作，为组织目标的实现献计出力。

3.2.3实行多渠道晋升，建立富有实效的激励机制

职业生涯发展需要有效的激励机制来保障实施，富有实效的激励机制可以提高行政人员的工作积极性，启发创新性，有利于高校的可持续健康发展。与其它公共部门一样，职务晋升可以说是对高校行政人员最有激发力量的激励手段。在职务晋升通道上，高校不能仅仅局限于垂直路径上，可以通过开辟横向职业路径、网状职业路径等多维职业发展路径的模式，为行政人员寻求更多的职务晋升空间，给他们创造施展才华的机会，使他们通过一定程度的奋斗，能取得阶段性的成果，获得事业成就感。如高校可以根据人格特性职业因素匹配理论，为行政人员开辟行政管理岗位通道，将有组织管理才能的人员委任到领导岗位;开辟教师岗位通道，让善于教学的人员走上讲台;开辟技术人员岗位通道，允许科研能力较强的人员参与各类专业学术交流活动或科研项目的研究。还可以对专业功底扎实、管理能力强、品学兼优的年轻人实施快车道等制度，使特别优秀人才能够及早脱颖而出。

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行政人员需要好的人际关系处理能力，灵活掌握公司内部事务处理及公司外部关系的处理方式。以下是小编精心收集整理的行政人员岗位职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

行政人员岗位职责11、负责公司日常行政运营管理工作，制定各岗位工作标准工作流程和要求，督导各项工作完成情况。

2、负责建立和完善日常行政管理的各项规章制度，并负责监督、执行和追踪。

3、负责组织落实公司重大会议的组织、安排与实施。

4、负责编写年度行政管理计划及费用预算，制定合理降低成本、提高效率的措施并组织实施。

5、负责对公司的安全、环境进行管理，创造良好工作环境。

6、负责组织公司固定资产管理工作。

7、领导交办的其他工作。

行政人员岗位职责21、协助上级建立健全公司招聘、培训、工资、保险、福利、绩效考核等人力资源制度建设;

2、建立、维护人事档案，办理和更新劳动合同;

3、执行人力资源管理各项实务的操作流程和各类规章制度的实施，配合其他业务部门工作;

4、收集相关的劳动用工等人事政策及法规;

5、执行招聘工作流程，协调、办理员工招聘、入职、离职、调任、升职等手续;

6、协同开展新员工入职培训，业务培训，执行培训计划，联系组织外部培训以及培训效果的跟踪、反馈;

7、负责员工工资结算和年度工资总额申报，办理相应的社会保险等;

8、帮助建立员工关系，协调员工与管理层的关系，组织员工的活动。

行政人员岗位职责31、高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响;

2、全面统筹规划人力资源开发及战略管理，拟定人力资源规划方案，并监督各项计划的实施;

3、建立并完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式(包含招聘、培训、绩效、薪酬及员工发展等体系的全面建设)，制定和完善人力资源管理制度;

4、向公司决策层提供人力资源、组织机构等方面的建议并致力于提高公司综合管理水平，控制人力资源成本;

5、及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题，指导员工职业生涯规划;

行政人员岗位职责41.负责子公司办公场地规划：包括装修方案确定和进度跟进，日常办公场地资源协调和管理，日常零星改造工程需求响应;

2.负责子公司办公场地行政运营：包括物业、办公用品、办公设备等供应商的工作监督和考核，日常办公场地维修维护，空调水电等节能优化工作;

3.子公司行政侧运营机制和规则的梳理和落地;

4.负责子公司文化氛围建设，员工福利和员工活动策划执行;

5.负责子公司部分物资的日常采购及预算成本控制;

6.上级交代的其他工作。

行政人员岗位职责51、统筹办公平台日常行政管理工作;

2、统筹员工行为与办公现场规范管理;

3、统筹物业服务公司管理工作，包括前台、保洁、安保、维修、客服等，对接处理园区大物业各项事宜;

4、统筹办公平台安全管理工作，包括消防安全、食品安全、楼宇安全等;

5、负责党支部、团支部各项工作推进，年度评优表彰;

6、统筹车队管理，负责驾驶员人员管理、公务车辆调度、车辆维修等业务，车辆预算与费用管理;

7、协助分公司负责人处理外部检查事宜

8、完成领导安排的其他事宜。

行政人员岗位职责61、负责中心的接待工作

2、负责中心的行政事务

3、协助处理客户服务工作

4、协助处理内/外部的各种其它事宜

行政人员岗位职责71.负责公司各部门的行政后勤类相关工作;

2.负责配合集团财务部做好分公司账户及印鉴管理;

3.负责日常行政事务，如各类盖章申请、费用报销等;

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根据员工满意度调查及绩效考核总结岀来的本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，行政部计划从以下十二个方面开展20xx年度的工作：

1、做好日常的行政和人事管理工作。

2、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供真实依据。

3、完成日常行政招聘与配置。

4、推行薪酬管理，实行公平合理的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业规划培训，培养员工主人翁精神，增强企业凝聚力和协调力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考其他先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩，从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工厂纪厂规、日常行为规范的培训，协助各部门员工技能、安全生产知识培训，加大公司内部人才挖掘与开发。

8、培育和传播企业文化。

9、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽企业内部关系，集思广益，为企业发展服务。

10、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠分的预见与处理。既保障员工合法权益，也要维护公司的形象和根本利益。

