海尔企业文化论文范文

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论文摘要:企业文化是社会文化和企业管理融合的产物。在人类文化学和管理学的基础上，对美日德和中国的企业文化的特征进行了剖析。通过对海尔集团的案例分析，试图对构建具有中国特色的企业文化提出一些新思路。

1企业文化概述

文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。

企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。

文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。

2发达国家的企业文化特征分析

企业文化既与一国经济发展的水平有关，更与该国的文化传统有着密切的关系。民族文化一旦形成，就将对该地区人们的思维方式、行为方式产生深刻的影响，从而影响到了这一地区的管理方式和方法。世界各国在长期的经济发展过程中，形成了各自富有民族特色的文化传统，因而造就了各国各具特色的企业文化。

2. 1日本企业文化的特征

日本属于典型的东方文化传统的国家，其企业文化重视经营理念和发挥团队精神。首先，他们强调经营理念在企业文化建设中的重要性。经营理念实质上也就是企业的管理哲学、经营思想及企业精神，体现着共同的价值观，它对外可以树立企业形象，对内可以激励员工士气。

其次，日本的企业文化非常注重团队精神。日本的家族主义传统使得企业文化中与生俱来就有一种团队精神。员工与企业之间保持着较深厚的“血缘关系”，人们对企业坚守忠诚，信奉规矩，对企业有着很强的归属感。日本团队主义文化具有发挥整体力量，强化雇员集体意识的作用.但是，这也在一定程度上压制了个人的创造力和自由精神。

最后，该企业文化还重视柔性管理和吸收他国的先进管理理念。所谓柔性管理就是强调以人为中心，重视感情投资与道德风化，充分发挥人、价值观、作风、技能、有机结合的“软管理”作用。同时，日本在企业管理中积极引进和传播西方的管理理念和方法，重视推崇中国的传统文化，努力发掘和创造日本民族管理思想和方法。

2.2美国企业文化的特征

美国一向重视突出个人的作用，提倡个人主义，英雄主义和理性主义。这种民族文化成为美国管理文化的基础，并造就了企业文化的两个主要特征:强调个人能力和理性管理。突出个人的作用确实对调动个人的主观能动性起到一定的积极作用，刺激了人们的竞争、创新和冒险精神，减少了人际摩擦和能量内耗。但也带来了两个问题。一是雇员的合作意识较差，影响整体力量的发挥;二是企业雇员的流动性较强，缺乏“从一而终”、献身企业的归属意识和集体荣誉感。而理性管理追求明确、直接和效率，生产经营活动以是否符合实际，是否合理，是否符合逻辑为标准。这种重视合理的组织系统、管理程序、职责分工、科学的管理手段等的企业文化说明，美国企业更加重视硬性管理。

2. 3德国企业文化的特征

欧洲在近现代以来一直都是世界经济中不可忽视的一极，而一直处于欧洲核心国家地理的德国，其民族特点、民族文化以及宗教信仰在整个西欧具有一定的代表性。对德国组织文化产生重大影响的是欧洲文艺复兴和法国资产阶级大革命带来的民主、自由的价值观;强调依法治国，具有较为完备的法律体系和完善的市场经济体制，具有欧洲普遍的精神性与人文色彩较浓的特点。

与美国和日本相比较，德国人非常强调约束权力的平等，人与人之间相互信任，改变社会制度的办法是将权力重新分配。合作的基石是团结而不是权力。德国文化要求具有一定的自我意识，但并不十分强烈，对组织采取有限度的忠诚。德国人的理性思维一流，热爱自由和轻松工作，关注职位保障。德国企业重视各个季度和年度的利润，考核周期短，做事快捷，重视眼前利益，尊重传统，注重承担社会责任。

3构建有中国特色的企业文化—以海尔集团为例

数千年所形成的带有强烈儒家文化影响和明显封建社会统治思想痕迹的文化价值观，使得中华民族的这些文化特色反映在管理模式和管理行为上，印上了不同于西方的显著印记，形成了具有东方传统特点的中国企业文化。中国企业文化强调集权式管理和企业的社会责任，同时还具有突出的政治特色和意识形态色彩。通过前面的分析，我们希望在吸取国外优秀经验的基础上，结合海尔集团的案例，提出构建我国企业文化的一些建议。

3. 1学习经验，大胆创新

众所周知，海尔的超速发展与壮大，得益于具有典型特色的企业文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新，建立起具有典型中国文化特色的中国式管理模式。

①学习德国的质量意识。20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。1985年7月，海尔集团接到用户对冰箱质量的投诉，立即突击检查仓库，将76台不合格的冰箱全部砸毁。通过这次砸冰箱事件，海尔将“有缺陷的产品就是废品”的思想在员工中牢固树立起来，为随后的严格质量管理提供了契机。

②吸收日本的基础管理。"5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化，为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。"5S"是指整理(Seiri)、整顿（Seiton) ，清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。海尔在."5S"的基础上将“安全”生产加上，成为“6S"，并针对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。

③借鉴美国的管理思想。海尔集团在不断的超常规发展的过程中，发现其企业文化中存在着严重的问题，即上级对下级的过度管理。事实上，这种过度管理在很大程度上压制了员工的主观能动性和自由度.而美国的管理思想恰恰是强调个人的创造力和冒险精神。因此，海尔集团借鉴美国的这种管理思想，注重以人为本，不仅要求集权，还适当的分权，使每个人都成为决策经营单位，从而大大地激发了员工的创新能力，同时也解决了员工的流失问题。

3. 2发挥企业的“个性”

如果说民族文化突出的是中国企业特色的话，那么核心价值观就是要突出每个中国企业个体的特色。一在发展“个性”方面，海尔密切关注社会变迁，注重创新、发展核心理念。以人为本，就是海尔创新理念得以发扬的核心。

①人才竞争理念。市场竞争说到底是人才的竞争。海尔集团的思路是，企业不应像伯乐那样去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。海尔营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。

②合理的人力资源管理制度。按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。

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一、企业文化是企业管理的核心内容之一

管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力、财力和信息等资源，以期更好地达到组织目标的过程。现代管理理论认为，管理的对象包括人、财、物、信息、时间五个方面。其中，人在管理中具有双重地位：既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。

