内训师培训方案范文
时间：2023-04-09 11:21:56
导语：如何才能写好一篇内训师培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
学习《消防法》、熟知消防工作的方针、原则、任务 、明确单位消防工作规定。消防安全是政府社会管理和公共服务的重要内容，是社会稳定经济发展的重要保障。单位是社会的基本单元，是消防安全管理的核心主体。
2、消防工作的性质
消防工作实践证明，建立多种形式消防力量，是由我国国情决定的，是发展和保障民生的重要基础，是全面建设小康社会的必然要求。义务消防队由企业单位行政、保卫、安全组织领导。义务消防队是单位治安消防工作、预防火灾、自防自救的重要力量。
3、消防基本知识
（1）燃烧是可燃物与氧化剂作用发生的放热反应，通常伴有火焰、发光和发烟的现象。
（2）燃烧的三要素：即燃烧必须同时具备的三个条件：可燃物 、助然物 、着火源。
（3）常见的着火源: 明火，电火花，撞击或摩擦产生的火花，高热物质和高温表面 ，雷击，自燃。
（4）燃烧产物：一氧化碳、二氧化碳、五氧化磷、二氧化硫、氯化氢等有害气体和粉尘。
4、消防设施、器材的使用
灭火器是一种常用的消防器材，具有轻便灵活灭火速度快等特点，主要扑救各类物质的初起火灾。由于初起火灾范围小、火势弱是火灾扑救的最有利时机，所以正确使用灭火器扑救及时可将火灾消灭在萌芽状态，避免造成巨大的财产损失和可能的人员伤亡。
5、火警处置程序
消防值班室接到报警信号后，指派消防巡查人员携带对讲机、插孔电话机到现场确认火情；根据火场反馈的情况，应用对讲机或手动控制按钮向中控室反馈火警信息，并调配消防器材、组织人员立即到现场及时扑救。
同时中控室值班人员接警后立即启动消防系统设备，启用消防广播组织疏散；启动部门消防应急预案，拨打119报警；火警处理完毕后，做好火警信息记录，恢复消防设备的备警运行状态，以预防下一次火灾出现；如果发现火警误报，查以报警原因，采取相应措施并做好记录。
6、火灾扑救方法
（1）隔离法：就是将火源处或其周围的可燃物隔离或移走，燃烧就会因失去可燃物而停止。
（2）窒息法：就是阻止空气进燃烧区或用不燃气体冲淡空气，使燃烧物得不到足够的氧气而熄灭。
（3）冷却法：就是将灭火剂直接喷洒在燃烧物上，以降低燃烧物的温度于其燃点之下使燃烧停止；或将灭火剂喷洒在火源附近可燃物上以避免蔓延。
（4）抑制法：就是使灭火剂叁与到燃烧反应历程中去，使燃烧过程中产生的游离基消失，使燃烧停止。
7、扑救火灾的处置程序和措施
（1）初起火警处置程序:一旦发现起火应冷静，在查看火情的同时及时报警；根据了解的情况和起火原因，采取切断电源、疏散人员等措施；人员密集场所先呼救、疏散人员；利用现场消防器材积极及时扑救。
（2）扑救火灾采取的措施：堵截火势防止蔓延；快攻施救控制火势；通气排烟减少损失；隔离分隔将火扑灭。
8、紧急疏散与逃生
值班人员接警后立即启动消防广播组织疏散， 正确通报，组织人员疏导，防止人群混乱；按照火灾应急预案中制定的疏散方案组织疏散，注意自我保护，通过烟雾区应采取低头弯腰姿势；严格服从组织指挥，控制人员情绪，阻止人员返回火场，做好眼睛和呼吸道的防护。
9、灭火技能培训
篇2
本文采用“解剖麻雀”的实证研究方法，针对企业内训师发展遇到的问题，研究事物的特殊性，提出对策，从而为企业中普遍存在的内训师发展方面的难题提供参考和借鉴，丰富了对企业内部内训师及知识库管理的研究。
关键词：内训师 企业知识库 阶梯式培养 培训效果催化
为加强公司培训师队伍建设，使公司内部的系统知识、技能、经验得以传承和共享，国家电网公司先后下发了《国网人资部关于加强培训城南公司师资队伍建设的意见》（人资培〔2013〕57号）；《国网人资部关于开展兼职培训师认证工作的通知》（人资培〔2013〕143号）；《国家电网公司兼职培训师管理办法》、《专业竞赛管理办法》（2014国家电网企管〔2014〕1042号），国家电网公司对培训师队伍建设日趋重视。
国网天津城南公司存在业务知识集中且复杂，专业性强等特点，仅凭借外部培训资源无法满足城南公司发展的需求。因此，城南公司经过多年的不断探索实践，更加清晰地意识到内部培训师在城南公司人才培养和知识传递中的重要地位和作用。这就要求城南公司建立完善的培训管理体系、打造一支既懂业务知识又具备培训能力的专职和兼职内训师队伍，通过开展敏捷和交互工作坊提升内训师的素质，科学提升培训效率、缩短培训周期、提升培训有效性等。
一、基本内涵
进阶式培养。依据内训师任职资格标准和胜任力模型，在人才盘点和能力评估的基础上，科学制定分层分类的内训师进阶式能力提升培养体系，实现初、中、高三级培训师队伍比例的合理配置。
晋级式通道。通过进阶式的能力分级管理，拉伸现有岗位职级序列，建立城南公司“虚实结合”的内训师职业发展通道，不断激发自我潜力，促进城南公司员工共同学习成长，发挥引领带动作用。
工作坊提升。以电力行业特性和工作内容方式为出发点，通过敏捷工作坊和交互工作坊，帮助内训师输出完整课件及练习交互授课技巧，促进内部培训师职业技能提升，持续在过程培训中学习提升。
在肖恩・埃克尔的《快乐竞争力》一书中这样描述了竞争力的重要来源：“我们最有力量改变的人是自己”他认为，在自己身上做出改变才能影响他人。当企业里中坚力量都能做出自身的改变，其他员工才能在这样的改变中收到影响。让部分人先规范起来（比如内训师们），逐渐影响团队，起到模范及榜样作用。
二、主要做法
1.以胜任力模型为基础，开展内训师能力盘点
胜任力模型也称素质模型，是指担任某一特定任务角色需具备的胜任特征的总和。胜任力模型方法是从组织战略发展需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的新型人力资源管理方法。城南公司采用行为事件访谈法（BEI），对表现优秀和一般的培训师进行访谈，探究培训师的胜任力要素，提炼出内训师的胜任特征，进行编码与量化，对优秀组与普通组要素指标频率及强度进行分析，找出共性与差异，最终确定优秀内训师的胜任力要素权重，形成模型。
依据模型的胜任力标准，科学评价初、中、高级内训师能力现状，系统开展分层级能力盘点和素质检验，综合集体面谈、个人面谈、定向测试等多种方法，了解内训师授课风格及特长，合理配置各级比例，确定不同层级培训师的差异化培训管理定位。
2.以工作坊为抓手，提升内训师进阶式培训效率
工作坊运用行动学习的方式，根据相关工具和模板完成课程开发，最终输出一个专业的课件包。行动学习法指工作小组共同解决来自工作实践中的真实问题，通过质疑反思、开拓思路、寻找解决问题的新思路、新方法，并在这一过程中学习。行动学习法的成功需要组织有一批专业的内训师队伍，运用专业的培训技巧，协助组织提升个人与团队绩效，通过开发组织内部潜能而解决问题，促进组织发展。
借鉴行动学习法理念，提出适合内训师能力提升的一种学习与发展的创新方法，通过实际工作的反思交流过程， 将“从做中学”、“反思中学”以及“在学习中学”有机结合。通过敏捷工作坊，内训师完成创建课题、建构内容、学习设计、课件开发，最后输出完整的该课题课件。通过交互工作坊，完成交互授课的5个关键技术的练习和掌握：开场、讲解、活动、反馈、结尾。
3.以系统性方案为指导，实施进阶式能力培养
内部培训师队伍由内训师与兼职培训师构成，整体内部培训师队伍根据其能力划分为三个等级：初级培训师、中级培训师与高级培训师，采取整体规划，分步实施进阶式能力培养。
（1）初级培训师的培养。开展针对初级培训师的基础 TTT培训，提高初级培训师的基础素质，重点培养其课程讲授、培训沟通、培训现场管理控制等技巧，并在结束培训后1个月内，在城南公司完成讲授 12 课时的任务，实践培训中讲授的各项技巧。最终由人力资源部门对每场培训做出评估，或外聘专家进行现场或远程辅导。针对评估意见和辅导建议，可再次参加内训师培训或再次开展内部授课的方法，在行动中落实培养计划。
