高管培训方案范文

导语：如何才能写好一篇高管培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

项目背景介绍：

企业中高层管理者，一般是指总经理、副总经理、各部门负责人、高级技术人员及总经理指定人员，是一个企业的主要负责人，是企业战略、规划、制度的制定者、引导者、推行者。中高层管理者队伍的素质和管理水平直接关系到企业的执行力，关系到企业的生存发展。当企业规模逐渐扩大或企业停滞不前时，都需要快速提升中高层管理人员的管理能力，以带动整个团队的成长。而现实工作中，中高层管理人员多数没有经过专业的管理培训，很多人是从业务或技术骨干直接走上管理岗位，靠摸索来积累管理经验，也会由于缺乏基本的管理知识而造成失误，给企业带来时间、金钱和机会的代价。中高层管理团队的水平低下已经成为很多企业发展的瓶颈，导致企业虽有很好的战略，也很难实现。现为客户公司量身定制中高层管理者培训方案，以提升中高层管理者的管理能力，实现客户公司的快速发展。

一、培训对象

客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。

二、培训目的

通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：

1、懂得做领导的真正含义;

2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力;

3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展;

4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力;

5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置;

6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率;

7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力;

8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。

三、培训需求分析

关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行：

1、战略与环境分析

主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。

2、工作与任务分析

主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。

——中高层管理者能力(素质)模型

管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质(见图3-1)，否则很难成为一名合格的职业经理人。其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

 

图3-1中高层管理者的能力(素质)模型

3、人员与绩效分析

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广百集团是广东省重点发展扶持的国有大型商业集团。2011年，广百商学院将“行动学习”模式引入到中高层管理干部的学习发展中来，启动了“能力提升、业绩倍增”“精益管理、降本增效”行动学习项目，为广百商学院的发展壮大注入了活力。

第一步：高管深度汇谈

项目组首先为高管导入行动学习理念，获得了高管对行动学习的支持。通过高管深度汇谈，项目组确定了这次行动学习所要达到的业绩指标和能力提升要求(即确定检验行动学习是否取得预期目的的标准)，并分析了绩效提升的可行性，制定了能确保项目顺利操作的奖惩机制(见图表1)。

第二步：项目启动会及工作坊

启动会是公司高层对项目重要性及如何顺利推进项目进行宣导的关键手段。

在工作坊中，促动师就深度汇谈结果对项目成员进行“促动”，包括聚焦主题、确立愿景、SWOT分析、关键行动确立、行动方案细化六大环节(见图表2)。

第三步：

行动方案高管评审会

通过工作坊制定出的行动方案，是否符合公司战略、是否满足项目主题需求、是否具有执行的意义，这些都需要通过高管们的评审。高管评审会一方面提供了完善的意见和建议，另一方面也确保了最终的行动方案与公司发展、项目主旨相一致。

根据促动师要求，高管更多是运用促动方式与教练方式做提问，而非直接给予答案，即“告知引起争辩，提问引起反思”。第四步：月度实践与辅导

知易行难，第二和第三步只是“播种”环节，而“种子”如何才能发芽并成长为“参天大树”，需要促动师进行心理和行动的干预。

在方案的实践过程中，促动师通过集中式辅导和分散式辅导两种方式，从策略分析到细节执行进行全面的“促动”，使所指定的行动方案最终落实到实践中(见图表3)。同时，在历时4～6个月的月度辅导中，项目成员进一步通过“团队学习”的方式获得了成长。

第五步：教练式促动

在行动方案的推进过程中，为了弥补项目成员的能力短板，项目组也安排了相应的培训课程。

如教练式促动课程培训，它依据项目成员的能力现状以及行动方案实施中的具体需求进行有针对性的补缺。根据我们的经验，培训课程可在深度汇谈阶段确定，也可依据项具体项目推进实际安排。

第六步：成果汇报

项目成果汇报环节，是检验整个项目成效的重要一环，也是展示项目团队和个人形象的最佳时机。在促动师的引导下，项目组通过成果汇报得到了管理团队的认可，同时也在企业中进一步宣扬了行动学习的理念。

在成果汇报环节中，项目组则向高管团队同时报告项目整体提升的业绩，以及项目成员能力提升(前测与后测)的情况。

第七步：成果编印

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关键词：示范基地；东北财经大学；大连保险；网络大学

中图分类号：G720 文献标识码：A

一、项目背景

2008年4月，中国保监会下发《保险公司董事、监事及高级管理人员培训管理暂行办法》，规定：“保险公司董事、监事及高级管理人员在任职期间，必须接受中国保监会组织的继续教育培训，并取得培训合格证书”。中国保监会及其派出机构须对培训参与及考核结果进行记录，并要求“不断创新培训内容，改进培训方式，整合培训资源，优化培训队伍，推进培训工作的理论创新、制度创新和管理创新”。 中国保监会原主席吴定富在2010年全国工作会议上指出：要进一步完善监管干部培训制度，充分整合各类培训资源，不断加大培训力度，要坚持按需培训的理念，切实提高培训的针对性和有效性。2010年第2号文件，《保险公司董事、监事和高级管理人员任职资格管理规定》中提出：“保险机构董事、监事和高级管理人员应当通过中国保监会认可的保险法规及相关知识测试，保险机构董事、监事和高级管理人员应当按照中国保监会的规定参加培训。”

与此同时，据《保险营销员管理规定》、《保险中介从业人员继续教育暂行办法》等文件规定：“保险中介从业人员接受岗前培训时间累计不得少于80小时，其中接受保险法律和职业道德教育时间累计不得少于12小时。每人每年接受后续教育时间累计不得少于36小时，其中接受保险法律和职业道德教育时间累计不得少于12小时。”加大对保险营销人员的教育培训投入和力度，强化对保险营销员的职业道德教育和专业知识培训，狠抓保险营销队伍的诚信建设，稳步提升保险营销员队伍整体素质，对防范风险、保护被保险人利益，维护市场安全稳定运行，促进保险业又好又快发展具有重要意义。

以现代远程教育为主业的东北财经大学网络教育学院秉承“为学员创造价值”的办学理念，以其雄厚的教育资源、丰富的办学经验，为提升我国保险从业人员继续教育质量提供了良好的平台。

作为具体实施单位，东北财经大学网络教育学院与中国保监会大连监管局、大连保险行业协会合作，创办了大连保险网络大学高管学院，并在此基础上创办了大连保险网络大学继续教育学院，建立了大连以及全国保险系统首个行业性的在线教育平台，使保险业高管培训工作迈上了一个新的台阶。

二、项目规模

项目设立大连保险网络大学高管学院，每年两期4个月，为大连地区640名保险高管人员提供培训服务；项目设立保险营销员继续教育学院，2011年首次对2万名保险从业人员提供继续教育网络培训；设立保险管理干部学院，为保险公司、中介的一线业务人员提供网络培训。

