薪酬绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇薪酬绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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这个投入产出比不解决，从人力资源的角度来讲，其对信息部门所有的人力资源管理都变得没有依据，诸如信息部门的编制制订、IT专业人员的配置、薪酬标准的设计、业绩的绩效考核、以及员工的培训和人才储备，等等。这似乎是一道管理上的坎，这个坎不能跨越，诸如以上所提到的这些问题都不能解决。

如何让市场在企业信息部门的人力资源管理体制创新和改革中发挥决定性作用？有一个问题值得重新思考，那就是，在社会化大生产的今天，各种分工越来越细、越来越专业化，作为一个以效益为最终目标的企业，是否要在自己的产品生产上包罗万象？现实情况是，很多制造业都采取了部分零部件委托加工的做法，这尤以飞机和汽车制造业为典型，他们只是掌握产品的核心技术，而大部分零部件的生产都外包给专业的合作企业。这种做法，对于企业计算机应用系统的研发同样适用。据有关资料显示，由于人力资源成本的原因，美国绝大多数企业的计算机应用系统都是外包的，且他们采取的主要外包方式是，企业的IT技术人员只专注于公司的核心业务和系统研究，而将非核心业务（代码编写）外包给合作伙伴。

美国企业的这种做法很值得我们借鉴。这种做法的好处在于，它解决了企业在应用系统研发上的人力资源配置问题，让市场在人力资源配置中起了决定性的作用。即，企业在应用系统研发上，只需配置一支能够专注于公司核心业务和系统研究、熟悉本企业业务的（市场上买不到的）研发团队，以保证其应用系统的研发质量和渐近式的持续优化，而把代码编写这种通用的计算机技术业务（市场上可以买到的），以招标的方式交由专业化的合作伙伴去实施，以获得质优价廉的服务。这样，企业就不需要建立一支大而全的应用系统研发团队。因此，这种做法不仅为企业配置了一支能够始终贴近于企业核心业务、且更加业务化的应用系统研发团队，而且还最大限度地降低了企业的人力资源成本。

这一做法的好处还在于，企业的人力资源主管们可以据此解决所有的人力资源管理问题。如，信息部门的专业人员配置、编制制订以及员工的定向培训和人才储备等；而且还能够有充分的依据来设计员工的薪酬标准和员工的业绩考核方案。

经验告诉我们，核心业务的研究与代码编写，在计算机应用系统研发的价值权重比分别各占50%。有了这一权重比，在获得代码编写的市场价格后，我们就可以推算出研发人员在核心业务研究方面为企业创造的价值。其计算方法是：

代码编写的市场价格/代码编写的权重比×核心业务的权重比。

但是，如何更精准和更精细反映出研发人员为企业创造的价值，也为了让研发团队各成员间和人力资源主管们达成一种公认的结果，我们有必要按照国家《软件开发规范》制订的标准，对研发过程中的各道工序，用关键业绩指标（KPI）的方法，进行公开、公平和公正的测评，以达成一种共识。

例如，假设软件研发的各道工序分别为（N1、N2、N3……Nn）等项，我们用KPI的方法进行测评，分别测出其每项工作的价值权重分别为（X1、X2、X3……Xn），假设第Nn项工作是外包的，其合同总价是Wn，那其他几项工作的市场价值就可以推算出，它们分别是Wn/Xn×X1、Wn/Xn ×X2、Wn/Xn×X3……Wn/Xn×Xn。

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［关键词］员工敬业度；绩效考核；企业文化

［中图分类号］F272［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2014）24-0083-02

近年来,A银行服务功能日趋完备,资金实力明显增强,管理水平不断提高,盈利能力稳步提升,各项业务快速发展。但是需要指出的是,金融改革的日益深入也给员工管理带来了许多不利影响,主要表现为：思想观念更趋多元化,趋利意识更加显性化,工作运行要求制度化,热点难点问题更趋多样化,不少老员工出现了明显的岗位疲劳。这些问题不断削弱银行的竞争能力,影响银行的工作效率。为了保持A银行良好的发展态势,本文从绩效考核的角度探讨员工敬业度与A银行绩效考核之间的关系,通过找到员工敬业度影响的因素,针对性地提出基于员工敬业度培育的绩效考核方案及保障措施。

1绩效考核与员工敬业度的相关理论

对于员工敬业度与绩效考核的内涵研究以盖洛普的敬业度观点最为著名。盖洛普建立了“盖洛普路径”的模型,即企业实际利润增长推动股票的增长―可持续发展驱动实际利润增长―忠实客户驱动可持续发展―在优秀经理领导下发挥员工所长驱动员工敬业度。马迁,薛文才,余荔从商业银行分支机构经营绩效、部门绩效、员工绩效评价三部分出发,系统地介绍了企业内部绩效评价的先进理论和目前银行绩效考评的实际做法。傅罡从商业银行绩效评价的要素、程序、标准、分析工具、测试方法、绩效考核步骤等各种评价方法的应用和比较以及我国商业银行绩效评价体系的建立、协调和应用等,对商业银行绩效考核进行了全面系统的研究。

2员工敬业度与绩效考核的关系研究

研究结果表明,薪酬、价值观和职业发展机会最能影响员工的敬业精神。薪酬在很大程度上反映了员工工作的价值,员工对薪酬的满意度越高,在工作中就会更加敬业。企业的文化氛围以及通过日常工作所传递的企业价值观,对员工敬业度的影响作用很大。根据马斯洛的需求层次理论,职业发展机会是又一个对员工敬业度有着深刻影响的因素。

绩效考核的目标是充分发挥员工的潜能和积极性,增强企业组织的运行效率,最终使企业和员工共同受益。绩效考核为企业实施有效管理提供基础,通过制定合理的薪酬分配和绩效考核制度,便于管理者设计薪酬和进行薪酬管理；运用考核结果为企业晋升、奖惩、培训等人力资源开发与管理工作提供参考依据等。二是促进员工与企业的和谐发展。通过绩效考核的结果沟通和业绩反馈,发挥导向功能,帮助员工不断发现自身问题,促进其提升绩效水平和敬业度,不断提高企业的整体效益和竞争力。

3银行绩效考核与员工敬业度的现状分析

近年来,尽管A银行在绩效考核方面做了大量的工作,旨在通过绩效考核制度改革进一步提高员工敬业度和执行力。然而事实是,员工的敬业程度并没有因绩效考核力度的加大而随之提高。为研究A银行绩效考核不足之处及成因,笔者调查了A银行员工对当前绩效考核制度的看法、敬业度情况及涉及员工敬业度的保障措施等方面,以客观分析A银行员工敬业度与绩效考核的状况。从调查的结果分析来看,A银行绩效考核主要需要解决的一些问题包括：基于员工敬业度的绩效考核观念不强；绩效兑现形式存在的不足；绩效政策针对性不强；绩效考核配套措施不够等。

4基于员工敬业度提升的绩效考核调整与设计

41绩效考核方案改进的原则和目标

绩效考核应坚持公平公开、客观公正、注重平衡、分类实施等多方面的原则,重点在绩效考核的内容和流程中突出提升敬业度的相关考核内容,从而强化绩效考核对员工敬业度的培育作用。其中,注重平衡是指员工的薪酬采取固定岗位月薪与浮动绩效年薪相结合的模式；分类实施是指根据不同岗位、工作性质分类制定考核指标体系,实行差异化绩效考核。重点突出敬业度相关影响因素的考核指标权重,涵盖定性、定量考核指标,注重指标考核对提升敬业度的实效。