（2）中级培训师的培养。中级培训师的培养侧重于某一领域课程开发能力提升及培训项目执行能力：培养内容围绕培训师课程开发与设计技巧，课件制作，课程讲授等。结束培训后，针对城南公司某领域培训需求进行课程开发，并实施课程讲授，由人力资源部门对课程开发成果及培训效果进行评估。有效开发中级培训师的课程开发能力，保证开发课程结构合理，逻辑清楚，设计精彩，符合成人学习习惯，课件制作精良，激发学员学习兴趣。
（3）高级培训师的培养。高级培训师的培养侧重于课程规划与培训项目管理能力提升。提升培训课程的系统性及课程间的连贯性与延展性，强化培训项目管理能力，包括培训管理的理论、流程、管控方法和效果评估等。结束培训后，应组织实施课程规划，优化完善部分课程，实施课程讲授，通常试讲时间不少于 36 小时，并为初、中级培训师提供指导。通过开发高级培训师的课程规划能力与项目管理能力，保证城南公司内部培训课程的全面性、系统性、有效性，各项培训活动高效有序进行。
4.以多种激励手段，促进内训师能力提升
城南公司面向内训师队伍建立全过程培训档案，对内训师参加培训记录，培训教材设计，培训教学实施效果等表现进行汇总与归档。城南公司定期组织评审专家对内训师队伍进行内部培训资质认证与内训师等级认证工作，通过知识与技能考评，考查内训师对教育、培训等相关领域知识的掌握程度，从培训方案设计、培训课件制作水平、培训试讲效果、现场问题解答等几个维度评价内训师的培训技能水平，评定初级/中级/高级三个内训师等级。组织实施内训师任务考核与年度考核，任务考核结果作为内训师当次课酬发放的依据；年度考核结果分为优秀、良好、合格、不合格，资质认证通过与考核合格及以上的继续聘任，否则取消其内训师资格。
内训师每次培训所获取的课酬与其内训师等级直接相关。兼职培训师年度考核结果连续2次为优秀可直接纳入内训师后备人选。每年对优秀培训师给予表彰奖励，优先安排其参加城南公司外派培训。年度考核为良好及以上的培训师可获得培训资料费。通过以上多种方式的激励手段，激发内训师队伍产生培训能力提升的内在需求。
5.以竞技展示为平台，检验培训成效催化知识沉淀
城南公司通过开展技能比武，以赛代训提升综合能力。通过在企业内部定期开展内训师技能大赛，展示风采，锻炼和提升内训师的技能，扩大内训师在城南公司的影响力，检验内训师培训成效。
将内部培训师课程开发工作显性化，开展精品课程展示。通过课程竞拍的方式将培训从被动变为主动，为内训师提供平台推销自己擅长的课程。通过课程竞拍，不仅有效推广了优秀的内训师，沉淀形成精品课程，同时能进一步促进企业内部的知识传递和分享。
三、实施效果
1.做强了内训师队伍，提升了自主培训能力
城南公司按照优中选优原则，实施了专兼职培训师的选拔、聘用和考评机制，通过进阶式能力提升管理，做强了内训师队伍建设，城南公司专兼职培训师已全部实现专业化培训后上岗，形成了常态化课程开发机制，有效提升了自主培训能力。同时，遴选出了多名优秀的内训师，纳入内部师资库，为城南公司培训工作增添了专业力量。
2.形成了知识沉淀，提升了自主培训能力
加强内训师进阶式能力提升管理，开展全方位、多角度的精品培训课程开发，促进城南公司生产、经营活动中积累的知识、经验能够有效的沉淀、保留、传播与利用，建立城南公司培训课程体系。拓展培训课程覆盖面，促进知识的传播广度与深度，提高知识利用效率，提升城南公司整体客户服务能力与市场竞争力。
3.探索形成新的职业发展通道
通过实施进阶式能力提升计划，一方面，城南公司为内训师优先提供了各类内外部培训机会，从而使内训师的业务水平和专业技能得到不断的提升。这既可以保证内部培训师自身含金量的不断提升，也可以使他们更好地把自己掌握的知识技能转移给其他的员工。另一方面，城南公司为内训师设计了相应的职业发展通道，既可以根据内训师的培训效果评估和培训时长，按照“初级内训师、中级内训师、高级内训师”的通道不断得到提升，也可以在各类选拔、评优或晋升的过程中，优先考虑表现突出的内训师。
四、结语
企业内训师的队伍及知识库的建立是企业发现人才的好形式，培训气氛中，学员能够放松下来，表现比较自然能激发自身潜能。培训搭建了一个舞台，让员工在这个舞台上尽情展现自己的才华。在过程中，员工可以交流经验，通过引导，员工把各自在业务、管理上遇到的问题共同分析，可以形成有效的工作“复盘”。同时，对公司的经营理念、经营流程有了更清晰的了解，实现“个人组织化”。好的培训可以改变人的思想，积极、开放、自信、有团队精神。另外，本系统是企业改革和战略发展的有力支持。随着各行各业内外部竞争环境的飞速变化，没有任何一个企业可以用固定的经验去面对挑战，这是一条获取信息的最佳途径。以人为本的理念促使员工的知识、技能、思想变成企业的无形资产，是宝贵的财富。
参考文献
[1]R.M.加涅.教学设计原理（第五版）[M].华东师范大学出版社，2011
[2]肖恩.埃克尔.快乐竞争力（第一版）[M].中国人民大学出版社，2012
篇3
企业内部人才培养机制需注重系统性和可持续性，而内部讲师体系就是人才的动力来源之一。中信银行信用卡中心（以下简称“卡中心”）自2008年开始，通过“T计划”建设人才发展的“永动机”，使卡中心的内训师队伍从37人快速扩张到1300多人（见副栏1）。
2016年，卡中心提出“二次创业”，实现“三年三倍增”的近期发展目标，并且将“发挥区域势能，存量变流量，做大平台业务”作为战略重点。为了打造内训师特种部队，支撑组织战略目标达成，“T计划”三期正式启动。培训与发展中心通过与卡中心高层领导、各业务片区负责人的一对一访谈，确定用“以赛代培”的全新形式来开展“T计划”三期内训师项目。将内训师大赛作为项目主线，辅以标准建立和能力规划，“T计划”三期同时起到了赛水平、建标准、活团队等作用（见图表1），支撑着项目达成目标。
以赛代训、以赛促培的模式迅速盘活了卡中心庞大的内训师队伍，孵化出一批来自一线、懂业务语言的优秀内训师，真正实现“让会做的会说，让会说的会教”。
赛水平
全方位调动学习积极性
以赛事的形式进行人员培养及课程沉淀，能全方位调动参与者的学习积极性和有效性。为此，卡中心开展了以“燃・备战未来”为主题的首届“金火炬好讲师”内训师大赛（见图表2），这也是“T计划”三期的第一模块，于2016年7月-9月举办。每一阶段比赛之前都设置了相应的线上及线下辅导，让所有参与的内训师在各个赛段都有所收获和提升。
合理规划赛程 确保有序进行
赛水平是项目当中涉及人员最多的任务模块。针对这一模块，卡中心对赛事初期的报名宣传，到决赛后期的收尾工作进行全程把控，以确保大赛有序进行。
宣传造势 炒热氛围
宣传方案是大赛启动阶段的关键。整个项目报名宣传以及各阶段赛事宣传的目标是，在卡中心内部营造内训师大赛的激烈氛围，宣扬内训师大赛的价值和内涵，激发卡中心员工积极性和参与度，引起领导层的关注和重视。关于宣传，卡中心主要采用了三种模式。
第一，制作精美评委电子邀请函，定向发送给片区总及部门总手中。通过这种由上而下的宣传，取得了各级、各部门领导的重视，并他们了解到“T计划”三期项目中内训师大赛的进程及内涵。
第二，通过运用目前最前沿、最容易传播的渠道――手机端H5的形式，对赛事进行阶段性地宣传，让更多的员工了解、关注“T计划”三期项目进度和项目内涵。
第三，携手《培训》杂志“培伴”直播平台，以开放的态度面向企业外部人士直播企业内部赛事，让更多的人通过了解“金火炬好讲师”内训师大赛来了解信用卡中心企业的理念、正能量态势，起到宣传企业品牌与文化的作用。
四轮角逐 层层进阶
大赛设立了初赛、复赛、特训营选拔、决赛四轮赛程。
初赛海选：通过“硬指标筛选+分中心比赛自评”的形式，筛选150人左右进入复赛。赛前凡是参赛选手，均可通过线上学习获得授课能力的提升。