11、员工体检计划实施。

12、员工旅游计划和军训计划策划、中秋节晚会、年终总结大会的策划与实施。

二、实施细则

〈一〉、做好日常的行政和人事管理工作

做好基础的行政人事工作，所有行政部门员工将协同各部门做好基本服务，而涉及对公司的考勤、公司的规章制度的违反、公司奖惩制度的执行等方面的问题，对所有违者人员将按公司相关规章制度严格执行。

行政工作整体上非常繁杂，每件事情所花费的时间不多，但累积下来就很容易有所疏漏，而具体行政工作将会涉及房租、房租水电费、工伤医疗、劳动纠纷、车辆管理、对外发文发涵联络等等一切事务。同时涉及员工日常办公用品岀现问题时联系厂家维修，以填补等等事无不细，花费大量的时间与，精力。所以要求行政部门在日常的工作过程中能够养成很好的材料整理习惯及具体事件的工作流程，这样才能够提高工作效率，最终才能够挤岀更多的时间进行其它工作。

(二)、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，完成公司各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供事实依据。

也正因为在行政人事部门的工作，使得其更能够认识到，其它部门的中层不应当被日常繁琐牵引住手脚。公司应当规范的制定岀一个公司组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，使每个部门、每个职位的职责清晰明朗，做到既无空白、也无重叠，争取做到组织架构的适用，当明确了具体的工作内容，我们才能够在进行招聘时找到最合适的员工进行工作。

公司的组织结构既不能够过于简单，避免因为人员紧张造成工作权责不清，也不应过于繁杂，避免上下级层层报告，降低工作效率。

(三)、完成日常行政招聘与配置

行政部要按既定组织结构和各部门各职位工作分析来招聘人才，满足公司运营要求。也就是说，尽可能地节约人力成本，尽可能地使人尽其才，并保证组织高效运转。

招聘工作基本方案：

以《xx都市报》刋登为主，以网络招聘、各种招聘会设摊为辅，具体情况要视公司发展情况及公司各部门的用人情况而定，招聘前应做好准备工作，如用人需求，薪资待遇、用人条件等等具体招聘信息的草拟安排。外岀人员食宿、设摊位等等一切费用。

(四)、推行薪酬管理、实行公平的薪酬制度

公司目前的薪酬制度不够科学化，对于中层管理来说，一个月究竟多少工资不清楚，发放工资也不让本人确认，这是严重违反《会计法》的行为，根据目前民营企业的薪酬体糸体系一般来说是由以下几方面组成的：基本工资+绩效奖金+满勤奖+职务津贴=月工资。(现在xx有的民营企业还增加学历奖金，因为这样，可从更大程度上激发员工的自我学习的动力，同时也激发员工的工作热情，而不是不管我怎么工作，都拿同样工资的这种心态)。

(五)、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，增强企业凝聚力，做好员工激励工作，有助于从根本上解决企业员工工作积极性、主动性、向心力、凝聚力、对企业的忠诚度、荣誊感等问题，行政部在20xx年度全年工作中必须一以贯之地做好员工激励，确保公司内部士气高昂，工作氛围良好。

1、计划设立福利项目：满勤奖、员工生日庆生会、节日费。

2、计划制订激励政策：年度优秀员工评选表彰、内部升迁和调薪调级制度建立，员工合理建议(提案奖)，对部门设立年度团队精神奖，建立内部竞争机制。

(六)、在现有绩效考核制度基础上，参与先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪酬挂钩，从而提高绩效考核的严肃性和有效性。绩效考核工作的根本目的不是为了罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

绩效考核要注意的问题：

1、绩效考核工作牵涉到各部门各职员的切身利益，因此行政部在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要做好绩效考核根本意义的宣传和释疑，从正面引导员工用积极的心态去对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作，校正目标的目的。

2、绩效评价体系作为行政开发的新生事物，在操作过程中难免岀现一些意想不到的困难和问题，行政部在操作过程中将注重听取各方面各层次人员的意见和建议，及时调和改进工作方法。

3、绩效考核工作本身就是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程，行政部在操作过程中会注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。

(七)、大力加员工厂纪厂规、日常行为规范的培训，协助各部门技能、安全生产知识培训，加大内部人才开发与挖掘。

1、计划每月5日由行政部主讲，内容为《员工手册》、《安全生产责任制》、《日常行为规范》、

《宿舍管理》、《劳动法》。

2、协助生产部培训，培训时间看情况另行通知。

3、协助工程部培训，培训时间看情况另行通知。

4、协助物流部培训，培训时间看情况另行通知。

(八)、培育和建设企业文化

企业文化是一个企业精神，是她的内在力量，公司的企业文化，很简单概括的八个字“诚信、勤奋、学习、互助”，没有多余的词汇、没有夸张的语言，却直接体现了公司的工作理念与管理模式，在企业中，仅仅用薪金留人是不够的，还要用企业文化去吸引人、去感化人。

企业文化的建设主要包括以下两个方面

1、组织结构清晰，战略导向明确，行政管理人员应该协助企业管理者制定一个好的组织结构，并制定战略目标，从而形成一个完善的团结的团队。

2、注重企业形象建设，包括物质形象和精神形象，物质形象包括司容、司貌、产品、公司设施等，精神形象包括员工精神面貌、企业风格、人文环境等。企业文化的建设需要全体员工的参与，随着我们公司各项工作稳步开展，会逐步建立起来，当然一定要本着实事求是的原则，要能够体岀公司的自身特点，发展方向、管理模式，真正的使企业文化渗透到每个角落、深入到人心。