绩效考核围绕“以考核促敬业、以敬业促绩效”的宗旨调整实施。通过绩效考核调整了解员工对组织的业绩贡献,为员工的薪酬决策提供基础信息,为员工的晋升奖励提供参考,为人力资源部规划提供决策依据,形成员工与银行共同发展的良性循环。

42调整和设计的具体内容

一是完善指标体系。针对目前考核的内容针对性不强、定性多和定量少的不足,可采用层次管理将考核体系完整地分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。在考核指标中渗透体现员工敬业度的内容和权重。二是优化薪酬结构。员工实行岗位绩效工资制,薪酬结构为“岗位工资+绩效工资+行长特别奖励”。岗位工资体现工资的保障职能,绩效工资体现工资的激励功能,主要包括业务指标、素质指标、态度(重点是敬业度)等指标。行长特别奖励根据员工年度考核等次确定。三是完善考核内容。主要指标由工作业绩考核、个人素质测评、工作(团队)敬业度测评三部分组成,突出部门员工体现的敬业程度。工作业绩考核主要考核目标任务完成情况,个人综合测评系统主要考核员工的全局观念、判断决策、组织协调、专业能力等。团队敬业度表现测评由部门全体员工的个人敬业度表现测评得分平均值确定。四是丰富激励形式。主要是改变以往单纯的工资激励方式,通过职务晋升、表彰激励、榜样激励等形式区别对待。

43绩效考核流程与实施步骤

根据前期反映的绩效沟通不足的问题,与过去的考核流程比较,再设置考核结果反馈流程和申诉流程,增加针对员工绩效考核问题的辅导支持环节。通过绩效沟通和建立申诉通道,使管理者与员工能够真诚合作,形成绩效伙伴关系,员工绩效会大幅度提高。

5基于员工敬业度提升的实施保障措施

实施A银行绩效考核方案调整的保障措施,一是增强对员工敬业度培育的意识,配套做好员工敬业度提升的教育宣传,完善适应敬业需求的绩效考核和薪酬分配制度。二是树立有效的绩效管理意识。树立以考核促管理、以管理促发展的意识。从体系设计上确保绩效考核办法紧密结合发展战略和经营目标。三是加强完善考核日常管理制度、配套考核管理制度和建立考核申诉机制；完善员工规划职业发展方向、员工培训管理以及政策与财力等配套保障措施。

6结论

通过对A银行绩效考核与员工敬业度之间的关系研究,探索一条通过绩效考核实现敬业度提高的路径,制订基于敬业度提升的绩效考核方案及保障措施。研究认为,A银行应按照平衡绩效考核与敬业度关系的原则,通过完善指标体系(主要是在绩效考核项目指标中渗透与工作敬业表现相关的定性定量指标并给予权重)、优化薪酬结构、补充考核内容和丰富激励形式等几方面对现有绩效考核方案进行调整设计,通过合理科学的绩效考核体系调动员工工作积极性、培养员工敬业度,提高银行的绩效能力,实现共同进步发展。

当然,由于笔者的知识水平有限,对薪酬管理理论的研究和认识还不深刻,本文存在一定的不足之处,如基于员工敬业度提升的绩效考核细节方案设计、如何平衡业绩指标和敬业度表现指标在考核中的权重关系等方面还有待深入探讨。笔者在日后的工作和实践中将加强这方面的学习和研究。

参考文献:

［1］杨艳可持续发展战略下的企业环境成本管理模式研究［D］.西安:西北工业大学,2007

［2］曾晖.员工敬业度的评价与开发［M］.天津:南开大学出版社,2008

［3］王国武培育忠诚员工12金规［M］.广东:广东经济出版社,2006

［4］孙健员工忠诚度的培养［M］.北京:企业管理出版社,2003

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关键词：物流企业;绩效考核;薪酬福利

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）03-0024-02

1 内蒙古地区物流企业员工绩效考核发展现状

物流企业作为新兴服务业，在内蒙古地区发展比较迅速，2015年内蒙古新增各类物流企业49家，相较于2014年增长超过30%，从业人员达到2 700人，除传统配送物流以外、冷链物流等专业化物流发展迅速，2015年上半年物流量合计超过12 000 t，对内蒙古地区生鲜产品、农产品、矿物产品的出口贸易做出巨大贡献。

快递行业发展迅速，2015年快递业务量增长超过53.7%，快递业务收入增长达到23.9%，新增快递企业12家，逐渐打破了圆通、中通等快递行业的垄断，大型国有物流企业稳步发展，2015年内蒙古地区国有物流企业业务量增长13%，除传统国有物流以外，第三方物流发展迅速，与国有企业形成良好的竞争格局。

然而物流企业员工绩效考核水平与物流行业的迅速发展不匹配，绩效考核方式落后，仅有外资物流企业利用KPI、360度等科学方式进行绩效考核，包括大部分国有企业在内的物流企业只通过传统方式考核，员工薪酬福利与工作积极性都受到影响，2015年上半年，内蒙古地区物流工作人员离职率达到17%，大量复合型物流人才流向北上广地区，绩效考核工作开展的不完善制约了内蒙古地区物流企业的可持续发展能力。

2 内蒙古地区物流企业员工绩效考核存在的问题分析

2.1 绩效考核目标不明确

由于绩效考核相关工作的开展与物流企业的实践经验在内蒙古地区相对薄弱，内蒙古地区大部分物流企业对于绩效考核目的的认识还停留在以经济奖励提高员工工作积极性上，绩效考核工作的开展存在较大局限性，我国物流企业发展过程中形成了计件计费的工作模式，对于其他权重指标重视程度不高，造成绩效考核对物流企业管理的促进作用无法实现，同时对于员工的激励效果不够明确，西方发达国家的物流企业开展绩效考核主要目的是辅助企业的经营战略实现，考核目的的不明确造成内蒙古地区物流企业绩效考核工作开展流于形式，无法达到激励员工的目的，同时物流企业可持续发展的能力也无法得到提升。

2.2 考核模式不够科学

除国龙等大型物流企业，现阶段内蒙古地区物流企业普遍存在绩效考核方案落后，无法根据企业实际资源情况制定合理的绩效考核方案，各个岗位的绩效考核也没有根据岗位运行发展的实际情况进行调整，中小物流企业直接照抄大型物流企业的绩效考核方案，而具体内容、权重指标设定方面与中小企业发展不相匹配，造成绩效考核工作的开展流于形式，落后的绩效考核方案也会影响员工工作的积极性，由于权重指标设置的不合理性，员工的工作无法得到有效认同，部分权重指标设置过高，中小企业的物流资源使员工无法达成指标，使员工的工作信心受到消极影响，管理层也会盲目根据考核方案加强对员工的工作压力，绩效考核不但没有发挥出应有作用，反而成为企业发展过程中的绊脚石。

2.3 考核结果公示不足

现阶段绝大部分内蒙古物流企业已经开展了绩效考核工作，但是考核结果一般只通过薪酬福利的方式反馈给员工个人，结果的推算过程与最终结果的反馈一般是人力资源或中小企业管理者的“机密”文件，作为衡量员工工作的基础信息，而且部分中小物流企业盲目效仿大型物流企业的绩效考核模式，管理者没有真正理解大型物流企业绩效考核工作开展的目的，以为只要通过“计件薪酬”的模式就能够满足物流工作人员的实际需求，忽略了绩效考核结果公开反馈对于员工精神激励的重要性，考核结果的公开反馈也是企业员工相互了解的重要渠道，反馈结果的缺失也无法在物流企业内形成良好的竞争模式，员工工作积极性得不到提升。