三、项目运营模式

（一）学习模式：学分式培训管理

遵照相关文件精神，高管学院设计了学分制培训管理体系，通过课程在线学习、作业、答疑等学习环节确保学习过程真实有效，学院确立了形成性考核与“高管任职资格考试及证书体系”。在普通从业人员继续教育方面，确立了法律法规及职业道德培训采用网络培训的方式。

（二）师资构成：行业与院校相结合的师资队伍

项目坚持以培训需求为导向，遵循“紧贴需求，大胆引进，努力培养”的思路，整合金融行业相关国家机关及行业协会、高校专家教授、保险及相关领域实战精英三方面的师资资源，形成一支理论与实践相结合的专业师资队伍。

（三）教学服务：专业服务中心

东财在线依托专业的学员服务中心（Call Center），开发了在线论坛、值机答疑等多种辅导系统，在线辅导系统和Call Center平台无缝衔接，形成了一整套涵盖热线电话交流、VOIP沟通的立体答疑解决方案；此外，东财在线负责为大连保监局开发具有针对性的平台系统，指导培训管理人员了解平台架构，熟练使用平台各项功能；在课程资源建设、部署及测试方面，东财在线负责提供课程、题库等资源，并有专人维护，保证课程的及时性、互动性。

（四）质量保证：专设质量保障部门实施全程监控

项目引入“ISO9001”和“CMMI”两大成熟质量管理体系，从保险行业E-trainin品体系的策划、开发、运营三个阶段，实现全过程质量管理、监控和持续改进。

四、项目创新点

（一）采用服务外包理念，创新业务运作模式

东财在线采用“服务外包”的理念，将大连保险网络大学作为一种教育服务外包（KPO），并不单单组织保险从业人员进行网上继续教育，还通过对中国保监会大连监管局以及保险从业人员的业务需求采集及调研，由专业的团队分析及策划，并付诸实施，将资源、技术、服务高度整合，真正实现服务外包。

（二）导入E-training，设计更全面的课程体系

项目结合保监局工作实际，通过导入东财在线E-training，为保监局建立一套能够紧密联系保险业改革发展实际，区分不同培训群体，在满足学员大规模和个性化学习需要的同时，彻底解决工学矛盾，实现全覆盖。根据中国保监会的文件精神和要求设计课程，建设一套覆盖金融保险基础理论、保险业改革与发展理论、国家有关法律法规、政策解读、保险监管有关规定、经济金融热点问题、重要保险案例研判、纪检监察警示案例、保险公司战略管理、经营管理、内部控制以及财务知识管理的高管课程体系与涵盖保险法律法规、保险业务知识、职业道德教育等多方面知识点的、业务及素质全面提升的课程体系。

（三）完善管理制度与培训管理模式，提升培训质量

在项目合作期间，东财在线建立起来了包含网络大学章程、教学管理制度、师资管理制度等几十项完整的管理制度，以此来保证大连保险网络大学的高效运行。在培训管理模式方面，建立学员及档案管理，学员调换岗位或是频繁跳槽，其培训档案仍会保留培训轨迹，方便教育部门进行有效的培训考核管理，与人力资源管理系统对接，构成人员人事档案；在教学服务方面，形成了全过程考核、组织考核等一套行之有效的考核体系。在考试方式方面，实行机考与考试预约制度，有效地提高了考试的质量和效率。

五、获中国保监会肯定的首个行业性在线教育平台

2010年4月15日，大连保险网络大学举办了正式启动仪式，中国保监会吴定富主席（前任）出席启动仪式并作重要讲话。吴定富主席对大连保险网络大学的正式启动表示祝贺，并对大连保险业针对人才队伍建设方面的创新和尝试给予充分肯定，要求大连保险业继续发挥主动性和创造性，努力打造一支高素质、高层次的人才队伍，为推动保险业又好又快发展做出新的更大的贡献。大连保险网络大学是目前大连以及全国保险系统首个行业性的在线教育平台，他的启动标志着保险业高管培训工作又迈上了一个新的台阶，具有重要的意义和深远的影响。

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关键词:高层管理;激励机制;竞争

中图分类号:F24文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)06-0178-02

1 我国高管激励现状分析

1.1 传统的薪酬及奖金机制缺陷

在我国,在多数企业中,尤其是国有企业,高层管理人员的薪酬一般是传统的三位一体的模式,即收入=工资+奖金+福利,这种简单的模式并不能充分体现企业中存在的委托与的关系,所有者既不能对经营者进行有效的监督控制,也不能对经营者起到有效的激励机制的作用。

而很多企业更是从来没有考虑一个长效的激励手段,只用很简单的短期激励方式对高层管理人员进行激励,这样的结果是高层管理人员不能充分调动积极性,而激励机制的不完善,使高管没有更多的使命感和责任感,不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起。

1.2 目标激励的持续性缺陷

目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求,才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外,还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来,并协助他们制定详细的实施步骤,在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时,他们就对企业的发展产生热切的关注,对工作产生强大的责任感,平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。而高管的激励机制中,更需要长远而持续的目标激励做为前提,只有这样,才能让高管的激励机制形成有续系统,才能使这种机制发挥效用,使管理最大化,而目标激励的长远性和持续性则是目前最为缺乏的。

1.3 激励依据的缺乏

国有企业高管激励的发展一直没有得到很好的解决,主要原因在于激励的依据――即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称,在股东雇佣经理(签约)以后,通常股东无法观测到经理绩效,而只能通过部分的经营成果,如利润、销售额等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果,它受到客观市场条件、政策因素等众多外在因素的影响。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此,要解决高管激励问题,必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。

2 完善我国高管激励机制的管理设计

2.1 高层管理人员激励机制整体解决方案

根据中高层管理人员自身特点,以全面激励理论为依据,设计中高层管理人员激励机制的整体解决方案。通过对高层进行需求分析,依据全面激励理论、马斯洛层次需求理论,建立既强调现金、奖金、延期收入兑现等货币薪酬激励,也重视福利、培训、责任和荣誉、心理健康及能力提升和事业满足感等非货币薪酬激励。

作用在于:吸引、激励高层管理人员;促进战略和经营目标实现;提高内外部公平性;平衡长短期利益;提供薪酬发放依据。

2.2 高层薪酬绩效管理设计

根据企业发展的需要,设计高层管理人员的不同时点、不同阶段、不同层次的货币薪酬与非货币薪酬的构成及其发放方式、薪酬与其他模块的对接方式等。针对企业的中高层管理责任大、不易监控、自由度高等特点,设计绩效考核模式、应对策略等绩效管理过程。根据企业发展需求特征,从专业的角度,设计中高层管理人员的绩效结构、绩效合约、考核模式、考核方式、考核程序及流程、考核结果的运用。这样可以分解战略目标和经营目标;提高管理水平和工作效率;提升中高层管理人员能力;提供绩效工资发放依据。