(九)、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有人员的全观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发服加强企业内部沟通，行政部门应当多组织大家活动，与此同时，各部门员工如果有什么新的点子也可以向行政部人员反映;行政人员做好公司的集体活动，增强公司各部门员工之间的感情，使大家在一个相对宽松的条件下，能够为公司的发展献言献策，推动公司向更好的方向发展。

(十)、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理，既保障员工合法权益，又要维护公司的形象和根本利益，现工作流动性较大，选择也多，所在行政人员要能够及时预见员工的流动信息，做好员工的离职手续办理，既不因为员工离职而给公司的工作及公司根本利益受到损失，同时也不侵犯劳动者基本的合法权益。

(十一)、员工体检计划实施

公司为了了解员工身体健康状况，预防疾病的传染，计划每年组织一次全体员工体检，具体时间另行通知;确保员工以最饱满的精神状况投入到工作中。

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关键词：公共部门人力资源激励机制

当前，我国公共部门人力资源的激励机制还存在很多不足，要想改革和创新我国的公共部门人力资源管理，首先要从激励机制的改革和创新开始。它的成败关系到我国公共部门人力资源管理改革和创新的成败，因此对激励机制的探索与研究任重而道远。

一、公共部门人力资源激励机制的内涵

激励，即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度地调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。

公共部门人力资源激励机制，是指公共部门引导工作人员的行为方式和价值观念，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将公共资源分配给公共部门工作人员的过程。通过激励来调动公共部门人员的积极性、创造性，是公共部门人力资源开发与管理的一项重要任务。

二、公共部门人力资源管理中激励机制存在的问题

在中国，晋升激励、薪酬激励、考核激励等激励措施共同构成了当代中国公共部门人员新型激励机制的主要内容，这些激励措施在提高公务员工作积极性方面起到了一定的作用，但同时也存在一些问题。

1、在思想上没有认识激励的重要性

受我国传统人事管理观念的影响，公共部门以事为中心，强调组织权威和个人服从，对如何激发行政人员的内在积极性重视不够，公共行政人员只是被看作完成任务的工具。在政府部门，不少从事人事管理的人员缺乏现代人力资源管理知识和技能，造成公共部门的人事工作表面化和形式主义，缺乏实务性和科学性。

2、组织目标不明确

组织目标不明确包括两个方面：组织本身目标错位和混乱，员工目标总是与组织目标严重脱节。长期以来，我国的公共部门忽略了部门的公开性、公共性和服务性的特点，使得公共部门的组织目标无法实现。同时个人的目标也无法与组织的目标达成一致，这使个人对组织缺乏认同感和使命感，失去奋斗的意识，这也是公共部门人力资源管理的激励机制中遇到的最大问题。

3、薪酬激励缺乏公平性和合理性

制定一个有效的、合理的薪酬制度，是人力资源管理中的一个重要内容。相对一些优秀的企业而言，公共部门的薪酬制度较为固化，缺乏合理性和公平性，主要表现在两个方面：第一，薪酬缺乏弹性，激励机制名存实亡。第二，职工薪酬调整缺乏公平性。

4、缺乏科学、有效的绩效考核体系

绩效考核是人力资源管理中的重要内容，绩效考核的准确与否在很大程度上制约着其他人事政策的效力。公共部门绩效考核存在以下两个方面的问题：一方面考核目的不明确，流于形式。另一方面考核方案不合理，缺乏科学性。考核指标单一化，多为评价性描述，考核结果没有利用价值。

三、完善公共部门人力资源激励机制的对策建议

1、树立正确的激励理念

新型的公共部门人力资源管理应该更注重“人”的价值和使用，注重对公务人员的激励，更好地激发他们的积极性和使命感。另外，在工作和管理中应提倡效率和服务理念，改变过去“官本位”的情形，把服务的对象转向公众而不是上级。

2、建立科学的目标考核体系和完善细化的激励制度体系

目标考核体系要把政府人员的工作业绩与行政结果紧密结合起来，同时能较为公正、合理地反映其工作的实际情况。激励制度体系要将绩效考核、薪酬奖励、晋升等各环节作出细化的、具体的规定。由此，根据公务人员的目标考核结果，对照相应的激励制度规定，给予奖励或处罚。这样能有效避免人为因素的干扰，公正公开，才能更有利于激发公务人员的积极性。

3、建立合理的薪酬管理制度

建立公正、公平、合理的薪酬管理制度是公共管理变革中公共部门激励机制方式完善的重点。它包括两个方面的内容：一是提高薪酬，以此增加公职人员对自己职业的归属感和自豪感。公共部门工作人员的待遇与经济社会发展水平相适应，并且要体现出实际的工作成绩、工龄等因素对待遇的影响，发挥待遇的激励作用。二是合理设计薪酬体系。公共部门要实施全面薪酬战略，即组织不仅支付给公职人员“外在薪酬”，如基本工资、奖金、医疗保险等，还支付给他们“内在薪酬”，如宽松的环境、良好的培训等。

4、完善绩效考核体系

绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动工作人员积极性的重要环节。

首先，设立科学的评价指标。绩效考核的评价指标应根据本单位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差,提高评价工作的可操作性。

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关键词：高校；行政管理；绩效机制；专业化

0 引言

随着市场经济的发展，高等学校的规模不断扩大，教师作为高校中流砥柱所发挥的作用毋庸置疑，但是高校行政人员的管理、协调、促进作用也越发不容忽视。教师和行政人员作为高校有机体中两个重要的群体，就如同人的双腿，两腿之间必须步调一致，协调统一，人才能够阔步前行。因此，在高校推行教师专业化的同时，高校行政人员的专业化建设也应同步进行，这样才有利于高校的健康发展。

