日本经济论文范文

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篇1

内容提要：本文在中日经济对比研究的基础上，提出一个分析中国现代物流与供应链发展的一个初步进化框架，即以中国经济现在所面临的新特点所产生的三个矛盾为主线，与日本同水平时期的物流发展演进的趋势做一个对比参考，并就我国当前物流发展的趋势提出新的见解。

关键词：供应链管理单品管理效益悖反

随着经济的发展，商品经济已经由卖方市场转化为买方市场，消费者选择性的不断增强，使以前那种数量多、产品单一的市场供给状况已不再适应当前经济的发展。而要求产业结构升级，以使产业结构适应需求结构，其中产业结构升级就涉及生产与流通两大模块的升级，尤其是流通业的升级是适应当前消费者需求多元化，满足市场多品种、少批量需求格局的首要解决的问题。

这个问题可以分为以下三个具体矛盾来加以分析：一是生产的扩张、多品种的生产如何与市场需求的多元化相匹配。这个矛盾主要反映在市场的供给方往往因为对市场需求了解不够而导致生产缺乏针对性，要么就是库存积压过高，要么就是断货。二是流通如何在成本的节约与多品种、少批量带来的物流效率下降中找到一个平衡点。成本节约不仅仅是物流活动所要求的目标，也是整个企业经济效益提高的必然选择。而当前这种多品种、少批量的市场状况又使物流效率在整个运行的过程中大大降低。三是流通如何在经济活动的买方与卖方中不仅发挥由卖方向买方的物理流动的载体作用，而且发挥着由买方向卖方的信息反馈和需求拉动作用呢。如果说现在的物流还是一个简单的单向道，那么我们的任务就是如何更好的将其改造为一个完整的双向道，建立完善的物流体系来支撑生产与销售体系，使产销协调的更加完善。

本文就这几个问题展开深入分析，并将我国目前经济发展的状况下的物流发展过程与走在我们国家经济前面的日本的物流发展状况做一个比较，探讨在物流发展的过程中，我们应该朝着一个怎样的方向发展。

一、生产的扩张、品种的多样化如何与市场多元化需求相适应。

纵观经济走在我国前面的西方发达国家，尤其是日本，在70年代开始，当时的日本经济正处在类似于我国目前这样的一个发展阶段，经济已经由卖方市场转化为买方市场，一方面是需求的多样化导致产品滞销严重却不能满足市场需求，另一方面则是工厂的盲目生产导致库存剧增，成本提高。生产与需求面临着严重的不协调。分析这一问题产生的原因不难看出，主要是由于当时缺乏一个有效的市场预测，而建立这个有效市场预测，就必须精确了解当时的实际销售状况，而做到这一点的两个部门：销售部门只能对其中的部分产品（非常畅销的产品和滞销严重的产品）了解较多，对其他更大范围的产品不甚了解；生产部门对市场的预测也仅仅是本部门基于其产品出货的预测，对由批发商订货后，批发商所保管的库存量不甚了解，因而导致市场预测的二重性，必然大大降低了生产与需求的协调性。

当时日本几乎所有企业都受到这一问题的困扰，严峻的形势逼迫生产商做出一个调整，当时的日本生产商以著名的化妆品生产企业资生堂为代表，纷纷成立了专门的物流部。这个物流部的一个独特机能是进行产销协调。所谓产销协调就是协调销售与生产计划。同时配套建立商品物流中心，其商品物流中心的功能是统管东京区域内的各个分散的销售公司的物流业务，物流中心运营的主要特征：①实现了销售公司仓库的集约化，并实行广域配送；②通过集中大量的商品处理，实现出库、分拣等物流总业的机械化和自动化，并达到人力资源削减的目标；③确立效率化的库存管理和物流信息系统。

我国物流体系的建立正在不断的发展中，与处于经济水平类似的70年代的日本相比，有许多类似之处。这不仅表现在市场经济已经由卖方市场转为买方市场，多品种、小批量经济的到来，而且在流通渠道的建设上也遭遇到许多相同的问题，如何消除滞销产品、扩大适销产品品种等，这些都是企业所必须解决的问题。对比我国目前的经济发展水平，尽管总体上经济水平与70年代的日本相似，但区别同样存在，在许多大的企业背后，是广大的中小型企业。相对于大型企业而言，毋庸质疑可以学习日本资生堂的经验，建立物流部和商品物流中心，实行资源的集约化管理。对于更大范围内的中小型企业，由于自身实力和规模的约束，不能单独进行自营物流，但可以通过一定区域内各个企业共同协商成立一个联合物流股份有限公司，效仿日本所建立的物流部。同时成立区域商品物流中心，对各个产品进行单品管理的同时，对各种物流业务进行集约化管理。

