单位科员述职报告范文

导语：如何才能写好一篇单位科员述职报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

根据市委组织部、市人事局《关于做好二==五年度机关事业单位考核工作的通知》,（吴人发[====]===号）精神，我局从==月==日到==月==日，利用一个月的时间对全局人员进行了考核，现将考核情况汇报如下：

一、基本情况：这次考核是统计局成立以来较为系统、全面、正规的一次考核，从考核准备、组织实施、成绩统计到等次评定等各个环节都做到了周密准备、公平施考、严肃统计、公正评价，既营造出了一个良好的考核氛围，又考出了每个人的真实成绩，圆满完成了年度考核工作。我局现有人员==人，其中：副处级以上=名、科级=名、科员=名、干部=名、工勤人员=名，共有==人参加了年度考核工作。

通过考核共评出优秀公务员三名：王智成、马若飞、刘文惠。马克林等=名同志（见附表）荣获全国第一次经济普查先进个人称号，属省、部级表彰奖励人员，不占本单位优秀人数比例，直接上报为优秀公务员。其他同志均评定为称职（合格）。

篇2

一直以来受到校领导和各位老师的关心和帮助，使我在各方面的能力都得到了锻炼和提高。备好每一节课，上好每一堂课，批好每一份作业，尽自己所能教育好每一个学生，以下是小编整理的关于岗述职报告，欢迎大家参阅。

 

 

中层干部竞岗述职报告一

尊敬的各位领导、各位同事：

早上好！

狂天我能参加副科级职位竞争，这是组织上给我的一次检验、学习、提高的机会。

首先我简单汇报一下个人简历。本人现年……岁，学历为……，xx年参加工作，在工作岗位上已经有将近20个年头，职务为科员，现在的注册窗口岗位工作。

参加这次竞争上岗，我认为我有以下几个优势：

一是基层工作经验比较丰富。将近20xx年的基层工作经验，让我积累了丰富的人生阅历，也促使我养成了乐于学习、适应性强、善于接受新生事物的好习惯。

二是具有良好的业务素质和服务能力。在面对服务对象时能够做到“五个一样”：受理、咨询一样热情；生人、熟人一样和气；干部、群众一样尊重；忙时、闲时一样耐心；来早、来晚一样接待。在业务受理时，很好地向服务对象履行一次性告知义务。指导服务对象又快又全的准备材料，尽力让他们少走弯路，少跑腿。

三是具有团队意识和协作能力。在工作中能够做到退一步海阔天空，多理解别人，多尊重别人，多换位思考，自工作以来，我一直与人协商干事，协作共事，没有在单位闹过分裂和不团结。

四是具备良好的心态、遇事冷静。这些年来，在工作岗位上遇到各种困难，面对各种不同的服务对象，我都能保持良好的心态，冷静的头脑，能及时灵活的采取不同的接待方式处理，以理服人，以情动人，耐心细致的做工作。

成绩已是过去，光荣的工商事业还将继往开来。竞争上岗本着“公开、公正、公平”的原则，其结果必然是有上有下，对此我早以一颗平常心来对待。如果得到领导和大家的信任，竞选成功，我会再接再厉，以更加务实的工作作风在新的平台上展示自己的才华，为工商事业的发展贡献自己的力量。我想，只要有对工商事业高度负责的事业心和责任感，有开拓进取、勇于创新、虚心好学的精神，紧紧依靠区局党组的正确领导，加强同各兄弟科室之间的协调配合，就一定能够把工作做好。如果竞争落选，说明我在某些方面与这个职位的要求还有一定的差距，我将把这次竞争作为一次锻炼自己能力、查找自身不足的机会，一如既往地努力工作，在自己的岗位上认真履行职责。