2.4 考核内容比较单一

现代绩效考核模式要求内蒙古物流企业的绩效考核不应该局限于传统指标，传统的“计件算钱”与“业务完成”虽然能够有效提升物流人员的工作效率，但是任何物流企业都能够提供上述绩效考核内容，物流企业员工很容易跳槽到绩效考核奖励更高的企业中，这也是内蒙古地区物流行业人员流动明显的重要因素，考核主体的单一还体现在物流企业对于文职工作人员如财务、商务的考核相对缺失，没有准确的权重指标来衡量员工工作执行力，造成员工工作积极性不高，而且绩效考核主要是由上级对下级进行，忽略了客户评价等软性指标，造成员工在工作中对于上级的失误决策不敢进行反驳，降低物流企业的流转效率，员工的工作积极性也无法得到保证。

3 完善内蒙古物流企业员工绩效考核的对策建议

3.1 结合物流战略制定考核目标

针对现阶段物流企业员工绩效考核目的不明确的状况，物流企业管理层要明确绩效考核实施的主要目标，中小物流企业员工绩效考核应该以提升物流企业综合实力为主要目的，要求员工提升服务态度与业务能力，为物流企业做大做强打好基础;而大型物流企业则应该以维持物流企业市场公信力与自身业务的拓展为主要激励目的，明确绩效考核目的能够促使物流企业有的方式的制定相应的绩效考核方式，同时在绩效考核的执行过程中，根据物流企业战略目标的变化针对性的进行绩效考核内容、力度、方式的整改，可以说绩效考核目的是物流企业员工绩效考核工作开展的基础，同时物流企业内员工也明确自身工作的主要目标，绩效考核工作的开展与员工激励的影响力能够得到提升，由于物流企业的工作相对繁琐，基层工作人员流动性较大，明确的绩效考核激励目的在客观上也能够为员工的职业规划做出贡献，提高员工对物流企业的认同感，实现物流企业与员工的双赢。

3.2 健全物流企业考核模式

完善的绩效考核模式能够有效提升绩效考核的效率，针对现阶段内蒙古物流企业绩效考核方式不够合理，应该结合物流企业自身发展情况，利用KPI、360平衡积分法等科学的绩效考核方式进行考核工作的完善，物流企业首先应该结合自身的资源条件，找出适宜自身绩效考核方式，考核方案的实施应该循序渐进，同时积极与员工进行交流，通过调查问卷等方式及时了解员工对于绩效考核的直观感受，再完善的绩效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企业管理层不断进行绩效考核模式的优化，制定更适用于自己的绩效考核方案，并在执行中不断进行优化。同时完善绩效考核方案还需提升考核者的综合实力，中小型物流企业一般由管理者直接进行考核，大型物流企业则通过人力资源部门进行考核，这要求考核者充分学习绩效考核的相关知识，能够制定完善的考核计划并提高执行效率，使考核者能够在绩效考核的过程中起到引导作用，实现绩效考核工作的有效开展。

3.3 定期公开物流业务考核结果

考核结果的反馈除能够体现出员工的薪酬绩效以外，还能够让员工准确认识到自身工作存在的缺失与管理层的期冀，对于拥有自身职业规划、上进心的员工将产生积极影响，所以内蒙古物流企业管理层应该充分重视绩效考核结果在物流企业内的公示，而非传统的“内部信息”，随着内蒙古物流企业绩效考核工作的不断完善，绩效考核内容已由传统的“记件、记运输里程”转变成考虑员工综合工作能力，而在此基础上，信息的反馈能够让员工充分体会到自身在物流环节中发挥的作用，同时考核结果反馈应该与员工的晋升挂钩，对于考核优秀且具有发展潜力的员工予以在结果反馈以后赋予其更高的职位，对于销售人员应该提高薪酬并制定额外销售任务，在物流企业内形成良好的竞争机制，也让物流企业内员工意识到通过积极工作除劳动报酬以外还能提高在物流企业内的职位，由此形成绩效考核与激励模式相互促进的可持续发展模式，同时考核结果的反馈也有利于管理层进行留档，为绩效考核工作的完善打好信息基础。

3.4 充实物流业务考核内容

拓宽绩效考核主体应该从两个方面进行，首先，除对销售与配送人员进行考核以外，物流企业的财务工作人员、仓储工作人员都应该进行相应的绩效考核工作，提高员工的工作积极性，同时也形成整个物流企业良好的考核氛围，避免过去事不关己的情况出现，同时各部门都纳进绩效考核模式中，也有利于管理层的统一管理，工作人员也能够通过绩效考核增加自身的薪酬福利，实现物流企业与员工的双赢;其次，对销售与配送人员的绩效考核也应该由传统的硬性指标考核转变成综合考核，例如销售人员的市场开拓能力，配送人员的客户投诉率降低等因素都应该成为绩效考核的内容，避免工作人员过于关注传统指标而忽略了物流企业的潜在发展机遇，同时差异化的考核主体也能够使物流企业与其他物流企业产生区别，降低物流企业的员工流失率，为物流企业的可持续发展做出贡献。

4 结 语

对任何企业来说绩效考核体系的搭建都是一个长久的过程，而随着内蒙古物流企业的做大做强，绩效考核体系也必须随之进行完善，这样才能够实现企业的可持续发展能力，物流企业管理层可以通过多种形式实现绩效考核工作的改进，提高员工的工作积极性，通过完善的职业规划鼓励员工参与企业培训，提高自身物流业务的掌握能力，推动物流行业工作人员整体素质不高情况的改善，实现整个内蒙古地区物流行业的健康发展。

参考文献：

[1] 李妮娜.基于财务视角的物流企业绩效考核与评价的方法谈[J].现代 商业，2015，（30）.

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关键词：绩效考核 绩效考核目的 绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

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第一部分 人力资源工作计划

一、人员招聘

(一)、思路分析

1、2016年是公司快速发展的一年，人力发展将迅速增加，并逐步到位。

2、利用公司的招聘、薪酬政策和春节后人力流动高峰期的机会，补充基层、中层，尤其是本行业优秀人才，作为人力资源更替、补充和培养储备。

3、实行内部培养和晋升，提拔和任用有上进心、不断学习和提升的内部员工。

(二)、目标概述

公司目前属于发展期，2016年总体目标首先要考虑满足岗位需求，再考虑人才储备，实现梯队建设。

(三)、具体实施方案

1、熟人推荐：包括员工推荐，在公司工作，且技术熟练程度较高，已通过努力实现个人工资目标，推荐适合公司的优秀人才共同发展，公司将给予一次性奖励。

2、网络招聘：继续和前程无忧招聘网站合作。

3、海报招聘：主要面向基层人员招聘。

(四)、实施目标注意事项

1、招聘渠道拓展：竞争对手挖人。

2、调查了解竞争对手企业薪酬福利等情况。

3、做好各项准备工作：与用人部门沟通，及时准确了解需求;进行招聘宣传：制作招聘海报。

二、绩效考核

(一)思路分析

绩效考核有两个关键问题：一是，考核指标的科学性;二是，一种管理习惯的形成，养成行为习惯，关键在于坚持和制度保障。

(二)目标概述

绩效考核的根本目的，不是为了处罚未完成工作指标和不尽职尽责的员工，而是有效激励员工，不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进工作成果达成。

(三)具体实施方案

1、继续完善绩效考核配套制度及文件。

2、补充、修正已有岗位和新增岗位考核指标 。

3、重点对考核结果进行评估，对考核形式、考核项目、考核结果反馈与改进情况进行跟踪，保证绩效考核工作良性运行。

4、推行过程是一个贯穿全年的持续工作，行政人事部完成此项工作目标的标准就是建立合理、公平、有效的绩效评价体系。

(四)实施目标注意事项

1、绩效考核工作牵涉到各部门、各职位、各职员的切身利益。因此，在保证绩效考核与薪酬体系链接的基础上，要从正面引导员工用积极地心态对待绩效考核，达到通过绩效考核改善工作、校正目标的目的。