赛区复赛：设置四大分赛区，通过现场评审选拔33人进入半决赛集训，赛前对参赛选手进行一天授课技能提升训练。
特训营+选拔赛：对选手进行集中面授辅导和线上辅导，提升进阶授课技能的同时产出一批素质类课程，通过评审选拔选出17人进入决赛，参加金牌讲师评选。
决赛：结合教师节活动，评选最终的金牌讲师，赛前进行针对性的技能提升训练。
创新赛制 学习与竞争双管齐下
“金火炬好讲师”大赛参与者主要包括中信银行信用卡中心内训师，以及具备一定授课经验的员工。为使参赛人员的课程设计及演绎能力得到实实在在的提升，使评选能够公平、公正进展，卡中心对于赛制安排和辅导工具做出了许多创新尝试。参与其中的内训师学习意愿度非常高，在赛事进行过程中与其他选手互相学习、帮助、竞争，形成积极、正向的氛围。
现场呈现 综合评审
为了从众多内训师人员中甄选出一批精英加以培养，卡中心在最初制定评选标准时，就以衡量外部优秀讲师的标准来确定本次大赛的评选维度――形象、演绎、内容和场控。其中，演绎呈现占比50%，课件内容占比50%。
整个大赛中，都由选手现场呈现课程，接着卡中心内、外部专业评委进行现场点评打分，对内训师的专业能力进行综合评审。
多种方式支持赛前辅导
卡中心在大赛中聘请了外部专家开启赛前线上、线下培训，引导选手思考、练习如何设计和演绎课程或把握课堂等内容，从而提升参赛选手们的内训师技能，助其在各赛点取得优秀的成绩。同时，为了帮助评委们统一评选标准，卡中心还针对评委们安排了关于赛事评选维度解读的培训。
此外，本次大赛的赛前辅导充分运用了网络平台与工具，特别设立中高级内训师网络版“绿色直通问卷”。所有中高级内训师均可登录指定网址，进入直通问卷答题，分数合格者均可直接进入复赛赛程。
从成本、效益角度出发，本次大赛在初赛段采用线上微信群辅导的方式，开启移动课堂；在辅导课程结束后还安排了“朋友圈内感受分享、集赞活动”，此活动激发了选手们的活跃度，调动了他们的学习热情。
建标准
为选拔精英打下良好基础
在卡中心数量庞大的内训师队伍中，助理级别的内训师们占据了很大的比例。由于地域及资源的限制，助理级内训师主要依靠各地分中心内部的培养，有时未能掌握标准的授课技巧，甚至站姿、持麦方式都未能统一和达标，基本功亟待提升。因此，在他们加入内训师队伍之初即建立标准化的技能要求、授课规范等，极为必要。
为提升广大助理级内训师的能力，为今后卡中心持续选拔精英内训师打下良好基础，在大赛进行过程中，卡中心也同时招募了有意愿、有经验的优秀内训师，在专业讲师的辅导下撰写内训师标准化文件――《内训师宝典》。这一宝典适用于卡中心全国内训师，将快速普及内训师基础授课技能，其开发流程包含五个步骤。
招募令
宝典撰写任务，并面向卡中心优秀内训师进行团队成员招募，组建宝典任务组。项目启动后，卡中心面向全国范围内人事培训岗任务征集令，成功招募到五位人事培训岗的工作人员加入任务组。
任务组启动会议
在专业老师的辅导和教练下，启动宝典任务会议。卡中心聘请内容专家发起视频会议，陈述宝典撰写的目的和作用，并引导任务组成员讨论宝典风格、形式（见图表3），梳理宝典涉及的内容及结构大纲。
分工撰写
根据宝典结构大纲设定，任务组组员各自收集宝典内容素材，进行初步的分工撰写。随后，邀请内容专家就各组员任务的完成情况给予调整意见，以确保整体文案风格一致、内容协调。
合并复审
组员完成撰写后，合并文稿并进行复审，交互检验以确保宝典成稿的准确性和一致性。
终审定稿
由培训与发展中心对宝典进行最终审核并定稿，校验以确保宝典的实用性和适用性。这将为助理级内训师提供相应标准，以提升其授课技巧及准备度。
活团队
规划内训师队伍的整体发展
选拔精英内训师、树立标杆形象，并不是卡中心的终极目标。卡中心的终极目标是，通过标杆作用激励更多的人才加入内训师队伍，培养出更多的精英内训师。
从长远规划来看，面对过千人的内训师队伍，必须整w规划其发展，明确其定位并进行持续培养和激励。因此，卡中心完善了内训师能力模型，并依据其为内训师的选、用、育、留制定更为全面、客观的衡量工具；同时，在培养内训师期间，卡中心设立了内训师积分机制，以积分驱动任务，以任务驱动业绩，使内训师实践所学，促进其持续成长。
会议研讨为主要形式
内训师管理制度和细则的优化通过会议研讨的形式开展。
卡中心召开启动会议，按照实际情况对内训师的能力要求进行梳理。关于内训师管理制度修订的编、审、用，各方需根据卡中心内训师队伍的现状，以及选、育、用、留四方面的需求，详细定义各能力，充实培养方案，在优化方向上达成共识。
搭建能力模型 设置积分体系
会议讨论得出的优化方向帮助修订组梳理出了具体的优化建议。
第一，搭建内训师能力模型，并明确该模型在内训师队伍选、育、用、留各方面得到怎样的运用。卡中心借力外部专业公司的相关成果，根据卡中心对内训师的要求，将内训师能力定义为五大维度――专业基础、研发设计、演绎呈现、辅导沟通、学习转化（见图表4）。该模型与内训师管理制度中的选、用、育、留紧密结合，并针对不同级别讲师的发展都提供了系统规划（见图表5）。
第二，设立内训师积分体系，用以完善内训师激励、评估制度，盘活现有资源（见图表6）。
最后，将达成共识的优化建议融入卡中心已有的制度条例中，形成最新版内训师管理制度。
从整体效果看，卡中心2016年首届“金火炬好讲师”内训师大赛获得了参赛选手和任务组成员的广泛认可，取得了五项重大成果：
・成功盘活了内训师队伍，选拔了33位精英内训师，对每位内训师现有能力进行评估，并给出针对性的发展建议，为33位内训师建立档案；
・成功选取了优秀内训师，以线上、线下推广宣传方式打造卡中心标杆内训师；
・成功开发20门全新课件；
篇4
我们看到，目前培训市场火爆异常，飞速增长的咨询培训市场中鱼龙混杂，各路“英雄豪杰”层出不穷，什么讲师都有，很难判断优劣。面对着天花乱坠的宣传广告，如何能够淘金？到底选择什么样的培训公司，才能满足企业的真正需求？培训经理如果选择不当，将面对很大的压力，因为在老板眼中，培训经理要对培训效果负全部责任。有的培训经理为了请到最合适本企业的培训公司，居然收集了上百家培训公司的资料。可谓用心良苦！对于培训经理来说，原本繁忙的工作又增加了额外的工作量，更重要的是，如果没有选择的尺度会让培训经理更加茫然不知所措。
如何选择一家适合自己的培训供应商呢？笔者认为可以从以下六个方面来考察培训公司。
1、培训企业的道德
目前，很多培训已经开始走向一个误区，过度追求课堂气氛，学员没有学到实质性的知识。学员参加培训的目的是希望学到可以改变或改善自己的不良习惯，学习先进的或实用的管理工具，提高自己的业务技能。某广告公司为了增强营销队伍的专业性和技巧性，专门花大价钱让外包培训公司聘请了一位自称有辉煌战绩的“销售大帅”为其营销人员培训。上课气氛非常好，这位“销售大帅”把自己的经历吹地天花乱坠，学员听地津津有味，但是对营销人员的自身素质提升和销售技巧只字未提，这样的培训效果可想而知。更让人难以接受的是，这位所谓的“销售大帅”，研究生毕业之后就一直没有工作，根本没有工作经验，是典型的纸上谈兵。这个培训机构是非常的失败的！
作为一家培训企业最重要的就是让学员学有所成，学有所获，而不是上课想想激动，听听感动，回去不动。
2、讲师：重中之重
对于一个培训公司来说，养讲师需要巨大的成本，因此很多培训公司只有营销队伍，并没有己核心讲师。如果培训公司没有自己的专业顾问绝对不能选，没有任何的保证。而那些有专业顾问的培训公司对讲师的课程不断锤炼，而不是靠讲师一个人单独琢磨。与培训公司合作，课程的风险要小一点，课程的质量可以得到一定程度的保证。对于他们而言，讲师就是他们的招牌，所以不敢在市场上乱来。这些培训公司是企业的首选。市场上“培训大师”满天飞，其中有许多在“忽悠”，讲师作为培训的具体实施者和研发者，其重要性决不容忽视，企业在选择培训公司的时候，应该对其讲师有一个全面的评估。