谢谢大家！

中层干部竞岗述职报告二

各位领导、老师们大家好！

本人于199x年步入教师行业，从教已十多年。一直以来受到校领导和各位老师的关心和帮助，使我在各方面的能力都得到了锻炼和提高。备好每一节课，上好每一堂课，批好每一份作业，尽自己所能教育好每一个学生，是我每天最常规的工作。由于我的付出也得到了一定的回报，受的各级领导的认可，曾被评为优秀教师给予嘉奖的奖励。成绩只能代表过去，未来还需要我更加的努力。

我之所以竞聘这个职务，是因为我具有以下几个优势：

一、我的工作经验优势。回顾这几年来，，我取得了一定的优异成绩：所教学科学生成绩都名列前茅。潜心研究教学，撰写的教学论文几次获奖。

二、我有与时俱进的优势。我在认真学习新课程理念的基础上，结合自己所教的学科，积极探究有效地教学方法，开成自己的教学风格 。把课本知识和学生的生活相结合，为学生创设一个轻松愉快的学习环境。在学生中开展探究式学习，使学生的知识来源不只是老师。

三、我有良好的群众基础。我性格豪爽、乐观，能和大家和睦相处。学校就是一个大家庭，在我心目中老师们就像我的家人，或长辈或姐妹，相互打趣其乐融融。

四、我有较好的年龄优势。年轻，身体健康，精力旺盛，敬业精神强，能够全身心地投入到工作中去。

举如我能够通过竞争上岗，我打算从以下几个方面努力：

一、我深知一名优秀的学校中层干部，应该具备良好的个人品德和修养，一定的组织管理水平和能力，有较强的专业知识和学科教学能力，较丰富的现代教育理论知识和修养，较强的贯彻执行能力，开拓进取精神和团队协作精神。这些都是我努力的目标。

二、作为学校中层干部，学校派给我的各项工作都是对我的信任，我应该努力做好。在各项常规工作检查中，我与其他同事合作，本着一颗公正之心，去对待每次工作。

三、 提升个人素质，以身作则，身先士卒。 做好上级命令的传达与落实，创造性的开展工作。

四、 提高协调能力，搞好各方关系。增强团队意识，增强集体荣誉感，为各项工作的顺利开展创造一个良好的人文环境。

各位领导、老师们，我今天虽是毛遂自荐，但却不是王婆卖瓜，自卖自夸。我只是想向大家展示一个真实的我。我相信，凭着我的个人素质，我的爱岗敬业、脚踏实地的精神，我的工作热情，我一定能把工作做好。 花言巧语没有用，实际行动才是真。谢谢大家！

中层干部竞岗述职报告三

忙忙碌碌的一学期很快过去，在园领导的正确领导下，我班班级工作运转良好，不能用硕果累累来作总结，但也收获颇多，忐忑不少。现总结如下：

一、逐渐适应，明确任务

初来乍到，新的环境，新的班级，新的同事，让自己心有忐忑。努力使自己放松心情并严格要求自己。加强政治学习，遵守纪律，热爱集体，以积极热情的态度去完成幼儿园的各项任务。接下来就是了解班级成员，更深入了解每一位宝宝的情况和心理，对宝宝多抱抱、亲亲来使她们更快的接纳我、认可我、喜欢我。

二、教学、保育工作

我班宝宝在短时间内适应幼儿园生活，特别是新生，适应能力较强。我们三位老师始终用“爱心、细心、耐心”真诚的面对每一位幼儿，让孩子从点滴中真正感受到老师的爱。托班幼儿年龄较小，自理能力差，需要老师花费大量的精力来培养幼儿的一日常规。我们班的全体老师按照统一要求，统一原则来培养幼儿的常规，同时加强幼儿文明礼貌的引导，从我做起，严格要求自己的，促使幼儿从小坑受文明的熏陶。