“以人为本”是现代企业管理发展的趋势。企业文化管理正是顺应这～趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是。以人为本”。因而，它就自然地成为现代企业管理的重要组成部分。一个企业，其物力、财力、信息资源是有限的，而人力资源的开发则永元止境，人的潜力发挥出来了，物力、财力、信息资源可以得到更好地利用。海尔、联想等优秀企业坚持。以人为本”的管理，建设成了良好的企业文化，依靠优秀的员工队伍在市场竞争中获得了显著的优势，这首先归结于它们具有优秀的企业文化作为指导。

二、企业文化是企业竞争力的重要源泉

企业文化建设就是企业在具体的历史环境及条件下，将人性化的理念与商业的操作成功地融为一体转化成具体的奋斗目标和行为准则，形成企业员工的精神支柱和精神动力，为企业的目标而努力。建设企业文化的实质就是建立企业内部的动力机制，这一机制的建立，使广大员工自觉地把个人目标融入到企业目标中来。

在市场竞争中，企业如果没有一个自上而下的统一目标，就不能形成强大的竞争力，也很难在竞争中求得生存和发展。传统的管理方法都是靠各种各样的政策来引导员工去实现企业的预定目标，而合适的企业文化会使员工在潜移默化中接受共同的价值观，由此形成的竞争力也更持久(农行有些单位管理是层层加码，码到成功，完不成任务换行长或换岗位)。联想的核心理念是把员工的个人追求融人到企业的长远发展之中”，它的企业精神是。求实、进取、创新”，它的做事原则是。撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了等。企业文化的价值观被企业员工认同后，会成为一种粘合剂，从各方面把员工团结起来，形成巨大的向心力和凝聚力，员工对企业产生强烈的归属感，与企业同呼吸、共命运。良好的企业文化能使员工从内心产生一种情绪高昂、奋发进取的效应，形成共同的价值观，这足以胜过任何规章制度和行政命令。员工在人人受重视、受尊重的文化氛围中，获得极大的心理和精神满足，会自觉树立对企业的强烈的主人翁责任感，有了这种责任感，员工就会进发出元穷的创造力，为企业发展献计献策、不断创新。企业文化的作用正是通过激励来满足人的精神需要，使人产生自尊感、成就感，从而调动人的精神力量。

企业文化不只在企业内部起作用，作为一种亚文化，企业文化在社会文化中扮演的角色越来越重要，它通过各种渠道对社会产生影响。如农行形象广告：金行银行，选择农行；七卡八卡，还是金穗卡；选择农业银行，未来充满希望；选择农业银行，生活充满阳光；选择农业银行，梦想不再遥远；为您聚财、理财、养财、生财，农业银行的全部奉献；与农行握手，同财富结盟；伴你成长，农业银行；大行德广，农业银行等。

三、企业领导者是企业文化的缔造者、倡导者和管理者

由于领导者在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。因此企业文化要形成体系，更离不开企业领导者的总结、归纳和加工，离不开企业领导者的聪明才智以及对企业文化建设的高度重视。企业领导者的价值趋向、理想追求、文化品位，对企业文化的影响是决定性的。企业领导者是企业文化的活水源头。如被摩托罗拉奉为宗旨的两条行为准则是“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。鲍伯．高尔文，摩托罗拉总裁强调：在摩托罗拉，一个领导者首要的责任并不是去做决定或者指挥，而是去创造和保持一种催化环境，激发出一种目标导向的参与气氛，保持目标清晰，畅所欲言，能够为他人提供可以学习的“遗产”，并通过摩托罗拉的制度系统鼓励对这种遗产进行再创造。

由此可见，企业领导者对企业文化的管理，贯穿在企业的发展过程中。企业领导者所做的一切，就是在企业中形成预期的文化。为此，企业领导者要对一些行动做出示范，自身表现要言行合一，才能上行下效。

四、企业文化要与时俱进不断地完善

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论文摘要：企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。国有企业欲在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即培育企业的核心竞争力。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力。

 

21世纪是新经济时代，新经济是指以知识主体作为资本主要形态，以信息技术、生物技术、网络技术等新兴技术为主要内容的全球化经济。国有企业要想在新经济时代激烈的市场竞争中立于不败之地，最有效最关键的一点，即培育企业核心竞争力。企业核心竞争力是企业的生命线，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。企业核心竞争力不足是我国国有企业发展面临的一个问题。国有企业在规模、实力和管理水平上和世界500强企业相差甚远。调查表明：2004中国企业500强与世界企业500强相比较，资产规模仅为世界企业500强的5．61％，营业收入为7．3％，利润为5．22％，人均营业收入、人均利润额和人均资产，分别只相当于世界企业500强同一指标的16．23％、l1．62％和12．46％。中国企业500强与世界企业500强的差距，不单是量上的差距，更重要的是企业的素质、经营能力和竞争力的差距。这说明，提高企业整体素质，培育企业核心竞争力已成为摆在我国政府和企业家面前迫在眉睫的任务。国有企业应以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，有效培育自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中立于不败之地。

 

一、通过有效的购并活动。壮大企业规模，为有效培育国有企业核心竞争力构建规模基础

 

通过兼并、联合、重组等资本运营形式把企业规模扩大，形成一批大公司和大型企业集团，提高产业集中度，提高国有企业的国际竞争能力。美国经济学家，诺贝尔经济学奖获得者乔·j·斯蒂格勒在研究美国著名大企业发展的经验时，有这样一个著名的结论：纵观美国著名大企业几乎没有一家不是以某种方式，在某种程度上应用了兼并、收购而发展起来的。企业的发展单靠自身的积累是难成大气的，兼并、收购、联合、重组，是企业壮大的必由之路。通过兼并、收购、联合、重组等资本运营方式进行”强弱联合”，”强强联合”的扩张能使企业规模迅速扩大，增加市场份额和竞争优势，实现超常规发展，这是世界著名公司常用的扩张策略。近年来企业的兼并浪潮风起云涌。1998年7月3el，德国大众汽车公司以4．3亿马克(约合2．46亿美元)的价格签约收购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了强弱联合，提高核心能力的典范。1997年8月4el，世界航空制造业排行第一的波音公司正式完成与排行第三的麦道公司的合并，新波音开始运作，创立了强强联合的典范。