1 高校行政人员专业化的必要性

1.1 高校行政人员专业化是我国高校应对高等教育国际化发展的必然选择

伴随着全球经济的一体化，中国的高等学校越来越受到海外留学者的青睐，我国开放高等教育已经势在必行。高等教育国际化的趋势对于我国高校来说既是机遇又是挑战，在激烈的国际竞争中，综合实力的强弱决定着高校的优胜劣汰。高校管理人员的专业化建设，在欧美等发达国家已探讨、研究、实践了多年，现在已经达到了专业化、规模化的水平。[1]我国高校行政管理队伍的建设必须与时俱进，与发达国家同步，只有尽快提高高校专业化的管理水平，才是应对我国高等教育国际化发展趋势的必然选择。

1.2 高校行政人员专业化是高校深化内部管理体制改革的必然要求

目前，我国高校内部的管理体制面临着进一步的深化改革。高校应着力于从以下四个方面进行改革：

首先应改革行政机构，精简编制，实现人员的转岗分流；

其次应改革用人制度，推行绩效机制，解决行政人员管理效率低的现状；

三是改革分配制度，实行多劳多得，优劳优酬；

四是改革管理体制，实现管理重心下移，调整纵向权力结构。[2]

高校行政人员专业化是高校内部管理体制改革的关键步骤，是高校实现深化内部管理体制改革的必然要求。

2 高校行政人员专业化的能力要求

在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好坏的关键因素是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高起着决定性的作用。所谓能力是影响人们完成某种活动的身心条件。它分为一般能力和特殊能力，一般能力是完成大多数活动所需要具备的技能，如观察力，记忆力，思维力，想象力等，是能力中最主要又最一般的部分；特殊能力是指人们从事特殊职业或专业需要的能力。高校行政人员既要具备一般能力，又要具备做好行政管理工作所需要的特殊能力。

2.1 协调沟通的能力

协调是感情与信息的交流。沟通是协调工作的基础。行政人员既是协调的对象，又是协调的主体，由于其知识、阅历、年龄、个人气质等的不同及由此形成的世界观和方法论的差距，对同一事物，会得出不尽相同的结论。他们应以平等的身份，与他人就所要解决的问题进行反复沟通，加深理解，取得共识。

协调沟通水平的高低影响目标实现的效果。行政人员需要掌握定性的理论和专门技术，也需要定量的经验和技巧。他们应学习组织行为学、人际关系学、心理学等理论知识，善于运用计算机及管理信息系统等技术手段，在实现管理目标的过程中，要发挥主观能动性，运用自己掌握的专业技能，把政策的原则性与工作的具体情况结合起来，在实践工作中不断提高协调沟通的水平。

2.2 指挥决策的能力

决策是高校行政管理的关键环节，贯穿于管理过程的始终。高校管理是个动态的过程，是行政人员根据形势的发展不断分析问题，解决问题，作出决策的过程。信息时代的情况瞬息万变，机会稍纵即逝，高校行政管理人员特别是高层管理者必须具备较高的决策水平和能力。高校行政人员都担负着决策的责任。只是管理人员地位高低不同，决策的作用和影响力的大小不同而已。地位越高，决策的作用和影响力就越大。因此，每一位行政管理人员，尤其行政领导者都必须具备科学决策的能力。

行政人员决策水平关系着学校目标的实现效果。当代决策理论认为，决策者在决策过程中应广泛采用现代的手段和规范化的程序，并以系统理论、运筹学和计算机为工具，辅之以行为科学的有关理论。它把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，其所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。

2.3 执行控制的能力

行政人员的执行控制能力包括：

（1）领悟能力。

在政策、方案实施前应该充分领会计划所要达到的预期目标，以及为实现目标所要采取的措施和办法；

（2）激励的能力。

善于运用激励政策和方法，提升师生员工共同参与工作的积极性、责任感和使命感；

（3）授权能力。

管理是一个分工合作的过程，行政人员应学会怎样赋予他人责、权、利，以此来延伸自己的智力和能力；

（4）应变能力。

要能够把握学校工作发展趋势并准确预见可能出现的情况，在分析、评估和判断的基础上，把原则性与灵活性相结合，及时、机智、艺术地处理学校工作中的突发问题。

3 实现高校行政人员专业化的措施

高校行政人员专业化建设是一项系统工程，必须坚持正确的指导思想和基本原则，并在正确的思想和原则指导下，采取一系列行之有效的措施。

3.1 健全高校行政人员选拔和任用机制

3.1.1实施职业资格证书和专业资格证书制度

专业化的高校行政管理，必须具有严格的准入制度，职业资格证书制度可以作为高校行政管理人员的职业准入制度。[3]高校行政人员必须参加岗前培训，系统的进修完指定的课程，取得规定的学分，只有获得高校行政工作职业资格证书的人员，才能从事高校的行政管理工作。针对高校行政人员经常竞聘不同管理岗位的现实需求，行政人员还需具备不同岗位的专业资格证书。执政者可以参照高校教师考评职称的相关做法，制定高校行政人员从业的专业资格标准。如按照初级职称（一般管理岗位）、中级职称（中层管理岗位）和高级职称（校级管理岗位）的等级来划分，行政人员可以根据不同岗位凭借相应的专业资格证书竞聘上岗，在能力所及的岗位上充分施展个人的经验、能力和才华。