在教学活动中认真备课，做好课前的物质准备和知识准备工作。领导的听课指导使自己的教育理念豁朗开朗，在活动中要多重视激发幼儿的探索欲和发散思维。让幼儿从小养成善于思考的好习惯。 保育工作方面不仅要让孩子吃好喝好，保证身体的健康，还要多关注幼儿的情绪变化，每天摸一摸、抱一抱，与孩子进行真诚的沟通，让孩子在一个温馨、舒适、和谐的环境中身心愉悦的成长。

三、班级测查

学期末的测查，总体不是很理想，常规搬椅子和漱口做的不好。平时孩子们需要提醒才会做的好，今天由于没有老师的责任没有提醒，所以想想还是孩子们平时没养成好习惯，需要老师随时提醒。下一步要严格要求孩子们，与配班老师沟通协调好，做到班级管理统一，步调一致，用有效的方法使幼儿尽快养成好习惯。

四、家长工作

虽然来的时间较短，但家长工作做的还不错，平时找各种机会主动亲切与家长沟通孩子的情况，随时了解幼儿的发展状况，并实施有效的教育策略，个别有疑惑的家长通过沟通交流表示理解并配合我们的工作，更好的做到家园共育工作。

五、安全工作

篇3

国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有9个年头了，但对基层国税机关而言，岗位职责越来越细，标准越来越高，但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现，干部们谈起考核也常有畏惧心理，大多数干部职工并不热衷绩效考核，因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场，事后每个人该怎么做还怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作，干活越多的人失误越多，被考核的条条框框越多，结果很不愉快。

一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端

（一）对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分：岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于机械化，不能测量更重要的内容，例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。

（二）等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，2003年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务

一、

二、

三、四级，但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同，而常见的弊端正是对比之错，例如一个人在一般干部中是比较优秀的，但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同，往往会比一些中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。

（三）考核时间过长。考核的目的是为了促进发展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生，但现在部分全职能局都成立了考核办公室，专门负责对全局干部职工的绩效考核，从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核，几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果，但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及时给下属反馈意见，与下属沟通讨论，造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。

（四）考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德、能、勤、绩的考核，另一部分是对人缘的考核，往往重要岗位、老实人得高分，而岗位普通、有工作能力或有点个性的考核成绩中游，束缚了一部分有个性有能力的人的手脚，也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价，而实际工作告诉我们，工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导，认真做出辅导底稿，这很容易考核，但不宜衡量的是服务质量和服务水平。

（四）考核与用人脱节。现在的绩效考核要么由专门的考核办负责，要么由办公室下设考核办负责，考核结果与奖金挂钩，由于每月或每季的考核结果没有公开或及时反馈给个人，工作人员只有到领到奖金时才知道考核结果，并不知道自己在本部门在全局的位置。人事部门由于不直接参加考核，对考核结果也不掌握，对每个干部的评价往往仅于年终考核，由于大家对日常考核结果的不了解，所以由每个人参与投票的年终考核也失去了真正意义，直接影响了人事部门组织的交流轮岗、选拔任用干部工作。

二、世界500强企业绩效考核标准的有益借鉴

（一）营造相宜的绩效考核气氛是上级的主要责任。许多知名大企业让员工积极主动、坚定自信的参与考核，下定决心解决问题，并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时，就像合作伙伴，而且把谈话重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，而不是吹毛求疵、把重点放在本周缺勤一次、迟到两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关，同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式，对老同志提出你的期望，对年轻同志提出工作目标，并帮助他们准备达成目标必须的资源，以及你计划如何帮助他们。对不同“级别”，你可以设定等级目标，对有些人，你设定的目标可以是完成某一确定的工作任务，另一些人的目标可以与在职行为有关，例如工作分配、调度、晋升等，告诉下属你正在进行以职责和目标为基础的考核，通过倾听下属的心声，以及阐明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变下属的态度，让下属知道考核的目的是表彰成功和促进提高。