2、绩效考核工作是一个沟通的工作，也是一个持续改善的过程。在操作过程中注意纵向、横向沟通，确保绩效考核工作顺利推行。

3、绩效评价体系，并不是行政人事部的单独工作，在操作过程中，应以部门负责人为主导，听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。

三、培训发展

(一)思路分析

1、目前，各企业对员工培训重视度不够、力度不足，培训管理制度约束力不强。

(二)目标概述

1、员工培训和开发是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。

2、通过对员工的培训与开发，员工的工作技能、知识层次和工作效率、工作品质都将进一步加强，增强企业竞争力。

(三)具体实施方案

1、对现有核心员工，特别是管理人员进行整体素质测评，确定员工整体素质情况，配合岗位素质要求和工作职责，确定其待培训的方面。

2、重点培训内容：管理知识、工作沟通、企业文化、工作技能、制度培训、新员工培训等。

3、向员工讲解内部发展渠道：内部职称发展

行政级别发展：(普通职员、主管、经理……)

个人薪酬发展：(根据级别制订)

内部横向发展：(部门、岗位调整)

4、向员工描绘企业发展远景和员工事业前途，关心员工心理需求，根据员工特性制定适合的职业发展规划，这是稳定员工的有效方式，当心理需求得到满足，员工的工作积极性和稳定性都会提高。

四、薪酬福利、员工关系

1、薪酬福利

根据公司行业进行薪资方案的评估，制订适合企业的工资标准，福利发放可采取多样化形式。

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关键词：科研所 薪酬分配 制度创新 研究

一、薪酬分配制度现状

1.2006年事业单位工资制度改革

2006年7月，该所与全国所有的事业单位一样结束了长达13年的结构工资制，根据国家整体部署，开始实行岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，因绩效工资部分国家一直未落实，现有薪酬实际由三部分组成。其中岗位工资和薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策和标准。此次事业单位工资制度改革，建立了发挥事业单位特点、体现岗位绩效和分级分类管理的收入分配制度，是落实科学发展观和构建和谐社会的要求，也是深化事业单位改革的重要内容，对于理顺分配关系、规范分配秩序、构建和谐的收入分配格局具有重要意义。

2.实行岗位津贴和绩效补贴制度

2007年1月，该所建立和完善了岗位津贴和绩效补贴制度，提高了工作人员的待遇，有利于吸引和稳定高层次人才，有利于调动工作人员的积极性和创造性，对增强工作人员的责任感和使命感、促进科研生产任务的完成起到了关键性的作用。该制度包括岗位津贴+基本绩效补贴+补充绩效补贴。

岗位津贴是根据岗位的责任、风险和技术难易程度设定的津贴，设置12个等次。基本绩效补贴对应于岗位津贴等级设置为36个档次。补充绩效补贴是根据工作业绩设定的补贴，按照公开、公平、公正的原则，依据工作人员考核情况进行发放，向做出突出贡献的工作人员和骨干倾斜，合理拉开差距。津贴补贴的确定和发放与工作人员的岗位责任、工作态度、工作量和业绩结合，与考核结果挂钩，实行分级管理和动态管理。

3.改善职工福利

2007年以来，该所分配制度改革使职工收入得到较大幅度提高，相应的职工福利也得到很大程度的改善。完善了医疗保险、失业保险、住房公积金制度，调整有毒有害作业保健标准，部分单位还发放了交通补贴、通讯补贴等，为解决职工的后顾之忧、保障职工福利、稳定职工情绪起到很大的作用。

现阶段，该所职工收入已超过本地社会平均工资（四川省2010年社会平均工资26952元，其中科学研究、技术服务和地质勘探业48851元），在市场竞争中占有一定的优势，对稳定职工队伍起到很大作用。

二、现有薪酬分配制度有待创新

随着科研所管理体制改革的不断深化，现行的收入分配制度暴露的问题也日渐凸现，如薪酬结构不合理、薪酬项目设置缺乏统筹、分配过程中绩效考核结果未被有效利用等。

1.薪酬结构不合理，固定收入比例过大

现有薪酬结构中固定工资比例较大，按工作业绩考核分配的部分较少，导致工作业绩好的骨干工作积极性不高、创新意识不强，业绩一般的人员无危机意识、上进心不强。考核对职工的激励作用较小，急需改革创新薪酬制度，激发优秀职工的创新潜力，鞭策落后职工努力上进。以2010年该所人均收入为例，工作人员固定收入占总收入的81%，活工资收入只占19%。其中，真正通过考核发放的收入只有补充绩效一项，占总收入的9%，另10%活工资收入虽然按要求拉开档次发放，但没有规范的考核发放办法。

2.薪酬项目设置缺乏统筹，导致分配不平衡

现有工资项目和奖励项目较多，除了专职工作人员，职工根本搞不清楚，机关各部门都在发放奖励，因缺乏统筹考虑导致分配的不平衡，薪酬的激励作用被削弱，出现增收入不增积极性的现象。需清理工资项目，统筹规划，使薪酬发挥应有的激励作用。

3.缺乏工资增长机制

该所工资水平对新参加工作的人员较有吸引力，但入所以后工资很少机会增长，一般不晋升职务不会增加工资，直到工作满5年晋升中级职务，工资可以增加1-2万。缺乏工资增长机制的危害是，年轻科技人才的创新积极性受到影响，也缺乏市场竞争力。

4.分配过程中绩效考核结果未被充分利用

每年的年度考核，所、基层单位、小组层层制定考核办法，而且年年交流、不断创新，但考核结果最终运用于分配的收入只占职工总收入的9%，这与考核工作花费的成本极不相称。应通过资源整合增大通过绩效考核发放的收入比例，充分发挥绩效考核的积极作用，调动职工的积极性和创造性。

三、创新薪酬分配制度的设想

据研究，合理的薪酬结构应由三部分构成：基本工资用于保障员工基本生活需要，约占整体薪酬的30-40%；绩效工资反映员工的工作状况和绩效贡献，约占整体薪酬的50-60%，绩效工资与绩效考核结果密切挂钩；三是合理安排一定的劳保福利，增强员工的归属感和认同感，约占整体薪酬的10%。

分配制度创新需要考虑到职工的承受能力，以免造成职工情绪过度波动，影响科研生产的顺利进行。该所应从调整薪酬结构，减少固定收入，增大活工资比例入手。

创新型薪酬分配方案：首先重建岗位津贴标准，取消固定发放的基本绩效补贴，增大绩效补贴（原补充绩效补贴）额度；其次，将科研生产任务奖、质量技安奖、综治文明奖等各项奖励纳入绩效补贴发放；再次，将竞争性收入纳入绩效补贴发放；另建立骨干津贴制度。通过以上调整，使通过业绩考核发放的绩效补贴由原来占全部收入的9%提高到30%，岗位绩效总额由原来的38%达到53%，基本工资比例不动，劳保、防暑降温补贴等各种福利保留10%比例，另增加骨干津贴占4%。具体方案实施：

1.重建岗位津贴绩效补贴制度

重新设立岗位津贴标准，取消原固定发放的基本绩效补贴，减少固定收入比例，增大绩效补贴额度。岗位津贴按月发放，绩效补贴年终考核后一次性发放。

（1）岗位津贴方案

岗位津贴共设35个等级，级差100元。

第一，岗位津贴的确定思路。在完善岗位设置和绩效考核的基础上，岗位津贴的确定以岗位设置为依据，与工作人员绩效考核结果挂钩。专业技术、技能人员每个岗位根据人员数量设置3-9个档次，根据个人上年（或近三年）量化考核分值确定具体享受的档次，例：专技十级有13-15档，年度考核总分为100分，考核结果为80分以下的执行第13档，80-90分的14档，90分以上的执行15档。

