职能人员绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇职能人员绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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(一)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本原则

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动法规，贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平三大基本原则，综合考虑物价、市场工资水平、员工作为与贡献大小等多重因素进行改进设计，建立适应企业薪酬管理的方案。

(二)GHT公司员工薪酬管理方案改进设计的基本思路

1、完善定员目标与工资总额挂钩

秉承“增员不增资、减员不减资”的原则，实行定员管理与工资总额挂钩，引导各单位严格控制年度用工计划，转变传统的“增人增资”观念，自觉向管理要效益，同时坚持“以岗定薪、岗变薪变、按绩取酬”的分配理念，加快岗位责任体系建设。

2、设计员工薪酬分配体制

依据市场工资水平结合员工工作岗位、业绩水平、工作职责，并综合考虑其对公司产值与利润的贡献来确定薪酬分配方案；根据人才紧缺性来调整薪酬的结构，如对高于市场价位的简单劳动的岗位，其薪酬水平应只减不增；根据员工贡献大小来确定薪酬，对于贡献大的，要适时增加工资，反之则反之。除此以外，适当增加同岗位员工的薪酬差距和幅度，降低一些在市场上不具竞争力、供大于求、替代性强的岗位的薪酬，或者向社会薪酬看齐。

3、设计薪酬总额增长机制

应坚持“薪酬增长应低于企业利润增长及薪酬增长应低于业绩增长”原则，建立与企业效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制、以绩效导向的工资分配机制、以效益为导向的工资总额分配机制，逐步实现劳动报酬增长与劳动生产效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司应本着“聘任、管理、考评、薪酬分配一体化”的原则，将薪酬管理制度梳理、整合、补充和完善，紧密各个环节的衔接，将管理进行统一规划，统一标准，统一由人力资源部管理，重点是完善与薪酬配套的绩效考核，以动态管理增强激励机制。

二、GHT公司员工薪酬管理方案改进设计内容

(一)设计岗位评价因素，统一岗位管理，达成定员目标与工资总额挂钩

改进设计薪酬管理方案首要明确岗位设置的原则、建立岗位类别和序列、统一岗位名称和命名规则、规范岗位归类归级区间、编制岗位说明书，对岗位进行重新评价。GHT公司“总经理”的业绩按公司利润贡献度区间对应的“正职”标准计算得分；“公司副总”按公司正职的0.95系数计算得分；“总监、总工”的业绩按公司正职的0.90系数计算得分等，部门中“工程、技术、安监、市场”等职能部门负责人正职的业绩按公司正职的0.85系数计算得分、副职按0.80系数计算得分等等。分子公司员工直接对应本表中的分值进行计算，其中职能人员计分标准为：职能部门“主管”的得分按职能人员的100%计算；“专责”的得分按职能人员的85%计算“；员级”的得分按职能人员的70%计算。当然，岗位评价中的其他因素也采用类似或者相应的方法进行赋值和评价，通过赋予分值，衡量重要性，真正将岗位责任与报酬有机结合起来。

(二)设计不同层次员工的薪酬构成与核算标准，提升薪酬的内部稳定性

为了发挥薪酬的激励效果，对于不同岗位和不同层次的员工薪酬应该有所区别，不应该采取同样的薪酬结构。

(三)设计薪酬评价因素促进薪等评价，增强薪酬管理的公平性

完成以上两项后，进入薪等评价，划分岗位对应的薪酬等级，先讨论几个影响薪酬的因素，一共有七大因素，四个因素评价公司，其余三个因素评价员工个体。公司评价的四大因素：第一，市场开发难度因素，为了鼓励和指引开拓市场，应增加公司在区内、区外的市场份额。第二，技术难度与质量标准因素，根据行业对技术要求和质量批准的企业获得的资质等级及许可进行评价。第三，安全系数因素，依据业务危险程度及高危工种划分。第四，利润规模，按照上一年度的利润规模对应评分。员工个人评价三大因素：第一，技术职称、职业技能、执业资格等。第二，工作环境因素，例如出差距离、办公条件与艰苦环境。第三，工作年限因素，承认员工连续为公司劳动付出的劳力和贡献，鼓励员工继续在企业工作，稳定员工队伍。

(四)建立社会评价数据联动机制，增强薪酬外部竞争性

1、最低工资标准

在更好地执行国家的有关的法律法规基础上，可以将基础工资与南宁市最低工资标准相挂钩，浮动式的管理，确保员工在待岗学习时，执行的基础工资也是合法合规的。

2、居民消费物价指数（CPI）

薪酬的调整要考虑物价指数变化。CPI>3%成为通货膨胀，CPI>5%成为严重通货膨胀。CPI在合理的区间，对员工的消费影响不大，薪酬无需调整，但当CPI超过3%，薪酬将根据超过的比例对薪酬进行调整，弥补CPI过高对员工生活的影响。

(五)建立薪酬动态发放机制

建立薪酬的动态发放机制，可以达到实现GHT公司董事成员、经营层（高层）、中层人才的稳定。

(六)设计与薪酬挂钩的绩效考评体系，形成有序的动态激励

结合GHT公司员工构成和工作特点建立相应的绩效考评体系，建立“三点一线”的绩效考核体系。首先，依据公司制定的质量目标、环境目标、职业安全健康目标，结合各部门分解的子目标，建立实现公司目标的绩效量化考核指标，再层层分解到员工个人，实现个人、部门、公司三点连成一线，提升绩效指标设置的科学性。其次，个人与公司或者集体业绩相挂钩，体现个人对集体的业绩贡献度，最后，个人薪酬与个人业绩相挂钩，体现个人业绩能力。绩效考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，通过绩效与薪酬挂钩后，通过绩效工资引导员工工作积极性提高以及企业战略目标达成。

三、总结与启示

综上所述，本次改进设计在实践上主要创新点或主要贡献主要包括：提出岗位评价的七大因素，包括组织影响力、监督治理、工作责任范围、任职资格与条件、工作环境与条件、利润贡献度以及业绩范围，在一定程度上全面考虑了岗位评价的多维度；提出符合激励不同岗位、不同层次员工的薪酬类别，还为暂时不达岗位要求的员工设计了权任制薪酬，运用不同的薪酬激励方式，准确衡量不同类型员工的综合价值；提出薪酬评价因素，包括市场开发难度、技术难度与质量标准、安全系数、利润规模等四大组织因素，以及技术职称、工作环境、工作年限等三大个人因素，从而更有利于薪等评价的公平性；通过分析行业的整体水平，提出最低工资标准和居民消费价格指数在薪酬中的运用，最低工资标准加强薪酬保健因素的功能，居民消费价格指数的引入，加强了企业的外部竞争力；提出动态薪酬发放机制，通过动态机制稳定企业核心决策层，有利于企业管理和发展的延续、持续、向好发展。

四、结语

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【关键词】人力资源 绩效管理 分析

1 引言

随着经济全球化的发展和对外开放的步伐加快,我国企业正面临着日趋激烈的全方位的市场、资金、技术、知识和人才竞争。然而,无论是哪种竞争,归根到底都是人才的竞争,是人力资源综合素质的竞争。人力资源作为生产要素,在企业和社会中已经成为企业创造超常效益和增值的最基本的源泉和动力。在人力资源管理各领域中,绩效管理是惟一具有总结性和承接性的工作,是人力资源管理与开发的核心,是最具系统性的评价工程。随着人力资源管理的不断发展,绩效管理逐渐成为人力资源管理的重要职能和企业获得竞争优势的关键所在。

2 绩效管理的性质和特点

在人力资源管理中,绩效管理具有三种特性,即多因性、多维性和动态性。多因即内因和外因,内因是职工自身的主观因素,如员工自身素质和技能;外因是指客观环境,如形势和机会。绩效可以从多方面来考核的,针对性的选择侧重点,如:考核工人可以从任务完成数量、质量、出勤、消耗材料多少等方面综合评估。绩效管理是可以动态变化的,考核员工的表现要注重长期性和持久性。

当今许多企业存在的典型问题就是:专业知识型人才老化、重要岗位缺少后备补充人才、并伴有特殊技能人才流失等现象。绩效管理可以有效的解决这一问题,这恰恰是企业人力资源管理者应尽的职责。现代化的社会进步迅速,环境复杂,不是任何一个人单打独斗便能成功,因此不赶快把下属培养好,可能连师父的饭碗都不保。因为无法发挥组织的效能,部门绩效不好,主管便要下台。这不单单是培训的事情,更应该让绩效考核激励和鞭策员工上下提高竞争和危机意识,不断丰富知识和提高自身素质。在绩效考核后,制定相应的奖惩措施。惩罚消极怠工、滥竽充数的员工,并同时奖励爱岗敬业、以厂为家的优秀员工。如此奖罚分明,必然会在企业中形成一种正义的风气,为培养员工的积极性和创造性奠定基础。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高对企业的忠诚度。绩效管理可以稳定企业人才,有效的调动企业员工的积极性,为企业尽可能的创造有利价值。

3 绩效管理策略

3.1 绩效方案设计

绩效管理系统设计四阶段法是当今比较常用的一种绩效管理方案设计。企业绩效管理作为一个完整的人力资源子系统,他是由定义绩效、绩效考评、绩效反馈和绩效改善四个阶段所组成。

在拟订方案之前,首先明确企业发展战略,了解企业文化,明确了目标和方向以后,根据岗位说明书对企业进行岗位分析,定义绩效。

绩效考评是绩效管理系统的主体部分,表现为在定义绩效的基础上制定出一个健全合理的考评方案并实施绩效考评。考评方案主要包括考评的内容、考评的程序、考评的组织者、考评人与被考评人以及考评结果的统计处理。其中,选择合适的考评方法、设计出可行的考评表格是最关键也是最有难度的工作。

将绩效考评的结果反馈给员工本人,即绩效反馈,是为了让员工正确地认识自我、评估自我。客观合理的考评结果可以真实地说明员工达到组织所期望的标准的程度,其不足之处经过分析,便成为有针对性的企业培新的需求。

绩效改善既不仅要提高各级员工的素质,更重要的要通过员工素质的提高,促进和带动组织整体素质和工作绩效的提升和发展。

3.2 绩效管理计划的制定

绩效管理的主要目的是为了实现企业的经营目标。实施绩效管理,必须把握好旅游企业的环境、组织目标和企业人力资源的能力。以组织目标为依据制订出具体的绩效计划。传统的绩效管理中只制订了一个整体的绩效计划,没有进行具体的细化,缺乏有效的针对性,因此,在具体的绩效执行过程中往往会形成执行不力的情况出现。绩效计划是绩效管理实施的依据和指南,因此,我们所制订的绩效计划一定要有针对性和可行性。

绩效计划应考虑到员工的能力和潜力,适当予以人事配备,力求将合适的人安排在合适的岗位上。人才是企业发展的关键,企业人力资源绩效管理是人力资源管理的核心,它将企业的宏观发展与企业微观操作实践有效地衔接起来,并随着企业的发展而不断地进行动态的调整。

企业人力资源绩效管理复杂而完整的系统,它并不是一成不变的,是在不断循环,并需要在企业的实践发展中能动地改进和完善,即具有循环性和开放性。因此,我们在实施的过程中必须认识到绩效管理各个环节的紧密关联性绩效计划指导计划执行,绩效考核需充分收集绩效计划和绩效执行情况的信息,而绩效考核与评估指导着绩效的诊断和改进,同时它们又共同为下一轮的绩效计划制订提供依据。