（二）对考核内容的充分理解至关重要。许多世界500强企业，让员工参与制定考核标准，经过多次讨论沟通最终确立。一项规章制度的制定如果得不到下属的理解，那就会变成强制性的东西，引起下属的反感。同样，在基层国税机关制定工作目标和相应的考核标准之初，应当与一般干部或其代表进行充分沟通，共同确立考核内容，以赢得他们的理解。

（三）考核效果应当及时反馈。在一些知名大企业，老板或部门经理会经常与下属沟通，把考核结果通过谈话及时反馈给下属，指出他工作中的失误或者缺陷，目的是为了最终把工作做好。而我们基层国税机关的考核结果一旦公布，就与奖惩挂钩了，没有考虑被考核人的客观条件和心理感受，比如一位普通干部因为一次垃圾数据被考核扣分、扣发奖金，一方面会感到因为偶尔失误被扣分扣奖金委屈，另一方面会与别人比较，为什么别人干的不如我多却没有被扣分，原因是人家干在点上了，以后对没有列入考核的工作也会不上心不出力了。所以我们的部门负责人或者局领导也应当每月中或月末拿出一定时间，在考核结果公布前，与下属充分沟通，可以通过谈话谈心的方式告知下属他所完成的工作存在哪些缺陷、应当如何改进，了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么。

（四）设定部门年度目标，再设定个体年度绩效目标。在许多知名大企业，公司年度目标确定后，会要求每个部门、继而是每个人确定工作目标。同样，当我们全局的工作目标确定后，每个部门都应当拿出自己的部门工作目标，部门工作目标一旦通过确立后，部门中的每个人都应当拿出自己的工作目标，包括在新的一年里完成多少份内工作，个人素质提高多少，自己要达到什么位次。实际工作中看过很多次科室的工作计划和总结，空洞无物、套话连篇，没有具体可行的实施方案和措施，工作计划象决心书或者是保证书，例如加强思想政治学习，没有写明部门怎样学，学到什么成果；再如搞好纳税辅导，没有写明怎样辅导，辅导多少户，多少比例的纳税人达到什么水平。

三、关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

对工作的考核就好比开车时看着后视镜：你看到了过去的事情，但这些过去的事情是你不能掌握的。如果我们想提高工作绩效，就需要一个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。各种组织、领导、被领导者成功的秘诀是：把重点放在确保领导和被领导者都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一个普通工作人员一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就会走得顺利些；同样，一个部门领导明白他们必须成功地完成的目标是什么的时候，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高工作效率，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，就像在射箭场上瞄准靶心一样，它使一般工作人员努力实现的目标具体化。

（一）设定有效的绩效目标。我看到过一个部门的年度计划中这样写道“确保完成全年税收工作任务”。这是一个非常模糊的绩效目标，每个人可能会有不同的理解，有人认为你上级布置的活我完成了，没有被投诉被举报，这就是完成任务了。而部门领导认为在各项活动中取得前几名的好成绩才算达到目标，对绩效目标的不同理解导致了上下级之间冲突的发生。因此，我们希望目标具体，渴望目标可以被测量。“完成每月税收分析，并在次月三号前上交科长”，与上例比较，这一目标具体得多，但是还有一个棘手的问题，那就是目标越具体，职责范围越窄，因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少，而覆盖范围越少，你就需要设立越多的目标，这样目标设立的过程已经让人精疲力尽了。

请看下面例子：（日常工作管理：各单位及每个干部职工都应当按要求，认真记录工作日记、工作计划和工作总结。工作日记漏记或不完整、敷衍塞责的，每人次扣0.5分；工作计划、工作总结未及时录入或记录不全、简单应付的，每次扣1.0分。）从这个例子中可以发现，所制定的目标虽然可以测量，但不能测量更重要的东西，不能测量一个干部对全局的真正贡献。那我们怎么办呢？我认为比较理想的是：领导与下属要达到充分共识，保证对目标的内涵达成一致理解，这是至关重要的，然后使绩效目标尽量具体化，同时又避免耗时耗力。