3.1.2实行行政岗位的科学设定

行政岗位的科学设定，是高校推行行政人员专业化的必然要求。科学、合理、客观地设置高校行政管理岗位，是高校行政人员专业化的关键步骤。[4]高校应以转换管理机制为核心，提高工作效率为宗旨，强化岗位职责，引入竞争机制，确立“以人为本”为广大师生服务的行政原则，淡化领导身份，岗位设置应坚持科学性和系统性原则，通过科学设岗理顺管理体制，为优秀人才的脱颖而出建立有序的竞争平台，打造素质高、竞争能力强的高校行政管理队伍。

高校应当依据精干、高效的工作原则，科学、合理地设置高校的党政职能部门和管理岗位。

首先高校执政者应该精简机构，合并主体职能相近的部门，对工作性质相似的机构实行合署办公，内设机构不要求上下对口，实行扁平化的管理模式。

其次要坚持“权责明确、各司其职；任务清楚、各负其责；协调统一、有条不紊”的原则，明确各个岗位的职责、任职条件、权利义务和相关待遇，建立健全岗位责任制。

三是要根据教学、科研、成果转换的发展需要和党建工作的实际需求，按需设岗。主管部门应结合本校的实际情况，在规定的编制内科学合理地设定行政人员的结构比例。笔者认为，行政管理人员应占据学校编制的15%~20%的比例为宜。各高校应根据自身的办学类型、办学规模和管理理念，在宏观调控的范围内科学、合理、客观地设定岗位指数。

3.2 实行因校制宜的“优劳优酬”薪酬体制

所谓因校制宜的薪酬管理制度是指，各高校根据自身发展的特点，结合本校的人力、物力、财力等实际情况制定的具有各自特点的薪酬管理制度。[5]高校现行的事业单位工资体制，主要遵循薪同岗变、以岗定薪、同岗同薪的原则，岗位晋升，薪酬也相应的晋级。这种薪酬制度在一定程度上调动了行政人员为求晋级而努力工作的积极性，但是这种制度也有模式僵化、灵活性不足的缺点。高校可以因校制宜，把校内津贴部分作为“优劳优酬”的调节杠杆，科学合理地制订带有绩效机制的行政人员校内津贴补贴方案，如把校内津贴分为岗位津贴、责任津贴、科研津贴、特殊贡献津贴和奖励津贴，做到分项核定，奖惩分明，实现优劳优酬、有奖有罚，诱发行政人员产生紧迫感，激发行政人员的工作潜能，调动行政人员努力进取的积极性。高校津贴政策应遵循以下两个原则：

（1）以岗定薪，岗变薪变。

首先，根据高校各行政岗位职责的不同，适当拉开初级、中级和高级管理岗位津贴的差距，岗位晋级薪酬将会有明显的提升，以此激励行政人员积极进取，努力工作，争取早日竞聘高一级行政岗位的主观能动性。

其次，明确各级岗位的职责和义务，根据不同职级的岗位职责差异，制订符合该职级的岗位责任津贴。高校行政管理人员只有履行了规定职级的责任义务，并且考评结果在合格以上者，才能获得相应的责任津贴；反之，则减发、扣发责任津贴，以此促进行政人员强化责任意识，做到奖罚分明。

（2）按劳分配，多劳多得，优劳优酬。

高校应完善按劳分配为主、多种分配形式并存的薪酬分配制度，鼓励行政人员以技术、专利、信息、管理等方面的贡献作为薪酬分配的参考标准，发挥薪酬制度的激励作用，以便吸引和留住最优秀的管理人才。为此，高校可以通过设立特殊贡献津贴、科研津贴和奖励津贴作为一种鼓励行政人员的形式，如为学校创造出巨大经济效益和社会效益的行政人员应给予特殊贡献津贴；对于取得省厅级以上科研奖项的行政人员应给予科研津贴；对于取得省厅级以上荣誉称号的行政人员应给予单项奖励津贴等，以此激励行政人员开展创造性的工作。

3.3 实施以人为本的“绩效”考评制度

目前，高校实施战略治校和科学治校的主要方法之一就是推行行政人员的绩效管理制度，其中绩效考核评价是绩效管理制度的关键环节。高校行政人员实施绩效考评的目的主要有两个：

一是根据行政人员在学校目标实现的进程中所做的贡献进行综合考评，根据考评结果给予个人适当的奖惩；

二是对行政人员进行不定时的岗位培训，及时发现行政人员的缺点和不足，充分发掘行政人员的个人潜能，调动他们的积极性和创造性，实现学校和个人的共同发展。高校制定考核评价制度时应把“以人为本”作为立足点，有针对性地选择激励政策和激励方法；在构建考评体系过程中，应遵循科学性、可操作性和导向性的原则。

高校可以从以下三个方面设置绩效考评制度：

（1）建立以岗位目标为基础的考评机制。

明确行政人员的岗位职责，依据完成岗位任务所需的知识、能力及工作经验进行考评。考评过程应以目标引导为主，行政人员明确考评依据，确保考评制度的透明性、高效性和诚信度。

（2）形成制度化的绩优晋升机制。

制订可量化、易操作的行政人员绩效考评指标体系，将学校的整体发展目标和行政人员的岗位职责目标有机的结合起来，让行政人员对个人的长期发展有一个良好的预期。高校在确定行政人员晋升时，个人年度考评和任期考评应作为重要依据，实行绩优晋升机制。