第二，岗位津贴的动态管理。优秀的薪酬制度通过动态、积极、合理地调整薪酬分配，使员工薪酬真正随着岗位、技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减，以长期有效地调动职工的工作积极性。岗位津贴的动态管理主要包括：一是对岗位变动人员的岗位津贴次月做出相应调整；二是工作人员年度考核为优秀的上浮两档，次年根据上年年度考核结果继续浮动或取消浮动；三是当年考核结果为基本合格的人员，岗位津贴降低一档；四是连续两个年度考核结果为基本合格的人员或当年考核结果为不合格人员，重新调整岗位。

（2）绩效补贴的分配严格依据绩效考核结果

科学合理的绩效考核制度，为薪酬制度运行提供制度保障，劳动者的最终收入决定于绩效考核的结果。因此，建立健全科学的绩效考核指标体系，使考核数据化，是薪酬制度合理运行的前提。通过绩效考核，使员工收入最终与创造的效益挂钩，反过来引导员工不断提高绩效。

所对单位的绩效分配依据单位目标管理考核结果，当年目标管理考核结果中，主体任务考核分数未达到主体任务总分80%的单位，不发给绩效补贴。

单位对工作人员的分配依据个人年度考核结果。制定与课题、工艺、管理、技能等不同类别人员相适应的考核分配办法，根据考核结果拉开差距，不允许平均发放。

2.创新分配机制，设立骨干津贴

该所近年新招聘的工作人员大多数为综合素质较高的优秀学生，入所后能够进入领导岗位或成为技术负责人的毕竟是少数，大多数默默无闻地战斗在科研生产一线。为创新人才工作机制，吸引和留住骨干人才，为科研所事业做好人才保障；创新激励与约束机制，探索知识、技术、管理等生产要素参与分配的实现形式；拓宽各类人才的职业上升通道，激励职工钻研技术、创新管理、岗位成才，促进职工与单位共同成长，建议设置骨干岗位，设立骨干津贴。

（1）骨干岗位的设置

设置范围及比例：骨干岗位在在岗职工中未担任领导职务的专业技术人员、管理人员、技能人员中设置。优中选优，宁缺毋滥，不超过各类人员在岗人数的20%。

骨干岗位的条件要求：需制定详细的岗位标准，分专技、管理、技能三类人员分别明确条件要求、责任和义务。专业技术骨干要求中级职称任职二年以上，管理骨干要求管理七级任职二年以上，技能骨干要求技师任职二年以上。

骨干岗位的聘任：为保持骨干队伍的先进性和创新性，骨干岗位一年一聘，次年仍被选拔上再续聘。选拔程序：本单位推荐所推荐委员会评审所办公会审批公示聘任。

（2）骨干人才的待遇

第一，工资待遇。按月发给骨干津贴，骨干津贴可按本单位月平均工资的15%-20%设立，太低没有激励作用，太高会引起与领导干部待遇的不平衡。第二，领导干部、技术负责人等从骨干人才中选拔，使骨干人才群体成为汇聚精英的人才库。第三，根据工作需要，优先安排培训、考察、参加学术会议等。还可以根据单位情况发给购书补贴、手机费等福利。

（3）骨干人才的考核

骨干人才实行年度考核，年度考核结果分为“优秀”、“称职”、“不称职”三种。对考核为“优秀”、“称职”的次年续聘，对考核为“不称职”的次年解聘。

3.探索多种补充工资分配形式

随着该所全方位改革的深入，一种薪酬制度已无法满足多种人才机制的要求，需要以特殊工资分配制度作为现有岗位绩效工资制的合理补充。如客座研究人员、技术开发人员实行协议工资制，对经营投标人员实行底薪+佣金制，对项目人员实行项目工薪制。在竞争中实现工资水平分布的自然合理，以确保科技创新人才引得进、留得住。

本文设计的薪酬制度立足于某科研所实际，基本解决了薪酬结构不合理、项目设置缺乏统筹、绩效考核结果未被充分利用、工资缺乏增长机制等问题。我们只有关注职工的需求和期望，不断创新、优化调整薪酬策略，通过建立行之有效的薪酬制度及其它的补充促进方法，最大程度地发挥薪酬的激励作用，提高职工的薪酬满意度，为实现科研所的发展战略提供强有力的人力资源保障。

参考文献：

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【关键词】知识密集型企业；激励机制

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2013）07-058-03

一、知识密集型企业的人力资源管理特点

（一）知识型员工密集

知识密集型企业以知识型员工为主体构成，主要依靠知识的不断学习和创新提升自身的素质，包括高级管理人员、中低层管理人员、技术设计人员，高级营销人员等，前者是施行管理理念、经验和知识对员工和生产活动进行管理决策，后者则需要掌握相当程度的技术知识，才能够对生产科研活动进行管理。

（二）管理结构扁平化程度高

减少整个企业的纵向管理层次被称为企业组织的扁平化。信息创立、处理的过程是企业组织的运作实质。德鲁克认为：“知识密集型企业自身最大的特点在于其知识技术的专业性较高，使组织的层次尽可能地少，组织线路尽可能地短是对于不同专业组织的一条基本规则。每增加一个层次，就会使得互相理解和保持共同方向更难一些。每增加一个层次就会增加目标歪曲而注意力分散的几率。”

二、知识密集型企业对激励机制构建的具体要求

（一）薪酬激励

当前我国知识密集型企业最主要的激励形式是薪酬激励。据相关资料表明，因为美、英等发达国家的股市发展十分成熟，股权激励机制的激励作用能够在美、英等发达国家得到充分发挥，利用股权激励具有一定效果；但是如果资本市场发展程度较低，企业的治理结构以大股东和财团为主，那么股权激励的效果就比较差。但由于中国资本市场的发育也尚不健全，目前我知识密集型企业现状大部分只是在名义上独立于其他机构发挥作用，因此股权激励的效果不是很理想。因此企业应用不是很成熟。大部分以基本薪酬+风险薪酬+绩效薪酬的机制为主是我国知识密集型企业的薪酬激励方式。

（二）客观有效的绩效考核管理机制

薪酬激励和精神激励是构建客观有效的绩效管理机制的基本要素，是保障知识密集型企业激励机制有效性的基础。顾名思义，绩效考核是指企业管理人员对员工的工作做系统的评价。

绩效管理是以绩效考核为基础而发展。传统的绩效考核通常与组织中的组织目标和战略、管理者的承诺和支持、组织文化等其他背景因素相脱离，是一个相对独立的系统。但是作为一个知识密集型企业，企业管理最为重要和核心的管理内容为人力资本的管理，所以，知识型员工渴望企业建立现代化的绩效管理机制，将考核过程和内容与其他因素相剥离的传统的绩效考核模式已经不适合当前知识密集型企业人力资源的管理要求。绩效管理是在目标制定与如何达成目标而形成共识的过程，促进员工成功实现目标的管理方法是其具体内容。

具体来说通过对企业战略的建立、目标分解和业绩评价，并将绩效评价结果用于企业日常管理过程中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动被称为绩效管理。通过持续开放的沟通过程达到企业的管理经营目标一组织所期望的利益和产出，并促进团队和员工做出有利于达成目标的行为，也就是通过不断的交流沟通和规范化的管理循序渐进提高组织绩效、提高员工能力和素质的过程。只注重系统的单个构件是不能发挥良好作用的，管理循环由绩效管理的构件构成。从绩效管理的作用可以看出，构建一个客观公平的绩效管理机制需要计划、评价和反馈构件。这一循环管理程序有以下三个步骤：