（二）合理使用绩效目标。设定目标只是使绩效最大化的第一步，我们还需要在每一年度内合理使用这一工具，管理与提高绩效。

1、确保与下属有充分的沟通与对话。在每一工作年度，关于绩效目标的设定问题，上下级之间都要有充分的沟通和对话，不能设立了目标就弃之脑后，如果领导与下属在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的工作效率。毕竟每个下属都希望领导真正关心他的工作进展情况，都希望领导对他的工作成绩给与正确评价。

2、制定有计划的目标沟通方案，坚持到目标实现。目标与目标实现进度的沟通是必要的，就像计会统部门掌握收入进度一样，应该定期或者程式化。例如建立定期汇报制度，规定每个干部定期的（按月或者按季）上报简单述职报告，报告中概括陈述自己在目标实现过程中已经“到达了某一点或完成了哪些事”。定期述职报告不但让上级了解下属在做什么，而且也让干部对自己绩效目标“视觉化”，同时也强调了上级对绩效目标的严格态度。再如可以定期举行短期会议，与下属共同讨论达到目标的进程，这种会议可以很短，只要上下级能分享进度信息就算完成了任务。例如市局在宏观税负调查分析期间召开的几次评议会，这种会议两个目的：一是为部门所有人员参与目标进度沟通提供一个平台；二是为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的原因提供一个机会。换句话说，就是利用这种会议确定障碍，并制定出消除障碍的策略。

3、采用非正式方法沟通目标进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必要使用，有时候采用短时讨论的方式更简便易行，在一些大企业，有人称之为“走动式管理”。部门负责人可以安排一定的时间例如午餐、坐班车或聚会，与下属进行非正式的交谈，亲自访问你的下属或者直接提出各种问题，通过这种沟通方式，会惊奇的发现许多绩效创新点。在这种谈话中，作为上级应尽量用和蔼可亲、有亲和力或者是“给与帮助”的语气，这样，下属才会告诉你真实情况，并对可能需要帮助的地方提供可信的信息，同时作为上级也要注意避免“微观管理”，事必躬亲，使下属产生拘谨。

（三）利用目标评估日常工作。如何对日常工作进行评估是执行和落实年度绩效目标的过程。首先，要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，而评估人只是提问者与鼓励着，可以提出自己的观点建议或者判断。

（四）理想的绩效考核表格。

借鉴优秀组织所用绩效考核表，根据国税系统的实际情况，列举下面两个理想中的绩效考核表格，供大家参考。

例1：工作能力考核表（可作为年终考核用）

考核时间：年月---年月

主要预期目标：

主要工作能力：

分类组

表达能力

持续发展能力

领导力

团队合作

细分项

促进表达能力

口头表达能力

书面表达能力

主动性和创新性

灵活性

专业技能

领导力

协作

影响力

培训能力

职业行为

回应能力

评语（举例）

能有效与他人建立合作关系

表达明确，有条理

快速、清晰条理

表现出的积极性超过其他人

愿意按需要调整工作重点

已熟悉掌握所有应用软件

带的小组征管指标列全局第2

能团结他人并激发别人的上进心

以实际行动为他人树立榜样

反馈的信息和建议有建设性

富有技巧性地管理本小组

让他人了解他负责的工作的进展

我们已对上述工作能力进行讨论并取得一致意见。

被评估人签字：

部门领导签字：

举例说明例1中的主要预期目标可以为：

1、自我管理与工作习惯：例如准时上班，准时参加会议或集体活动；衣冠整洁，工作时间遵守着装规定；与领导协商一致后，制定休假计划；使用完公共设备或共享资源后，保证别人也能找到等等。

2、冲突管理与团队目标：例如与其他人工作进度协调一致，确保工作顺利完成，创造和谐的团队精神；把荣誉让给为部门或全局良性发展做出贡献的人；尊重与敬佩他人的才能，且能利用才能，使整个部门高效工作；不在背后对其他人风言风语或评头论足；如果纳税人不满，能积极倾听并有效解决；以坦诚与尊重的态度处理观点的差异等等。