二、流通在保障企业经济效益的前提下的成本节约如何与多品种、小批量带来的成本上升的矛盾中找到一个恰当的切合点。

我国经济每年以9%的速度递增，消费市场日益成熟，这必然加剧了企业之间的竞争，主要表现在：产品的成本不断要求降低，产品的质量提高，品种多样化满足消费者多元化的需求。这就要求整个供应链必须围绕适应消费市场的变化来经营。我们国家的许多企业尽管意识到这一点，但却不能将其付诸实现，其原因不言而喻，就是因为找不到成本与多样化服务这个“效益悖反”下的平衡点。

日本经济的物流发展同样面对这样的问题，但却将这个问题解决的非常有艺术性、创造性。70年代的日本为了解决由于多品种、小批量所带来的物流成本提高的问题，以伊藤洋华堂为代表的企业对其业务流程进行了改革，作为一家大型零售超市，它过去实行的是有生产商将产品直接送到其超市的仓库。由于多品种、小批量带来了物流成本的上升，进而导致了超市商品价格的提高，不利于与其他零售商的竞争。伊藤进行了三次业务流程的改革，第一次是实行了旨在减少滞销品的“单品管理”。所谓“单品管理”就是指不仅对商品别进行管理，而且对同一品牌下的不同型号也进行管理。第二次是引入了POS系统，这样就可以对销售情况即时了解，使生产部门可以根据所汇总的销售数据对产品的市场作出一个精确的预测。第三次改革，也是最具有革新力的就是把实行共同配送。共同配送的实行，首先是要从以前所有生产商将产品直接送到伊藤超市或送到批发商，再由批发商送到超市的流程改为由伊藤选择指定一两家批发商，所有生产商不再直接送到超市仓库，而是由这指定的窗口批发商集中这些生产企业小批量的产品一起配送到超市，从而降低了物流成本。共同配送的实施，其效果还不止如此，首先物流作业的效率大大提高，这不仅指物流管理成本的大幅度降低，也包括物流对店铺经营的支持，这种支持除了配送的迅速化、及时化之外，也包括配送方式的变革对零售经营的影响。例如，服装的发货原来是以货箱为单位进行，零售店铺接到商品后，还需要进一步分拣、陈列，而实施共同配送后，这些工作全部在物流中心或窗口批发企业完成。

共同配送现在已经是一个在理论和实践中频繁提到的一个词，但是真正要做到共同配送并不容易。共同配送需要有一个领导企业，这个企业既可以是生产企业、专业物流公司，也可以是批发商、零售商。选择谁作为其中的领导企业，主要是看谁控制着资源的供给和需求终端。作为领导企业，在共同配送过程中，要引导其他参与企业在共同配送过程中积极配合，与其他企业建立在共存共荣的基础上才能实现有效的物流管理。我们国家地域广阔，生产厂商分布更是星罗棋布，如何在这样的供给格局中提高物流效率，建立本区域的共同配送体制是一个很好的应对策略。

三、流通如何在经济活动发挥双向道的作用。

流通如何在经济活动的买方与卖方中不仅发挥由卖方向买方的物理流动的载体作用，而且发挥着由买方向卖方的信息反馈和需求拉动作用呢。如果说现在的物流还是一个简单的单向道，那么我们的任务就是如何更好的将其改造为一个完整的双向道，建立完善的物流体系来支撑生产与销售体系，使产销协调的更加完善。这其实是一个信息系统的建设问题。现代企业经营管理的核心是高度发达的信息系统。这与现代企业经营环境的变化紧密相关，这种经营环境的变化反映在企业之间竞争越来越趋同，同时企业的绩效越来越差，之所以这么说，是因为一方面企业之间利用各种手段，包括广告、终端促销等手段来争夺顾客的竞争日益激烈和明显；另一方面由于这种竞争手段的一致性或相似性，使得竞争的效果越来越弱，为此大大增加了企业的经营成本，降低了总利润率。而要解决这个问题，只有实现确定商品的导入、管理和促销才能在现代化企业竞争中，提高竞争的绩效，这种确定性就要精确地把握消费者可能随时变换的需求，从而在最短的时间内，最快地将商品配送到特定的顾客手中，进而实行针对性促销，即投入与产出必须非常明确和匹配。