讲师分成两个派系：一是学院派，这类讲师一般都是高等学府相关领域的研究人员，在理论方面有相当的造诣，理论知识非常丰富，讲课条理清晰，旁征博引，引用的案例也很精彩。但是，由于没有在企业中高层工作过，因此缺少实战经验，对于企业现存的各种问题很难拿出有针对性的操作性强的对策和方案，受训员工学到的理论和方法很难应用到本岗位的工作上，效果相对较差，受欢迎程度逐步降低。二是实战派，这类讲师往往有相关领域多年的实战背景，能从实战中总结出具体的经验。一个好的培训是应该兼顾学院与实战的实力。好的讲师是稀缺资源，如果一个培训公司具备如此实力的讲师领军，其培训实力就不容小觑。
3、培训公司的特长：专业的还是大众化的
一个优秀的顾问公司，他的专业性就应该非常的清楚，如：麦肯锡，他们专门为大型企业做战略咨询，60多年来一直都是专注于战略咨询，如果一个顾问公司什么都能做，不得不让人怀疑这家公司的实力。但有一些公司在选择培训机构的时候会有这样的想法：为自己省事，最好是人力资源，销售，财务全都给一家公司做，在联系和沟通时也方便。这样的做法笔者不赞同。如果是这样做，前提条件是，这家公司在各领域都具备相关的能力与实力，然而这样的培训公司少之又少。从专业的角度来讲，最好的做法是在相应的领域选择专业的培训、咨询公司。
4、内训和公开课合理的使用
很多小公司基本没有内训，许多大的公司基本不参加公开课程。内训与公开课各有其优缺点。内训的好处：可以根据自己企业的情况来实施具体的培训，可以融入自己的企业文化、理念，适用于解决一个企业的普遍的问题和每年的例行培训。缺点是：没有办法适合到每一个人，因为每一个人的需求和不足是不同的，每一个人的发展也是不同的。所以，公开课就可以解决这个问题。还有就是某些的行业比如：销售是一个流动性的工作，不太适合做内训，且每个人的技能缺陷也不同，所以可以用公开课程来补充。公开课程还可以结交各行各业的朋友，往往参加的学员还会出现准客户。
专家认为，从时间上看，“内训”可能比较灵活些，可以完全根据公司的需要来制定，而“外训”则相对受限制；从课程上讲，“内训”的课程是度身定做，而“外训”的课程则较通用化；从投入上来说，“外训”一般都比“内训”要高一些，而量身定做的企业内训包括前期的调研、培训和后期的跟进。
5、培训的价格
选择不同的公司会有不同的价格，国内会便宜些，国外的可能要贵一些。好的培训公司，因为授课量大，接触的企业多，讲师经验相对丰富，课程质量的稳定性有保证。笔者接触的讲师至少有200位，说句实话，讲师的讲课水平完全是练出来的，培训师个个能说会道。对于培训的价格，一位培训经理曾说过这样一句话，“价格高的公司讲课质量未必比价格低的高出多少，但有一点，价格低的培训，讲得好是运气，讲得差自认倒霉。但价格高的培训公司，无论怎样，也差不到哪里去。所以我现在有个倾向，选择贵一点的，品牌好一些的，钱是小事，不拿同事的时间、精力冒风险是大事。”
6、培训后的调查同样至关重要。
课堂气氛好是一回事，培训是要达到“双赢”目的，整个培训过程都是要为“双赢”这一目的服务。目的没有达到，过程再好也白搭。只有调查才有发言权，培训后调查学员的意见，把意见反馈给培训公司。虽然大多数的培训公司都承诺帮助客户实现培训效果的最大化，但如果没有一套具体的服务流程去实现这种承诺的话，那充其量只是一句广告词。
篇5
· · · · ·
培训目的：
更快适应公司
让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感
使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系
培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法
一、 新员工培训程序
三、新员工培训内容
1． 就职前培训 （部门经理负责）
到职前：
致新员工欢迎信 （人力资源部负责）
让本部门其他员工知道新员工的到来
准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料
为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师
准备好布置给新员工的第一项工作任务
2． 部门岗位培训 （部门经理负责）
到职后第一天：
到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责）
到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来
介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城
部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定
新员工工作描述、职责要求
讨论新员工的第一项工作任务
派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐
到职后第五天：
一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。
对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标
设定下次绩效考核的时间
到职后第三十天
部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表
到职后第九十天
人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。
3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期）
公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务
公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核
公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序
公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题
四、 新员工培训反馈与考核
岗位培训反馈表 （到职后一周内）
公司整体培训当场评估表 （培训当天）
公司整体培训考核表 （培训当天）
新员工试用期内表现评估表 （到职后30天）
新员工试用期绩效考核表 （到职后90天）
五、新员工培训教材
各部门内训教材
新员工培训须知
公司整体培训教材
六、新员工培训项目实施方案
首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解这套新员工培训系统及公司对新员工培训的重视程度
每个部门推荐本部门的培训讲师
对推荐出来的内部培训师进行培训师培训
给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料
各部门从2003年1月开始实施部门新员工培训方案
每一位新员工必须完成一套“新员工培训”表格
根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训
在整个公司内进行部门之间的部门功能培训
七、部门新员工培训所需表格
表格一 新员工部门岗位培训
（到职后第一周部门填写）
部门：
新员工姓名：
序号 培训内容
完成确认（负责人签名）
就职前培训 让本部门其他员工知道新员工的到来
准备好新员工办公场所、办公用品
准备好给新员工培训的部门内训资料
为新员工指定工作导师