2.3 其它激励方式

董事会基金/总经理奖励金是指企业为鼓励特定行为或对作出卓越贡献的中高层管理者进行激励,设计专款专用、独立运作的企业基金。根据企业战略发展和经营发展,设计董事会或总经理奖励金的构成、资金来源、基金管理模式、奖励对象及发放方式。

非货币激励是指运用培训、精神激励等多种非货币形式对中高层管理人员进行激励的一种制度设计。基于企业发展战略和需求特征,设计对中高层管理人员具有激励作用的培训、带薪休假、精神奖励、荣誉标兵、轮岗管理等非货币激励方式。

这些方式都可以吸引人才,激励员工;增加企业调控手段;提高员工工作效率;促进战略和经营目标实现。

3 完善我国高管激励机制的策略

企业所有者对经营者的激励与约束问题是建立现代企业制度的核心问题之一。想要在这个问题上取得制权平衡,最好的状态应该是所有者也有决策权,这一矛盾的实现也就是完善我国公司高管激励机制的出发点,其实,在利益最大化下面,只有所有者和经营者在机制上达到一个共识才有可能让企业成为两个矛盾体共存后的双赢产物。

3.1 加强激励机制的市场化

我国有太多国有企业曾经留下的命令和灰色的不成文规定,这让高管的很多管理不能达到透明化和市场化,薪酬结构单一,激励缺乏人性化、动态化,只有通过透明的市场的激励机制才能保证管理层的最大利益,从而根本上解决自身价值最大化和企业利润最大化之间的协调关系,才能让这一对矛盾体和谐共处。

3.2 实施长期激励在内的经营者激励约束机制

在日益国际化的企业竞争中,企业短期的激励机制显然已经不能满足一个企业高管的激励机制需要,必要建立长期有效的激励机制及约束机制,这样作为一个自负盈亏的现代企业,才能对高管的激励通过好的公司治理来解决,以达到理想的状态,高管的责任、考核由董事会有效执行,薪酬与激励则由薪酬委员会来制定。建立长期有效的激励机制,包括尽快建立规范的与国际接轨的高管人员薪酬机制,以及尽快设立薪酬委员会来负责高管人员薪酬评价标准的确定和实施,从而起到完善法人治理结构,提升企业竞争力的作用。

3.3 建立高管行为问责机制,加大高管违规成本

虽然有关部门就问责机制已经做了一些相关的法律法规,对公司高管的行为也进行了一定的约束和规范,但事实表明,这些法律追究工作依然做得不到位,依然让很多只为谋一已私利的高管有可乘之机,所以,有必要建立真正有效的可以约束高管的行为问责机制,使其意识到违规是要真正受到制裁的,提高其违规成本,才能使公司及投资者的权益得到有效保护。

4 结语

公司高管的激励机制是我国公司越来越关注的热点话题,通过公司治理的探讨以及对我国国有企业公司的公司高管激励现状的分析,我们知道在目前我国国有企业对其高管的激励依然停留在较低层次,高管激励政策不能使高管的短期利益与企业的长期利益捆绑在一起,因此我们针对这些存在的问题提出了一种新的激励措施,努力使高管将自身的利益与公司经营业绩摆在一致的方向上,让他们认识到他们自己的个人财富依赖他们通过自己的服务为公司创造价值的能力。在竞争越来越激烈的市场条件下,企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境,做出正确的长远发展战略决策。

参考文献

[1]康敏.国有企业经营管理者激励约束机制的探讨[J].财会研究2006,(10) .

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关键词：农村信用社；薪酬激励；高管；SHRM

Abstract：The paper analyzes the main problems in the executive compensation incentives for rural credit cooperatives， proposes an executive compensation pricing mechanism based on the theory of strategic human resource management. Combined with the reality of rural credit cooperatives， this paper puts forward related countermeasures to improve the rural credit cooperatives compensation incentives，from strategic management，pay structure， incentives，assessment and evaluation.

Key Words：rural credit cooperatives，compensation incentive，executives，SHRM

中图分类号：F830.341 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2012）10-0047-04

农村信用社受各种客观因素和历史原因的影响，人力资源管理和高管薪酬激励一直比较薄弱。针对薪酬体系现状和高管队伍的实际情况，运用现代战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，SHRM）理论，从薪酬分配、绩效考评等方面完善薪酬激励机制，培养、吸引并留住优秀高管人才，对于农村信用社的改革发展具有重要意义。

一、农村信用社高管薪酬激励存在的问题

自2004年全面启动改革试点工作以来，农村信用社试图让管理、劳动、技术等生产要素参与分配，将岗位责任、风险、个人贡献与高管收入有机结合，薪酬管理不断完善。但受计划经济体制、思想认识、专业人才不足等因素影响，缺乏可操作性强的薪酬技术和工具，部分机构仅充当了薪酬改革的阅读者，却没有担当起执行者的职责，高管薪酬管理仍存在一些问题。

（一）薪酬分配过分依据行政级别

农村信用社薪酬分配主要以“人的行政级别”为中心而忽略了岗位差异，其高管职位和工资等级，主要运用简单的排序法，将同等级同类别的职位归类归档，无法充分体现薪酬的内在公平性，而且会诱导高管将其主要精力倾心于职务晋升，而忽略对本职工作的投入。同时，对同一职级的高管采用同一工资，缺乏对宏观经济和市场环境的适应能力，也无法体现高管薪酬的外部竞争性。

（二）薪酬体系没有与经营战略相结合

农村信用社实行政府工资指导线制度，对各项薪酬实行总额管理，尚未构成具备计划性和战略性的完备体系。主要表现在三个方面：一是在制定薪酬政策或制度时，更多考虑的是有关公平、成本等方面的问题，缺乏理性的战略思考。二是薪酬制度与经营战略缺乏即时的联动机制，没有根据不同的发展阶段和战略做出调整。三是薪酬制度没有充分考虑人才战略的因素，缺乏吸引并留住优秀的管理人才的机制。

（三）薪酬激励机制有待进一步完善

受法人治理和股权结构等因素的影响，农村信用社的薪酬激励手段相对单一，缺乏长期激励与短期激励的有机结合。短期货币薪酬支付过多容易导致高管追求安逸、缺乏创新，无风无浪地等待退休，对农村信用社参与激烈的国内外竞争及其长远发展极为不利。由于没有进行全面的内部调查，高管的真正需求往往很难确定，导致薪酬的激励作用与高管的内在需求存在一定差异。

（四）缺乏科学完善的绩效评价制度

农村信用社尚没有形成完善的高管个人绩效评价指标体系，被考核者的评价指标基本一样，缺少差异化。对团队绩效的评价通常只是对整体目标完成状况进行定量的评价，没有对团队中成员的个人贡献程度进行划分。企业绩效的考核标准一般是财务指标，很少考虑到所处的环境因素，且考核的标准没有随环境的改变及时作出调整，不利于高管积极性的提高。