3.3 绩效管理考评

实现组织目标是绩效管理的宗旨,而绩效目标实现与否需要通过绩效考评来衡量,因此,绩效考评的客观性公正与考核的全面性就非常重要。在进行绩效考评的时候,必须建立严格规范的绩效考核体系,在绩效考核体系具体设计时应把企业的战略目标和绩效考核联系起来,把企业的发展和员工的进步结合起来,核心在于能够提升企业的竞争力。绩效指标必须体现出员工工作能力的差异性,注重考核的精度与宽度、考核的方法与技术等。绩效指标应分出评价层次, 抓住关键绩效指标,要从员工的绩效特征中定性出关键成功因素,然后再去发现哪些指标能有效监测这些定性因素, 从而确立有效量化的关键绩效指标。考核要能反映整个企业绩效管理系统价值链的运营情况, 而不仅仅反映单个节点或部门的运营情况。

绩效考核中应重视对价值链业务流程的动态评价,而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。因此, 绩效考评不仅要具有客观公正性, 考核范围的全面性和考核结果的真实准确性也至关重要。绩效考核不仅要考核结果产出, 也考核流程过程不仅考核收益增长, 也考核潜力增长, 从而保证绩效考核的战略导向。

4 总结

人力资源管理的各个环节对企业绩效的提高有着不同功能的作用,随着员工的能力、动机、满意度、忠诚以及献身精神的变化而增减。在人力资源管理中,激励方式运用的是否科学合理,对企业绩效的提高产生极大的影响。关键是通过激励能够帮助员工实现其内心需求的发展,对不同层次、不同岗位的人员,采取不同的方式,要紧扣员工内在心理需求,培养员工对企业的归属感、忠诚感和献身精神,并着眼于企业的长久竞争力和获利能力,这是有效人力资源管理过程中的重要一环。

参考文献

[1] 冯洪礼.中小企业如何有效实施绩效管理[j].现代管理科学,2003(5):56-57.

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我国的高职院校经过十几年的快速发展，无论是在内涵建设还是在外延建设上都取得了长足的发展，招生规模增长迅猛，办学空间拓展快速，教职工人数不断增多，学校办学和管理运行成本急剧增加，原有的高度集权的一级管理模式已无法适应学校快速扩张的需要，因此，在校生人数在8000人以上的高职院校大多通过变革内部管理体制和运行机制，实施了二级管理体制，转变学校管理职能和角色，将权力下放，重心下移，充分调动系部的创造性和积极性。

我国从2009年开始，分三步本文由收集整理逐步实施事业单位绩效工资改革，这是事业单位的重大人事制度改革，引起了社会的广泛关注。绩效工资改革的核心是收入与工作业绩挂钩，通过绩效考核衡量事业单位工作人员的工作业绩，以绩定奖，奖优罚劣。因此，对事业单位工作人员进行科学公正的绩效考核，是进一步深化人事制度改革的迫切要求。作为事业单位的重要组成部分的高职院校，如何对其工作不易量化的行政管理人员进行科学的考核，成为管理中的难点。在二级管理体制下，对高职院校各系部行政管理人员的绩效考核变得尤为重要。高职院校二级管理体制的顺利运转，以及高职院校核心竞争力的培育，都离不开一支高素质、高效率的行政管理人员队伍。只有根据高职行政管理人员的工作特点，制定科学合理的考核办法，客观、公正地衡量高职院校行政管理人员的绩效，进而为其晋升、聘任、奖惩、培训、辞退以及绩效工资改革收入分配等提供准确和科学的依据，才能从根本上激发行政人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，提升高校整体的运营和管理水平。

一、高职院校二级管理及其行政管理人员绩效考核

（一）高职院校二级管理的基本内涵。高职院校二级管理是指“高职院校在院（系）二级建制的基础上，赋予系部一定的职责，并根据职责需要将部分人权、财权、物权下放，将原有的以职能部门为主体的管理模式变为以系部为主体的管理模式，使系部在学校总体目标、原则的指导下，拥有足够的权力和利益，使其成为一个充满活力、相对独立的办学实体”。这种管理模式的特点是权力下放，管理重心下移，学院赋予系部更多的自主权，从而更好地调动系部工作的自主性和积极性，有力促进资源的整合和学科的发展，激活办学活力，有利于教育教学质量的提高。

（二）二级管理体制下对高职院校行政管理人员实施绩效考核的重要性。高职院校二级管理是一种以财权下放系部为核心，以指标考核为导向，以学校调控为保障，以提高办学水平为目标的一种新的管理模式。在二级管理体制下，学院这一级侧重制定宏观战略目标，通过目标管理进行配置资源，并对系部进行指标考核以确保学院总体目标的实现；系部这一级则主要围绕学学院下达的任务、目标（通常表现为绩效考核指标形式）开展教学、科研、实训、社会服务、产学结合等活动，并享有相应的权力和利益。在这样的管理模式下，学院大量的人、财、物权下放至系部，在给系部带来自主权的同时，也带来了巨大的挑战和压力，学院对系部的考核最终将落实在各系部对其教职工个人的绩效考核上。

同时，为了更好地完成学院下达的绩效目标，系部对其包括行政管理在内的全体人员提出了更高的要求。二级管理体制下的高职院校行政管理人员，是学校政策的制定者、执行者和管理工作的实施者，直接为广大专任教师和学生服务，其工作态度、管理能力和服务水平直接影响到学校的运转和发展，因此，系部行政管理人员必须不断加强学习，围绕系部的工作目标，站在更高的高度思考问题，更加认真地对待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能较好地胜任本职工作。而要科学公正地衡量出行政管理人员的胜任情况和绩效水平，必须建立一套科学的绩效考核办法。

二、二级管理体制高职院校行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

目前，很多二级管理高职院校都出台了系部考核办法、行政管理人员考核办法、专任教师考核办法、绩效工资收入分配办法等系列考核制度，对行政管理人员考核的探索在不断增多，取得了一些成效，但仍有很多高职院校在实行二级管理体制后仍采取原有的、简单的、笼统的绩效考核方法，对行政管理人员的考核缺乏针对性和科学性。

（一）绩效考核粗放、笼统，考核效果不明显。一是大多二级管理高职院校对其行政管理人员的进行绩效考核时，往往按照“德、能、勤、绩”几个方面的内容对所有行政人员采取同样的考核内容和标准，考核内容笼统、含糊，不具体，既不能体现岗位特色，也不与行政管理人员的部门目标相关，容易变成形式主义，得不到被考核者的认可。二是在考核时，往往把各种类型和层级的行政管理人员放在一起考核，从中评出“优秀”等级，导致评分的结果往往是中层干部普遍高于一般行政人员，一般行政人员又普遍高于工勤技能人员，“优秀”等级绝大多落在了中层领导干部身上。不同类型和层次的行政管理人员在工作性质和工作内容等方面存在很大差异，对他们绩效衡量标准应有所不同，放在一起考核实在有失公平，引发了被考核者的不公平感。

（二）考核指标不科学，与岗位职责和部门目标相脱节。目前，我国高职院校的编制普遍严重不足，由于编制数的限制，高职院校的人手严重不足，相对专任教师更缺乏的行政管理人员则常常是一人身兼数职，工作十分辛苦，系部对行政管理人员的要求也不像对专任教师那么高，容易忽视行政管理人员的岗位分析和岗位职责梳理，岗位职责不够明确，对行政管理人员的考核也没有那么关注，没有基于其岗位职责来制定具体的、有针对性的绩效考核指标，使得行政管理人员的绩效考核与其实际工作内容相脱节，影响了绩效考核的有效性。

（三）考核主体选择不恰当，考核结果失真。由于15%的“优秀”名额不多，为了方便考核评出“优秀”人员，很多二级管理高职院校在对行政管理人员进行考核时，通常把业务相似或工作联系紧密的几个部门的行政管理人员放在一组考核，由于考核评分主体来自不同部门，跨部门的被考核者也不具有可比性，且对相互的工作业绩和工作能力并不十分了解，考核起来难以操作，通常的做法有两种：一种是同一组的所有行政管理人员相互评分；另一种是同一组的人大家投票，选出“优秀”等级的人员，剩下的人员都评为“合格”，特别不胜任工作的由本部门领导提出评为“不合格”。这两种做法都是极不科学、不合理的，考核的结果自然会失真，难以做到客观和公正。结果往往是那些人缘好关系好的人，即使工作表现不那么努力，也能得到“优秀”，而那些工作能力强、业绩突出的但由于不被其他部门的人所了解，却得不了“优秀”。同时，部门领导才是最重要的评分主体，对行政管理人员的工作最具有发言权和考核权，而上述两种做法都大大削弱了部门领导的评分，不利于部门的管理和系部领导对其下属行政管理人员的工作调动和激励。

（四）绩效沟通与考核结果反馈环节薄弱，绩效改进被忽视。二级管理体制下的高职院校，作为“考官”的系部管理层，从以前的被考核者角色转变为现在的考核者角色，却往往由于对绩效考核的认识和对科学绩效考核方法技巧的掌握不够，使其无法较好地运用绩效管理工具，在绩效考核指标分解、下达绩效考核计划、绩效沟通、绩效考核结果反馈以及绩效改进等方面都有欠缺，无法对下属进行有效的绩效辅导，致使行政管理人员的绩效考核效果不佳，行政管理人员的工作能力和服务态度不能得到持续改进和提升。

三、二级管理体制下高职院校行政管理人员绩效考核的对策

（一）基于部门目标和岗位职责，构建科学的行政管理人员绩效考核指标体系。在二级管理体制下，学院非常注重通过指标考核加强对系部的监控和管理，以确保学院总体战略目标的实现。为此，学院会将制定好的年度总体战略目标分解成具体的系部考核指标，对系部进行部门考核，发挥绩效考核的导向和杠杆作用。作为系部重要组成部分的行政管理人员，对他们的绩效考核理所当然应将系部的考核指标按照行政隶属关系进行层层分解，结合岗位职责细化成个人的绩效考核指标，由此构建行政管理人员的绩效考核指标体系。行政管理人员绩效考核指标制定过程主要包括以下几个步骤：一是收集与岗位相关的资料信息，明确岗位职责。可以从职务（岗位）说明书、组织机构文字材料、员工工作日志、工作总结等方面收集查找关于岗位描述的信息资料，进而明确岗位职责。二是针对具体岗位职责，利用头脑风暴法，由专业人士找出影响其绩效的关键职责和关键任务（事件）。三是根据关键职责和关键任务（事件），逐项进一步分解提炼更细化的关键绩效指标。四是将初步形成的行政管理人员绩效考核指标体系报系部管理层研究、修改。五是将系部行政管理人员绩效考核指标体系返回本人征求意见，进一步完善。六是将再次修改完善后的考核指标体系下发实施。

（二）实行分层分类绩效考核，确保考核的公正性。二级管理高职院校可根据职务层级、工作性质和特点等将行政管理人员划分为中层干部、一般行政管理人员、工勤人员三大类人员，分别设定不同的考核内容，制定不同的评分标准，选择不同的评分主体，进行有差别的绩效考核。在考核内容上，中层干部应侧重于管理能力、工作业绩、改革创新等内容的考核，一般行政管理人员应侧重于履职能力、工作质量、执行力、服务水平等内容的考核，工勤人员则应侧重于工作数量和质量、服务满意度、执行力等内容的考核。此外，在考核方式上应形式多样化，可根据被考核者的工作特点采取切实可行的考核方式组合。