 

与世界日益风靡的“大些、大些、更大”些的并购浪潮相比，我国国有企业规模显得太小，难以控制市场和迎接国内外竞争的挑战，更谈不上争当世界霸主。因此，国有企业要在未来国际市场竞争中占有一席之地，必须彻底打破地区部门限制，按照全国一盘棋的要求，关闭各地技术水平低的企业，走联合之路，组建中国大型企业集团，提高产业集中度，增强核心竞争力。国有企业培育企业核心竞争力，组建企业集团，要了解国外企业集团发展趋势，在突出主业的基础上进行多元化经营。同时，企业集团经营国际化、网络化，实行小组协作制的新的工作制度，塑造和维护良好的企业形象。还要采用兼并、收购、联合、重组、控股、参股、产业金融一体化，无形资产运营等多种方式，因时制宜，因业制宜，不拘一格，和产业结构调整结合起来，建立紧密型、松散型等多类型具有中国特色的大公司、大企业集团。

 

二、积极打造人力资本，为有效培育国有企业核心竞争力构建智力基础

 

新经济时代是一个以人才为主导的时代，现代企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。吸引、培育、留住和充分发挥人才优势是培育企业核心竞争力的可靠保证。

 

(一)构建与企业特点相符的人才结构。企业的人力资源的质量并不能仅仅用人才数量的多少和学位的高低来衡量，企业人才配备的优与劣是以整体人才结构和人才的知识结构是否为企业的业务内容所需为重要衡量标准。引进的人才要组成合理的结构。此外，要让人才在企业的一些重要技改项目的实施和战略制定的过程中将理论与实践相结合，增强自身素质、提高创新能力和应变能力。同时，继续教育要以企业的专业技术为指导，使企业的知识结构更好的符合企业发展需要。

(二)营造优良的人才环境，培育人才、留住人才。随着知识经济向广度和深度的发展，人力资源将成为企业创造竞争优势的战略基础，人力资源管理考虑的是如何使人力资源成为智力资本，为创造企业核心竞争力做出更大的贡献。所以必须营造一个良好的环境来吸引人才，留住人才，只有这样才能更好地促使企业员工发挥更大的潜能。这种环境的营造要借助相关政策的制定和企业文化的参与，此外还要建立多元化和“绩效优先”的收入分配制度和保障制度，减少人才对企业的不安定感，使人才安心的为企业奉献。

三、以构建虚拟科研网为主要途径，提高国有企业技术创新能力

加强技术创新，这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由于国有企业的r&d投入严重不足，自主技术创新能力不强，要想提高企业技术创新能力，其中一条有效途径就是构建虚拟科研网，拓展企业自身的能力，实现技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力。这种联盟既有战术上的联盟，也有战略上的联盟，其主要功能是拓展企业自身的能力，它能够比一个独立的实验室发掘出更多种类的知识源泉。通过组织外部的专题研究，原型产品的生产与检测或专门的设计，企业能够比竞争对手以更快的速度推出多种多样的新产品，快速占领市场制高点，保持企业产品的技术优势和市场优势。

四、以信息化为动力。促进国有企业管理创新。

信息化是新经济时代的重要特征，信息化的要求使国有企业生存和竞争环境发生了根本性的变化，要走新型工业化道路，在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加强国有企业信息化建设。国有企业可以将信息化广泛应用于企业重组、技术开发、市场开拓和产业调整中，使企业数据通信网络化、经营管理电子化、生产流程自动化、产品设计智能化、信息服务社会化。加强国有企业信息化建设，可以强化国有企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。

全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个信息化的典型。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是丰厚的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于2001年、2002年、2003年和2004年连续四年高居榜首。

在我国，也有一些进行信息化建设的企业取得了快速的发展和成功，如海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和　最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。

许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“信息化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims(计算机集成制造系统)取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(sst)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称oec)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。

五、以争创名牌为手段，整合国有企业核心竞争力

当今世界，品牌时代已经到来，品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是整合国有企业核心竞争力的一种重要手段，争创名牌整合国有企业核心竞争力应从以下几方面着手：

1．进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导人cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。

2．恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。

3．注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有重大的意义。

4．取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得iso9000和iso14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年，海尔在全国家电行业率先通过了iso9001认证。1996年8月，海尔冰箱又通过了iso14001环保认证。在过去的近20年中，海尔先后通过了美国ul、德国vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亚saa、中东ssa、欧盟tuv和ce、日本s—mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。

5．保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。

6．进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

六、以企业文化创新为后盾，提升国有企业核心竞争力

企业文化是企业全体员工所共同创造的群体意识，是形成企业管理思想和管理风格的文化基础，是形成团队精神的思想根基。优秀的企业文化是企业核心能力的重要表现。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个10年中将成为企业兴衰的关键因素。”因此，要提升国有企业核心竞争力，必须进行企业文化创新，建立“以人为本”的企业文化。

1．“以人为本“对内是指尊重知识和尊重人的文化，充分重视人才价值的实现。企业要建立有效的物质激励和精神激励相结合的激励机制，使员工工作富有成就感、对未来充满信心，从而充分激发员工的积极性、主动性和创造性，使员工自觉为企业出谋划策。“以人为本”要培育员工的团队精神，唤起广大员工对企业文化价值观的认同，发挥企业文化的凝聚功能，使员工自觉朝着企业制定的目标迈进。

2．“以人为本”对外的含义是指企业的产品和服务要以顾客的需求和潜在需求为经营导向，提高顾客对产品的满意度，从而使顾客对企业产生信赖和忠诚感。企业的命运由顾客决定，适应顾客需求的变化是企业管理创新的源动力，获得顾客的情感和忠诚是企业的永久的追求。

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向心力和凝聚力很强，表明企业文化已经形成并有自己鲜明的特色。因为企业文化的向心力和凝聚力，主要体现为文化的内涵，强调系统、统一，具有一定的排他性。随着企业资本和管理的输出（表现为并购和扩张），相应地需要文化的跟进，这就要求企业文化具有流动性，可复制、可移植、可再造，文化的流动性更多体现为文化的外延空间到底有多大。向心力和凝聚力是文化一致性的彰显，而流动性则是文化的拓展和繁殖能力。