1 经理代表全体部门员工欢迎新员工到来、介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城
2 部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定
3 新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一项工作任务
4 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一天的午餐。
5 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的问题。对新员工一周的表现作出评估。设定下次绩效考核的时间（30天后）
谈话记录：
部门经理签名：
日期：
表格二 新员工岗位培训反馈表
（到职后新员工一周内填写）
部门：
新员工姓名：
a) 你是否已了解部门的组织架构及部门功能？
是 否
b) 你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？
是 否
c) 你是否已熟悉公司大楼的情况？
是 否
d) 你是否已认识部门里所有的同事？
是 否
e) 你是否觉得部门岗位培训有效果？
是 否
f) 你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？
是 否
g) 你是否已接受了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？
是 否
h) 在岗位培训中，可以改进的地方
i) 在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训
表三 新员工试用期内表现评估表
（到职后30天部门填写）
新员工姓名：
部门：
职位：
1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价：
优-------- 良---------- 一般---------- 差----------
2． 新员工对公司的适应程度：
很好------ 好-------- 一般---------- 差-------------
3．新员工的工作能力：
优-------- 良------- 一般----------- 差---------------
4．其他评价：
篇6
关键词：供电；培训体系；新模型
一、地市级供电企业培训体系新模型概述
教育培训是推动企业发展的推动力和源动力。其根本目的是满足企业在运营和发展过程中对员工能力的需求。当前大部分地市级供电企业培训体系的结构不够合理，未实现有机、无缝的配合，仅基本完成了初级阶段的积累，正处于更上一层楼的关键转折时期。建立模型构建“核心基础+三大支柱”的培训体系（如图1所示），即“以岗位应知应会标准为核心基础，以责任机制、需求驱动和利益联动为三大支柱”，凸显教育培训工作的系统性。
二、地市级供电企业培训体系新模型实施内容与步骤
1.建立全员岗位“应知应会”标准，形成核心基础。以关键技术技能为突破口，建立起覆盖各工种、从班员直至部门正职的岗位“应知应会”标准，并将培训的内容向员工公布，使员工本人也明确“学什么”，由责任部门定期进行更新与完善。建立周期性的调整“应知应会”标准的机制，授权各责任主体把企业中心工作和本部门的重点工作反映到相应岗位的“应知应会”标准中。编制岗位应知应会标准题库，实现岗位“应知应会”标准的网强行化应用，固化和优化标准，通过自动对比员工培训档案和“应知应会”标准的差异，达到“缺什么补什么”的目标，从而编制培训计划和预算，保证培训内容的规范性、针对性与系统性。2.明确培训责任主体，制定相应机制。明确培训责任主体，形成责任传递机制、问题反馈机制和闭环控制机制。明确培训管理权责界面，形成人事部、职能部门与生产单位三方联动机制，人事部负责落实培训项目和提供资金保障、制度支持，负责二、三级班子和管理人员的通用管理知识培训与考核；职能部门和直属机构负责对各业务线二、三级班子和专责的专业培训与考核；生产单位全权负责开展本单位培训与考核。对责任履行后结果存在的问题实行问责制，根据责任界面的划分，明确大纲中各项“应知应会”的责任部门，发现培训中存在的问题，责任回溯至相应单位，层层追责，分析原因，制定相应措施。3.健全培训评价体系，构建全员利益共同体。针对培训课程大纲的要求，明确对员工个人的培训评价标准和培训评价方法，对培训的长期效果由员工直接上级根据岗位工作开展的质量、结果予以评价，使培训的结果尽量客观，更受到认可，并将培训和考核的情况形成员工能力培训档案，打牢培训结果客观应用的基础。构建全员培训的利益共同体就是要将培训作为员工个人发展、部门实现工作目标和企业前进的保证，让员工体会到培训作为“提高绩效、升职、加薪”的必要条件，让用人部门体会组织培训后员工岗位能力提升对部门的帮助，让企业、部门和员工个人利益一致、目标一致、各取所需，自觉自愿地组织培训和参加培训。具体做法如下：第一，通过培训和考核后形成的能力培训档案，比对岗位培训大纲和考核标准，衡量员工掌握岗位“应知应会”知训、技能的程度，将员工岗位工作的能力与绩效、薪酬的直接挂钩；第二，通过持证上岗、岗位匹配度的和担任内部培训师的综合应用，判断员工胜任岗位的情况，修订聘任条件和技术、技能职称考核以及晋升资格，与制定员工调配方案挂钩；第三，将岗位匹配度和担任内部培训师与技术专家和技能专家的选聘挂钩，实现培训目的，使培训成为员工做好岗位工作、提升岗位工作能力的必要条件；第四，制定教育培训目标考核制度，形成简单、适用和有效的考核指标，并将考核指标纳入到供电所考核指标体系。4.完善培训支持系统，全力提供培训资源。加强制度建设，建立教育培训目标考核、网络培训和培训基地管理等制度，并参考安全管理制度体系补充完善和修订制度。开发培训课程，根据课程大纲的要求逐步组织开发和采集课件，制定课程开发的计划。培养内训师资，鼓励人人担当内部培训师，开展班组内部的互教互学，提高内训师的授课课酬，调动高技能人员担当内训师传授技能的积极性。改造网络培训平台，大力提倡培训管理信息化，建立基于岗位工作胜任需求的学习培训电子化管理系统。制定培训基地规划，建设和改造现有培训基地。
三、结语
篇7
[关键词] 企业 内训师 培训课
应对经济全球一体化日趋激烈的竞争和挑战，企业要从单纯的“生产型组织”发展和提升为不断学习、创造和运作新知识、新技术的“学习型组织”，形成参与国际经济合作和竞争的新优势，其最为关键的就是要加强员工的教育培训，充分挖掘企业内部人力资源优势。然而，一个令许多企业内训师感到困惑的问题是：怎样才能既使培训课堂变得轻松有趣、同时又能对员工真正有所帮助。本文拟就此问题作粗浅的探讨。
一、准确了解员工学习特点，凸现针对性
关于员工学习具有哪些特点，可谓仁者见仁、智者见智，没有一个统一的定论。综合各家观点，笔者认为有五个方面比较突出而明显:1.员工学习的目的性很强。其最主要的目的是为了保持自己在现有工作岗位中的竞争优势和适应工种变动岗位轮换的需要。2.注重学以致用。员工参加培训不仅仅是为了学知识和技能，更为重要的是以解决当前面临的问题为核心，追求学习的直接有效性和实用性。3.以个人经验为基础。美国成人教育专家诺尔斯认为：成人的经验是成人学习过程中一项宝贵的资源。员工学习往往是凭借自己已有知识经验和技能来理解新的知识技能，提高对问题的分析和解决能力。4.希望成功又担心失败。员工的自尊心极强,作为具有独立人格的个体，总希望自己的表现能得到表扬和肯定,能受到他人的尊重，但同时内心又常常会流露出一种害怕失败的焦虑感。5.多种感官并用，更能维持兴奋点。员工学习很难做到长时间静坐听课，只有将眼、耳、口、手、脑等各个器官调动起来，才能使其注意力保持高度集中。