（五）忽视薪酬体系中的隐性薪酬

相对于工资、奖金、福利等实质性的显性薪酬，高管从工作本身得到的满足，如社会尊重、员工认可等被称作隐形薪酬，一般无须企业耗费经济资源。农村信用社极少将这种“内在薪酬”列在薪酬制度中，且管理者也未曾意识到隐性薪酬的重要性。以“表扬”为例，农村信用社一般仅在每年年末表彰工作突出的高管人员，这种表扬方式严重滞后，很难发挥它应有的激励效果，正确的表扬方式应该是讲究时效性的。

二、SHRM对高管薪酬的影响机制

根据赖特和麦克马洪（Wright和Mcmanhan）的研究，SHRM（战略人力资源管理）是企业为达到战略目标对人力资源进行的各种规划和部署，是创造和保持持续竞争优势的战略贡献者，可以有效提高资本运营绩效，并不断扩展人力资本。

国内外研究和实践表明，SHRM与高管薪酬之间存在一定的关联，薪酬定价与激励应充分考虑高管对企业绩效的贡献，以及对长期战略实现的有效价值；同时，高管薪酬定价与激励措施，应当能够真正满足其内在需求和经营战略的要求。SHRM是一个涉及人力资源政策、人力资源实践、人力资源手段的整体系统，本文主要从知识管理和薪酬激励的角度考虑SHRM对高管薪酬的影响，其作用机制如下图所示。

SHRM对高管薪酬体系既有直接影响，也有间接影响。薪酬管理本就是SHRM的重要组成部分，传统的HRM忽视了对薪酬激励的战略性要求，而SHRM强调薪酬方案必须与企业长期发展战略相适应，高管行为和努力方向要符合战略发展要求。同时，SHRM通过在宏观上影响组织绩效，在微观上影响高管个人行为，进而对企业的薪酬激励机制产生影响。

（一）SHRM与组织绩效

人力资源管理实践并不直接作用于企业绩效，而是先影响高管的态度和行为，最终才影响短、中、长期绩效的实现。企业绩效的提升不仅需要高管“能够做”，还需要高管“愿意做”。因此，SHRM一方面要培养符合企业战略要求的高管掌握特定的知识和技能等人力资本，另一方面还要通过不同的内外部激励手段使高管产生动机，并努力使自己的行为和日常工作符合企业战略的要求，最终成为具有稀缺性、价值性、不可模仿性和难以替代性的核心竞争资源。

（二）SHRM与薪酬结构

薪酬结构基本可以分为固定薪酬与可变薪酬两大模块。固定薪酬主要是指基本工资部分，主要根据高管的天赋、知识、经验等内在的人力资本价值，以及参考市场平均水平来确定。可变薪酬主要指绩效奖金、福利计划、股份激励等，需要根据对高管的个人考核结果和团队考核结果来确定。根据组织行为学的相关理论，如果高管的角色行为和努力方向与企业战略一致，且能够满足各项任务目标的要求，则可以获得绩效奖励；如果其个人行为背离了最初的目标设计，则最多能够获得基本工资。

（三）SHRM与薪酬定价方案的选择

战略人力资源管理中，薪酬的基本组成部分是相对固定的，但根据个体、岗位的差异对要素配置进行人力资本定价时，可以选择不同的薪酬模块或模块的权重组合形成不同的薪酬方案。如法人机构董事长的薪酬方案，可以包括基本工资（包括职务工资、津贴、实物福利、养老保险等）、风险收入、延期支付的红利以及企业股份等。对于基本工资，可以采用基于内在价值的人力资本定价方法；对于风险收入，可以采用基于绩效水平的人力资本定价方法，对超额实现的利润制定相应的分享计划；对于分红和企业股份等长期激励薪酬，可以采用着眼未来的人力资本定价方法。

三、农村信用社基于SHRM的薪酬激励措施

（一）制定符合企业发展目标的高管薪酬战略

金融行业是典型的知识密集型和高人力资本行业，人力资源是获取核心竞争优势的最重要影响因素。农村信用社应树立现代企业薪酬管理理念，制定符合人才需求和绩效提升的高管薪酬战略。SHRM以提升绩效为目的，要求吸引和留住金融专业的优秀人才，并对不同发展时期的高管需求状况做出正确评估。同时，吸纳的优秀高管人员也可以通过有效的薪酬激励，明确认同农村信用社战略目标，确保其努力方向与该目标保持一致，并修正其低效行为，降低人力成本。从企业发展战略的角度出发，农村信用社应建立薪酬战略、薪酬技术和薪酬目标相统一的高管薪酬体系，做好人才的考评、任用和管理，遏制人才流失，充分发挥人力资源潜能，只有这样才能在竞争中立于不败之地。另外，薪酬体系并非一成不变，而是可以根据企业不同阶段的发展战略做出调整，如当某个法人机构因改革发展需要增资扩股时，可适当降低货币性薪酬的比例，增加股本性薪酬的占比。

（二）科学设计高管人员薪酬结构

设计合理的薪酬组合可以有效激励高管的工作积极性。农村信用社高管人员的总体薪酬可分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大模块。经济性薪酬又分固定薪酬、可变薪酬和福利性收入三大模块，覆盖了基本的现金激励方式。其中，固定薪酬主要是基本工资部分，可变薪酬包括绩效薪酬、奖励薪酬和中长期激励，福利性收入包括住房补贴、保险费等。而非经济性薪酬指的是工作本身和环境所提供的各种条件，包括职业生涯的发展机会、工作趣味性和挑战性、社会地位等，属于非量化的指标。

（三）重视高管人员的非经济性薪酬

高管人员往往重视自我价值实现，经济性激励虽然重要，但非经济性激励的作用也不能忽视，如声誉、地位、成就感、社会认同等对高管人员的激励效果无法估量。农村信用社的薪酬体系设计应更加重视非经济性的薪酬要素，如高管的职业发展、工作环境、带薪休假等。一是加强组织修炼，努力建构学习型企业，充分认识培训对于高管的重要性，积极防止高管精神老化和人力资本贬值；二是营造良好的企业文化和工作环境，提高高管人员的生活质量，实现高管人员工作与生活的协调统一；三是为高管人员制定科学的职业生涯规划，让每个高管明确自己的发展方向，确定职业发展的近期目标和远期目标，并为其提供极具潜力且适合的工作机会，发挥高管人员的能力和特长；四是提供畅通的晋升通道，为高管人员的职业发展扫清人为的或制度上的障碍，提高高管人员的成就感和满足度。