笔者长期从事绩效管理工作，结合实际工作设计了行政管理人员分层分类考核方案，并在实践中进行了运用，取得了较好的效果。此考核方案首先将二级管理体制下高职院校行政管理人员划分为中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员，实施分类考核，然后根据各类人员的考核结果分别排序，确定“优秀”等级。如表1所示，中层领导干部的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”、“所在部门考评”和“述职述廉测评”等四项内容，所占权重分别为25%、5%、40%、30%；一般行政管理人员的考核主要包括“工作满意度测评”、“科研成果”和“所在部门考评”等三项内容，所占权重分别为65%、5%、30%；工勤人员的考核主要包括“工作满意度测评”和“所在部门考评”两项内容，所占权重分别为70%和30%。

（三）慎重选择考核评分主体，增强考核的有效性。在绩效考

核中，评价主体的选择十分关键，一般遵循“对谁负责、受谁考评”的原则。首先，要慎重选择考核评价主体。考核评价主体既不能太单一，但也不是越多越好，应适当选取那些熟悉被考核者工作情况的人，通常包括学院领导、中层干部、部门领导、专任教师、行政管理人员、工勤人员等了解被考核者工作情况的人等。其次，应合理确定各考核评价主体评分所占权重。不同的考核评价主体对被考核者的考核权限和影响力是不同的，应根据评分主体对被考核者工作的了解程度，以及管理关系的紧密程度等因素赋予恰当的权重，增强绩效考核的科学性和合理性。

以上述设计方案为例，在“工作满意度测评”项目中（具体见表2），中层领导干部、一般行政管理人员和工勤人员三类人员的考核评价主体及其权重均有所不同。中层领导干部“工作满意度测评”的评分主体，主要由专任教师、一般行政管理人员和工勤人员三类人员构成，权重分别为40%、40%、20%；一般行政管理人员“工作满意度测评”的评分主体，主要由分管院领导、中层领导干部、专任教师、一般行政管理人员和工勤人员五类人员构成，权重分别为10%、30%、25%、25%、10%；工勤人员“工作满意度测评”的评分主体构成与一般行政管理人员的相同，权重分别为10%、20%、30%、30%、10%。

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[Abstract]In order to optimize the human resource，improve the quality of the workforce，"5S" management method is used to People′s Hospital of Daxing District to analyze of present situation of human resource of hospital，and make out corresponding optimal measures，and realize that various personal work by post and examining.Through using the "5S" management method to hackle human resources in our hospital，then the work can be accomplished successful and the talent of everyone can be developed fully，so that we find the best match between people and work.

[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement

“5S” 管理是整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seisou）、清洁（seiketsu）、素质教育（shitsuke）5个管理工作的简称[1]。“5S”作为一种先进的管理方法，重点是创造工作高效率和整洁的工作环境，提升医护人员素养[2]。北京市大兴区人民医院通过开展“5S”系列管理活?樱?实现了对工作质量、患者安全、管理效能和职工素养的提升。医院成立“5S”课题工作小组，在总结各项工作成果的基础上，大胆尝将“5S”管理应用于医院的人力资源管理中。

1医院人力资源的重要性

1.1 人力资源概述

人力资源（human resource）一词最早由美国当代著名管理学家彼得?德鲁克于1954年在《管理实践》一书中提出。与其他资源相比，人力资源具有特殊性：主观性、能动性、创造性、再生性等。在经济活动中，人力资源决定着其他资源的使用效率，是经济活动中唯一具有创造性作用的资源，对于组织发展、进取和创新具有极其重要影响作用。人力资源是人本身所具备的学识、智力、体力、观念、技术等内在能力综合体现，在管理诸要素中，人力资源是最重要的要素[3]。

1.2医院人力资源

现代医院管理是以人力资源为核心的管理，控制人才的流失，科学地使用人才就是管理的核心[4]。医院的人力资源是指为完成医院各项任务，在医疗、护理、检验等各种活动中所投入的人员总和，其中人力是最重要、最核心的资源，人的主动性、创造性及技术水平的发挥，是医院活力的源泉和发展的基础[5]，因此，人力资源对于医院这样的特殊组织来说，是任何资源都不可替代的，是医院能否发展壮大和取得进步的核心资源。

2医院人力资源类别和结构

2.1 医院人力资源类别

按照专业技术分类，医院人力资源可分为卫生技术人员、其他技术人员、管理人员以及工勤技能人员四类，其中卫生技术人员包括执业医师、执业助理医师、注册护士、药师（士）、影像技师（士）等，其他技术人员指从事医疗设备维修、会计核算、经济运营、信息建设、文化宣传等技术工作的非卫生专业技术人员，管理人员是担任医院领导职责或医院管理任务的人员，工勤技能人员指承担技能操作和维护等职责的工作人员。

2.2医院人力资源数量和结构

医院人力资源数量主要指在职职工人数（包括专业技术人员），在职职工分为编内、编外人员（合同制人员、临时工），人力资源结构主要指在职工的职称和学历结构。以我院为例，对现有人员数量和结构进行分析。2016年，医院在职职工2178名，在编人员1615名、编外人员563名；其中：卫生专业技术人员1890名，占总数的86.78%。医院职工职称和学历结构见表1。

3应用“5S”分析医院人力资源管理

1S-整理，区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。人力资源管理的1S是对人力资源管理进行梳理：第一，梳理人员，划分人员类别，进行任职评定，建立人才档案管理库；第二，梳理制度，找出存在问题，制订相应解决措施，保持职工工作的积极性；第三，优化组织，从实际工作出发，减少不必要的人员配置，提高组织工作的效率，使医院人力资源配置更加科学合理。

2S-整顿，把要的东西按规定放置，定点摆放整齐，明确标识。人力资源管理的2S是进行岗位评价和绩效考核：第一，按照工作内容划分岗位，明确岗位职责，结合工作数量和劳动强度，合理配置相应人员，实现医生、护士、管理、工勤等各类人员按岗就位、按职履责；第二，制订科学合理的考核方案，通过考核结果，掌握职工的工作能力、效率、态度、成绩等，把每一位员工放到最合适的岗位，充分挖掘和发挥职工的最大作用。

3S-清扫，清除工作场所内脏污，设备异常马上修理，并防止污染发生。人力资源管理的3S是加强对医院职工的培训和考核：第一，结合岗位工作需要组织开展职工培训与教育，不但要把学知识、学技术作为培训的重要内容，还要把学人、学事作为教育的重要内容，将良好的道德教育融入学习型医院创建之中，全面提高职工素质；第二，在岗位设置和聘用的基础上，建立科学合理的绩效考核机制，优化薪酬分配制度，实现多劳多得、优劳优得，发挥绩效考核“指挥棒”的作用，提高职工工作积极性。

4S-清洁，对上面3S的工作进行制度化，规范化，形成工作机制，并维持效果。人力资源管理的4S是要做到以身作责、切实落实：第一，以身作责就是要求医院的人力资源管理者主动干事、勤于干事、善于干事，在严格按照制度办事的同时，灵活处理各类特殊问题；第二，要贯彻落实各项制度，把人力资源管理制度落到实处，把各项工作举措融入到医院的文化建设中。

5S-素养，按规定办事，养成好习惯。人力资源管理的5S是做好制度建设与文化建设：第一，做好人力资源管理的制度化建设，健全完善各项管理制度并及时更新，做到有法可依、有规可循、有据可查；第二，在制度建设的基础上做好医院文化建设，引导职工树立正确的工作价值观，着力培养职工积极向上工作态度，建立医院自己的文化理念，推进医院人力资源管理战略的实施。

4 “5S”应用人力资源管理的几项措施

4.1 人员梳理

对医院现有职工按照专业技术人员、管理人员、工勤技能人员等进行分类，建立各类人员档案管理库，根据专业技术资格、职称、学历等进行任职评定，通过评定的人员方可上岗工作，保障职工队伍整体素质。任职评定工作由医院人事部门联合医务科、护理部、科教科等相关部门从职业资格和专业技术能力要求等方面制订任职评定工作方案并负责实施。

4.2 制度梳理

对医院现有人力资源管理制度进行梳理，从人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等各个方面着手，查找存在的问题，根据政策法规修订完善各项制度，搭建人力资源管理制度体系，使各项管理措施与时俱进，既维护职工劳动的合法权益，还能调动职工工作的积极性，保障医院各项工作的顺利开展和实施。

4.3 按岗聘用

岗位分析是现代人力资源管理所有职能（人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等）工作的基础和前提[6]。卫生机构岗位设置非常关键， 因为它不但合理调配了医疗服务资源，也优化了人力资源配备[7]。对医院现有岗位进行工作分析，根据实际工作和医院未来发展需要设置工作岗位（包括类别和职级）， 建立相应的岗位编制测算模型，其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”；在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”；在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”[8]；撰写岗位说明书，根据岗位说明书和工作内容聘用相应人员，实现对专业技术人员的动态管理，创造人才脱颖而出的环境和条件，从而增强专业技术人员的危机感、责任感和竞争意识，激发专业技术人员学技术、钻业务、积极进取、努力工作的精神，为人才梯队建设服务[9]。

4.4 培训考核

建立岗位培训和考核机制。实施基于岗位需求的员工培训管理体系，能有效地提高员工的专业技术水平，增强员工综合服务能力[10]。首先，根据人员类别和任职条件制定相应的培训方案和培训计划，定期组织相关部门对在岗人员进行培训，保障在岗人员的技术水平和工作素养，并制定相应奖励机制鼓励在岗人员开展新技术、新业务。其次，结合岗位说明书和工作职务，对临床、医技人员实行“末位考核”[11]，对护理人员实行分级考核，对新技术、新项目、重大医疗成果的参与者给与表彰和鼓励。最后，制定绩效考核工作管理办法，建立适应岗位聘用的薪酬制度，调动医院各类、各级人员工作的积极性和主动性。

4.5 长效机制

通过人员梳理、制度梳理、按岗聘用和培训考核四项举措，建立人力资源管理体系，将制度建设与实际工作紧密结合，形成行之有效的管理措施并严格落实，进行专业技术能力考核与评价，不断优化职工队伍，最大限度的挖掘和开发职工的工作潜力，增强医院的核心竞争力，提升医院整体实力。

4.6 规范管理

在以上工作基础上，形成良好的人员管理机制，实现全院按制度办事，用制度管人的工作模式。在制度建设的基础上做好医院文化建设，引导职工树立正确的价值观，做好职工的职业规划，鼓励职工积极向上，促进医院人力资源管理战略的实施。同时，人员管理工作的规范，为实现“同岗同薪同待遇”奠定了良好的工作基础。随着事业单位保险制度改革工作的深入开展，“同岗同薪同待遇”不能仅体现在绩效激励部分，编外人员的工资部分也应向在编人员靠拢，逐步实现“同岗同薪同待遇”。

5小结

篇5

【关键词】铁路 运输企业 人力资源 探讨

铁路运输企业是大型的国有企业,党的十六大以来,特别是党的十七大之后,铁路进入了加速发展的黄金时期,在科学发展观的指引和铁道部的正确领导下,铁路运输企业创新科技,推进管理体制改革,加快现代化建设步伐,在路网建设、技术装备、经营管理、服务体系等方面都取得了长足的进步。在铁路现代化水平不断提高的同时,对人的要求也越来越高,但是,铁路企业的人力资源管理水平发展缓慢,甚至成为影响企业发展的一个重要因素。现就这一问题作肤浅的探讨。