成熟的企业文化都必须具备这两方面的特性，并且达到二者的协调和融合。凝聚力和流动性的强与不强，其实都是相对的，关键看二者的适配程度，不同时间、地域的侧重，以及企业所处的不同的战略发展阶段。

2002年初，在探讨华润核心竞争力的问题时，宁高宁先生表现出一种清醒和深刻：“怎么找出核心竞争力？我们是个多元化的企业，多元化最容易产生这个问题，最容易产生大而不强，最容易产生越大越散，越大越容易出问题。”华润是个多元化企业，华润的目标是“做行业做行业领导者”，这就要求必须用文化的一致性，去引领产业的多样性。让华润所进入的每一个行业和企业，都有一种统一的、文化意义上的“视觉识别系统”。

打个也许不恰当的比喻：行业、企业是“岛屿”，而文化则是“水”，是流动的“水”，正是这流动的“水”，把这些分散的“岛屿”连接在一起，形成一个协调的系统。

文化的自成系统和自我生长

任何一家高瞻远瞩的公司，他的文化都是“教派般的文化”，这是《基业长青》的两位作者研究后的发现。“教派般的文化”是不允许个人挑战、也是个人挑战不了的。这表明这种文化是自成系统的，是不会为个体所改变或者调整的。进入诺世全公司，对于他的文化，你只有两种选择，要么接受，要么离开；作为宝洁公司的一名员工，如果你被派往国外，公司会明确告诉你：“最重要的是必须符合公司的文化，其次才是符合所在国的文化。”

这种“教派般的文化”具有封闭性、排他性，并且是远远强于个体、种族和国家的。而恰恰是这种特性，才成就了一家公司。公司就像一个人，文化就是他的品格和个性。一个人必须保持品格和个性的一致性和协调性，才会赢得尊重，才会在社会上立足。公司也不例外。

但是这种封闭性和排他性的文化，并不必然导致文化的僵化，自成系统的文化，往往都有自我生长、自我修复和完善的机制和功能。郭士纳废除IBM的不解雇员工的做法，不是对IBM文化的颠覆，反而是对IBM文化的完善；沃尔玛中国店不要求店员对顾客“三米微笑”，并不损害沃尔玛文化的内核。企业文化是一个活的生命体，每时每刻都处在自我调试的过程之中，如果文化沦为一种纯形式的刻板，恰恰是对文化生机和活力的扼杀。

企业文化的自成系统和自我生长，是产生文化向心力和凝聚力的深厚土壤和基础。而只有具备以上特性的企业文化，才有复制、移植、再造的可能、空间和价值。

文化复制是制度与人的双重博弈

从某种意义上说，有效的文化复制并不直接从“文化”切入。文化复制最容易从口号宣导开始，也最容易仅仅停留于口号宣导。宁高宁先生指出：“企业文化有许多正式的推广方法，会议、标语、企业刊物、职工联谊活动等大多数企业都搞，也容易让人感受到，可困难在于并不是企业在形式上推广什么，什么就真成了企业的核心文化，形式上的企业文化往往成了骗人也骗己的东西。”实际情况确实如此。

文化复制最有效的方式，是制度的建立。制度是文化的载体，只有把文化的内核植于制度之中，并使制度得到强力推行，为人们所接受，文化的复制和移植才能成功。任何一个组织，都存在制度和人的双重博弈。制度是人制定的，制度也是需要人遵守的，但是制定制度的人和遵守制度的人并不是完全重合的。而这正是博弈的关键所在，制度的制定者，必须制定出一个能够为大多数遵守这个制度的人所接受的制度，同时又要在制度中体现企业文化的一致性。这是一个挑战。

这个挑战是必须要应对的。《基业长青》写道：“高瞻远瞩公司把他们的理念转化成有形的机制，同时发出持续一贯、加强理念的信号，他们对员工灌输理念，规定必须严密契合公司，并且利用一系列实用、具体的事项创造出一种身属特殊团体的意识。”只有在“有形的机制”之下，灌输理念、强化意识才会有效。

经由制度复制文化，既有制度的刚性，又有文化的弹性。“实现跨越的公司建立了一贯制度，但他们也给予员工制度框架下的自由和责任。他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人”（《从优秀到卓越》）。新制度的建立并不是原有制度的全部移植，看似截然相反的制度，有时却是一枚硬币互补的正反两面。比如海尔在国内批评员工，在美国则变为表扬员工，其实只是海尔文化和价值观的不同表现方式。

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论文摘要：以广西交通运输学校与海尔集团的深层次合作取得的成果为倒。论述了校企合作的现状、方向及其对中职学校发展的重要作用，介绍了校企合作的实现过程，指出了存在的问题并有针对性地提出了建议。

论文关键词：校企合作；实现建议；中职学校；广西交通运输学校

当前，我国社会主义市场经济发展进入新时期，中等职业教育改革与发展面临新形势。如何有效破解中职学校普遍存在的资金紧缺、设备落后、人才培养质量不高、招生难、就业难等一系列难题．促进学校稳健快速、持续和谐发展，从而更好地服务于经济社会。成为摆在各中职学校面前的一个迫在眉睫的课题。～些学校的成功事实证明，借鉴国外职业教育发展经验，抓准校企合作这个关键，探索并实施行之有效的校企合作模式，是化解学校难题，促进学校发展的有效途径。这里，以广西交通运输学校与海尔集团的典范性合作取得的成果为例．对校企合作促进中职学校发展做简要论述。

一、校企合作的现状、方向及典范

1．校企合作的现状

如今，越来越多的中职学校已经意识到与企业开展合作办学的重要性和必要性，积极贯彻落实国家和地方政府关于大力发展职业教育的决策部署．大胆实践校企合作，取得了一定的成果。但是，大多数中职学校与企业的合作还仅仅停留在建立实训基地、签订学生顶岗实习及就业协议、为企业职工开展短期培训等小范围、少项目的中浅层次上，利益、文化等多方因素难与企业融为一体，双方合作效果有限，亟需拓宽合作领域，深化合作层次，实现最大化双赢。