（四）健全高管薪酬激励机制

完善薪酬激励机制，实现高管行为与农村信用社目标的利益兼容，这对于发展中的农村信用社的意义不言而喻。一是加强高管薪酬与企业绩效联系的合理性。降低高管与业绩无关的固定收入比重，提高与业绩相关的浮动收入比重。二是充分发挥薪酬管理委员会的作用，不断加强短期激励、中期激励与长期激励三者之间的配合，从战略管理的角度不断加强对企业高管应有的激励作用，真正实现企业与高管人员的共同成长。三是加快长期激励约束机制建设。可以通过其他方式提高高管薪酬与长期业绩的联系，如制定农村信用社股份增持计划，将高管的绩效薪酬所得与跨年的业绩相挂钩，对高管人员实行分红或年金奖励等。四是合理选择薪酬支付方式。延期支付通常可以取得不错的效果，不但可减轻现金流压力，还可减少高管人员短期行为发生的可能性，将风险和收益对称起来，达到激励和约束的双重功效。实践表明，薪酬延期支付方式明显优于传统的薪酬支付方式，应在合适的情况下全面推广。五是做好高管人员的薪酬调查工作，用科学的方法收集并统计数据资料，了解高管的真实需求，并据此制定具有可选择性的弹性薪酬计划，提高激励效果。

（五）完善高管薪酬考核机制

经济学激励理论所奉行的基本逻辑是：人高投入—高业绩—高回报。要想使薪酬激励真正发挥作用，其重要前提是准确、完整、及时地计量与报告高管经营业绩。因此，农村信用社应结合自身实际，设计并逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先进、制度完善的业绩考评运作机制。农村信用社目前的考核指标体系主要包括风险指标、管理指标、效益指标、发展指标和审计成果应用等几大类指标，但相关指标的权重确定缺乏科学的判断依据，可以借助并推广平衡计分卡、模拟利润绩效考评系统等现代业绩评价模式，进一步确定各项考核指标的科学分值。根据面向客户群体和资产质量效益的实际情况，农村信用社应加大对个人储蓄存款、涉农及小微企业贷款、到期贷款收回率、新增不良贷款、存量不良贷款压降等指标的考核，并在指标体系中增加高管人力资本、市场环境等因素。

参考文献：

[1]冯子标.人力资本参与企业收益分配研究[M].北京：经济科学出版社，2003.

[2]姚艳红，刘炯.企业高管薪酬决策评价指标体系构建[J].河南社会科学，2011，（3）.

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[4]孙清华.SHRM视角下的核心员工保留及企业绩效研究[D].济南：山东大学，2008.

[5]赵素芳.我国银行业上市公司高管薪酬及其人力资本定价问题研究[D].新疆：新疆财经大学，2010.

[6]Anderson. R. C and Bizjak. J. M，An Empirical Examination of the Role of the CEO and the Compensation Committee in Structuring Executive Pay，Journal of Banking and Finance，2003 （7）.

[7]Wright P.M、Smart D.I、Macmanhan G.C，Matches Between Human Resources and Strategy Among NCAA Basketball Teams，1995（38）.

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近来，江苏盱眙农商行按照省联社和监管部门要求，进一步强化法人治理结构，着力规范运作程序，促进法人治理工作取得明显成效。

完善法人治理组织架构。一是健全专门委员会设置。在董事会增设了内部控制专业委员会，强化对内控管理、安全保卫、案件防控等拟定年度计划、实施方案、检查督查等情况的分析与评价。在监事会增设监督委员会，重点强化监事会对董事会、高管层决议的重大事项实施监督，同时加强对董事、高管人员职务行为的检查督查。二是完善法人治理制度。对原有的董、监事会及高管层制度进行完善。同时，充实了贷款审查委员会、科技创新委员会、财务审查委员会、内控管理委员会工作议事规则等13项制度办法。三是配足人力资源。董事会设立办公室配备2人（其中专职董事会秘书1人）、监事会设立办公室配备2人负责董、监事会日常工作，各专业委员会明确本行职工董、监事作为具体联络人，负责专业委员会信息收集、会议材料的集中审核汇总上报工作。形成董、监事会及各专业委员会，经营层及专业委员会工作的常态化、制度化、规范化。

规范改进法人治理运作。一是明确董、监事会会议频率。按照本行《章程》规定和监管部门要求，规定董、监事会每年至少召开四次会议，并根据需要召开临时会议。原则上第一、第二、第三、第四次会议召开时间分别每年度2月底前、4月中下旬、8月上旬、10月下旬。二是明确董、监事会会议内容。主要包括但不限于董监事会工作报告、行长室工作报告、内审工作报告、案件防控工作报告、安全保卫工作报告、内部控制分析及评价报告、关联交易控制报告、合规风险工作报告（2月底还要提供年度经营目标、财务决算与预算报告、利润分配方案信息披露报告等）。同时，对每次董、监事会董、监事提出的意见和建议，在下一次会议上由董事长对落实情况向董、监事报告。三是规范董、监事会运作程序。相关会议通知和会议材料在会议召开前10日送达各董监事和监管部门。各专业委员会提交董、监事会议案必须事先经各专业委员会审议通过。同时，确保各专业委员会会议时间和议程安排必须保证委员能够充分审议相关事项，防止倒逼专业委员会通过相关决议。

着力强化履职考核评价。一是建立信息沟通交流机制。对省联社法人治理的相关文件、制度等，监管部门下发指引、管理办法、监管意见、检查意见、重要通知等监管文件以及本行工作计划、工作总结、管理制度等，及时抄送各董、监事学习掌握了解。二是建立董、监事培训与调研机制。每年开展两次董、监事参加相关经济金融形势、法律法规和支持文件的学习培训活动，同时，围绕本行转型发展、强化内控管理、拓展中间业务等内容，每年度组织董、监事参加两次调研，并要求董、监事在规定的时间内提供书面调研报告。三是建立考核评价制度。今年第四次监事会通过了《盱眙农商行监事会对董事、监事、高管人员履职考核评价办法》，明确考核内容、考核时限、考核方法和程序。对被评为不称职的董、监事，监事会将向股东大会建议及时予以更换。

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在现行的激励方案下，出现了一些让社会比较关注的现象。现象一：据第一财经日报《国企高管薪酬：双轨制下两难抉择》披露，2009年已经公布的一些上市公司的年报显示，高管的薪酬增长高于公司利润增长，甚至出现公司利润负增长而高管薪酬增长的“倒挂”现象，这引发人们对长期激励是否有效的思考。现象二：国企高管利用手中所掌握的权力、铺张浪费的例子比比皆是，这在另一个层面说明了国企高管可以利用手中的权力（地位或职位）获得薪酬无法相比的“收益”。现象三：企业中频出现“59”现象。本文通过对国企高管非物质激励的文献综述，界定国企高管非物质激励问题。

文献综述

Taussings和Baker（1925）最早研究企业经理的激励问题，他们发现，企业经营者的薪酬与企业业绩之间的相关性很小。20世纪90年代以来，许多国内外学者研究企业高管薪酬与企业业绩之间的关系。国外学者Jensen和Murphy（1990）、Main（1991）的研究表明，高管薪酬与股东财富弱相关；国内学者魏刚（2000）、李增泉（2000）、于东智和谷立日（2001）、张宗益和宋增基（2002）、谌新民和刘善敏（2003）、胡铭（2003）、顾斌和周立烨（2007）的研究验证了以上结果。这就引发了学者对激励机制本身的研究，李新春、苏琦、董文卓（2006）研究指出，公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制，其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效，其所谓的企业家精神就是激励机制。庄子银（2007）扩展了熊皮特关于企业家精神的思想，把企业家活动配置引入了内生技术创新模式，把企业家精神作为内生变量来考虑。