（3）建立起绩效考评与薪酬相挂钩的机制。

充分发挥薪酬分配的激励导向作用，依据绩效考评结果，真正做到行政管理人员效率优先、优劳优酬。

4 结语

行政人员是科学管理高校的重要力量之一，高校管理队伍的重要作用不容忽视。我国高校必须尽快适应全球一体化带来的国际间高等教育资源的竞争，高校推行行政人员的专业化建设有着强烈的时代意义。高校的科学管理正在迅速发展，高等教育管理研究也展现出独特的活力。作为高校的行政管理人员，笔者深感行政管理水平对高校发展的重要性。因此，开展高校行政管理专业化的研究具有重要的现实意义。

参考文献

[1]马凤歧.发达国家高等学校管理的专业化趋势及其启示[J].高教探索，2008（2）：21-22.

[2]陈兴明.新一轮高校管理体制改革的实质、特点与方向[J].江苏高教，2008（2）：39.

[3]张玲.对加强高等学校管理干部队伍建设的对策与建议[J].中国高教研究，2007（8）：63.

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关键词：高校;行政管理;员工考核;激励制度

高校教育机构是社会未来人才聚集之地，承担着为社会培养人才、科学研究、社会服务等重要责任，是社会建设与发展的重要支持。高校的行政管理人员肩负着行政管理与教育学生、服务教师等多种职责，是高校中较为特殊的管理机构。随着高校在社会发展中的作用逐渐提升，需要不断的提升高校的管理制度，行政管理人员是高校行政管理的执行者，其工作态度与效率将直接影响到高校行政管理的效果，为有效的提升高校行政管理人员的工作效率，进行有效的考核制度与激励制度的建立是必要途径，文中将展开对高校行政管理人员如何实施考核制度与激励制度。

一、高校行政管理人员工作分析

1.工作量繁杂效率较低。社会对高校职能的需求不断增加，同时伴随着教育的深化改革，使得高校内部不断进行各项改革，高校行政管理人员的工作职能、工作内容、工作目的等都在逐渐发生改变，高校行政管理人员在学校改革中承担着重要的职责，需要完成的工作量不断增加。同时高校行政工作人员的工作较为繁杂，具备了专业性与突发性的特点，如此工作环境与工作状态，使得高校行政管理人员长期处于高度紧张状态下，形成严重的心理负担，长期重复的工作模式形成了行政管理人员的倦怠感。

2.工作热情缺乏。目前多数高校中有实行高校行政人员的考核制度，但是行政人员的工作业绩没有办法用数字表示，绩效考核制度缺乏针对性，存在不完善之处，容易造成形式化，使工作人员的工作积极性受挫，出现“做好与做不好是一样”的错误认知，形成无所谓的工作态度，长此以往员工逐渐丧失了对工作的认可与热情。高校行政管理中部分人员长期处于被动的工作状态中，缺少制定定向与动力，使之逐渐减少工作责任心与服务意识，影响到高校行政管理的发展，而自我素质也不能够得到提升。

3.晋升空间较少。晋升是激励员工努力工作的最有效途径，而晋升制度是一种被普遍认可的一种激励制度，对于有志向的工作人员而言，晋升的空间比照薪资待遇更具有激励的效果。实行晋升制度是一个有效的方向，但是部分高校对晋升制度的使用人仍延续传统的人事管理制度，传统人力资源管理中伦资历的方式显然已经不能够在适用与现代行政管理中，以资历为晋升的主要原则，则导致年轻工作人员形成矛盾，想得到晋升的机会，但是资历是没有办法逾越的，容易造成适得其反的效果。

二、高校行政管理人员考核制度

1.健全考核系统。对高校行政管理工作的考核，需要在思想观念上加强行政管理人员的认识，而思想认知提升的前提是考核制度的完善。完善高校行政工作的考核制度包括专业技术职务审核制度、分配制度、人才选拔制度等多个方面，高校行政管理工作的考核结果需要与员工薪资、职称评定、职位晋升等进行有效的结合，将考核制度转换为实际行动，使员工能够充分的认识到考核制度的实际效果，了解到考核制度与自身的工作努力程度是密切相关的，从而达到提升员工积极性的目的。

2.建立专业考核队伍。考核制度的主要执行者与评定者是考核实施队伍，考核队伍的专业素质将直接影响到考核的质量。普遍高校中考核人员主要是由掌管人事工作的院级领导与认识部门工作人员做构成，其中认识部门的工作人员所负责的是日常工作的考核。基于普遍高校的考核队伍形式，可以总结出其受到多种因素的限制，不能够直接形成一个专业的考核机构，考核人员多不具备考核相关专业知识，所以需要对考核队伍加强培训，确保考核队伍的整体素质。

3.优化考核程序。考核制度的核心是考核程序，多数的高校人事部门对绩效考核过程中的准备、动员、组织实施几个阶段比较关注，而对起到关键作用的结果反馈往往有所忽略。结果反馈是考核评定的关键因素，需要有专业将考核结果进行审查，并与被考核者进行交谈，了解被考核者的自我评价，再协助被考核者切实的了解工作中的自我不足之处，以及调整方向，辅助员工的自我成长。如此可以减少考核者与被考核者之间的隔阂，避免双方对考核结果存在矛盾，同时也能够统一员工的发展目标，实现考核的真正意义。