1.绩效方案。绩效方案的制定决定员工绩效考核的效果。绩效方案，要系统性、规范性，绩效是有多个因素组成的，有多种形式，德、能、勤、纪等等，所以考核方案要全面而系统，不能以偏概全。还要考虑实用性和操作性，绩效管理的方案要明确，便于使用。

2.绩效考核。绩效考核就是人力资源管理人员和评估人员根据绩效计划，对员工的绩效目标进行评估。在绩效考核开始时双方达成的一致意见的关键绩效指标是评估过程与结果的客观标准。用数据和事实说话，收集能够说明员工绩效表现的数据和事实的全程比较客观公平，判断被评估者是否达到有关键绩效指标要求需要这样的依据。

3.绩效反馈。谈话或书信形式把绩效评估的结果回馈到个人，管理者和员工通过沟通，分析弄清绩效问题的原因及解决问题的途径、提高绩效过程的路径被叫做绩效反馈。

（三）非薪酬激励

1.事业激励。因为知识密集型企业管理内容专业性极高，所以为了能够更好的胜任管理工作，特别是作为企业的中层管理人员必须掌握一定的专业知识，因而需要从技术人员当中提拔优秀者，培育他们掌握管理权，形成管理层次方式，这也是目前我国知识密集型企业在激励结构中极为需求的精神激励的重要方式。因此，对于知识密集型企业的员工事业的激励机制是非常重要的。

2.知识激励。知识激励是对知识员工创新各种方式的培训或提供学习的机会，学习新知识、开拓眼界、提高综合素质、满足自我实现的需要，采取学习激励和知识激励，完善当前知识密集型企业激励结构。随着知识经济时代的到来，知识与技术更新的速度在不断加快，知识价值在不断贬值和老化，由于知识员工的人力资本价值要通过工作实践和不断学习才能形成，才能保证技术与知识的领先地位，才能不落伍。

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（上海理工大学管理学院mba硕士研究生，上海 200093）

摘　要：随着社会经济的不断发展，电力企业承担着关乎国计民生的重要事业，为了提升电企的管理质量，需要构建电力企业的人力资源绩效考核体系，促进企业的有序运营。本文对于电力企业的人力资源绩效考核进行研究，为构建适应我国发展的电力企业人力资源绩效考核提出建议，期望为相关研究提供参考。

关键词 ：电力企业；人力资源；绩效考核

中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0172-01

人力资源上绩效考核是现代企业的重要特征，电气企业作为我国重要的企事业单位，其运行管理与国计民生息息相关。电力企业受到我国传统经济体制的影响较深，随着市场经济发展逐渐深入，电力企业也受到市场经济的影响，主要表现为电力生产关键人才的竞争加剧，同时因为电力企业为技术密集型企业，关键技术人才和管理人才对于企业业绩的影响较大，因此急需人力资源考核完善电力企业管理。但是当前的电力企业人力资源绩效考核的构建不够完善，人力资源考核的激励模式相对简单，相关的评价体系不完善，评价方法不科学，无法使员工对企业产生认同感，无法有效的激发员工的主观能动性，因此影响了企业的运行管理效率。为了提升电力企业人力资源管理质量，需要构建适应企业发展的人力资源绩效考核体系。

一、设计考核体系，建立健全绩效考核体系

绩效考核体系是人力资源绩效考核的基础，当前的电力企业人力资源考核体系不完善，因此在考核体系的设计中，需要对现有的绩效考核体系进行研究，结合企业发展的战略目标，对于体系的缺陷进行分析，为完善人力资源绩效考核体系提供依据。在人力资源绩效考核体系的构建中，需要根据公司战略目标、主要流程、岗位职责以及绩效指标分析现有的体系，指出其中的缺陷交由高层人员审查，经过高层管理人员审阅后给出修正意见，由人力资源管理机构以及其他部门机构召开会议汇总，细分绩效考核体系到部门，指出绩效考个体系的关键指标，明确绩效考核的责任人。在考核体系的运行中，需要对考核体系的运行情况进行分析，采用动态化管理的方式，对于人力资源绩效考核中存在的问题进行分析，为优化绩效考核提供依据。

二、加强培训管理，提升对人力资源绩效考核的认识

员工的素质是关系电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此需要采取培训等方式，提升员工对于人力资源绩效考核的认识，提升员工的综合素质水平。电力企业人力资源绩效考核是采用数学的方式，对员工绩效进行客观描述和信息反馈的过程，绩效评价是通过实际业绩与企业对员工的期望进行比较，从而对绩效的高低进行描述。培训是使员工能够通过了解人力资源考核体系的评价，了解自身的不足，激发员工的主观能动性，加快知识的更新与技能的完善，从而促进企业的发展。同时需要加强与同类企业的交流合作，吸收借鉴先进经验，提升操作水平与管理效率，优化企业人力资源管理。

三、完善薪酬分配制度，构建竞争管理机制

通过电力企业人力资源绩效考核体系，能够调动员工的工作积极性，提升自身的工作能力，从而获得薪酬上的鼓励，形成一个良性的循环。因此需要完善当前的薪酬分配防范，创造一个良性竞争机制，促进员工参与竞争，获得发展的意愿。薪酬分配的结果对于员工的工作心情以及工作效率具有直接的影响，在薪酬方案的设计中，需要制定职位评等分级原则，并且根据企业的性质以及市场化的影响，建立适应企业的薪资构架。将职位平等分级原则与薪资构架准则呈交高层管理人员审核，结合部门和员工意见，修正薪资体系，明确工资结构水平，并且建立薪资档案。新手分配制度的构建需要采取分类管理的原则，同时需要将员工发挥的经济效益与其劳动报酬相一致，避免岗位与薪酬不符合的现象发生。

四、构建绩效反馈流程，提升对绩效评定的管理

绩效考核的反馈是绩效考核与激励中重要的一环，通过对绩效考核进行反馈，能够了解当前的绩效考核流程的评价质量，从而为绩效考核的秩序改进提供动力。绩效评定是采取当前的绩效考核标准，结合绩效计划、工作人员内容开展考核，通过对考核结果进行分析，了解被考核人的不足，从而对被考核人的发展提出建议与意见。对于考核结果，需要将相关的依据与考核流程记录在案，对于考核结果存在意见纠纷的，应该填写考核申诉表向有关部门提出，表达自己的意见与理由。根据考核评定结果、部门薪酬体系明确薪酬发放，对于员工产生有效的激励作用。

总之，处于新的市场格局下的电力企业，为了提升企业的运营管理水平，走出传统的、垂直一体化的垄断经营模式，需要构建符合企业需求的人力资源绩效考核体系。根据企业的战略目标与企业的经营方案，构建适合企业发展的人力资源管理绩效考核体系，能够提升员工的认同感，调动员工的工作积极性，从而提升企业的核心竞争力，为促进企业的发展提供助力。

参考文献：

[1] 王韶华，刘欣．电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J]．中国电力教育，2009，（19）：230-231．

[2] 贾丽静，贾继灏，马丽丽．浅析电力企业人力资源的优化管理[J].中国高新技术企业，20ll，（3）：109-111．

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关键词：工程项目；团队；激励

HX项目团队从属于HX工程项目管理公司，主要从事河西地区青奥会政府工程的工程项目管理工作，HX项目团队的人员按照不同职能组成，团队成员学历均在本科以上，年龄通常在28-45岁之间，都具有中级以上职称或专业技术证书。随着工程项目的增多和业务量的增多，团队的人员结构和配置也随之调整，但是现有的激励方式已逐渐显出弊端，无法适应新的工作变化的要求，对原有方案进行调整，设计新的团队激励方案成为亟待解决的问题。