随着现代企业所有权与经营权的分离，以利润最大化为目标的传统的厂商理论，已不能解决所有者利润最大化与经营者薪酬最大化的目标不一致的问题。基于所有者与管理者之间的信息不对称问题，Wilson（1969）、Ross（1973）、Mirrlees（1974）、Holmstrom（1979）和Grossman和Hart（1983）开创了委托—理论。郑志刚（2004）基于委托—理论指出，经理人通过与投资者签订激励合约，并通过合约规定的一定业绩指标，获取经理人努力的补偿。Jensen、Meckling（1976）Fama（1980）进一步指出，激励合约所规定的补偿包括年薪、奖金、股权、股票期权等基于物质层面的激励及当收入低于一定标准时规定的辞退威胁等基于非物质层面的激励。对于非物质层面激励的研究，周其仁（1997）认为，企业控制权激励是货币性激励的补充。张维迎（1998）指出，激励包括社会声誉、政治地位、广泛的人际关系、晋升机会等无法用货币计量的收益。魏刚（2000）认为，非物质收益通常与职位、荣誉成函数关系。姚艳虹、曾德明（2006）通过问卷调查提出，非物质激励包括培训机会、社会荣誉、职位晋升机会、政策或制度支持以及工作条件改善等。

基于以上文献梳理，本文将非物质激励归纳为三类：晋升激励、声誉激励和控制权激励。

一、晋升激励

关于晋升激励问题的提出，早在1958年，为了研究针对专业技术人员的职业生涯发展，Shepard提出双阶梯激励机制，劳伦斯?彼得（1965）指出，在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。直到1977年，Ferenee（1977）从晋升的角度给出了职业生涯高原的定义，即职业生涯高原是指个体职业生涯发展的某一阶段，在这个阶段中，个体进一步晋升的可能性非常小。1988年，Baker、Jensen、Murphy进一步提出了晋升具有资源配置和提供激励两个目的，真正界定了晋升激励的问题。

近年来，晋升激励问题得到许多国内外学者的深入研究。Lazear和Rosen(1981)、Gibbons和Murphy(1992)研究表明，晋升机制能够很大程度激励经理人努力经营，同时可以与薪酬激励相互替代。Milgrom和Roherts(1992)进一步指出，当绝对业绩的度量不清晰抑或业绩无法证实时，薪酬激励的有效性难免下降，但晋升激励依然有效。廖理、廖冠民、沈红波通过实证研究支持Milgrom和Roherts(1992)的论断，研究指出高管晋升的激励效应与经营风险呈正相关关系，国有企业经营风险对其高管晋升激励效应影响较小。但国内学者陶然、陆曦、苏福兵和汪晖(2009)认为政治关系网络强度对官员的升迁起关键作用，这将可能导致晋升激励失效。

中国国有企业的治理具备着一个重要的特征——政府控制大量社会经济资源，政府实施“下管一级，对上负责”的集权等级式体制，沿着等级升迁而增加收益成为下级竞争上级职位的“经济人”理性表现，进而晋升激励也油然而生。陈志俊、邱敬渊（2003）引入了锦标赛模型以研究国企高管的晋升激励问题，文章指出了组织中歧视的作用在于有效地防范合谋。周黎安（2004）进一步运用锦标赛模型，从政府官员晋升激励的角度研究了政治晋升竞争对政府主导型的区域竞争和合作的影响。梁若冰（2009）指出，与土地违法显著相关的因素主要包括财政分权制度下地方政府官员的晋升激励。

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Gartner研究总监Daniel Yuen认为。在大数据时代，对于许多企业高管以及商业用户而言，如何运用大数据成功实现商业目标已经成为一个重要问题，商业分析管理者们因此肩负重任，需要尽快将大数据整合进现有战略、技术路线图以及提议的组织架构中。那么，中国的商业分析管理者如何准备迎接大数据和数据专家的定位，Gartner给出以下一些建议：

商业分析管理者

应具备大数据相关的知识

这里面包括：最佳实践（Best Practices），架构（Frameworks）以及从概念验证（POC）中学习。虽然企业高管和商业用户们对大数据充满了兴趣，但他们往往对大数据技术在何时、何处、如何达到最佳的效果缺乏全面的认识。商业分析管理者们则充当解答大数据基本问题的专家，如：大数据的定义、规模和覆盖范围、应用案例和技术限制，以及最佳收益所需的产品类型、成熟度和企业准备程度、所需流程和架构调整。

商业分析管理者应拓展一系列融会贯通的大数据相关知识，通过战略研究了解不同的应用案例和可能性，架构需求、基本技术、最佳实践、技术断层以及概念验证实例。

与传统的相对成熟的商务智能和分析市场不同，大数据市场正在逐渐兴起，技术覆盖领域广阔并且成熟度各不相同。商业分析管理者亦需为业务和IT经理拓展或选定结构框架方法，以期能够共同评估大数据计划对业务的影响、识别和验证企业最佳机会所需的技术。这一方法同时也能够帮助企业最小化因不确定性对大数据数据造成的影响。

具备了深入的相关知识之后，将使利益相关者、IT、商业用户与高管之间关于大数据话题的沟通更为有效，简明扼要，从而让高管们对支持和批准相关预算具备信心。

调配资源建立大数据项目小组并后续计划整合商业分析团队

企业将从聚焦行业的解决方案中获得最多收益，因为企业需要的是特定问题的特定答案，而非需要耗费时间和精力去开发与整合的通用工具。然而，在厂商能够为垂直行业提供综合打包的大数据解决方案之前，仍有一段路要走。在此之前，企业预期将自行投入大量的努力，颇多的投资用以咨询和拓展专业知识，定制一套适合他们特定需求的技术。

掌握好成熟度各异的新技术对采用自下而上的分析方法至关重要，往往也是从高容量、高速率以及多样化的庞大混合数据中得到的结论与见解的一种较好的方法。这种分析方法与传统的自上而下的商务智能方法大相径庭，因此商业分析能够从小处着手并随后被大规模采用。一套合理的方法应从小规模、单独的大数据团队中调配资源用来进行概念验证（POC），继而在 取得一些初期项目成功后，计划整合既有的商业分析团队、数据仓库团队以及系统团队。

采用跨学科研究方法，引入服务提供商外部技能，填补技术断层

我们所交流过的大部分商业智能管理者对数据专家这一角色闻所未闻，并且对数据专家的职责或职能认识不清。为了充分利用大数据和其他先进的分析手段，数据专家通过挖掘可转化为商业价值的数据模式来提供至关重要的业务支持。如果没有数据专家，成功实施大数据计划的机会或进行先进的分析统计将变得非常艰难。