企业员工既是接受培训的对象和客体，又是参与培训并获得发展的主体。基于员工学习的上述特点，内训师要善于根据企业的实际、发展趋势和员工的培训需求，讲明培训的目的，充分挖掘和利用教材、媒体、网络和其它相关资源，精心选择有价值、有说服力的培训内容，运用生动形象的语言唤起员工对已有知识技能的回忆，以加深对新知识新技能的理解和掌握，从小处着眼多肯定和表扬员工的学习行为，减少员工学习的挫折感，增加成就感，合理选用讨论、演练、示范等多样化授课方式，激发员工的学习热情，提高学习积极性。
二、严格遵循员工培训原则，提高有效性
员工培训原则是内训师在员工培训中必须遵循的基本要求，是提高培训课效果，保证培训课质量的重要条件。在员工培训课堂上，内训师必须遵循以下几项原则：
1.操作性原则。要有意识地为员工提供和创造动手操作的机会，让员工从实际操作中学习要领、提高能力。
2.发展性原则。要设法让员工认识自己的优势，释放自己的发展潜能。因此，在培训过程中不仅要关注员工的现实表现，更要重视他们的未来发展和变化。
3.创新性原则。要根据企业发展、员工的需求和社会的需要，不断更新培训理念、培训内容、培训方式等,培养具有创新精神和创新意识的高素质人才。
4.循序渐进原则。要按照知识技能的内在逻辑和人认识发展的顺序，引导员工学习和掌握新的知识技能。由浅至深、先易后难的合理安排好培训内容（项目）的顺序，才能更好地激发员工学习积极性，使培训收到事半功倍的效果。
5.及时反馈原则。要通过某种形式和途径，让员工及时了解自己的学习结果。准确及时的反馈，不仅能使员工得到鼓励、增强信心，而且有利于及时发现问题，修正行为。
三、创设宽松和谐课堂氛围，增强活跃性
心理学研究表明,人在轻松愉悦的状态下,学习的效果最佳。对于具有丰富实践经验和人生阅历的员工来说，宽松和谐的课堂气氛更容易调动他们的学习积极性，发挥其自身蕴藏的教学资源。
内训师必须设法创设宽松和谐的课堂氛围:1.改变“我教你学”、“我讲你听”这种居高临下的权威角色和形象，树立与培训员工平等的观念，以朋友的平等身份参与培训课教学活动,做“平等中的首席”,允许员工充分发表意见,善于接受员工的合理建议;2.灵活选用讲授、提问、分组讨论、实践操作、角色扮演、游戏等多种授课方式，让员工的思维活跃起来,充分调动听课的积极性;3.围绕培训目的认真考究课堂用语，精心锤炼讲课技巧，不仅做到语言抑扬顿挫、生动形象，更重要地是保证讲课的准确性、条理性、逻辑性和启发性。一般而言，培训课堂用语应简洁流畅、幽默风趣、充满情感色彩，能激发员工的学习热情和积极性。语言不简洁，甚至枯燥乏味，讲者摇头晃脑，听者昏昏欲睡，课堂气氛沉闷,自然也就不会有好的教学效果。
四、采用互动交流授课模式，激发参与感
员工是具有主观能动性的学习主体，对新知识和技能的学习有自己独立的见解和看法，员工学习喜欢参与，不喜欢被动式教育。因此培训课堂上，若沿袭传统的“以教为中心”的授课模式，必定会引起员工的逆反和怨烦，内训师要转变观念，树立以员工为本的理念，积极采用互动、双向交流的授课模式，激发员工参与课堂的积极性和热情。
对于内训师而言，采用互动交流授课模式激发员工的课堂参与感应注意这样几点:1.课前应做好精心准备和策划。员工大多是带着期望值来到培训课堂上听课的，内训师的讲授能否满足其的期望值直接影响到课堂互动的情况。2.善于运用生动形象幽默的语言、丰富的面部表情和肢体语言，感染员工，激发员工参与培训课堂活动的愿望和意识。3.创设问题情境，巧妙的置疑设难，引导员工溯本求源，探索知识的应用价值，激发其兴趣和好奇心。4.合理运用“明知故问”、“引导员工主动发问”、“让员工分组讨论”和“策略性停顿”等各种手段吸引员工积极主动地参与到课堂中来。
五、合理地引入体验式教学，增加真实感
此处提到的体验式教学是指根据特定的目标，以培训课堂为平台，引导员工通过实践活动去亲身感受与领悟，从而获得知识发展能力的过程。培训课不仅要教给员工知识和技能，更重要的是要改变员工的态度和观念，开启员工的所有潜能，并让他们将这些潜能运用到实际工作中，带来最优的个人绩效，因此，内训师要善于合理引入模拟、视听、案例、现场等多种体验式教学，让员工以亲身的经历，生成丰富的体验，从中增长知识开发潜能。
模拟式体验是引导员工在现实的模拟情境中得到相应体验的一种方式。杜威曾说，人类的真智慧，靠两样东西作基础，第一样是从近身环境中所得来亲切的知识，第二样就是从训练中得来处理环境的能力。情境性和亲历性是模拟式体验教学的标志性特点，内训师要用心去设计有意义的模拟情境，让员工在有意义的模拟情境中得到体验，提高认识。
视听式体验是利用现代视听技术，引导员工通过欣赏特定的文字、图片、声音、动画、影片或其组合等“体验材料”，更有效更完整地在体验中获得知识技能的一种方式。现代视听技术能把抽象的理论具体化形象化，让员工充分发挥视、听等多种感官的功能，在有亲临其境的感受中轻松愉快地获得知识技能。
案例式体验是把现实中的真实情景加以典型化处理，编写成供员工学习的案例，让员工进行思考和讨论，并提出解决问题的建议和方案的方式。精心筛选与培训目标与内容有关的教学案例，是帮助员工获得真实体验，加深理解，提高培训课效果的关键。
现场式体验是把让员工组织到生产现场通过听、思、问等环节进行观察、分析、解决问题的方式。这种体验式教学不仅能开拓视野巩固理论知识，同时还能较好地找到理论与实际的切合点，提高运用能力。
此外，内训师还应立足于自己的性格、特长，虚心倾听他人对自己的评价、意见和建议，在观察、对比、模仿中不断地加以调整和改进，精心培育自己的授课风格，增强吸引力。
参考文献:
[1]张 德:人力资源管理[M].北京:企业管理出版社,2002
[2]林媛媛:企业培训理论与实践[M].厦门:厦门大学出版社,2005
篇8
关键词：企业；ISD；内部培训模式
一、前言
现代企业在飞速发展的过程中面临着越来越多的机遇与挑战。为了应对这些机遇与挑战，企业纷纷在内部设置专门的培训部门、建立完善的企业员工培训体系、构建学习型组织，如华为大学、海尔学院等。企业培训已经成为企业发展战略中一个重要环节。培训不仅可以满足企业发展的需要，还可以满足员工个人发展的需要。宝洁提供给应届生的薪水并不是最具有竞争力的，然而每年都有大量名校毕业生对宝洁情有独钟。原因就在于宝洁为每位员工都量身定制了一套个人职业发展培训体系。所以，优秀的培训体系不仅对企业自身人才的培养起到举足轻重的作用，还能为企业吸引更多的优秀人才。
目前国内常见的培训模式主要来自西方，如系统型模式、过渡型模式、持续发展型模式等。培训隶属于教育，却又不同于学校教育。现代企业中的培训设计者套用西方模式，将培训作为人力资源管理过程的一个要素来执行，却忽视了培训的教学性。这种舍本逐末的方法导致很多企业培训流于形式：虽然制定出员工亟需的培训计划，可由于培训课程设计单一粗糙、学习强化不及时、考核方式不正确，导致员工在培训以后仍然无法提高绩效。我们应该综合运用教学理论、学习理论和心理学等知识，以培训课程设计为核心，从教与学的角度上提高员工培训的成效，使企业的培训投入资本收益最大化。
因此，本文基于教学系统设计（Instructional System Design，ISD），将教学理论与学习理论为融入培训设计，以实现企业及员工绩效为目标，设计了一套基于ISD的企业内部培训模式，期望能给广大培训行业从业者一点帮助。
二、企业内部培训定义与原则
根据培训设计主体的不同，企业培训可分为企业外部培训和企业内部培训。企业外部培训（简称外训）是指企业根据员工培训需求将培训外包给专门的培训公司。由培训公司设计、开发并实施培训。企业内部培训（简称内训）是指企业培训部门以企业文化为背景，根据企业及员工需求，自行设计并组织实施培训。企业内训投入成本相对较少、培训设计人员对于企业现状比较了解。因此，现代大型企业多采用企业内训方式对员工进行培训。