2．校企合作的方向

《国务院关于大力发展职业教育的决定》中提出：“进一步建立和完善适应社会主义市场经济体制，满足人民群众终身学习需要，与市场需求和劳动就业紧密结合，校企合作、工学结合、结构合理、形式多样、灵活开放、自主发展。有中国特色的现代职业教育体系。”《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010～2020年)》更为明确地提出：“调动行业企业的积极性。建立健全政府主导、行业指导、企业参与的办学机制，制定促进校企合作办学法规，促进校企合作制度化。鼓励行业组织、企业举办职业学校，鼓励委托职业学校进行职工培训。制定优惠政策，鼓励企业接收学生实习实训和教师实践，鼓励企业加大对职业教育的投入。”国家政策已为中职学校与企业相互合作指明了方向，作为培养中等专业技术人才的职业学校．更应站在改革开放的前沿阵地，切实开展校企深层合作，推进产教结合，把企业的需要作为学校教学和育人的方向．把广大人民群众的需求作为办学宗旨。

3．校企合作的典范

进入新世纪以来。广西交通运输学校一直把“校企合作，产教结合，可持续发展”作为学校制度建设和基础能力建设的重要课题来研究与实施．确立了科学发展观指导下的内源型产教结合办学思路。学校共与海尔、美的、步步高等30多家知名企业开展深入合作，其中与海尔集团的合作成效尤为显著。2003年底，学校与海尔集团签订协议，联合建立广西交通运输学校海尔培训中心．企业提供教学样机和培训定单，学校提供场地和师资，合作培养适任海尔顾服岗位的技术人员。通过合作引进海尔先进的企业文化理念。在校园里树立起一面鲜明的旗帜。经过几年的内化发展，学校与海尔集团的合作不断深化，到2007年，已经达到“三中心合一”(“三中心”即海尔在全国各大省市设立的培训中心、技术中心、备件中心。培训中心以订单方式向海尔服务商提供各类技术和管理人才，技术中心负责提供服务技术支持及教学案例。备件中心负责给全区服务商配送备件：目前广西区域“三中心”全部落户广西交通运输学校，是全国唯一一家)，成为海尔集团与地方院校合作的典范。

二、校企合作对中职学校发展的重要作用

校企合作使校企双方获益。对于企业来说，可以“量体裁衣”式地培养后备劳动者、降低员工流失率、减少培训成本、场地成本、加强技术研发、提高企业竞争力等等。这里不再赘述。对于中职学校来说．可以成为打开学校发展殿堂大门的钥匙．成为推动学校改革发展跨上新台阶的云梯．在缓解办学资金压力、加强师资队伍建设、深化教研教改、强化内部管理、提高人才培养质量等各方面发挥着十分重要的作用。

1．促进学校缓解办学资金短缺压力

校企开展深层合作．资源共享。共同建立实验室、实训基地，甚至企业直接投入一定经费或设备，在校内或周边建立工厂，实现“产教研一体化”，不仅为学校节约资金。更可以创造可观效益。如广西交通运输学校海尔技术服务中心，主要业务是提供服务技术支持、特种电器维修、商场不良品鉴定、教学培训实习及教学案例等。年均服务工单近万条。广西交通运输学校海尔备件物流中心，作为海尔区域备件库，为广西海尔服务商提供备件支持，同时为全国备件库提供备件周转调拨。2006年以来年均发货量都在700万元以上。2009年，海尔备件物流中心被广西教育厅评估认定为自治区级示范性实训基地。

2．促进学校加强师资队伍建设

目前．中职学校教师大多是从高校毕业生中录聘的，他们专业水平较高，理论知识丰富，但缺点是知识应用能力不强，实际操作水平不高，这在很大程度上影响了职校教学质量的提高。学校与企业合作创设实习基地，兴办专业产业，为广大教师，特别是专业课教师参加实践、提高实际工作能力提供了条件和机会，而且在实际工作中，教师把理论知识与生产实践相结合把教学与科研相结合，这有利于提高自身业务素质。提高教学质量．对职业学校建立一支过硬的师资队伍有着十分重要的意义。广西交通运输学校经常邀请企业高级技术人员来学校给教师开展讲座培训和现场教学指导，并聘请企业技术人员做兼职教师。还利用假期派遣专业教师到企业挂职锻炼，同时，安排专业教师给企业员工进行培训教学，师资队伍不断得以优化。

3．促进学校深化教研教改

学校在与企业合作过程中，深入企业，融入企业，参与企业产品研究、项目开发，反过来可以将在一线掌握的新信息和实践经验应用于教学，促进教学研究与改革。广西交通运输学校机电专业科长黄兆牛同志(兼项目经理)在与海尔集团的合作交流中，积极探究和总结实践经验，组织实施了“行动导向”教学法的实践与研究，在全校推广应用，取得显著成效。2008年该项目获得广西中职教育教改优秀教改成果一等奖。

4．促进学校强化内部管理

一个好的企业，必定有好的管理制度和工作流程，这就是大多数提倡“制度第一，总裁第二”管理理念的企业都能取得成功的奥秘。相反，许多中职学校却往往存在制度不健全、流程不顺畅的现象，造成内部管理薄弱松散，大大降低工作效率，进而造成人心涣散甚至衍生其他负面问题的不利局面。如果善于引进合作企业的管理理念和制度流程，结合实际运用于学校管理。必将健全和完善内部管理，为实现学校科学发展增强保障。广西交通运输学校大胆借鉴企业经验．率先建立并实施ISO质量管理体系。通过了STCW78／95国际公约及标准的认证．成为广西首家建立职业教育和培训质量体系并通过认证的院校，对于学校近年来陆续获得“国家级重点中专”、“全国职业教育先进单位”和“自治区示范职业学校”等成绩荣誉，起到了毋庸置疑的保障作用。