即使在初具成效后，当业务情况发生变化时商业分析管理者们仍无法维持大数据或先进的分析方法的相关性，例如：引入新的商业模式，出现新的竞争者，不断变化的客户偏好或新的合规性要求。管理者们必须探寻新的数据源以适应新的算法、见解和机会，避免业务负面影响所带来的潜在风险。

由于数据专家人才匮乏，因此组建一个跨学科研究团队来填补这一角色将更为务实且更具战术性。该团队应包含商业用户、外部顾问以及积极的具备学数据实践潜力和义务的内部IT专家。

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1子公司的含义

子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。

分公司与子公司的区别主要有以下三方面。第一，设立方式不同。子公司一般由两个以上股东发起设立，是独立的法人，独立承担民事责任，在其自身经营范围内独立开展各种业务活动；分公司由总公司在其住所地之外向当地工商部门依法设立，属于总公司的分支机构。第二，工商登记方式和名称不同。子公司在工商部门领取《企业法人营业执照》；分公司则领取《营业执照》。第三，诉讼中的法律效果不同。子公司由于是独立法人，只能就其自身资产承担民事责任，不能清偿的部分不能向出资人追偿；而分公司不是独立法人，业务开展过程中出现不能履行债务的情形时，债权人可以要求总公司承担清偿义务。

2西山煤电集团子公司管理实践

21基本情况

西山煤电集团公司（以下简称母公司）是全国最大的炼焦煤生产基地，是特大型煤炭企业，是山西焦煤集团公司的核心企业。历经半个多世纪艰苦卓绝的发展，西山煤电集团公司已成为一个跨地区、跨行业、跨所有制的大型企业集团，管理幅度和领域不断扩大。

目前，西山煤电集团公司所属子公司共计66个，其中：控股公司47个，主要集中在“煤―电―材”和“煤―焦―化”两条循环经济产业链上，目前已基本上形成互为支撑、互相补充的发展态势，总体发展平稳。参股公司19个，参股公司大多形成于20世纪90年代，主要是由上级主管部门及地方政府摊派或指定的投资，参股公司的经营情况及投资收益存在较大差异，整体现金分红不佳。

西山煤电集团公司（以下简称母公司）要求所属子公司严格执行《中华人民共和国公司法》、本公司《章程》及相关法律法规的有关规定，依法建立健全股东会、董事会（执行董事）、监事会（监事）、经理层，形成权责对等、各司其职、有效制衡的法人治理结构。西山煤电集团公司主要通过参予子公司股东会、董事会及监事会对其行使管理、监督等职能。

22全资、控股公司监督管理

全资、控股公司的各项生产经营管理活动必须遵守国家各项法律法规，并结合母公司发展规划和经营计划，确保股东权益。

221外派高管人员管理

外派高管是母公司派往全资、控股公司董事会、党委会、监事会、经理层任职的人员，参与所派驻单位日常经营管理，并是代表母公司在派驻单位行使股东权益的第一责任人。外派高管人员的选派严格执行《公司法》、本单位《公司章程》及党政领导干部选拔任用办法有关规定。母公司每年对外派高管人员的履职情况进行一次考核评价，考核结果与本人薪酬挂钩。对发现外派高管履职不到位或故意隐瞒所派驻单位重大经营问题造成不良影响的，按照情节轻重给予问责或处罚。同时，外派高管按时进行工作报告，每年专题报告一次本人工作履职情况，报告以书面形式进行。

222薪酬管理

母公司对全资、控股公司实行工资总额预算管理，根据各子公司上年工资基数和生产经营预算情况下达工资总额预算建议。经营班子薪酬标准的确定结合同行业平均水平、本单位职工平均工资、本单位经济效益完成情况等要素，提出具体的经营班子成员薪酬管理办法，由其董事会制定，股东会审议通过后执行。

223发展规划管理

公司中长期发展规划、年度经营方案、投融资计划以及重大固定资产投资计划等，均要征得母公司同意，并执行“三重一大”决策制度，经其公司董事会、股东会（股东大会）通过后执行。

224财务管理

全资、控股公司遵守母公司财务管理有关规定，与母公司实行统一的会计制度。母公司财务部门负责对各全资、控股公司的会计核算、财务管理进行业务指导和监督，并合并其会计报表。

225安全管理

公司实行安全分级负责责任制，母公司对直接监督管理的全资、控股公司承担安全生产管理责任；对各全资、控股公司下属单位承担安全生产监督管理责任。承担管理职能的全资、控股公司对其下属单位承担安全生产直接管理责任。

226劳动人事管理

公司执行母公司编制管理有关规定。公司内部机构设置，由其经理层按照精干高效的原则提出方案，董事会审议通过后实施，报集团公司备案。公司拥有自主招聘和解聘员工的权力，可根据实际需要自主聘用与本企业发展相适应的优秀专业技术人才和优秀管理人才，条件相同的情况下应优先选聘母公司职工子女。人员招聘由本单位董事会研究提出方案，股东会审议通过后实施。母公司派往全资、控股公司的人员要与公司签订劳动合同。

227考核管理

全资、控股公司纳入母公司全面预算管理考核范围，由母公司提出生产经营指标和工作任务建议，经本单位股东会审议通过后执行。每半年，母公司对全资、控股公司进行经营业绩考核，考核结果与各单位评先评模、干部任免和经营绩效薪酬挂钩兑现奖罚。日常考核内容，主要包括：公司治理、财务监督管理、审计监管等，考核结果与各子公司月度绩效工资挂钩兑现奖罚。

23参股公司股权管理

参股股权是指集团公司以参股的方式，以各种形态的资产进行权益性投资，应获得的股息、红利，形成的权益性资产，以及依法认定的其他权益。

231外派高管人员管理

外派高管对参股公司进行跟踪管理，关注参股公司行业状况、生产经营情况、财务状况等变化，积极与参股公司股东沟通，按时参加“三会”，努力保障股东投资收益。同时，要对参股公司“三会”议案提出建议及意见，为母公司决策提供依据。参股公司外派高管人员要定期进行述职，母公司每年对外派高管人员履职情况进行一次述职评价。

232财务管理

母公司财务部门定期催要参股公司财务报表，定期催收投资收益，并根据参股公司财务情况进行分析，向母公司提出有关建议。

233考核管理

参股公司外派高管薪酬管理由母公司制定，人力资源管理中心统一管理。参股公司要将其在本公司的收入以劳务费的形式转入母公司，母公司根据其薪酬标准、履职情况、考核结果进行兑现，从而实现对参股公司的考核管理。

24分析退出机制

母公司要求所属控股公司，每年度均要编写以公司基本情况、法人治理结构、财务情况、经营情况、存在的问题及建议等内容的分析评价报告。同时，根据母公司发展战略安排，按照产业发展方向、市场竞争选择等要素，对所监督管理的子公司进行全面考核、分析评价，提出扶持培育、加强管理、清理退出等分类管理的意见。