1 铁路运输企业人力资源管理存在的问题

1.1 配置不科学

配置不科学、结构不合理、缺乏战略规划仍是铁路运输企业人力资源管理存在的主要问题,主要表现在队伍结构比例失调,高技能人才缺乏、“一线紧、二线松、三线肿”的现象明显。截止 2007年,铁路企业管理人员总量为26.1万人,占全部职工的比重为12.7%,其中专业技术人员为144624人,占全部职工的比重为7.1%;生产人员共计1450803人,占全部职工总量的70.8%,其中工人技师、高级技师等高技能人才29350人,仅占生产人员的2.0 %;服务人员和其他人员为142585人,占全部职工总量的7.0%;内部退养、长学、长休、外出劳务人员等长期不能上班的非在岗人员共有194807人,占职工总量的9.5%。在人员配置上,普通型的人员富余,专业技术人员、高技能人才不足;在人员结构上,机关、后勤服务人员富余,生产岗位人员紧张,特别是高技能人才和关键生产岗位人员更是不足。

1.2 缺乏吸引力

当前,国家经济体制改革不断深化,铁路运输企业作为“铁老大”的各种优势条件已然丧失,与非国企比较,收入偏低、用人机制不活以及激励手段乏力等问题明显。一是选人用人机制保守,人才难以脱颖而出。二是分配制度僵化,人才难以体现出其价值属性。三是工作内容单调,个人专长难以发挥。四是工作地点分散,工作条件艰苦,影响人才效能的发挥。五是就业渠道多样化,影响人才长期劳动关系的形成。

随着市场经济的发展和劳动用工制度的变革,人力资源可以在更广大的空间里自由选择。近些年来,铁路企业吸引人才乏力,优秀大学毕业生往往不把铁路企业作为其就业和发展方向,有的大学生录用不到半年就放弃铁路工作,致使铁路企业人才匮乏。

1.3 凝聚力不强

虽然市场竞争激烈,铁路运输企业对人才的依赖程度越来越明显,对人的因素越来越重视,但由于机制不完善,经营权和所有权分离,经营者、专业技术人员、高级技能人才和生产人员与企业之间没有形成利益共同体,企业经营的好坏与自己的收入没有直接关系。在管理上,企业为确保运输安全和生产经营任务完成,对职工又往往采取高压态势,考核得严,管理得紧,忽视职工对社交、尊重和自我实现的需要,忽视职工对丰富工作经验,提升灵活就业能力、实现心理成就感的职业生涯规划需要。从而造成经营管理者、专业技术人员、高级技能人才和生产一线人员缺乏工作责任感和紧迫感。

1.4 进取心不足

铁路企业实行了以撤消分局、撤并站段为主的管理体制改革和生产力布局调整,为推行集约化管理、提高管理效能奠定了基础。通过改革,减少了大量的管理岗位。但由于干部人事制度和工资分配制度未作相应调整,被精简的人员仍保留干部身份,占有干部名额,享受原岗位工资待遇,而工作能力强、表现优秀的职工却难以选拔到管理岗位,有的既使从事管理工作,却也因不是干部身份而不能享受相应的工资、福利待遇。再如,专业技术人员、高级技能人才没有得到真正的重视。铁路企业实行了专业技术和高技能人才岗位聘任制改革,但也只是略微提高了津贴标准,在工资、福利、培训、职业发展等方面没有实质性改变,反而受专业技术和高技能人才岗位设置数量限制,致使有的职工取得了技术资格也不能聘任技术职务,阻碍了人才发展,削弱了职工学技术、钻业务的积极性。

2 对策研究

2.1 树立战略性人力资源管理理念

战略性人力资源管理是系统的把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来,通过有计划的人力资源开发与管理活动,增强企业战略目标的实现。人力资源管理要与企业战略规划各阶段目标相联系,就要定期对人的技能、知识进行评估,制定培训计划,提供深入的绩效评价,准确判断各类人员的岗位胜任能力,从而将人力资源管理渗透到企业运营流程中,使人力资源管理成为推动企业前进的重要力量。

铁路运输企业人力资源管理部门应及时掌握国家铁路发展规划,积极参与企业战略决策,要充分发挥监督、控制、反馈和调整组织人力资源等管理职能,特别是当前铁路高速发展,大规模铁路新线投产建设的情况下,更要提前制定符合新线运营和客货运输工作量增长等因素变化的战略性人力资源规划,从而为企业发展战略的实现发挥作用。

2.2 构建新型的人力资源管理模式

传统的人事管理,由人事、劳资、教育等管理部门负责,是行政命令的“执行者”,是企业的“中介者”服务于其他部门。现代人力资源管理的任务是要通过一系列的活动来改善企业生产效率、提高服务质量和帮助员工发展,从而提高企业效益。要实现这一任务,人力资源部门负有招募雇用、培训发展、薪酬福利、员工关系、人事记录、健康安全、战略规划等职能,而且各个职能要相互关联,统一协调。

目前,铁路运输企业人事、劳资、教育、社保等部门各自为阵,自成一体,职能交叉,多头管理、模糊管理现象严重,影响工作效率和企业效益。因此,应将目前的人事部门、劳资部门、职工教育部门、社会保险部门、劳动安全和卫生等部门进行合并,取消干部、工人的身份界限,改变培训、使用和待遇分家状况,从而形成合力,最大限度地发挥人力资源管理效能。

在管理方式上,人力资源管理也不仅仅是人力资源管理部门的责任,每个管理者都应是人力资源管理的参与者,人的管理应分散到企业中每个管理者甚至是每一个职工身上。每个领导者都要掌握相关的人力资源管理知识,要懂得了解职工的需要、需求及其心理变化,从而激发职工的主动性和创造性,推动企业发展。

2.3 建立科学的选人用人机制

要使企业发展,就必须有一个能让人才脱颖而出,让人才自由竞争的选贤任能机制,就必须建立一个公正、公开、透明、科学的选人用人制度。首先要引入竞争机制,要让每一个符合条件的人都可以有公平的机会参与竞争。再则要明确用人标准,细化选人用人条件。对知识、技能、工作阅历、智慧水平、沟通决策能力等都要作出具体规定,使符合条件的人对号入座,不符合条件的人明确努力的方向。三是要公开选人用人的决定过程,杜绝暗箱操作,从而避免和消除人们的怀疑,并可以提高被任用人员的公信力。四是要建立定期评估和用人失误的责任追究制度,要改变用人权力高度集中的弊端,减少用人上的失误。这样,不仅能使优秀人才脱颖而出,而且也可以堵住任人唯亲、因人设岗的门径。

2.4 完善激励和约束机制

目前,人员流动困难、能进不能出、能上不能下的弊端在铁路企业仍然存在。铁路企业职工普遍认为自己从事的这份工作仍然是“铁饭碗”,虽然工资收入不高,但只要不触犯法律,不发生重大错误,企业就不能与自己解除劳动合同,也不能对自己做出严重的处理,工作表现好不好、绩效高不高对自己的影响不大。因此,如何设置科学的激励和约束机制,激发职工的工作积极性、主动性和创造性就显得尤为重要。

铁路企业是一个大的联动机,实行高度集中、统一指挥的管理方式,必须严格执行“铁的纪律”,各个工作环节都有严格的规章制度进行控制,因此,有必要建立日常工作绩效考核和特殊贡献记录考核相结合的考核方法。通过日常工作绩效考核,可以按照不同的工作性质确立相应的工作定额,根据职工完成任务、安全生产、“两纪一化”、路风建设、遵纪守法等方面的情况,定期给出相应等级的评定,并将职工个人绩效纳入计算机数据库管理,作为工资分配、晋升、奖惩、劳动合同续签等方面的考核依据。特殊贡献记录考核则是将职工在科技创新、改善企业管理、防止运输生产事故、维护社会治安以及防洪抢险和救灾救援等方面作出特殊贡献的记录在案,作为对优秀职工个人能力的认可,作为企业选择和提拔人才的依据。同时要将考核结果及时反馈给职工和提供给相关管理者,要让职工清楚知道自己好在什么地方,充分肯定职工的优点,明确指出差在什么地方,及时提出改进意见和建议。

铁路企业运输任务的完成存在着季节性、时间性差异,同时还受国家和地方经济环境因素影响,因此,企业应充分考虑非职工本人原因影响绩效的因素,特别是在个人绩效与工资收入挂钩的情况下,不能将工作量不饱满造成的业绩下降全部转嫁给生产职工个人,而应由企业整体共同承担,管理人员、专业技术人员、后勤服务人员等各类人员均应承受经营效益不良所带来的收入下降等不良后果,从而形成经营者、管理者、专业技术人员和职工的利益共同体,以激励企业全体人员共同推动企业发展。

2.5 建立一体化培训机制

全员性、终身性、多样性、计划性是当今世界的培训发展趋势。发达企业都十分重视职工培训,培训费用占到公司总支出的3%左右。铁路运输企业一直以来注重开展职工培训,而且也设定有专门的培训经费,但培训的效果却与铁路发展需要存在一定差距。其原因除了培训方案、方式方法等问题外,培训与使用、待遇没有做到有机的结合是一个主要原因。铁路企业管理人员培训由人事部门负责,生产人员培训由职工教育部门负责,职工的使用和待遇的确定则由劳动工资部门负责,互相之间缺乏统一规划和协调机制,常常是为了培训而培训。培训部门定方案,劳资部门抽人员,但由于岗位人员紧张,培训期间个人工资减少、企业工资支出增加,以及培训方法枯燥等原因,造成业务骨干单位不肯选派、职工本人不愿参加,而平时表现不好,素质不高,出工不出力的人员却经常成为培训对象,有的成为培训专业户,影响了企业和职工发展。为此,要使培训切实有效,还必须真正建立起培训、使用、待遇一体化机制,将培训视为企业的义务和职工的权力,视为人力资源管理的重要内容,从制度上增强职工对培训的认同感,激励职工自觉参加培训,使其积极、主动地提高技能水平,从而为实现企业战略目标作出贡献。

3 结束语

树立人力资源管理理念,采取积极有效的人力资源管理策略,实现优秀的人力资源配置,必将为促进铁路企业现代化建设,推动铁路企业又好又快发展,为企业在市场经济的大潮中立于不败之地作出重要贡献。

参考文献

篇6

关键词：建筑企业人工成本措施

一、部分建筑施工企业人工成本管理的现状及存在的问题

人工成本管理虽然已经成为国外企业管理中的一个比较成熟的领域，但是由于我国受传统计划经济的影响,目前，部分建筑施工企业的成本管理特别是人工成本管理仍然不适应当前市场竞争的需要,主要存在以下方面的问题：

（一）经营管理者人工成本管理意识淡薄，忽视人工成本管理的过程控制。

许多的企业经营者将主要的精力用在开发市场、扩大再生产上，对降低人工成本、提高经济效益方面没有真正地落到实处，大多是提在嘴边的一句空话、套话。有的管理者还一度以降低员工劳动报酬为主要手段来控制人工成本，对人工成本管理没有足够的意识，观念滞后，对如何搞活企业内部分配，用有限的资金最大限度地调动职工生产积极性，用最少的投入创造最大的人工成本效益方面却没有引起足够的重视，不能真正实现企业效益与员工收入同向增长的目标。