5．促进学校提高人才培养质量

学校与企业合作。可以从学生管理、教学改革、实训实习等多方面促进人才培养质量的提高。尤其是按照企业用人标准开展实践教学以及开办专门的企业班实行订单培养。更是培养高质量人才的有效途径。比如，广西交通运输学校海尔技术服务中心对该校学生全面开放，除了安排常规实训教学，课余时间学生可以自由到车间观摩学习，目睹真实故障的排除过程，认识市场罕见的特种电器(如价值六七万元的医用冰柜等)，开阔了眼界，增长了见识，感受了企业文化。尤其是师傅们严谨细致的工作作风和热情周到的服务态度，更让学生深受感染。又比如，广西交通运输学校海尔培训中心，2003年成立以来年均培训量达1000人次以上，培训在校生已达700多名(含兄弟学校200多名)，均获得要求比较严格的海尔上岗资质：培训农民工3000多名，技术合格，素质达标，成为一百多个海尔服务商旺季用工的生力军。学校专设“海尔班”，学生在校攻读专业知识，同时，作为海尔服务网点的签约学徒或员工的双重身份接受海尔培训中心的系统培训。学生经过强化培训获取海尔上岗证。定期参加带薪实习，切实提高技能。 转贴于

6．促进学校加强校园文化建设

任何一个成功的企业都有其优秀的文化，将企业文化引入学校，加强校园文化建设．不仅对广大师生的精神风貌和工作学习风气，而且对学校的建设、改革和发展都有着极为正面的影响。广西交通运输学校与海尔集团合作就十分重视文化融入，将海尔集团的企业文化上墙——比如“日事日毕。日清日高”的理念等，经过熏陶认同和内化吸收，对师生员工的工作学习效率产生了很深的影响。

7．促进学校破解学生实习就业难题

与企业共同建立学生实习实训基地，甚至建立公司、工厂，是校企合作的重要部分。这就破解了许多中职学校每年为安排学生实习就业而感到头痛的重大难题。比如前面说到的广西交通运输学校“三中心合一”以及专门开办“海尔班”就是一个典型的案例。

8．促进学校走出招生困境

通过校企合作，可以促进学校在教研教改、师资建设、内部管理、校园文化、人才质量等各方面得以加强和提高，特别是促进学生实习就业——通畅了这个“出口”，必然会带动、兴旺招生这个“进口”，推动学校驶人“进、留、出”良性循环、科学和谐发展的快车道。

三、校企合作的实现过程、存在问题及建议

1．实现过程

校企合作的内容不同、模式不同，实现的过程就自然有异。这里以广西交通运输学校与海尔集团的合作为例，其实现过程可以分为调研分析、建立模式(型)、运行监控和反馈改进四个阶段，见图1：

2．存在问题

校企合作存在的主要问题有：

(1)学校受传统观念影响，合作意识和主动意识不强。影响合作的效果

由于中职学校传统习惯而导致的自身惯性和惰性，导致合作办学的意识不强，与企业合作的主动性不高，合作方式往往流于形式，无论是形式的创新还是内容的开拓，都难有实质性、突破性的进展。从实际情况看，很多中职学校依然固守以学校为中心的教学模式．实践教学往往作为理论课程的验证和补充，被视为教学中的一种辅助手段，没有确立实践教学的独立作用和地位。

(2)企业受眼前利益影响，人才战略和长远意识不足。影响合作的层次

大多数企业没有建立长远的人才战略意识．只满足于目前的生产效益，对于技能人才重招用，轻培养，认为即使不通过校企合作也能获得技能人才，合作积极性不高，使学校寻求合作时遇到较多阻力。多数企业给予学校的资助。也只是停留在项目支持、实习基地提供、员工培训合作上，与真正意义上的校企合作目标——建立起一个可持续发展的良性循环机制，还有相当差距。从长远看，根据企业的发展战略，主动营造环境和提供条件，与学校共同培养高技能人才。才是解决企业人才紧缺的有效途径。

(3)受社会环境影响，校企合作的体制机制尚不健全．影响合作的效益

在当前的社会环境下，虽然国家的一系列文件规章在一定程度上推动了校企合作的开展。取得了一定效果，发挥了重要作用，引起政府、学校、企业、学生、家长和社会的关注，使校企合作成为评价学校和培训成果的重要内容之一。但至今国家在推行校企合作制度方面没有上升到立法层面，对学校和企业均没有太大的约束力。由于缺乏制度的约束，合作的风险贯穿合作的过程。同时学生进入企业实习增大了企业安全生产的工作难度，易发生工伤事故和纠纷，风险性进一步增大。这就造成了合作的层面较低，合作的稳定性、长期性较差，合作的效益没有充分发挥。

3．建议

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关键词：海尔集团；海外并购；风险；管理会计；Candy公司

一、背景

（一）海外并购历程。自2011年海尔集团宣布收购三洋电机开始，其海外并购力度日益加大，不断拓展海外市场。2018年9月，海尔集团以支付4.75亿欧元（约合人民币38.05亿元）现金，收购意大利Candy公司100％股份。截至2020年，新西兰斐雪派克、美国通用电气家电业务、意大利Candy公司等都被并入集团。海尔集团的战略布局从国内集约事业群架构向海外并购转变，海外收入占海尔集团总收入的近50％。（二）行业趋势。截至2020年，我国智能家居将达1820亿元市场规模，智能家电规模仍有继续上升空间。家电行业智能化率，如图1所示：图1数据显示，2020年，电视的智能化率达到100％，白色家电智能化率达到45％，生活电器、厨房电器的智能化率分别为28％、25％。随着5G、VR和人工智能等技术的发展突破，智能家居场景化运营将会成为家电行业发展新的驱动力。

二、海尔集团发展战略新阶段

（一）经营状况。海尔集团作为家电领域头部企业，创新元素渗透其文化、管理、外部经营，在国内白色家电市场取得领先地位，深入互联网技术探索，建立了COSMOPlat网络供应链渗入客户群、事业群的智能制造平台。2018年，海尔集团全球营业额达到2661亿元，全球利税331亿元，其海外市场份额占比达到41％，全球市场份额占10.7％。为创新内部驱动力，通过并购拓宽海外市场建立10大研发中心技术群，以创新驱动力促进整体发展。（二）战略调整。1.全球化品牌战略。全球化的核心是创造本土化的海尔品牌，海尔集团通过并购形式在海外建立本土化设计、制造、营销的“三位一体”中心。2.网络化战略。海尔集团希望打破原有的国际边界，成为对外开放的平台，将自己变成互联网的节点，在控制网络化优劣的基础上能为自身所用，利用网络的共享信息和组织结构扁平化带来最短的信息链。打造共创共赢新平台，实现各方的共赢利益，达到能够根据用户的需求进行设计、制造、配送，探索出颠覆传统层级关系的供需链体系。