对管理规范、资产边界清晰、赢利能力强、投资收益高、发展前景好的单位，加大扶持力度，加快培育核心竞争力和品牌竞争力。

对公司管理运行不规范、参股多年未分红、亏损严重、已停产的参股公司及时退出，进行股权变现。对不符合企业转型发展方向，连续亏损或停产多年的全资、控股公司加大清理力度，盘活资本存量。

3存在的问题及建议

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电力企业的运营状况与国计民生息息相关，综合计划管理是企业管理的中心环节，它对企业的管理工作具有重大意义。综合计划是通过认真审核对企业计划，确保计划科学合理的实施，提高计划的执行效率和力度。通过科学的统筹管理，使公司的资源分配更加合理，促进公司实现经济效益的最大化。

1 综合计划管理概述

综合计划就是对企业中的核心资源进行平衡以及统筹优化，并确定好企业的年度发展目标。它是公司的各种战略和规划落到实处的必要途径。综合管理计划就是借助对综合计划项目进行调整、考核的过程，以此来促进企业战略目标的达成。综合计划能使公司管理实现精益化和标准化，提高管理水平和效率。综合计划也是促进公司集团化运作，实现集约配置公司资源的关键。它能转变公司的运营方式，使之更好地与市场经济相适应，推动公司迅速发展。

2 综合计划管理体系

综合计划管理体系分为纵向和横向两个方面。纵向指的是“一级决策、两级管控、三级实施”，即国家电网决策，省电网执行，地市县公司保证作业。横向就是说要明确各机构的权责，并协调好各机构间的关系，认真研究和制定项目方案，对每个方案都必须制定科学、完善的计划、分析方案。

3 综合计划管理的意义

综合计划管理根据公司的发展战略方针，对公司的资源进行合理统一配置，使各部门明确分工、相互协调，使公司的整体运作效率得到提高，为公司的高效、全面发展贡献出巨大的力量。公司在发展投入管理上长期存在重资本而轻成本、重指标而轻项目的情况，综合计划管理的实施使这种情况有了很大程度的好转。在综合计划管理的指导下，企业开始加强对投资的管理，不断细化成本专项设置，致力于将成本投入项目做实，实现精益化管理。综合计划有利于促进各专业管理集约化，使人力、财力、物力等得到很大程度的集约，保证各个专项的平衡性，提高计划目标的整体性、全局性以及系统性，要将主要经营目标、各专业项目同步下达，并将计划设置为一个口，项目设置成一条线。综合计划管理中要将各个项目标准进行细化，实行细节化管理，防止在时间上产生矛盾。并设置统一的成本核定标准，来统一各单位的成本核算。可控费用等指标的核定在统一标准的指导下也会更加科学、合理。综合计划管理对电网项目源头管理的力度大大加强，全面推行“三通一标”，作为项目可研、工程初设、集中规模招标和工程竣工决算的依据，以便于测算项目的投入和产出，便于分析造价差异。

4 综合计划的内容

综合计划包括指标管理和项目管理两点。其中的指标管理包括下述内容：首先，发展投入指标，其构成主要为固定资产投资、基础设施投资、市场营销、零星采购、信息化投入、修改投入、研发投资、投资管理咨询、教育和培训的投资、项目的建设规模、生产规模等；其次，资产质量指标，主要有总资产、上缴投资收益、资产负债率、电费回收、流动资产周转率、净资产收益率；再次，供电服务指标，其构成主要为城市综合供电电压合格率的供电可靠性、城市综合供电电压合格率、农网综合供电电压合格率、农网供电可靠率等；最后，营业业绩指标，其构成主要为售电量、购电量、营业收入、线损率、经济增加值（EVA）、员工的数量、总利润、可控费用、整体劳动生产率等。项目管理主要包括管理咨询、教育培训、股权投资、设置电网基建、小型基建、生产技改、非生产技改、零星购置、生产大修、非生产大修、研发、营销投入、信息化投入13个专项计划。根据规模和审批权限，专项项目分为限上、限下、零星3类。专项项目分为三个类的限制。

5 综合计划管理建议

5.1 建立监督管控机制

为了保障综合计划有效贯彻，确保计划都能落实到实际工作中，就一定要设立综合计划监督管控制度。它可以保证专业计划严格按照企业综合计划进行并按时完成工作任务。为了切实发挥监督管控机制的运用，在开展监督工作时一定要把握好下述几个关键点：首先，事先确定好企业本年度的综合计划指标及任务，将这些指标和任务明确分配、权责分明，这样才能保证综合计划能够得到有效的贯彻落实；其次，电力企业内部必须设立健全的管理计划，并在各机构中设立一个评比考核制度，保质保量完成任务；最后，严格开展预算控制工作，保证预算的合理性。要制定科学、可行的资金使用计划，控制好各项资金的支出，并借助综合计划来管理资金，使综合管理质量能够有大幅度提升。

5.2 严格开展项目管理工作

全面实施综合计划要求电力企业必须加强项目管理，制定完备的管理制度。管理部门要制定合理的标准和制度，其他各个部门必须要严格遵守相应的规章制度，按相应规定开展工作，并将各项目的管理范围及专项计划作为依据，以更好地满足项目要求，避免项目多头申报问题的出现，各单位要做好项目储备管理工作，使用电网规划、发展计划、电网发展、经营诊断结果来促进这项工作的顺利进行。并编制科学的项目方案，保证方案内容的完整性和可行性。项目安排必须合理，防止因集中评审不良而降低工作效率。另外，对于公司的项目要求要高度重视，把项目的规模控制在合理范围之内。对于那些难以攻克的瓶颈项目，企业必须增加投资，先解决这些瓶颈项目，并组织多样化的培训来提升员工的专业工作能力。

5.3 专项计划与综合计划协调管理

电力企业属于生产性企业，对其开展综合管理时，并不是单纯地把各种计划综合起来，而是要控制好企业发展过程中的各项问题，只有这样才能保证公司的正常顺利经营。所以，在设立专业化计划书时，企业一定要将监督发展目标作为重要根据，并将专项计划和综合计划协调起来，使专项计划为综合计划服务，综合利用各种资源来促进公司发展。

5.4 建立预算管理和综合计划统领经营工作机制

目前，电力企业仅对经营结果开展分析、评比工作，而这会制约企业综合计划管理水平的提高。所以，还要科学进行企业规划工作并把握好资金的运转，这样才能促进综合计划水平的提高。要设立健全的预算管理以及综合计划统领制度，并将项目计划与资金预算连接起来，避免项目在运转时出现脱节现象，保证项目流畅稳定地运行。

5.5 加速信息建设，提高数据信息的质量

当今是信息化时代，综合计划管理以及项目全程监控中，管理信息系统成为一项应用广泛的技术，信息技术为提高管控效益提供了强大的推动力。因此，在企业综合计划管理中必须加强对信息系统的应用，将信息系统与ERP、物资管控、财务管控等业务系统相融合。想要加快信息化建设，提高数据质量，就要实现信息共享，从而使综合计划管理能更加合理、可靠。