1.团队激励存在的问题及分析

1.1薪酬

（1）薪酬标准和结构不合理

通过薪酬调查，HX工程项目团队薪酬对比同等规模企业项目团队，一般要比市场50P分位低约25%，也就是说，目前HX项目团队成员的付出和企业得到的利润相比，薪酬明显偏低，对团队成员而言，难言公平。同时，基本年薪和绩效年薪的比例，目前是各50%计发，依据双因素理论，基本年薪可看作是保健因素，绩效年薪可看作是激励因素，绩效年薪与当年考核挂钩，对应相应绩效系数，评级越高，绩效年薪也随之增加，激励作用明显。按照收入风险系数配比，管理人员的变动收入比例应该大于固定收入，而且基本年薪作为企业固定成本，对个人激励作用偏弱，因此，激励效果并不显著。

（2）缺乏团队薪酬计划

目前的薪酬结构里面并没有团队薪酬的制度性规定，主观随意性较大，而要对团队进行有效激励，增加团队合作和互信，团队薪酬是必不可少的，工程项目管理企业的团队薪酬通常为年度奖金和项目奖金。目前HX项目团队的薪酬与绩效的相关度较低，薪酬没有体现出企业贡献度，而通过团队薪酬的解决，可以使个人、团队、项目的利益紧密联系在一起，个人目标、团队目标和项目目标也就得到了统一，在有效激励的同时实现了共赢。

1.2 考核

（1）绩效考核缺乏定量指标

目前采用的是德、能、勤、绩考核，基本以个人半年总结和年度总结报告文字叙述为准，除销售指标和财务指标外，大部分为定性文字叙述，而且，员工并没有参与到指标的设定过程，当市场环境发生变化时，指标也没有相应的调整机制，考核人员也多凭印象评级，主观成分过重，随意性较大。这样的绩效考核并没有为员工的晋升、调动、加薪提供的一种手段，失去了绩效考核的本来意义。而且由于考核缺乏有效的反馈，团队成员并不清楚自己的问题所在和需要改进的方向，考核起不到应有的作用。

（2）团队绩效考核体系不完备

团队绩效只是团队个人绩效的累加，项目责任书往往成为项目负责人自己的总结参照。团队绩效的考核同公司的任务指标和个人的任务指标没有建立起联系，指标的设计往往只关注短期利益与财务指标，公司、团队、个人三个考核主体之间缺乏关联，且没有得到相应分解和细化，团队考核主要看施工量和回笼资金，同时凭领导印象，只是自上而下的评价，没有从财务、客户、组织和学习四个维度进行，没有指标的量化，离正确的绩效指标层层分解还有较大差距。

1.3 培训

培训效率低下。目前采用的是网上课堂为主的培训，网上课堂的好处是培训时间灵活、课件选择丰富，不过关于培训的要求只是规定了累积学时，并没有根据岗位和个人需求进行课程解决和规范，并且没有后续跟踪环节，缺乏针对性的辅导和交流学习的措施，对授课的质量难以保证。出于成本角度，培训只局限于常用和应急的需求，没有与个人发展和企业发展相匹配。同时，对于资格证书和在职学习的鼓励只是停留在口头，并无实质性的措施，对员工学习积极性没有有效激励。

1.4 授权

团队缺乏自。团队目前组织架构以职能制为主，属经理型领导团队，这种架构的最大劣势就是缺乏自，换句话说，就是每件事都必须在请示汇报过以后方可执行，考虑到HX项目团队都在项目现场办公，信息的传递主要通过公司OA系统、邮件或电话沟通，而且有些事项须书面确认，一来一回也就影响了办事的效率，也影响了团队工作的积极性。

1.5 企业文化建设

企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念、等方面的集合，是企业发展的精神动力，对企业和团队起着无形的激励作用，通过企业文化建设，员工的工作积极性和创造性可以得到有效的激发。但是，企业文化不是靠几句口号喊出来的，也不是烂熟于胸就有的，企业文化是在员工、团队、组织日常的工作中、一言一行中，潜移默化形成的，是沉淀于员工、团队和组织内部的，企业文化的形成最关键的就是需要制度的维护和落实。HX项目管理公司有着自己的企业文化和愿景，但是在日常工作中，在日常制度中、在日常考核中，却难以感觉到它的存在。

2.团队激励方案的设计

2.1 设计的思路

由个体、团队、组织三个层面，从薪酬、考核和培训三个方面入手，提出可行设计方案，建立具备应用价值和可操作性的HX项目团队激励方案，从而调动团队成员积极性，增强其团队凝聚力和合作意愿，引导其实现团队目标，达成组织绩效。

2.2 设计的内容

囿于篇幅所限，本文着重探讨团队层面的激励，即从团队的角度出发，着眼于薪酬、考核、培训，进行激励方案的设计。

2.2.1薪酬

（1）绩效年薪

要体现出团队合作意识和团队绩效，则需要引入团队绩效考核等级，结合团队绩效考核等级和个人考核等级，确定最终的考核系数（详见团队考核）。也就是说，团队考核等级越高，个人考核系数也随之上升，而等级之间的差额即可理解为团队绩效奖金，起到了激励作用。

（2）项目奖金

项目奖金与团队和个人挂钩，把项目奖金考核标准明确，制度化，会对团队整体的激励和效率的提升起到积极作用。项目奖金产生的前提是项目有利润，结合HX项目团队和工程项目实际情况，作如下解决：

项目奖金=项目超额净利润*项目奖金系数*项目团队考核系数

其中：

项目超额利润=项目实际净利润-项目预期净利润（由经理办公会于项目开始前决定）

项目奖金系数由经理办公会研究决定（通常在10%以内）

项目团队考核系数由团队考核确定

这样的设计，一是项目必须有净利润且是超额净利润，二是通过预期净利润和项目奖金系数可以有效控制成本，三是团队考核系数可以激发团队的合作，同时由于是超额利润的奖励，在公司内部也不会引起不满，较为公平。

2.2.2考核

（1）团队考核

团队的有效激励需要清晰的团队目标支持，团队绩效考核同样舍弃原有的德、能、勤、绩考核指标，引入平衡计分卡指标体系，引申出KPI考核指标，结合360度考核进行设计。由总经理、财务总监、人力资源部和团队自评，对应KPI目标值，根据权重打出得分，然后再根据考评主体权重计算出最后得分，根据得分情况对应考核等级或考核系数，结合考评的权重计算出得分，考核分数由上半年得分和年终得分加权计算得出。

考核分数=上半年得分*40%+年终得分*60%

然后对应得出团队绩效等级，等级分为定量和定性指标。定性指标和个人绩效结合，用于计算绩效年薪。定量指标则用于计算项目奖金。

2.2.3培训

（1）培训流程的设计

培训工作的开展需要清晰的流程，培训流程的设计应该包括需求分析、计划的制定、计划的实施以及效果评估几个环节，总之，培训流程的设计以解决员工的实际学习需求为导向，旨在加强员工的参与和调动其学习热情，以转化为生产力。

（2）培训课程的设计

培训课程的设计就是将培训目标落实，根据培训目标，确定培训的课程、形式、时间、教材等等。和福利计划类似，HX项目团队的培训课程也分为专业课程和通用课程，团队成员可以根据自己的需要自行选择，满足不同学习需求。

2.2.4授权

组织架构的重设。相比较原有组织架构，调整后的结构引入了矩阵制的特点，其带来最大的变化就是HX项目团队获得了授权，自得到大大的提升。项目团队可以在授权允许的范围内做出日常经营，报备总经理即可，总经理和财务总监起到监督的作用，项目团队的级别上移，获得了极大的操作平台，激励效果明显。