（二）未标准化用工，人员配置盲目。

按照人工成本的构成权重，工资总额占人工成本总额的比重最大，因此,要降低人工成本，首先要做好每个施工项目的定员编制工作。人员的配置，应按照施工项目规模的大小、施工组织、施工方式的不同，并参照科学合理的用工标准文件来确定。但是目前部分建筑施工企业没有建立标准化用工体系，没有按标准化用工文件来配置劳动力，一个项目中标后，一般是由项目策划小组成员根据经验和感觉来配置的，项目人员配置盲目，定员定岗无参照标准。由于人员配置存在随意性，所以在项目需要增加人员时，人力资源部门无法有效控制。另一方面,长期以来“人多好办事”，“低工资，多就业”，“力求稳定”的就业思想和用人机制，使有些项目管理者只管开口向上级要人，而不重视现场岗位培训，高技能人才短缺，因人设岗的情况时有发生，从而出现项目人员臃肿，人浮于事的现象，劳动生产率低。

（三）内部分配制度不健全，工资的激励职能未充分发挥。

1、目前有的建筑施工企业实行岗位等级工资制度。该制度与原来的岗位技能工资制相比，岗位更细化了些，每个工资单元均在不同程度上体现员工对企业所做出的贡献大小及所承担的责任。但是，从岗位类别及工资对应标准来看，同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有明显体现岗位之间的差别，未真正从岗位的责任大小、技能复杂程度、技术水平高低和劳动强度等方面来区分岗位差别，没有完全打破行政级别，仍然是原计划经济体制下按行政级别高低享受劳动报酬待遇的延伸，造成大部分人员不愿从事技术工作，不专心钻研业务，技术、技能水平提高缓慢，工作效能低下。

2、岗位等级工资单元项目繁多，固定工资单元额度占用比重较大，员工的主观能动性难于发挥，存在不同程度的 “吃大锅饭”。

3、员工绩效考核体系不健全、考核指标未量化。在对员工的工作业绩评价上都是按印象评分，员工的收入没有真正的与个人的工作绩效挂钩，不能充分调动员工的工作积极性，弱化了工资的激励职能。还有的企业根本就未建立内部考核分配方案，奖励标准均临时确定，随意性较大，造成相同性质的奖励却标准各异的情况，使奖励产生了负效应。

4、实行的工资制度与市场工资价位脱节，影响了管理骨干、技术骨干人员的工作积极性，也造成人才流失的现象越趋严重。

（四） 无计划使用劳务派遣人员，加大了人工成本支出。

近几年来，为提高企业的市场竞争力和经营能力，建筑施工企业已陆续采取灵活的《劳务派遣》用工方式。从人工成本管理的角度来看，无计划使用劳务派遣人员的情况比较严重，加大了人工成本的开支。

（五）人工成本会计核算列帐科目分散，造成人工成本统计和分析困难。

由于人工成本的构成项目多，跨及财务、社保、劳资等部门，并且目前的财务核算制度存在由于资金来源不同而多渠道支出，列帐分散，有的在管理费中开支，有的在福利费中开支，有的直接进入生产成本，财务报表上不能一目了然的反映人工成本总额，在统计时会出现遗漏或重复计算等问题，影响了数据的准确性，给工资分配、工资管理及人工成本的统计分析工作带来了很大的困难。

（六）人工成本的统计、分析有待规范和加强。

目前，人工成本的统计分析是施工企业人工成本管理的薄弱环节，其主要原因是企业管理者不重视；统计人员业务水平较低、对统计指标的计算、分解存在随意性；同级劳资、财务、社保等部门人员缺乏协作性，工作相互推委、造成数据漏计或信息失效等等。

二、对建筑施工企业人工成本管理中存在的问题的应对措施

建筑施工企业在激烈的市场竞争中，要面对产品市场的竞争和劳动力要素市场的竞争二个方面。产品市场的竞争，就是产品价格的竞争，意味着人工成本不能太高，高了就难以在争夺市场份额的竞争中凭借价格优势取胜；而劳动力要素市场的竞争，就是说人工成本不能太低，低了就难以在人才竞争中凭借工资优势取胜，招纳不到人才。所以，为了做好建筑施工企业的人工成本管理工作，使人工成本管理得到优化，建议可以从以下方面入手：

（一）加大人工成本管理的宣传力度，提高企业管理者对人工成本管理和控制的重要性的认识。

提高人工成本管理和控制的认识，首先要提高企业主要经营者或项目管理者的思想认识，不能只在面上而不落到实处，使管理者真正认识到加强人工成本管理是建立现代企业制度的需要，是全方位提高企业市场竞争力和经济效益的重要途径之一，是正确处理国家、企业、职工三者利益的重要经济杠杆，是关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。只有努力降低人工成本，以较少的人力投入获得较高的人力资本效益，才能确保企业资产的保值增值。

（二）要建立人工成本目标体系，实施人工成本的目标管理。

加强人工成本管理，并不单纯地意味着降低员工的收入来增加利润，而是要控制总费用结构，应在企业的增加值上下功夫，因为企业的增加值包含人工成本和利润，如果单纯地从利润目标出发而减少职工收入，必然会得不偿失。所以控制人工成本的目标就是要把企业利润和职工收入协调起来，做到职工收入与利润同步增长，形成一个降低成本提高经济效益增加员工收入促进成本降低的良性循环。

（三）科学定岗定编，标准化用工，优化劳动组合。

1、建立标准化用工体系，要建立标准化用工的监督机构和部门，要有一支业务素质高、能力强的定额劳资队伍。

2、管理者应改变用人观念，科学测定工作岗位和岗位工作量，确定用工人数，真正做到按需设岗，避免因人设岗。

3、定额劳资人员要加强定岗、定员的日常管理，在项目总定员内按照施工进度及任务量来编制合理的人力资源使用计划。

4、积极推行竞争上岗制度，建立优胜劣汰的用工机制，实现减员增效。

5、要加强现场岗位培训，培养一专多能 ，操检合一的复合优秀技术工人，实行专业化管理，通过减少劳动投入，提高产出，最终达到降低人工成本的目的，以较少的人才消耗来获取最大的人力资本投资效益。

（四）深化企业内部分配制度，形成以人工成本管理为主要内容的企业内部分配约束机制，要使社会平均人工成本水平逐步成为决定企业工资收入水平的重要约束条件之一，逐步建立有利于企业长远发展的激励与约束机制。建议做到以下几点：

1、工资单元设立合理，避免单元过多过杂，逐步减少固定部分工资单元的权重，加大浮动部分工资单元的权重。

2、各内部系统管理部门应积极配合人力资源部门做好岗位调查和岗位分析，细化每一岗位的工作内容及责任、技能水平、劳动强度的要求，合理确定岗位差别，向苦、脏、累、险及科技含量高的岗位倾斜，适当拉开管理专家、高技能人才、高级专业技术人员的分配差距，拉开同一职务、但不同岗位人员之间的岗位差别，按岗取酬。

3、建立一套科学适用的绩效考核体系，加大对浮动部分的调节力度。为能真正反映个人的工作绩效，各考核要素在考核分值的权重上区分主次，加大工作能力要素和工作绩效要素的考核分值，绩效考核方案要便于操作，并根据部门和员工的不同工作内容进行动态修订和补充。

4、建立符合企业生产经营特点的比较完善的内部分配制度，形成与劳动力市场价位相衔接、能增能减的分配调控机制，克服人才流失的现象。

（五）规范劳动用工，有计划地使用劳务派遣人员，搞好员工总量的计划管理。

规范劳动用工行为和劳动关系，建立健全“能进能出”的用工制度，严把入口，提高新进员工质量，畅通出口，实现劳动用工形式多元化，用工渠道市场化，根据施工生产进程定期制定用工需求计划，做好人工成本预测，搞好员工总量的有计划管理。

（六）建立人工成本的控制、预警制度。

篇7

关键词：人力资源；市场化；运作

Abstract: the national five-year science and technology planning "has been issued and implemented, the plan emphasizes to strengthen scientific and technological innovation base and platform construction, vigorously foster innovative talents of science and technology, increase the talents resources construction to unprecedented heights. Enterprise how to solve the filling sequence flow of talent within the enterprise, promote the healthy growth of talent, talent flow platform is very important, in this study, to create human resource market operation scheme is to discuss.

Keywords: human resource； market ；operation

中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：

现代企业管理的核心是对人的管理。而人才队伍的建设，客观上需要创造合理、规范、有序的企业内部人才流动环境，搭建人力资源合理流动平台，进一步提升人力资源的配置与使用效率，完善企业人力资源的基础工作，推进制度建设与优化流程管理。

人力资源也与经济社会中其它资源一样，它的配置和利用以市场经济形式下获得的状态为最优，市场机制最能充分开发出市场参与者的内部潜能。提高人力资源的生产力，挖掘人力资源的潜力，保护人力资源的再生能力，从而形成健康向上的竞争氛围。

一、加强企业内部人力资源市场化的组织保证

企业设立人力资源内部市场化管理委员会（简称人力资源管委会）。管委会办公室设在企业人力资源部，统筹企业人力资源市场化管理的制度建设与日常事务处理工作，管委会行使如下职责：

1、合理调配人才资源，搭建人力资源内部市场化的运作平台。建立双向选择、合理流动的市场机制，实现内部市场优化配置和合理流动，利用企业新OA系统，延伸企业内部人力资源管理软件的功能，建立网上人力资源市场。

2、满足企业对人才特别是对矿井急需的人才的需求，落实人才、队伍调配和组织保障工作。重点加强技术人才和技能人才队伍建设，建立人力资源的核算评估体系。

二、明确人力资源内部市场主体的四个角色

1、企业的角色

企业是企业宏观政策的制定者，实施人力资源市场化所需软硬件的提供者，也是最高一级的监督者。企业的人力资源市场化配置实施过程中，所有工作必须围绕企业的战略来开展。

2、人力资源管理部门的角色

人力资源管理部门在企业内部人力资源市场中所起作用和定位，就是为企业内部各用人单位（下称用人单位）实施招聘、录用、培训所需人员和制定企业内部人力资源各项政策的载体和平台，通过对人力资源的开发和培训，形成合格的人才产品，在人力资源市场中供用人单位选择。

人力资源相关管理工作人员要树立效率观念，加强与各单位和派驻部门的沟通和协调，建立良好的信息共享机制和通畅的反馈机制。加强对基层人力资源工作者的绩效考核。

3、各用人单位的角色

各用人单位是人力资源市场中的人员需求者，是人力资源部门各项业务的服务对象。在企业内部市场化过程中，各单位必须在实现企业“企业效益和职工收入两个利益最大化”的宗旨与实施人力资源市场化运作的目的的基础上进行合理的使用人力资源。

4、劳动者的角色

在外部市场中，劳动者是完全自由流动的劳动力市场主体。在企业内部，劳动者也具有较强的主动选择岗位的权利。劳动者在其工作实践过程中，通过内部市场化的动态选择，实现个人价值体现的最大化。

三、明确企业人力资源内部市场化的运作原则

1、双向选择、合理流动的原则：人员流动是双向选择为主，以必要的行政的手段为辅；使“优者上、平者让、庸者下”成为调整和优化人才结构的正常手段，流动方式以组织调剂与个人申请相结合的原则，给用人单位真正的择人权，给人才个体真正的择业权，实现人才配置市场化。