三、并购Candy公司风险分析

（一）并购前———战略风险。海尔集团对于产业、品牌具有明确的多元化、国际化的战略目标，容易出现战略目标和经营目标脱轨等内控失调问题，并购动机的产生需要从海尔集团发展的总目标出发，通过当前所面临的内部条件和外部环境和进行研究，在分析Candy公司的优劣势基础上，根据发展战略需要分析意大利复杂的国内、国际形势后与实际相契合开展并购。（二）并购中———估价风险。海尔集团建立一系列先进的估值方法尤为重要，对公司价值评估以减少财务预算信息与目标企业之间的不对称，从而达到降低评估风险。海尔集团可以在科学合理借鉴国内经营经验的基础上，将自身经济实力与Candy公司的竞争优势加以结合，再根据Candy公司在欧洲的业务盈利水平、消费者需求、分销网络及研发中心等方面进行估价分析。（三）并购后———整合及经营风险。1.内部管理不融合。海尔集团和Candy公司作为两国家电行业的龙头企业，都拥有体系化的内部控制管理。海尔集团将其收购可能产生未控制Candy公司的风险，内部监管未形成合理有效结合，若部分产业未能实现体系化管理则可能产生管理体系混乱。Candy公司有员工1.8万人，在并购后员工不知道自己未来前景如何，会从心理上产生紧张感和焦虑感，如果在后续工作中这种感觉不能得到舒缓，可能会导致并购后公司人力的流失。因此，海尔集团想顺利完成并购要考虑到各个方面的整合问题。2.规模经济风险。海尔集团在完成并购后，若不能使人力、物力、财力达到有效互补和有机结合，实现规模经济和经验的共享补充，将可能是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败，也难以促进公司战略的进一步推进。海尔集团频繁地进行跨国并购的背后，可能隐藏着资金链供应不足风险。近几年，海尔集团海外并购频繁，每一次并购都耗费大量的资金，而海尔集团目前的主营业务依旧是家电产销业务，其资产负债率相对较高，对资金的需求较大，连续的并购可能会使资金出现短缺，资金链问题可能会对海尔集团的主营业务造成一定的影响。3.企业文化风险。有数据研究表明，中、意文化差距系数高达3.3，意味着中、意两国的文化思想，如价值观、思维方式、娱乐、法律等方面有着相对较大的差异，这些文化差异风险的存在会造成跨国并购的失败。目前，我国企业对企业文化的规范重视程度相对较低，不同国家的文化差异会使目标公司产生抵制心理，也会造成误解和冲突。海尔集团并购的Candy公司在意大利有着悠久的历史，常年接受意大利文化的熏陶，企业的文化和经营管理方式充满了意大利传统文化色彩。海尔集团在并购过程中要处理好两国的文化差异，充分调研，制定出合适的整合计划，才能成功规避文化整合风险。海尔集团和Candy公司企业文化融合，将会促进双方在品牌、产品组合和供应链等领域的优势互补。4.汇率控制风险。海尔集团在并购Candy公司的交易中获得了其全球部署的大量海外资产。海尔集团在实行国际知名品牌战略收购计划的同时，其财务核算的货币也逐渐多样化。当发生收入用外币记账、支出用人民币记账、收入与支出货币不匹配可能会导致公司的具体盈利状况不客观，多样化的核算货币使海尔集团存在汇率风险。5.偿债风险。海外并购多采用现金交易的方式，若企业无法在短期筹得并购所需要得高额资金，可能会出现断层、断流和断源等风险，从而影响企业整体的项目进行，造成经营损失。若采用股权转让的方式进行并购，可能引发公司部分话语权、所有权转出的风险，将会影响内部管理的决策和组织结构的构建。海尔集团在并购Candy公司中采取了现金支付的融资方案。集团年报显示：企业货币资金在2017年和2018年分别达到了351.77亿元和70.68亿元，因为2018年末海外并购使得货币资金减少。2018年，海尔集团的资产负债率为66.93％，达到近三年来最低值，外部偿还债务压力较小。

四、风险评估

（一）概述。企业风险指标复杂繁多且侧重不同。海尔集团并购Candy公司的风险根据同类型企业发展情况典型分析，采用非财务风险建立风险矩阵模型，财务数据指标构建风险模型，综合作为风险预警评价体系，以此判断海尔集团2018年完成并购在后续发展中的风险及范围预估，并对企业经营状况进行梳理分析，缩小风险判断的范围，有利于企业进行事后风险控制。（二）风险矩阵模型。海尔集团风险矩阵评估，如表1所示：度影响但项目目标能部分达到），微小（一旦发生项目受到轻度影响），可忽略（一旦发生对项目几乎没有影响）。②风险概率说明：0％～10％（几乎不可能发生），11％～30％（发生的可能性很小），31％～70％（有可能发生），71％～90％（有很大可能性发生），91％～100％（极有可能发生）。表1显示，海尔集团在并购Candy公司后最主要的是运营风险的控制。欧洲是海尔集团全球品牌战略的重点市场之一，此次并购风险的有效控制将加快海尔集团在欧洲的品牌布局。（三）权重系数财务风险模型。海尔集团财务风险指标值，如表2所示：表2定量指标显示，营业业务收入利润率、营业利润比重都在平稳的良性发展；应收账款收到并变现的天数较长，2016年由于并购GEA带入较同期增加116.68％的应收账款，2018年由于收购Candy公司致使其应收账款并入公司，可能存在资金链供应不足、留存业务运转资金不足等问题的风险；企业资产负债率较高，说明企业负债与资金可能会出现失衡等问题，损害股东的权益；2016—2019年期间净资产收益率都为正值，说明各项目具有良好的投资报酬率，项目是具有可行性且较稳健风险系数的投资对象。