企业培训不同于教学，它有以下几个特性：
（一）企业文化导向性原则
企业文化是企业特有的精神财富，培训设计必须以企业文化为导向。如果员工对于企业文化不认同，企业的培训永远只能是“为他人做嫁衣裳”。设计者在设计培训的过程中应结合企业文化，在教学上以企业文化为导向，使员工从心底认同企业文化，这样员工才会忠于企业并高效能的为企业效劳。
（二）企业培训目标与个人发展目标一致性原则
由于培训在员工个人职业生涯发展过程中也起到举足轻重的作用。设计者应使企业发展目标与个人发展目标相一致。如果一味地只强调企业目标而不考虑员工个人情况，只会打消员工参与培训的积极性。所以尽量在最大程度上使两种目标相一致，这样企业才会乐于出资培训员工，员工也会积极主动响应培训。
（三）企业培训效益性原则
对于企业来讲，对员工培训是一种投资行为。培训设计必须紧凑安排培训中各项事务，使培训投资收益最大化。
（四）企业培训效率性原则
企业培训通常占用员工的工作时间。一旦培训时间过长，既不利于企业的正常运转，也会打断员工的个人工作安排。所以，设计者必须合理的安排课程，既要考虑员工接受知识的能力，又要考虑到培训的效率。
三、基于ISD的企业内部培训模式
基于ISD的企业内训模式将培训分为四个阶段：
（一）培训分析阶段
进行培训分析是为了确保培训规划的系统性与针对性。培训分析包括：培训对象分析、培训需求分析、培训目标分析、培训经费预算等四个部分。培训需求分析是通过帮助员工分析自身现有的问题找到改进的措施，从而提高个人绩效以实现企业培训目标的分析。培训需求分析有三个阶段：需求信息收集、需求信息分析、需求信息整理。收集培训需求信息时，可以综合使用调查问卷法、座谈法等多种调查方法全面把握员工的需求。制订培训需求应结合企业的发展前景与员工的个人职业生涯发展规划。只有在企业发展与个人发展之间找到平衡点，使企业和个人共同发展，培训的开展才会有意义。
（二）培训设计阶段
培训策略设计阶段包含培训组织策略、培训传递策略、培训管理策略三方面。培训组织策略指有关培训内容应按何种形式组织、次序应如何排列以及具体培训活动应如何安排的策略。培训组织形式是指为完成特定的培训任务，培训采取的活动结构。如课堂讲授、参观、讲座、素质拓展活动等。培训传递策略设计是为实现知识向培训者进行有效的传递，而采用的传递媒体。不同内容的课程所采用的传递媒体不同。设计者根据具体情况选择合适的传递媒体。如课堂培训主要是讲授-接受方式，可以运用幻灯片、投影仪等；实际操作课可以到现场演示，这时生产设备也能转化成培训传递媒体；远程培训时运用Internet、视频会议系统等。培训管理策略是指培训中应安排专人负责培训中的各种事务，对参与培训的工作人员明确分工、各司其职以确保培训的正常进行。如设备管理组负责培训中设备的正常运转、班主任负责学员管理、后勤组为培训做好后勤供给等等。
培训资源按应用方式可分为培训教学软件资源和培训硬件资源。培训教学软件资源包括课件、教材、作业、试卷等。培训硬件资源包括计算机、投影仪、电视、培训场地等。培训设计者根据培训策略设计落实培训所需各种资源。在这个阶段，培训设计者还应以协助者的角色参与辅助培训讲师编写培训教材、备课、制作幻灯片；向设备管理部门申请培训所需设备。
根据前两阶段所做的分析和设计，培训设计者可以正式撰写培训方案。培训方案应包括：培训目标、培训对象、培训方法、培训课程、培训教材、培训师资、培训地点、培训资源、绩效评估。
（三）培训实施阶段
培训实施阶段中会出现的问题是无法预知的，培训设计者应在这个可变的环境中尽量降低干扰因素保证培训的顺利进行。根据培训管理策略设计的具体方案，培训中各类行政事务管理人员应该履行各自的职责和任务。如培训资源管理人员确保培训中各种资源的正常供给；班主任负责培训班的日常事务，设计培训员工考勤表、员工培训情况记录卡等多种表格，控制培训进程，对培训过程进行监控；行政人员负责教材的印刷、培训场地的租借等相关事宜。总之，在培训实施的过程中，应确保培训资源的供给、培训人员的管理和培训过程的控制。
（四）培训评价阶段
评价工作是对培训的总结和整改，需要系统的考察整个培训效果。调查的对象有培训对象、培训教师、培训行政事务管理人员，以形成对培训对象、培训教师、培训本身的一个三维全面的评价体系。评价的方法有观察法、测验法、调查法、自我评价法。培训评价是培训的终结，也是培训的开始。培训评估报告总结了本次培训的优缺点，是培训设计人员分析整改培训体系的重要依据，对下一次培训设计有的指导意义。
四、基于ISD的企业培训模式的特性
基于ISD的企业培训设计模式结合了教学设计领域的一些重要理论，强调了某些重点过程的分析：
（一）对培训对象的学习特征分析
培训是为培训对象设计而不是为培训内容设计。不同的培训对象，培训的具体实施内容也不相同。分析培训对象的群体特征，包括才能倾向、动机强弱、现有水平以及其他特质都可以激发他们的学习兴趣。可从培训对象的一般特征（性别、年龄、职位、受教育程度）、现有水平（工作能力、绩效考核、各方面评价）、学习风格（行动型、思考型、理论型、实用型）三方面对培训对象进行分析。如对于文化程度相对较高的培训对象，培训可运用授课、讨论、演讲等教学方式提高培训对象的综合能力素质；对于工厂的操作工，培训的设计应注重技能的培养，培训的教材设计应通俗易懂、培训应采用直观的教学方法。
（二）对培训目标进行量化
根据学习理论，学习主要有三类：认知领域学习、动作技能领域学习、情感态度领域学习。量化的培训目标能指导培训设计者设计合适的培训活动；帮助培训讲师优化培训课程；使培训对象明确自己的任务。对于认知领域和动作技能领域的学习，可以通过考试、操作的方式达到量化学习目标。如考核公司规章制度，考核成绩达60分以上为合格；新机床的操作，生产产品合格率达80%以上为合格。对于情感态度领域的学习，考核者可以对考核对象的日常行为的进行观察或运用情境式考核方式，并制作相应的考评量表来考核。
（三）基于ISD的培训设计阶段
培训的核心是课程。而课程设计却是现阶段所有培训设计模型中最薄弱的一环。培训设计者应充分运用教学系统设计的理论与思想来设计教学。教学系统设计运用系统方法分析教学问题和确定教学目标，建立解决教学问题的策略方案、试行解决方案、评价试行结果和对方案进行修改的过程。它以优化教学效果为目的，以学习理论、教学理论和传播学为理论基础。
教学是一个复杂的师生交互过程，只有当学生将教师讲授的内容同化到自己的知识体系中，这个教学任务才算完成。在教学过程中，多种因素综合发挥作用，如讲师课程内容难易度、讲师授课的风格、教材编写的是否科学、课程结构是否合理、课后强化练习是否及时等等。只有综合考虑以上因素的课程才可能最大效度的激发培训效果。
五、总结
基于ISD的培训模式在实现企业绩效前提下，从教学设计角度出发设计培训课程，充分考虑培训对象的特点及要求。此设计模式层次明确，任务具体，设计步骤详细。最大的特点是将ISD融入培训设计，使培训更专注于教学。
我国的培训设计还处于起步阶段。各种学科的专家，尤其是人力资源管理领域的专家对培训设计做了大体框架的搭建与建构。作为教育的一个分支，培训设计始终是教育领域所研究的对象。培训的主体是人，核心是课程。在宏观上，培训设计者从人力资源管理角度出发，以企业员工的职业生涯规划为基础，为其设计合理的培训体系；在微观上，培训设计者应该从教学设计出发，详细安排培训的具体设置。两者相辅相成，才能开发出合理的培训体系。
参考文献：
1、乌美娜.教学设计[M].高等教育出版社,1994.
2、张祖忻.绩效技术概论[M].上海外语出版社,2005.
3、彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,2003.
4、陈全明.培训管理[M].深圳海天出版社,2002.