2、培育和引导的原则：企业营造良好的人才成长环境，着力培育人才在流动中成长的机制，激发并引导人才的竞争意识和风险意识。

3、机选和人工选择相结合的原则：企业通过优化管理流程，完善绩效管理工作，构建人力资源价值数据模型，通过软件手段，努力实现计算机系统根据条件自动提供配比选择功能，提高人事调配效率。

四、实施人力资源市场化配置的流程

1．明确各单位要做的基础性工作并付诸实施

各用人单位首先通过科学、合理的劳动定员掌握每个单位和岗位的人员定岗定编情况、缺员和富余情况。根据生产发展需要，编制工作规范及岗位说明书等书面性文件，上报给企业人事部。当用人计划需要变更时要及时告知人事部。

2．阶段性人员需求结构和数量上报后，人力资源部要做的工作

人力资源部首先要核定各单位用工总量，并根据每个单位和岗位的人员定岗定编情况、缺员和富余情况，对人员进行调节和平衡。根据人员需求计划中列出的所需岗位人员应具备的基本条件，由人事部通过不同的渠道获取各阶段所需要的人员。如果企业人力资源市场数据中没有符合要求的人员，必须通过招聘或组织内部应聘合格培训以达到矿上所需人员的要求。

3．培训结束后，明确用人单位要做的工作

各用人单位在人员配置过程中要坚持因事设岗、以岗定员、以责定员的原则。试用期满经矿专业组考核评估合格后，由人力资源部与矿签订劳动用工协议；试用期满经考核不合格，经调岗后仍无法满足岗位要求的予以退回企业人力资源市场。

4、人员退回管理

当用人单位发现试用期的新员工不符合岗位需要，不能满足生产需要，可以按照规章制度要求退回人力资源市场。员工对进入单位后的工作不满意，在经用人单位同意后可以办理离职手续，企业人力资源市场可在整个企业内部进行平衡，予以另行安排工作或解除劳动合同。对于在培训期间，经二次培训后仍不能上岗的，予以解除劳动合同。

五、重点工作措施与实施步骤

企业人力资源内部市场的三要素是指员工、岗位和运作机制。推进内部市场化，我们应做好以下工作：

1、进一步完善“三大体系”（管理体系、专业技术体系和普通员工体系）等基础工作，实现精细化定岗定编。

企业人事部门要根据三大体系的管理思路，（“三大体系”即管理人员体系、专业技术人员体系、技能员工体系）根据现阶段企业管理流程再造，以及关于薪酬管理、定岗、定编、定员、定职责管理等相关政策调整的实际情况，围绕“三大体系”建设，重新梳理、完善企业人力资源管理制度，加强企业政策的执行力与可操作性。

结合量化人力资源管理的要求，编制“三大体系”中每个序列的各个岗位的说明书，明确每个岗位的人员个人基本素质要求、职业技能要求，明确每个岗位绩效考核的可以量化的价值指标体系。此项工作是企业人力资源管理最基础、工作量庞大的一项系统工程，需要人力资源管理专家给予相应指导

2、以信息化促进管理精细化，利用企业信息化平台，提升人力资源内部市场信息的监管与服务职能。

进一步完善和提升现有人力资源信息管理系统的功能，与企业新OA系统要实现无缝对接，加强系统的统计与分析能力。为企业提供准确的、高效率的决策依据。

推进人力资源管理业务流程的电子化管理，有效监管单位之间以及单位内部的人员流动，提供自助查询服务功能，为员工筛选出内部市场中可供选择的相关岗位信息，为内部市场化的双向选择提供信息平台。

利用工作智能预警机制提升时效性,推进人工成本精细化管理。加强对各单位工资总额、结构工效比例的有效监管，提供丰富的薪资分析图形，可以直接用于月度、季度的人力成本分析和优化。

利用信息平台，加强劳动用工的精细化管理。企业通过信息化手段，从技术手段上加强劳动用工的精细化管理。企业内部市场的人力资源信息，还应延伸到现有职工子女，使企业发展与关注职工家庭等民生工程有效结合。

3、引入人力资源绩效考核系统，初步构建企业人力资源价值体系

企业将引入人员绩效考核系统，采用行业内较为成熟的平衡记分卡或360考核模式，利用软件平台实现对员工的绩效考核,综合各岗位人员的责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）等，将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴。绩效考核系统将尽量利用依托企业信息化平台，减少基层及企业相关部门的日常绩效考核工作量。

价值评价体系是对人力资源创造的价值或价值创造的要素进行系统和科学评价的一整套标准、过程和方法。推进人力资源内部市场化，将员工职业化行为的评价落到实处，从根本的行为上牵引员工创造价值，推动员工职业化发展的实现。

在实际操作上，先结合“三大体系”岗位说明书的细化和岗位分析工作，建立职位评估体系和绩效评价体系。企业将以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。

4、进一步完善人力资源内部市场竞争机制与宏观调控动态平衡的管理机制，优化企业劳动组织管理

进一步提高人力资源的配置效率，体现人力资本的价值。市场要求人才必须流动，将最适合的人力资源配置到最有利发挥其作用的岗位上，并促进人才竞争。企业将不断完善人才引进、管理的政策、制度，以公开、平等、竞争为原则，鼓励在岗人员根据个人能力与职业发展愿望，积极参与相关岗位的竞聘事宜。

建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训和再就业方式，逐步增加高素质的在岗职工，从而促进员工学习业务、提高素质的积极性。

企业对各单位人才资源配置实行宏观调控。结合各单位“十二.五”人力资源规划与年度人员需求计划，核定各单位的人力资源结构比例，有利于克服市场化运作过程中出现的各种弊端，适应企业的发展要求，实现人才资源的宏观动态平衡。

人力资源市场化要与行政调配手段有机结合。对于矿井急需人才的需求供给，从企业人力资源市场数据库中设定相关条件选择员工，抽调队伍，并与社会或各大院校招聘工作有机结合。

推进人力资源市场化工作，首要工作是完善人力资源管理的基础工作，也需要必要的组织保证。企业研究确定涉及企业与基层单位人力资源管理的职责划分与流程再造；第二，要紧紧围绕企业人力资源“十二.五”规划，落实员工培训、人才培养政策；第三，推进人力资源市场化应循序渐进，从信息和管理基础较好的企业机关或矿先行试点后，总结经验，全面铺开。

篇8

一、总体要求

（一）指导思想

以新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的和二中三中四中五中全会精神，认真落实中央、省、州、县关于实施乡村振兴战略的决策部署，按照产业兴旺、生态宜居、乡风文明、治理有效、生活富裕的总要求，以促进农民就业增收为核心，以健全全民社保体系为重点，以加强农民技能培训为抓手，以强化农村人才供给为支撑，抓重点、补短板、强弱项，助推农业全面升级、农村全面进步、农民全面发展，为实现乡村振兴的总目标注入强大的人社动力。

（二）目标任务

到2021年底，覆盖城乡的公共就业创业服务体系基本建立，农民在家门口就能得到就业岗位、创业服务等基本公共就业服务；转移农村劳动力就业1.5万人次；贫困劳动力技能培训80人；农村转移就业劳动者培训（包括新生代农民）400人；大力实施创业培训“马兰花计划”，争取创业培训完成40人以上。组织创业专家团队下乡指导4次，农民工等人员返乡创业900人。全年累计举办招聘会8场，其中农村劳动力专场招聘会4场。按照国家、省统一部署，适时调整城乡居民基本养老保险基础养老金标准；加强基层专业技术人员、技能人才队伍建设，落实基层人员待遇、职称倾斜政策，扩大高校毕业生“三支一扶”基层服务项目招募规模，引导人才向乡村流动，为实施乡村振兴战略提供有力的人才支撑。

二、重点工作

（一）实施就业创业富民计划

1.促进农民转移就业增收。（1）挖掘就业岗位。发挥人力资源市场、基层人力资源社会保障站（所）作用，深入所辖园区、企业挖掘适合农村劳动力转移就业的工作岗位，及时推荐就业岗位。（2）持续做好有组织劳务输出工作。统筹用好公益岗位，对符合条件的就业困难人员进行就业援助。大力培育劳务经纪人，鼓励劳务经纪人带动农村劳动力有组织性劳务输出，发展劳务经济，引导和促进农村劳动力有序转移就业。（3）开展就业专项活动。积极组织开展“就业援助月”、“春风行动”、“送岗下乡”、“就业扶贫行动日”等就业招聘活动，每季度至少组织1次农村劳动力专场招聘会或送岗下乡活动，加大面对面对接，为贫困劳动力提供就业信息，为农村劳动力提供更多就业机会。（4）打造“农村半小时就业服务圈”。在以半小时路程为半径的乡(镇）、行政村地域内，设立一个就业服务场所，为当地贫困劳动力及时提供就业信息，促进就业创业。开展线上线下一体化招聘求职服务，方便农村劳动力享受更加方便、快捷、高效的就业服务。（责任部门：就业服务局）。

2.支持农民自主创业。（1）推介创业项目。开展“就业创业服务乡村行”“创业培训进乡村”活动，广泛征集投资少、见效快、市场前景好的创业项目，免费提供给有创业愿望的农村劳动力和返乡入乡有创业意愿的人员。加强返乡创业专家团队指导功能，对有创业愿望的返乡农民工、大学生等群体人员开展“一对一”的创业指导服务，帮助提升创业能力。（2）鼓励自主创业。对贫困劳动力首次创办小微企业或从事个体经营，领取工商营业执照且有正常经营行为1年以上，并参加社会保险的，给予一次性5000元初创企业补贴。对毕业三年内自主创业的贫困家庭高校毕业生，按规定给予社会保险补贴。（3）提供创业担保贷款。计划拿出1000万元的创业担保贷款指标，用于帮扶乡村振兴项目，给予项目资金支持。积极扶持农村电商创业，对在电商网络平台开办“网店”的贫困劳动力，也可按规定享受创业担保贷款政策。（4）强化返乡入乡创业载体建设。探索打造适合乡村创业的农村创新创业孵化实训基地，为入驻基地的农村劳动力和返乡入乡创业人员提供低成本、全要素、便利化的创业服务，同等享受扶持政策，落实房租物业费减免、水电暖费定额补贴等优惠政策，降低入驻企业和创业者经营成本。积极选树一批农民创业典型。（责任部门：就业服务局、小额担保贷款中心）

3.强化农民技能培训。开展就业技能培训进行乡（镇）、村专项培训活动，组织开展农村劳动力职业技能培训、农民工向农技工转型培训、推动新生代农民工接受就业技能培训或岗前培训，对有创业意愿并具备一定创业条件的农村转移就业劳动者开展创业培训，加大创业致富带头人培训，提高培训和就业需求的匹配性和培训后就业率，提升城乡劳动者职业素质和就业能力。（责任部门：局职业能力建设科、就业服务局）。

（二）实施乡土人才培育计划

（1）加强基层干部队伍力量建设。在基层事业单位工作人员招录(招聘）中，根据实际需求合理设置年龄、学历、专业等招聘条件，拿出一定数量的职位(岗位）面向本县市或者周边县市户籍人员(或者生源）、退役士兵招录(招聘)，可灵活确定考试方式。根据《公开招聘高校毕业生带编入伍方案》，将入伍高校毕业生招聘向乡镇一线倾斜，加强乡镇一线工作力量。(责任部门：事业单位人事管理科）