2.2.5 学习型组织的建设

首先，通过学习本公司企业文化，制定共同追求的发展目标，从思想和行为上实现团队成员与企业之间的高度认同，通过价值观的统一激发员工主动提升人生价值的责任意识，形成积极、团结、和谐、稳定的发展整体，为学习型组织的建设统一思想。

其次，根据团队现状和资金实力，对成员进行有针对性、实效性的管理培训。在团队内部建立完善的“自主学习机制”，提倡和鼓励员工主动学习。使得在建设学习型组织的中后期阶段能够形成自主学习的良好风气，并使之成为习惯而得以延续。

第三，提倡“无边界行为”学习。项目团队成员之间虽然专业、职能不同，但之间的相互了解和学习必不可少，通过了解和熟识各个岗位的职能和运转情况，有利于团队成员换位思考，相互理解、相互支持，从而在最短的时间内对问题提出建设性的处理方案。

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在科学技术日益进步、经济水平不断提高的当下，企业间的竞争也愈演愈烈。而企业要在竞争中立于不败之地需要实力更强，企业的强大需要人才，人才会为企业的发展带来更多的经济效益。人才的选择是企业人力资源管理部门的工作，而企业人力资源管理部门工作的重中之重是人力资源的薪酬管理工作。企业工作人员最关心的问题是薪资和福利待遇，如果企业薪酬和绩效管理制度不合理，就会影响工作人员的工作积极性，降低工作效率，从而影响企业的经济效益。主要研究电网企业中薪酬及绩效管理存在的不足进行具体分析，并提出相应的对策。

关键词：

电网企业；薪酬管理；绩效管理；对策分析

科学技术的进步推动经济水平的不断提高，但随着发展的日益深入，社会与集体需要更合理、更灵活的方式管理，不仅是管理社会，更是管理社会中的每一位社会工作者。绩效管理是企业人力资源管理当中的关键部分，做好绩效管理工作有利于企业战略目标的实现，提高企业的核心竞争力，为了企业更好的发展，我们应该探寻创新的路径加强薪酬和绩效管理。笔者将分别从：电网企业薪酬和绩效管理存在的问题、促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策，两个方面来阐述。

1电网企业薪酬和绩效管理存在的问题

1.1薪酬管理体系不合理

企业落后的薪酬管理制度导致薪酬结构不合理，而薪酬管理体制与企业发展的计划也不相一致.如今很多电网企业的薪酬标准是依据多劳多得发放，依据每一位员工的工作年限、学历、公司职务及相应的绩效进行考核，但学历是员工以往的劳动成果，并没有在实际具体的工作中表现，由此可以看出，绩效的考察并没有具体的统一的标准，使得员工间因学历的高低拉大收入的差距，增加员工的负能量，不利于开展工作，不利于企业快速的发展[1]。而企业的员工也没有具体了解公司一定时期的发展目标和计划，导致员工盲目的工作，使得企业的发展更缓慢。

1.2欠缺科学完善管理体系

电网企业内部的绩效管理体系是十分复杂的，其中包括绩效目标的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果分析、绩效目标提升等过程，绩效考核只是绩效管理体系中的一部分。而在当前的绩效管理当中，许多企业都把绩效考核当作绩效管理的全部内容，将绩效考核的结果作为绩效管理效果的体现。这种以偏概全的方式只关注绩效考核的结果，却忽略了绩效考核的过程，所以无法从绩效考核当中发现问题所在，无法针对问题采取改进措施，从而使得绩效考核失去了原有的意义。在对企业普通员工进行绩效考核时，由于项目繁多，所以考核评估的难度太大，绩效考核人员在进行评估时，大多选择了一些可量化的指标，而对于一些不可量化的指标则不予考虑，这样就大大降低了绩效考核的公平性。在某些时候，不可量化的工作也可能对某项任务起到了决定性的作用，而绩效考核人员却忽略了这部分的绩效考核，使得被考核人员的绩效考核评估结果偏低，与实际情况不相符合。另一方面，对于企业管理人员的考核指标过少，而且大多都是趋于形式，使得绩效考核的作用得不到发挥，严重影响绩效考核的公平、公正。

2促进电网企业薪酬和绩效管理的有效对策

2.1重新制定薪酬分配标准

薪酬管理事实上是一项复杂的工作，要完善薪酬管理体系，必须根据企业的实际情况进行。企业内部员工的岗位分配、不同岗位对企业发展的重要性、员工对企业的贡献情况等均应该成为薪酬分配的标准，在确定了薪酬分配方式之后，企业仍需要进一步加强对薪酬的制度管理。在同一个岗位中，企业需要根据实际情况将岗位的等级划分仔细[2]。由于绩效指标是与员工的薪酬直接挂钩的，企业必须要明确绩效指标和考核标准，使员工能够明确指导薪酬的组成。岗位的等级划分需要以工作的难易程度为依据，有利于促进薪酬分配的公正性与公平性，提高工作人员的工作积极性。

2.2建立完善的绩效管理体系

随着科学技术的发展，电网企业对技术的依赖程度越来越高。而电网企业绩效管理中所涉及到的降低能耗、优化供电服务、提高输电的可靠程度等问题都需要技术作为支持。电力行业当中任何一个企业都是需要以技术发展作为基础的，如果没有可靠的技术作为支持，那么企业将无法在行业中立足。随着电网企业对技术的要求逐渐提高，所以技术应用的难度也不断增加，这就需要电网企业积极引进现代管理技术，着力解决绩效管理的问题。此外，为了有效提高绩效管理的科学性，电网企业绩效管理人员必须要预先对绩效管理的内容进行研究与分析，在经过讨论之后，建立科学的绩效管理体系。绩效管理体系当中应该包括绩效管理责任的划分、绩效管理的检查机制、绩效考核的标准规范、绩效管理的具体方案等内容，在绩效管理过程中，要从这几方面找出管理过程中的问题，并进行分析，努力完善绩效管理体系，为电网企业发展奠定基础。

2.3构建科学的绩效考核指标

在设置绩效考核指标时，一定要结合实际情况，针对不同岗位设定不同的绩效考核指标。绩效考核指标的选定还需要同时考虑到企业短期目标与长久利益，对于可量化的指标尽量量化，而对于不可量化的指标则进行定性处理。同时，在设定绩效考核指标时，要参考被考核者的具体情况，所定的指标要符合实际，不能过高，也不能过低，标准定得太高，员工无论如何努力也难以达到，会严重降低员工的工作积极性；如果标准定得太低，员工很容易就能满足要求，相对员工现有的工作能力来说没有挑战性，所以无法起到激励员工的作用，而且容易导致员工产生骄傲情绪，不利于员工的长期发展。在设定绩效考核之前，需要先明确绩效考核的具体内容，所展示的内容要能反映企业整体的战略目标以及各岗位具体的工作内容，将个人绩效与集体绩效联系起来，进行综合评估[3]。然后，分别为企业的各个岗位建立科学的工作标准体系，并构建相应的指标模型，综合两者对员工的绩效进行考核，提高绩效考核指标设计的科学性。

3结束语

薪酬和绩效管理是电网企业人力资源管理的关键部分，对电网企业核心竞争力的提升有着重要作用，所以电网企业必须要重视起薪酬和绩效管理工作，选用符合实际要求的管理方式，从日常工作当中发现管理问题，并针对性地提出改进措施，提高电网企业管理水平，为电网企业创造更多的经济效益。

参考文献：

[1]徐雪丹.浅论电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].科技经济导刊,2015,15:161-162.

[2]宋鲁男.电网企业人力资源管理中薪酬和绩效管理的作用[J].人力资源管理,2015,1:99.