篇9
一、培训方案的制定
一是要深入调研，增强海外人才培训的针对性。要深入到海外一线走访，与甲方有关人员面对面沟通，及时了解和掌握国际化人才培训需求情况,广泛征求所属各单位在外部市场开发骨干人才培训课程设置、培训周期等方面的意见与建议，及时将培训调查结果落实到具体工作中，有效地提高了海外市场培训计划的科学性。
二是加大储备，增强海外人才培训的前瞻性。按照公司海外市场拓展目标和人才需求计划，我们启动了千名海外拓展人才培养工程，全面实施储备人才的“订单式”培养，加大海外人才的储备力度。一是拓宽海外人才选拔渠道，二是建立健全人才库机制。公司开展的20名平台经理、司钻、电气师等骨干赴国际石油公司培训项目，目前已经完成国内英语口语和石油钻井专业英语培训内容。所属单位层面，重点对海外后备人选进行岗位业务技能知识培训。建立海外培训基地，加强关键岗位外籍员工培训，不断提高属地员工队伍素质，为推进海外队伍属地化进程提供保障。
三是着眼长远，增强海外人才培训的持续性。这需要我们开发编译不同语种的各类培训教材，建立海外市场内训师队伍，搭建网络培训教学平台，探索海外项目管理后备人才见习制度，加强关键岗位外籍员工培训，同时做好海外专业化培训工作。
二、国际化人才培训方面存在的主要问题
一是培训的实战性不强。以往的涉外培训，多以培训内容为中心开展，而不是以涉外人员为中心组织开展。多以取证为目的，而缺乏涉外人员适应海外现场岗位开展的培训，例如：缺乏口语培训和石油钻井专业英语培训。
二是培训理论与实践脱节。按照外事管理规定，项目外派人员名额受到严格限制，涉外人员储备培训后，没有条件将他们派到现场进行实战培训。由于缺少现场实践环节，涉外人员初到海外现场工作，不适应现象较多，既不利于项目的顺利运作，也给甲方留下了我方人员素质满足不了项目要求的不良印象。
三是培训与使用衔接不畅。从海外人员储备数量上看，短时间内难以满足海外市场业务快速发展的需要；从海外人员培养周期上看，由于人才培养耗时较长，满足不了海外项目对人才的急需；从海外人员职业发展上看，由于受现实岗位编制的限制，海外人员培训后的职业发展路径与最初的职业生涯设计存在较大差距，在某种程度上抑制了海外人才工作和发展的积极性和主动性。
三、海外人员培训工作的几点建议
海外队伍的整体素质要不断适应瞬息万变的国际市场形势，海外人员的培训应该跟上国际市场对人才的需求。要进一步做好海外人员培训工作，我们有以下几点不成熟的建议：
一是建立健全培训激励约束机制。建立科学、规范、严格的考核制度，加强对员工学习培训效果的考核，并把考核结果作为年度工作与绩效考核的重要组成部分。同时，有选择性地给考核优秀的人员高层次的培训奖励，改善员工对培训的态度。
二是改进培训的内容和范围。针对涉外人员的IADC井控、HSE培训，结合国际井控管理惯例和项目施工现场的HSE管理实际，不断完善培训教材，增强培训内容的实用性。
三是进一步灵活培训方式。遵循井控、HSE培训的特点与规律，探索多层次、多渠道、多形式的培训方式。采取集中培训与个人自学结合、课堂培训与现场培训结合、长期培训与专题培训结合等灵活多样的方式，最大限度地拓宽学习培训渠道。尤其要充分发挥电教片、网上教学与现代远程教育信息量大、生动直观、方便快捷等优势，适时对员工开展业务培训，强化培训的实效性。
四是不断增强培训的针对性。立足实际需求，实施按需培训、因材施教。要根据现场技术人员的年龄、职业、学历层次和工作岗位性质等情况，分类进行培训，提出不同对象的培训目标、培训内容，切实提高现场人员的涉外岗位技能，以满足现场对实际技能的需要。尤其是要下大力气抓好英语口语和石油钻井专业英语的培训，使现场人员凭借过硬的外语能力促进专业技术的推广和应用。
五是进一步加强内训师队伍建设。引进和培养专兼职培训教师，组建公司涉外培训内训师队伍。利用海外项目骨干的海外工作经验、较强的语言表达能力和丰富涉外专业知识等，每年完成规定学时的培训任务，做好全员培训工作。
篇10
【关键词】O2O；大数据；企业培训
随着“大云平移”时代的来临，我们的生活、工作方式发生了巨大的变化，也给企业培训工作带来了深刻的挑战。知识爆炸导致知识的陈旧速度加快，讲师需要不断更新自己的课程，而学员也需要不断学习。面对这些变化，如何利用O2O模式在大数据时代使企业培训完成线上与线下相结合，工作与生活相融合，产生网络交互的无限可能性呢？
一、教育培训O2O模式的概念
O2O（Online To Offline），即将线下商务的机会与互联网结合在一起，让互联网成为线下交易的前台。教育培训O2O就是通过线上线下的结合，利用大数据为受训学员提供个性化学习方案。教育培训O2O将会取代名师，将学习由“效果目标”变成“随机任务”，而老师作用由主导变为辅助O2O平台帮学生完成学习。O2O时代老师的作用会被弱化，此时的老师只是系统的辅助或做一些更高级的工作。
二、青藏地区企业培训现状
培训行业是一个非常诱人的行业，无论是组织还是个体都有再学习的需求。培训行业在青海当地正迅速增长，但和外省相比，省内从事企业培训业务的公司普遍存在规模小、层次低、内涵少等现象，培训机构的场地面积在20-1000平米不等，雇佣人员的数量也在3-20不等，通过笔者的调查，截止2014年5月，当地专门做企业培训的民营公司（中心）有十几家，但深入研究企业培训的前沿理论并付诸实施的很少。较低的培训市场准入门槛，使很多经营者对教育培训的规律缺乏科学的认识，在培训模式、教学质量、教学内容、师资上的研发投入严重不足，教学效果自然无从保证，加上急功近利的心态，导致对教学质量的漠视。另外，虽然培训机构的师资大多数是合格的，但由于培训本身的商业性质，又必然出现浮躁的教学风气，使教学效果大打折扣。许多培训教育机构办学特色不鲜明，教学体系不健全，教学模式互相复制，研发投入不足，最终的结果就是越做越小，质量越做越差，名声越做越烂，本地的培训机构不断成立也不断的倒闭或转行。
三、对策及建议
目前大多数企业，对企业全员培训越来越重视，企业老总普遍认为企业培训已经成为企业发展不可或缺的手段。但企业普遍存在的困惑是，高端培训价格太高，只适合企业高层管理人员；企业内训，培训师价格也很高，并且培训师真正的水平和能力良莠不齐，内训课程内容和企业的需求有偏离；企业培训公开课的价格也是很高，并且要承担大量的差旅成本，需要培训的人员太多，企业的培训经费难以支撑；培训光盘、E-learning等方式难以调动员工学习的积极性。在研究中，笔者发现企业培训机构的品牌影响力与服务能力是企业用户采购的所最为关注的因素。企业培训作为一种商业行为，在O2O时代必然需要一种自我调整来适应学习者的需求。
O2O时代的教育特点是碎片化、个性化，如果培训机构还是将老师作为自己的竞争核心，要满足学习需求就需要不断增加老师的数量，必然会增加机构的运营成本，并且名师的不稳定性很难使教育培训机构进一步规模化。
O2O的时代的企业培训需求是长尾分散式的，大数据颠覆掉名师效应，那么就需要培训机构首先要进行分散布局，采用现场学习+互动直播+随时随地点播+考试考核+企业内训等培训方式来顺应大数据时代和企业培训需求。所以，可以尝试建立O2O模式的系统平台，通过网络等技术实现学习的全过程管理（设计、实施、评估等），通过线上线下的结合，利用大数据为受训学员提供个性化学习方案，使学习不再依赖于名师、教室，借助网络技术，无限丰富课程资源、教师资源。
但这个成熟平台的搭建，在青海当地靠现有的培训机构去做，从资金上、技术上、资源上短时间内都无法完成。因此，其前期可以借助YY时代光华等网络平台和O2O平台服务提供商来扩大自己的品牌影响力和学生口碑，深入维扩市场将自己的利润最大化；等后期有了经验、资金、技术和资源支持自己，再做一个系统平台那将会拥有无限前景。对青海的企业培训机构来说，关键是寻找到线上和线下的连接点，如何在线下完成教育，线上进行优化和提高，这是需要进一步摸索的商业模式。
参考文献：
[1] 李莹.对构建高效企业培训体系的思考[J].现代营销（学苑版），2013（2）：61
[2] 韩广.企业培训教育探索[J]. 科技与企业，2013（2），243
[3] 刘磊.关于企业培训的见解[J].石河子科技，2013（1）：25
[4] 蒋侃.O2O电子商务商业模式研究[J].电子商务，2014（9）35
[5] 严春燕.企业E-learning培训研究[J].经营管理者，2014（1）：42