（2）培育乡村专业技术人才。结合县域实际，开展教育、卫生等部门自主招聘。进一步降低招聘门槛，配合教育部门推进义务教育阶段教师“县管校聘”，协助卫生计生部门做好乡村医生“乡聘村用”、农村订单定向医学生免费培养工作，均衡基层教育、卫生人才资源配置。加强乡镇农经、农技、农水人才队伍建设。（责任部门：局事业单位人事管理科、专业技术人员管理科）

（3）引导人才乡村流动。推动实施人才政策2.0版落地，实施省内高校、科研院所、承担科研项目的医疗卫生机构和科技服务机构等事业单位专业技术人员离岗创业、兼职创新、在职创办企业，保障其职称评定、工资福利、社会保障等权益。扩大高校毕业生“三支一扶”、大学生村官基层服务项目招募规模，引导、鼓励高校毕业生到城乡社区就业创业。（责任部门：局事业单位人事管理科、专业技术人员管理科、行政审批办、人才中心、就业服务局）

（4）落实基层待遇、职称倾斜政策。落实艰苦边远地区津贴、乡镇工作补贴、高校毕业生到艰苦边远地区高定工资政策。配合教育部门落实中小学教师平均工资收入水平不低于或高于当地公务员平均工资收入水平政策。推进基层教育、卫生职称改革。加大对长期在艰苦边远地区和基层一线工作的乡村教师、农村基层工作的卫生专业等技术人才职称评审政策倾斜力度，对表现优秀、业绩特别突出的专业技术人才，同等条件下优先评聘，符合条件的可破格晋升职称待遇。（责任部门：局专业技术人员管理科、行政审批办）

（5）大力发展技工教育。支持县技工学校（县职教中心）强化涉农专业建设，开设一批面向乡村的特色专业，针对性培养充实养老护理员、乡村工匠、非遗传承人等专业技能人才。加大技工教育宣传力度，动员鼓励适龄青少年入读技工院校。落实技工院校免除学杂费政策。开办专门班次，为本地企业培养输送所需技能人才。组织农民参加职业技能鉴定、职业技能等级认定、职业技能竞赛等多种技能评价。（责任部门：局职业能力建设科）

（三）实施农村社会保障提升计划

（1）全面落实城乡养老保险制度衔接政策。依据《省城乡居民基本养老保险和城镇企业职工基本养老保险制度衔接经办规程的通知》文件要求，指导社保局严格按照制度要求经办制度衔接业务，完善统一的城乡居民基本养老保险制度。鼓励和引导符合条件的城乡居民参加城乡居民基本养老保险。做好被征地农民的社会保障工作。（责任部门：局社会保险科）

（2）适时提高社会保险待遇水平。认真执行城乡居民基本养老保险待遇确定和基础养老金标准正常调整机制。积极主动指导社保经办部门持续实现符合条件贫困人口应保尽保，做好由政府代缴城乡居民养老保险费工作。（责任部门：局社会保险科）

（四）实施农民工劳动维权计划

（1）畅通农民工维权渠道。主动公开劳动监察、劳动关系、调解仲裁机构地址及联系方式，全面受理农民工咨询举报投诉，及时做出回应。对具有争议调解不成欠薪案件，启动仲裁“绿色通道”，快速化解争议矛盾。

（2）加大劳动保障监察执法力度。强化落实保障农民工工资支付条例日常巡视检查、专项检查，以政府投资项目和工程建设领域为重点，开展农民工工资支付情况排查整顿，落实根治欠薪各项举措。对发现的问题隐患及时进行通报警示，将拖欠农民工工资纳入信用体系建设，对符合规定情形的违法企业及个人，依规列入拖欠农民工工资“黑名单”，对严重欠薪的企业和个人进行联合惩戒，对涉嫌拒不支付劳动报酬罪的企业和个人依法移交司法部门追究刑事责任，确保劳动报酬全部及时足额支付到位。

（3）加强企业劳动用工指导。指导督促用工企业与贫困劳动力签订并履行劳动合同、参加社会保险、按时足额发放劳动报酬。（责任部门：劳动监察大队、调解仲裁管理科、劳动关系科）

（五）实施人社公共服务提优计划

（1）加强人社基层平台建设。健全统筹城乡的就业政策和服务体系，认真落实《关于进一步加强基层人力资源社会保障公共服务平台规范化建设的意见》，推动公共就业服务机构向乡村延伸，推进全方位公共就业服务，提升基层公共就业服务经办能力。

（2）提升就业服务水平。完善就业失业登记管理办法，允许在城镇常住并处于无业状态的农村转移劳动者在城镇常住地进行失业登记，享受均等化公共就业服务。（责任部门：就业服务局）

（六）加大部门年度乡村振兴绩效考核

紧紧围绕省、州、县的重大决策部署，并与州考县工作紧密衔接，将过去脱贫攻坚指标转换为乡村振兴列入绩效考核体系，并赋予不低于15%（30分）的权重。充分体现绩效考评的“指挥棒”作用，各部门重点职能工作指标体现乡村振兴工作，确保全县推进乡村振兴工作形成合力。（责任部门：局绩效考核科）

三、保障措施

（1）提高思想认识。坚持问题导向，坚持统一思想，把实现乡村振兴作为共同意志、共同目标、共同行动，局党组定期研究部署乡村振兴工作，坚持高标准、严要求，推进各项工作落实。

（2）加强组织领导。成立局乡村振兴工作领导小组，领导小组办公室设在办公室，承担领导小组日常工作，负责统筹协调推进乡村振兴有关工作部署。乡村振工作情况纳入部门（科室）年度考核内容。局办公室每月实行月调度制度，每季度通报一次工作情况。

篇9

由于缺乏成熟的营销管理模式，在竞争形势的压力下，许多企业只好将希望寄托于战术性的营销策划，通过这种“短、平、快”的操作手段在短期内提高产品销量。在企业发展的初级阶段，这种方式是有效的，但现实中的问题是，企业往往认为以前获得成功的方式同样也适用于现在或将来。这样的后果就是企业一如既往地追求战术性的营销策划手段，以此来获得企业的超速发展。结果不言而喻，采取这种经营模式的企业没有一家能够得到持续性地发展。

通过大量的实践和研究，上海至汇营销咨询公司认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是至汇营销咨询公司对某中型企业的营销管理模式进行重组的一个案例，希望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。

一、企业营销管理系统的结构描述

1、企业营销管理系统的组织形式（介绍最有代表性的三种）

（1）以销售为中心的组织形式

（2）以营销为中心的组织形式

（3）以产品为中心的组织形式

2、企业不同发展阶段的组织变化

（1）创立阶段：基本采取以销售为中心的营销组织形式，企业的总体规模较小，因此采取的组织形式也很简单，目的是为了快速应对市场的变化。

（2）成长阶段：随着企业规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应企业快速发展的要求，而要依靠整体的营销管理来赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式。

（3）成熟阶段：企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有的体系无法照顾好每个产品或业务的发展，因此要在原有基础上把不同的产品划分出来，由专业部门管理，形成了以产品为中心的营销组织形式，但是仍然归属于市场部管理。

3、企业发展过程中的普遍问题

（1）组织结构精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心的组织形式，销售部以销售人员管理为重点，销售服务部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售计划、物流和事务性职能则很欠缺。

（2）组织结构规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中心的组织形式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需要协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。

（3）企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心的组织建设初期，由于企业总部和分部之间在责权方面的不同，造成上下级在执行营销计划时无法做到有效地配合。

（4）市场部与销售部专业性分工不明确：主要发生在以营销为中心的组织形式，由于企业发展过程中的历史或遗留原因，造成市场部或销售部的职能欠缺，或者该由市场部承担的职能却由销售部承担。

（5）组织结构不能随企业发展及时应变：发生在三种组织形式的变更期间，企业没有及时对原有组织形式进行调整，从而造成管理上的瓶颈。

（6）人员素质无法适应组织变革的要求：由于组织形式发生了根本性的变革，不同部门的职能范围和责权利发生了很大的转变，而原有人员却无法适应，造成企业的管理工作无法按新组织架构顺畅运转。

二、某企业背景描述

1、企业性质：国有企业，正在转制之中。

2、产品种类：调味品

3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处

三、企业营销组织架构

1、营销组织架构示意图

2、营销各部门的人员分配

（1）企划部：经理1人；广告人员2人；调研人员2人。

（2）销售公司：经理1人；办事处9个，每处1人；储运部2人。

3、营销各部门的职能要求

（1）企划部：受营销副总直接领导，负责：执行公司下达的营销计划；负责具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。

1）广告：主要承担公司的整体宣传和区域市场的局部宣传，广告费用和决策的支配权在于企划部，办事处只能提出自己的要求或者计划，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行。

2）调研：主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场的发展状况，另一方面则对办事处的工作做出评估，并由此向公司总部提供相关的报告。

（2）销售公司：受营销副总直接领导，负责：销售产品，完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。

1）办事处：主要承担产品销售额的完成，相应地对经销商进行管理，并拥有一定比例的费用支配权。

2）储运部：主要承担产品的仓储和物流配送，按照经销商的要求及时保证产品供应，避免市场的断货，充分配合销售人员的工作。

四、企业营销组织的运作模式

1、营销操作系统的运作模式

（1）营销操作系统的组成：该企业的营销操作系统是由企划部和销售公司构成，属于以营销为中心的组织形式。

（2）企划部的运作模式：

1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。

2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。

3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。

（3）销售公司的运作模式

1）采取销售责任承包的运作模式，销售人员在一定费用的支持下，负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成，提成分为两种层次：一为基本目标，另一则为优秀目标，实行不同的提成标准。

2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。

3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。

4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。

5）公司以销量作为销售人员的唯一考核标准。

2、营销应用系统的运作模式

（1）市场调研的运作：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一线市场进行考察，市场调研时间根据公司总部的要求确定，调研偏重于定性考察。

（2）广告传播的运作：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。

（3）促销活动的运作：企划部负责整体的促销活动，而办事处负责区域性的常规促销活动。

（4）客户开发的运作：由办事处和企划部负责，但实际上基本都是由企划部在运作。

（5）渠道管理的运作：由办事处负责对经销商进行管理。

（6）人员管理的运作：由销售公司负责销售队伍的管理。

（7）物流管理的运作：由销售公司下储运部负责产品的仓储和配送。

五、企业面临的问题和困惑

1、经销商对产品销售的关注不够，如何有效开发及管理客户

（1）经销商经营产品较多，对本产品的重视程度受到影响

（2）经销商只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌则受到冷遇

（3）经销商只重视当前利益，不愿下功夫推广新产品

2、销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性

（1）销售人员缺乏开发新客户的热情，只好由由企划部协助开发

（2）销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标

3、销售人员业绩的增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核

（1）市场区域的开发不够广度和深度

（2）销售人员的积极性不高

4、企业面临的竞争压力日益加剧，如何提高营销推广活动的效果

（1）销售人员在推广方面缺乏专业性

（2）企划人员无法应付大量的市场需求

5、销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率

（1）销售人员只关心能带来最大销量的产品

（2）销售人员将资源倾向于销量最大的老产品

六、造成问题的原因分析

1、销售人员缺乏对经销商的系统管理

（1）在渠道管理方面，该公司销售人员仍然采取的是落后的传统模式，只重视和经销商搞好个人关系，工作重点以拉回款为核心。

（2）对于市场网络的完善和引导经销商做好细致的推广工作，销售人员并没有这方面的意识，公司也没有严格的规定和要求，因此在整个渠道管理上非常粗放，当然经销商也不会主动站在厂家的立场考虑，造成销售业绩无法大幅提升。