三、高校行政管理人员的激励制度

1.树立以人为本的激励制度。有管理学教授曾提出：“以人为本的管理本质，是将人作为管理工作的核心，以促进人的自身完善与发展为根本目的，强调个人价值与集体价值，相统一的管理理念”。以人为本的管理需要以个人为核心，开发人的工作潜力，做好管理识人与用好人才，高校行政管理工作中需要深刻认知以人为本的核心价值，将此观念渗透至行政管理人员的激励制度中，组间全新的符合现代化的员工激励制度。

2.引入人力资源管理模式。高校逐渐发展成为事业单位，需要改善传统的用人制度，加强企业中竞争机制的引入，做到按需设岗、择优选取、责酬一致的原则，优化岗位管理，借鉴企业的人才引进方式，规范选人制度。高校用人过程中需要强化聘期考核与合同制度的使用，在实行激励制度过程中注意除物质激励之外，更为重要的是自我发展所需求的激励，所以需要加入成就激励与目标激励的方式进行员工积极性的调动，在行政管理部门发展中，不断设置合理的目标，给予高校行政管理人员的自我发展空间与机会。

3.加强培训完善晋升机制。终身学习是每个人在发展中必须要坚持的事业，做到自我水平的提升是争取向上发展的重要因素。高校管理工作需要加强对员工的培养，按照所需专业方向，制定员工培训方案，定期进行员工的职业技能培训，鼓励员工积极参与到科研课题研究中、鼓励工作人员参与专业学科的在教育，在员工不断的进行自我素质提升，与自我技能提升的同时推动高校管理水平的提升。在不断进行员工的培训过程中要适当的结合晋升机制，依据岗位特点，制定合理的晋升规则，做到员工激励的效果，刺激员工不断的进行自我提升。

四、结语

高校行政管理水平的提升，主要是进行行政管理人员工作效率的提升，结合上文所述可以得出，员工工作效率的提升可以从考核制度与激励制度两个方面进行，而高校行政管理人员属于高级知识分子组成的队伍，有其特殊的属性，所以在进行考核制度与激励制度的建立中，需要充分的考虑所属对象的特殊性。高校管理实行考核制度与激励制度的统一途径是基于员工自我提升的动力，而这个动力可以通过晋升、薪酬、职称评定等几个方面进行，引进现代企业的人力资源管理手段，制定科学的符合高校特色的考核制度与激励制度，从本质上提升高校行政管理人员的工作效率。

作者:叶琳 单位:广西大学行健文理学院

参考文献：

[1]慧，唐振平.地方高校行政管理人员绩效考核的缺失与对策[J].湖北广播电视大学学报，2011，02（02）:97-98.

[2]吴莹辉.高校行政管理人员绩效考核存在的问题及对策[J].经济师，2012，07（06）:99-101.

[3]杨瑛.论高校知识型行政管理人员激励机制[J].南华大学学报(社会科学版)，2014，09（04）:73-78.

[4]杨瑛.高校行政管理人员激励机制研究[J].才智，2014，05（10）:21-23.

篇9

1.薪酬体系设计缺乏战略性。为了确保企业在市场竞争中能获得竞争优势，薪酬必须能够支持企业的发展战略，对外界变化做出及时快速反应的能力。目前，我国中小企业对薪酬与企业发展战略相关性的认识远远不够。大部分中小企业都未设立独立的人力资源部门，人力资源相关岗位也未能在企业岗位设置中完全体现，多数只设有薪酬或人事岗，或是完全由行政人员替代，岗位与职责混淆，未进行合理分工，管理者缺乏对薪酬设计的正确认识。

2.薪酬结构不合理。中小企业员工的薪酬主要为固定薪酬、变动薪酬和福利组成，虽然薪酬结构相对全面，但是大部分员工的固定薪酬比例过大，变动薪酬所占比重很小，且福利分配也不完善，存在“一刀切”的现象，未考虑到各阶层员工福利需要的差异性。固定薪酬和员工的行政级别相关，岗位工资过高势必会造成员工将工作重心放在如何晋升上，而忽视了自己目前所在岗位技能的提高，影响企业效益的提升，进而一定程度上制约了企业的发展。

3.薪酬水平缺乏竞争性。我国中小企业目前采用的薪酬管理制度主要是依据职务作为薪酬高低的判断标准，根本没有考虑到外部市场的薪酬水平，缺乏竞争性，导致中小企业人才流失严重，员工频繁流动，企业培训成本上升，效益直线下降。

4.薪酬缺乏公平性及激励性。根据亚当斯的公平理论，当员工认为自己的工作付出与工作回报不成正比例时，他会有种不公平感，员工个人对薪酬的自我不公平感会直接影响到员工个人的工作热情和工作心态。目前我国中小企业的薪酬体系中，普遍没有形成完善的工资等级，同岗位人员的固定工资并不随着其工作量或工作质量的不同而不同，无差别的固定工资会打击员工的工作积极性，缺乏激励作用。

二、改善我国中小企业薪酬管理的对策

1.建立有效的评估制度。薪酬体系的优化改革是一个设计、实施、评估、改进和完善的循环过程。薪酬方案必须充分立足于员工的切身利益并保证自身较高的实践性，另外，为了保证薪酬方案的顺利运行，需对薪酬体系同环境的适应性进行严格的监控。针对上述要求，我国中小企业应组建专门的监督机构，主要对公司绩效考核的合理性进行检查，对其管理实施、评价管理及考核结果的运用进行检查等。通过监控评审,中小企业可以对薪酬体系自身存在的不足之处以及在管理过程中亟待解决的问题进行改进和完善。