日本在高度信息化的发展中获益匪浅，最具有代表性的是日本7-11便利店的信息化发展。首先7-11开发了“终端7”系统，该系统的作业方式是店铺经营者利用终端7所带的扫描装置将含有订货品种、订货数量、生产企业等信息的条形码进行扫描，将信息输入终端，并通过公共回线（电话线）把数据传输到7-11总部的主机上，7-11总部对各店铺传来的订货信息进行汇总和整理，做成商品订货单，寄给合作生产商或生产商到7-11总部将订单取回。进而在7-11的第二次、第三次信息系统革新中，又先后开发了POS系统和双向POS机。POS所得来的数据能立即在公司的主机上反映出来，而且主机与店铺控制器和POS机能双向通信，这样大大提高了7-11对店铺的指导能力、强化了商品开发的能力。从具体运作看，各店铺根据7-11所规定的顾客分类标准，及时收集各层次顾客的数据，将这些数据通过网络传输到企业总部，企业总部借助掌握的当时、当地的商品销售情报，进行分析，及时调整商品开发和商品库存。

我国物流基于信息化建设的还处在一个相对落后的阶段，这反映在许多企业对信息系统的建设还不完善，对于已经采用了ERP等信息系统的企业，其企业业务流程的设计相应还没有跟上，很大程度上限制了ERP系统的开发和建设。由于信息系统建设是一个与企业经营管理和员工素质相辅相成的一个基础环节，在信息体系完善的同时也必须同时对经营管理和员工素质有相应的要求。

四、启示

物流不能只能看作是一个成本的花费，也应该看到它带来的收益。之所以这么说，是因为它在连通供给与需求的过程中发挥了三个很重要的作用：①保证有货；②保证送到；③保证质量。随着经济竞争的加剧，消费者购买的不仅仅是产品本身，更是购买一种效用，如何在现代经济发展的激烈竞争中保持竞争力，按照波特的“价值论”的两种渠道：成本优势和差异优势，这体现在物流和供应链管理过程中，就是要缩短供应链过程中浪费的环节，把集约化管理和规模效益作为物流和供应链管理发展的一个战略方向。

参考文献：

［1］．李严锋，张丽娟．现代物流管理［M］．大连：东北财经大学出版社，2004．

［2］．刘凯．现代物流技术基础［M］．北京：清华大学出版社，2004．

［3］．［日］菊池康也．物流管理［M］．丁立言译．北京：清华大学出版社，1999．

［4］．宋华．现代物流与供应链管理案例［M］．北京：经济管理出版社，2001．

篇2

目前，日本政治正处在极度动摇之中。1955年，时任总裁的鸠山一郎联合自由党，成立了自由(自民党)，创建了超稳定的政治体系――“55年体制”。在这个体制下，除了上个世纪90年代初期因为自民党分裂，出现了短时间的自民党下野的情况之外，其他时间均属于自民党执政，或者是自民党联合其他政党执政。

但是“55年体制”在2009年8月的大选中行将崩溃，日本将首次出现执政党轮替现象。鸠山一郎的嫡孙鸠山由纪夫率领的，很有可能赶自民党下台，抢夺到执政党的地位。

日本政治的动摇今后将会延续多长时间?自今年4月开始出现的日本经济的复苏，是否会夭折?日本GDP总量在退出世界第二的地位后，将何去何从?中国及世界对这些问题都十分关心。现在我们看到的是，日本经济并没有因为政局的动摇而出现明显的下滑趋势，经济在按其自身的运行规律正常运行。不存在出现混乱、失控的可能。用日本经济蓝皮书的话来说，“日本国内金融秩序仍较稳定，经济社会基础层面尚好，经济本身依然具有较强的抗风险能力和可遵循的经验教训，陷入类似20世纪90年代长期萧条的可能性不大。”

该如何看待日本经济?白皮书从“缩小贫富悬殊”、“公平分配”、“金融”、“贸易投资与区域经济合作”几个方面，对日本经济进行了分析。这些基本上是2008年全年及2009年上半年日本面临的主要问题。

在总报告里，张季风认为：“2008年日本经济受到了比美国和欧洲更严重的冲击。股市暴跌、出口骤减、工矿业生产迅速下滑、企业收益下降、失业率攀升，几乎所有的经济指标都在恶化。”日本经济遭遇到了极大的困难。谭晓军、王海涛在论文中分析说：“日本政府自20世纪90年代开始推行新自由主义政策。这个政策是导致日本贫富差距不断扩大的根本原因。”解决贫富悬殊的方法在于公平分配。樊勇明、贺平从日本经济战略的制定方面，分析了该国“一切以国民生活富裕为出发点的民本思想。”

崔岩则从金融的角度，分析了日本经济停滞的原因，认为“日本在20世纪90年代经历的长期经济停滞中，金融因素不仅贯穿始终，而且是一个极为重要的影响因子。”