2、缺乏完善的销售绩效考核体系

（1）由于该公司实行的是责任承包制度，销售人员的动力在于销售提成，尽管该公司采取了两个档次的提成标准，但由于公司缺乏综合考核标准，给销售人员的压力不够，往往销售人员倾向于用较少的精力来获得基本提成目标，不愿多付出去赢得更大的收获，而这也足够让他们丰衣足食了。

（2）另外在销售人员的心理中，普遍存在一种“留退路”的心理，因为他们知道公司每年都会提高销售目标增长的比例，如果他们的增长比例超过目标太多，会引起公司进一步提高增长比例，因此他们总是控制销售增长的节奏，只要能完成基本任务，不影响自己的提成就行了，而且这样还能保证自己的销售业绩年年递增。

3、企划部和销售部的职能分工不清

本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。

4、企划部对销售一线的专业支持不够

由于企划部承担了不属于自己职能范围的工作内容，占用了过多的人力和时间，造成无法提升市场推广方面的专业水准，表面上看是帮助了办事处，但实际上并没有给办事处带来真正营销推广方面的专业支持，无法有效推动销售业绩的进一步提升。

5、缺乏合理的营销政策

（1）该公司责任承包制度的核心是单纯以销量为考核目标，相应地也是单纯以提成作为销售奖励，这样的政策只会使销售人员的目光停留在短线思维上，在行为上则造成销售人员只顾和经销商套交情来获得销量，并没有重视对市场进行系统的推广。

（2）这种做法反映出该公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长，同时由于没有很好地对销售人员的绩效进行综合评估，造成公司无法有效掌控销售人员的行为，也无法掌握市场的真正信息。

七、对该企业营销管理系统的诊断

1、营销管理操作系统的欠缺

（1）表面上看该公司在营销组织架构上比较合理，兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这只是“有其形而无其意”，两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清，表现出对市场和销售工作的职能没有清晰的认识，在实际工作中往往抓不住工作重点，自然成效不明显。

（2）渠道管理和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但该公司企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是想协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人员有限，也不可能将工作做到位。

（3）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要是为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策，但实际工作中企划部主要职能是执行公司的政策，这就造成公司高层作决策时缺乏专业部门的支持，仍然是凭经验决策的模式，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。

（4）企划部在自身建设上也不完善，一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销方面和部分渠道方面的工作，其他部分则完全由公司高层直接操作，这就使企划部的职能没有充分得以发挥。

2、营销管理应用系统的欠缺

（1）缺乏成熟的分销网络建设模式：表现在该公司办事处的规模很薄弱，这种结构必须要借助经销商的力量才能运行，但该公司却采取了完全依靠经销商的模式，而只有一个人的办事处也只能完全依靠经销商，在当前已发生了根本变化的市场环境下，这种模式是没有生命力的。

（2）缺乏系统的分销网络管理模式：这就是该公司分销网络模式引发的后果，办事处不知道该如何对渠道进行管理，只能依靠非常落后的方式，在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。

（3）缺乏系统的市场推广模式：办事处销售人员擅长的只有个人感情关系联络，对应该如何提高经销商的经营能力，如何推动经销商开展市场推广，销售人员则束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切都是凭经验行事。

（4）缺乏有效的销售业务管理模式：公司考核销售人员的只是一个销量，而销售人员通过什么手段来实现这个销量，公司并不知道，那么如何保证销售人员的工作是有效率的呢？如何保证销售人员做好了市场基础工作呢？事实上，该公司还真不知道到底应该怎样来提升销售人员的工作效率和业绩。

八、该企业营销管理系统重组的突破口

1、重建营销管理模式

（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。

（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化做出要求。

（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。

（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。

（5）丰富企划部的工作职责：不仅仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，强化以营销为中心的组织形式，不让企划部成为一种形式。

（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。

（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起一个完整的产品推广体系。

2、整合营销操作系统和营销应用系统

（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。

（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。

（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中来处理不同业务流程之间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。

（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无畏的组织内耗。

九、该企业营销管理系统的重组方案

1、营销操作系统的重组方案

（1）导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，为企业创造一个良好的经营环境，保证各种专业职能的良好运作。

（2）市场平台即企划部的规划包括：企划部的地位和组织构成、企划部的职能范围、企划部的工作内容、企划部的流程管理和互动管理、企划部的绩效评估等内容。

（3）销售平台即销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。

2、营销应用系统的重组方案

（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。

（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。

（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立一支顾问型、市场型的销售队伍。

（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。

十、该企业营销管理系统重组的启示

1、落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈

随着市场的变化和企业的发展，要求企业的组织形式要相应地进行调整，无论是市场部门和销售部门，在职能范围和工作要求方面都要适应市场的需要，在企业发展到一定阶段，影响企业持续发展最根本的因素就是企业的组织形式，而许多企业往往忽视这种企业内部软环境的建设，组织结构总是不能适应市场的变化，从根本上阻碍了企业的发展。

2、完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提

营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门得以高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。

3、营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的

营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。

篇10

一、建立医院总会计师制度的必要性和重要性

总会计师的职权和定位一直受外界关注，为了确定这一职权范围，使总会计师在经济管理方面发挥应有的职能，提高医院经济效益的作用，我国颁布了相关法律文献，总会计师执行医院所有与财务相关的工作，主要有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施，《总会计师条例》已经颁发了数十年，在实施过程中，总会计师在企业中充分发挥了应有的职能作用，取得了有目共睹的成绩。

从医院层面而言，建立总会计师制度，首先，促进了医院规范化经营、使管理工作科学化；其次，使医院资金利用率有所提高，确保国有资产不贬值；最后，全面提升了医院管理质量与水平。从管理层面而言，首先，使领导体制得到进一步完善，优化领导的内部结构；其次，加强了经济管理建设，使医院的综合效益得到了最大化；最后，使医院内部管理控制制度更健全、更完善，从而促进医院管理“专家化”。

总而言之，建立医院总会计师的重要性主要体现在：第一，是医药卫生体制改革的需要。第二，是贯彻执行财经法规的体现。第三，有利于提高医院经营管理水平。

二、现代医院总会计师的角色定位

（一）医院经营管理的决策参与者

总会计师是医院的行政管理层人员，工作上协助院长完成财务决策工作，直接对院长负责；负责管理医院所有的财务管理工作，主要工作内容有：财务管理、成本管理、预算管理、会计核算以及会计监督等财务工作，能够对医院的重要经济问题进行分析与决策。

（二）规章制度的监督者

总会计师不仅是医院经营管理决策的参与者，还要根据已有的相关制度，使医院的各项管理工作能够保持有条不紊的进行，确保各个医疗环节能够高效、高质完成。进一步提高医院的经济效益与社会效益，响应国家政策，严格执行国家有关财务法律法规，不偷税漏税，支持国家相关政策的实施。

（三）战略规划的参与者

医院战略规划实质是为医院制定一个可持续发展的战略方针，保障医院能够长远发展，控制外界因素引起医院内部的变化，总会计师运用自身专业管理能力，对医院的未来具有前瞻性，及时做出战略性调整，切实有效的让医院管理工作能够更全面、更科学的进行。

（四）信息系统的监控者

在现代化经济体制改革背景下，总会计师需要借助现代信息化技术创建医院信息网络系统，使医院信息资源能够实现共享，保障医务人员能够及时知晓医院的最新资讯，现代化信息技术运用到医院中，不仅提高了总会计师成本核算质量、内控能力以及财务报表分析能力，在管理工作上实现高效化，有效控制财务风险的发生，提升医院在市场竞争中的资本。

（五）经济活动的协调者

在经营管理工作中，总会计师不仅要熟悉医院的整体环境，还要掌握医院的资源和优势，做好与医院各个部门之间的沟通，协助医院各项经济工作的开展，与相关经济来往者保持密切联系，例如，政府、工商、财政、税务、金融等单位，为医院提供一个良好的外部经济环境。

（六）绩效评价的协调者

医院管理者最重视的环节就是成本核算与绩效管理两方面，绩效考核保障了财务过程中管理工作的进行，总会计师应义不容辞的为医院制定适合医院的绩效考核方法体系，为推动医院绩效管理工作迈向新的台阶。

三、医院财务战略实施

医院财务战略的重要组成部分包括：筹集适应医院总体竞争战略所需的资本，是科学合理使用这一资本的战略方针。现代化医院总会计师职责中包括组织实施医院财务战略规划，财务战略以资金形式将医院战略融为一体，并引导其他战略顺利实施，尽管财务战略支持力度在每个时期都不尽相同，但就战略视角而言，医院管理层期望医院在一定风险情况下，仍想保持医院的稳增长形势，因此，财务战略时刻需与外界因素对医院的产生的威胁而进行同步调整。

（一）培育财务管理意识

财务管理意识实质上是一种观念，它最先体现在财务管理者身上，要求财务管理者有全局意识，拥有这一意识能够使医院决策者具有前瞻性，战略意识的宗旨是为医院谋求经济效益与社会效益的双丰收，以战略管理为核心，处理好医院的各项利益关系，致力于医院战略管理的实施工作。

（二）实施财务战略预算控制

战略指的是目标与方向，推进战略的贯彻于落实与判断方向以政策为基准，战略预算控制实质是将战略贯彻落实与判断方向具体化，是一项战略行动方案，更是确保这一方案能够有效的实施，战略预算控制是以战略规划、政策指导思想为基础，从而制定出适合医院经营发展的战略体系，医院将各部门的资源进行整合做出一体化调整，确保医院的经济活动能够顺利开展。

（三）制定财务政策

医院管理层将战略发展体系与整体效益结合制定出财务政策这一目标，规范医院各科室财务管理工作，给医院各层面的管理行为制定了行为准则，限定财务活动的有效领域、运行方式、职权范围以及应有的财务质量，这一财务政策的制定实现了财务资源配置的优化，使用经济活动资金更规范，有效控制了医院整体财务战略的实施力度。

（四）加强财务战略管理，提升医院核心竞争力

医院的管理体制是根据外界环境与医院事业发展而考虑的因素，医院必须充分认识医院的竞争优势来自何处，这一优势不再是研究变化中的环境和相应的战略能力，更多的是，医院不断变化的管理方式，从而有效调动医院资源实施战略的能力。故而，医院战略实施不仅要确保医院竞争优势持续增长，而且应提升医院核心竞争力，从而促进医院医疗事业的稳步发展。

（五）建立财务战略管理信息库

医院在执行财务战略工作过程中，医院管理层和财务负责人还应创建属于医院的信息管理系统，强化财务战略实施的即时资讯，形成有效的动态监控，保证医院的财务信息能够及时有效地进行共享和传递，这一信息系统不仅要及时有效的公布，还应保证信息的真实可靠性，信息系统还应进行定期更新与整理分析，为医院管理者决策作出科学的依据。

（六）实施财务人力资源开发战略

人力资源管理是战略管理工作的重要内容，医院实施战略管理工作时，要大力推动用人制度的改革，探索创新出适应医院内部员工的绩效考核制度，从考核结果中选出高技能人才，提高他们的专业素养和管理质量，加快人才培养建设，促进医院骨干人才的长远发展。