2.注重沟通宣传。薪酬体系设计完善过程中，应确保同员工的充分沟通和交流。首先，薪酬体系的顺利实施和运行需要较高层领导者的认可与支持，因此，需要与上层领导进行沟通让他们认识到新的薪酬体系实施的价值。再次，新的薪酬体系的实施需要获得员工的理解和认识，通过宣传沟通，可以加强员工对薪酬理解的深度和广度，最大限度地缓和矛盾和冲突，减少新的薪酬体系运行的阻力。中小企业可以通过调研、座谈会和宣传等形式全面向员工灌输相关理念，这也能确保其在具体的推行时获得更多的支持并吸取改良建议以日臻完善。

3.加大薪酬管理的透明度。根据亚当斯的公平理论，员工通过努力获得报酬以后，会进行三方面的比较：与社会的比较、和他人的比较，与自己的过去进行比较。员工根据这三方面的比较结果来判断自己所获得的报酬是否公平合理，并据此调整自己今后的工作态度和行为。可见，薪酬管理的透明度直接影响到薪酬的比较以及由此产生的公平感。根据科斯定理，保证员工在公司内部可以自由竞争、找到适合自己的岗位，同时确保各岗位薪酬的透明度，可以增加人力资源分配的公平性，实现人力资源的帕累托最优，从而使得人有所用、提升企业的经营效率。可见，公开薪酬能够充分发挥薪酬资源的导向作用和激励作用；另外，薪酬透明度的增加，能够增强员工尊重和自我实现需求的满足，对于优秀的高薪的员工来说起到精神上的鼓励，推动其为实现企业战略目标而努力。

4.不断完善绩效考核系统。薪酬体系的实施需要组织设计、工作分析及绩效考核管理制度等因素的支撑，因此其顺利实施的前提在于企业内部每个层次及岗位的职能定位十分明确。中小企业应根据企业实际发展状况，不断调整并完善绩效考核体系，提高员工的满意度，最大限度的调动员工的工作热情。另外，绩效考核机制需根据企业的实际情况和员工需求状况，在实践中不断完善、改进，防止固定、僵化、停滞不前。

三、结语

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一、指导思想和原则

实施绩效工资，坚持效率优先、注重公平、按劳取酬、优劳优酬的指导思想。各项考核工作透明、公正，强化教职工的敬业心和责任感。提高全校工作效率，增强学校办学活力。

（一）坚持责、权、利一致的原则。

职工收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩。

（二）坚持突出一线、突出重点的原则。

分配向工作一线、高层次人才和有突出贡献者倾斜，强化激励机制。

（三）坚持量入为出，总体平衡的原则。

根据学校财力确定绩效工资发放标准，使教职工的收入与学校发展、教育质量和办学效益联动。

二、实施范围和时间

绩效工资实施范围为：学校在编在岗的教职工和离岗待退人员。

绩效工资兑现时间以市人事部门正式通知为准。

三、绩效工资分类及比例

绩效工资分为基础性绩效和奖励性绩效工资两部分，基础性绩效和奖励性绩效工资各占绩效工资总量的50％。

四、实施办法

（一）基础性绩效工资。

基础性绩效工资占绩效工资总量的50%。专业技术人员、管理人员和工勤人员的岗位系数按照学校现行奖金系数标准执行。基础性绩效工资基数根据学校财力确定，报上级相关部门备案核准。

教职工应认真履行岗位职责，按照学校规定的基本工作量，完成各项工作任务，按月考核发放基础性绩效工资。

（二）奖励性绩效工资。

奖励性绩效工资占绩效工资总量的50%。主要包括超工作量补贴、突出贡献奖励、年度考核奖励、政策性奖励、教育科研项目奖励、班主任津贴、通讯费、交通费、伙食费、一次性奖励等，根据教职工绩效考核结果发放。

1、超工作量补贴。教师超课时、教师兼岗、行政人员兼课、教职工加班值班等基本工作量之外的工作计发超工作量补贴。按照《成都市工业职业技术学校超工作量补贴计发办法》计发。

2、突出贡献奖励。对有突出贡献的部门或教职工发放突出贡献奖。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准和范围。

3、 教职工年度考核奖励。教职工完成全年目标任务，经考核发放年度考核奖。校级干部按照市教育局的要求考核。中层干部按照《成都市工业职业技术学校中层干部年 度考核办法》进行考核，其他教职工按照《成都市工业职业技术学校教师考核办法》和《成都市工业职业技术学校非教学人员年度考核办法》进行综合考核，依据考 核结果计发。结合绩效奖励工资总量，由学校研究决定发放标准。

4、政策性奖励。学校获得国家、省、市（区）级各项荣誉称号，按政策予以奖励。

5、教育科研项目奖励。部门或教职工从事教育、科研项目取得突出成绩计发教育科研项目奖。按照《成都市工业职业技术学校教育、科研成果奖励办法》计发。

6、班主任津贴。教职工从事班主任工作计发班主任津贴。按照《成都市工业职业技术学校班主任考核办法》计发。

7、通讯费、交通费、伙食费。根据工作需要发放通讯费、交通费、伙食费。按学校现有规定执行。

8、一次性奖励。除上述奖项之外的一次性发放的奖励。由学校研究决定发放标准和范围。

五、方案执行

本方案经学校教代会讨论通过，报上级部门备案核定后执行。

学校根据本方案制定相应的配套实施细则。