3、工作结果与效率目标：例如每年至少提出一个提高工作效率的建议；年内使管辖业户亏损面降至20%以下；保证申报率入库率99%以上；平衡手头各项工作，保证无任何工作延期；作出的案卷文书保证98%以上规范合格等等。

4、个人发展目标与技能提高目标:例如年内找出两个影响自己工作的重要因素，并找出相应的解决方法；选择新的岗位技能，并在年内掌握它；业余时间参加一次与专业相关的培训或讲座；在单位组织的培训或考试中，成绩不低于前二十名；与从事类似岗位的同事分享新方法新资料等等。

5、沟通目标：例如在起草公文或执法文书时，要避免出现排版和书写错误；开会讨论时，主动把偏离会议主题的讨论引到正题上来；在发生的问题影响工作效率之前，及时向领导报告；在纳税人面前树立耐心、专业的形象，向他们解释不能办理该项业务的原因，直到纳税人满意为止等等。

例2：数字评级表（可做为季度、半年或年度考核用）

姓名：职务：部门：部门负责人：

考核期间：

工作目标/范围

评语（下面为举例）

等级

1、专业知识/业务技能：拥有工作竞争所必需的知识和技能，并能加以运用，紧跟业务发展新趋势。

只是超过圆满完成工作必备的水平。

4

2、工作质量：工作准确完整，符合目标。

工作高效，令人满意。

4

3、工作数量：在规定的时间内完成工作，并能协助他人。

经常按时无误地完成工作。

3

4、表达能力：与上下级或纳税人保持公开、有效的交流，口头和书面表达清楚明白、简洁易懂。

能够清楚讲解复杂政策，用书面形式明确表达自己的观点。

4

5、协作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供帮助并容忍他人。

能与科室成员友好相处

3

6、可信度：令人信赖的完成任务并按要求继续工作。

时间紧张或有困难时也不会令人失望。

4

7、适应性/灵活性：很容易随日常工作和任务的变化，按照本级或上级的要求进行调整，并继续高效工作。

能按要求及时调整并在他人缺勤时愿意承担相应职责。

5

8、积极性：愿意提供许多新颖的建议，帮助改进工作和解决问题。

愿意向纳税人或者同事提供方便，为工作提供外联关系。

4

9、规划/调度：优先安排重点工作，预测需要并进行调整。

能带领一个独立小组开展工作，他人经常依靠他的调度能力。

5

10、解决问题：在自己职责范围内发现问题，提出多种解决方案，并为正确行事提供建议。

对解决方案进行透彻分析和改进。

4

上次评定以来的业绩：（部门负责人填写）

业务强项：（部门负责人填写）

有待改进之处：（部门负责人填写）

行动计划：（部门负责人填写）

个人评语：（由个人填写）

我确认本考核表的内容已与我进行讨论。

员工签字：日期：

部门负责人签字：日期：

人事或政工科签字：日期：

例2填写说明：

等级：对每个干部的每个方面进行评级，根据职责选取最能够说明其工作水平的数字填在表格中，每个方面或者用数字评级，或者标明NA/NO（不适用/未观察）。在工作范围下标明总的等级。等级含义：5是一贯高于工作要求，经证实，全部任务和目标的完成情况非常出色，总体表现突出。4是达到并经常高于工作要求，经证实，能圆满完成全部主要任务和目标，有些方面一贯高于要求。3是一贯达到工作要求，经证实，能圆满完成全部或大部分主要任务和目标。2是工作不连贯，部分达到工作要求，但并非总是如此。总体表现低于可接受的水平，必须加以改进以达到最低岗位要求。1一贯低于工作要求，多数方面达不到要求，必须要强行制定正确的行动计划和改进方案。NA/NO：该方面不适用或评定者还未进行观察。