五、基于管理会计视角的风险应对

（一）内部环境。1.组织结构优化。海尔的集团组织结构是“全流程”，采取财务和业务既集中又分散的原则，注重于财务上的管理，经过不断改革后发展出独有的一套组织结构。集中在于利用财务共享功能来实现财务上的信息化；分散主要是将的信息统一通过财务再到各个单位部门，大大提高集团的工作效率。海外并购企业管理延续国内海尔集团组织发展模式形成海外管控集约化事业群，海外管理层直接对接总部进行内部组织架构管理的直接控制，统一海外公司的战略目标与经营目标，海外部门应定期提交经营管理的风险预警测试评价指标，对于风险项进行专项控制。2.本土化发展战略。海尔欧洲总部将设在意大利布鲁吉里奥，海尔将持续投资来提升Candy品牌在欧洲及全球的竞争力。本土化战略考虑到每个地区风俗习惯不尽相同，针对不同的消费群体开发出适合当地的产品，同时雇佣员工以当地人为主，有效避免了当地政府或民众对外来企业的抵触感，促进当地人员就业，加速了解当地用户习惯,也为集团带来了动力和经验积累，深化全球化品牌战略形成。同时可推广COSMOPlat与HOPE平台面向用户或潜在用户提交意见与预期个性化需求，针对差异化需求建立专业小组进行可行性分析。（二）控制活动。1.深化“三融一创”。三融指融资、融智、融文化，一创指创世界品牌。文化融合是并购之后企业“走进去”的关键一点。海尔集团需要有效地将自身的特点与并购企业文化良好地交融在一起，为后续市场反应和内部治理改革打下坚实的基础。2.全员预算管理。海尔集团通过全员式的预算管理机制，将财务职能与其企业战略密切相关。发挥财务职能的作用，使得海尔集团既能够在运营过程中有效地监督和发现问题，又能给予财务预算反馈，不断优化和完善财务预算，有助于减少财务松弛的问题，并激励员工更好地为公司服务。3.作业成本控制。基于全过程的过程成本控制体系构建了作业成本控制体系。海尔集团使用财务共享中心，通过成本控制系统将客户的经营实体运用到集团的价值创造系统中。整合和处理成本主体范围上的信息，建立了全新的“全流程”企业管理模式，及时地为旗下业务板块提供交易需求和市场信息。通过企业链管理系统的集成，在企业结构改革中实现战略目标，实现共同目标、共同财务的整合，提高组织绩效和管理信息价值。4.深化“人单合一”机制。海尔集团将“人单合一”的机制纳入监测系统，内部建立完整的ERP系统并对其优化，程序化内部控制有效防止外部干扰，优化内部控制功能。信息技术的开发和使用，旨在将海尔集团下属的所有部门整合到全面的资源管理系统中。利用财务共享中心，确保“人单合一”模式顺利融入内控机制，与其相关的收支信息都通过该中心收集，在统一的系统之下进行调配，从而减少了资源的浪费，降低了财务成本。（三）业财融合。1.产品链优化创新。海尔集团海外地区产品渗透发展还有提升的空间，可以在海外并购公司实施从“双品牌”到“多品牌”的转变，海尔集团和Candy公司在品牌、产品组合和供应链等领域互补性强，海尔集团旗下包括Candy、Hoover、Rosières品牌在内的七大品牌将继续实现全球化协同发展，助力海尔在欧洲乃至全球家电市场的创新和升级。2.费用优化。由于海尔集团在全球化、高端化等品牌战略上的广泛布局，自2016并购美国通用电气的家电业务起销售费用率快速上升，倍受市场质疑。海尔集团将财务状况、发展状态、政策支持和主要风险等整合到一起，并且设立了独立的财务共享中心来进行集中处理，从而增强企业的运转效率。海尔集团战略投入正在全面结果，费用优化也逐步提升。2020年前三季度出口保持两位数增长，同时海外市场收入逆势增长17.5％，制冷、洗涤、空调三大产业在20多个国家进入TOP3行列。

六、结论

海外并购过程中，企业面临着国内外经济、政治形势影响，以及战略、估价、整合及经营风险等多方面风险，企业对并购企业进行合理性评估定价，完整的风险应对的体系来面对全球化趋势带来的挑战，企业可通过深化“三融一创”、全员预算管理、作业成本机制、深化“人单合一”机制等控制活动进行管控，管理会计视角下产品链优化创新和费用优化的业财融合思想进行风险控制；利用风险矩阵模型、权重系数财务风险模型等多类分析方法评估识别风险存在的可能性，并有效控制企业的经营业务活动，使得并购后企业经营运作有序发展。

参考文献：

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[5]霍华江.我国家电制造企业海外投资风险分析：以青岛海尔为例[D].成都：西南财经大学（硕士学位论文），2019.

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[论文摘要]二十一世纪企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才竞争力是构成企业核心竞争力的最核心部分。文章从物质、事业发展、企业机制、情感与工作环境、企业文化及领导重视等六个方面阐述企业如何留住人才。

[论文关键词]留住人才；企业；方法

二十一世纪企业的竞争归根结底是人才的竞争，人才竞争力是构成企业核心竞争力的最核心部分，因而人力资源成为企业最宝贵的资源。湖南兵器建华精密仪器有限公司立志要打造现代化企业，更是需要拥有一支综合素质过硬的人才队伍。然而，近年来，该公司人才流失现象日趋严重，已经影响到它的正常发展，这不能不引起高度重视。人才是现代企业之魂，人才流失是企业所面临的最大挑战。企业一旦失去了人才，剩下的就只是一个僵化的躯壳。“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。”钢铁大王安德鲁·卡内基的这段话，道出了留住人才对企业无可替代的重要性。古人云：“留得青山在，不怕没柴烧”，说的也是这个道理。如何留住人才，这已经成为企业各级领导必须去探索的课题。那么，企业如何留住人才呢？笔者认为需要从以下几个方面着手。

一、要在物质方面满足优秀人才的需求

在市场经济时代，不能再指望单纯提倡奉献来留住人才，特别是对商业性企业而言。许多人才离开企业另觅他职，就是为了更多的薪水和福利。近年来湖南兵器建华精密仪器有限公司招聘的大学生频繁跳槽，公司内有一定专业技能和工作能力的人才也纷纷调往集团或者其他子公司，这些无非是利益和环境驱使。要留住人才，必须科学合理地制定薪酬标准，除给予各类人才以优厚的工资性待遇外，还应提供各种丰厚的福利待遇。

首先，要以完善的薪酬制度留住人才。岗效工资对现有的薪酬机制应该说是一个进步，但是经过这几年的摸索仍旧没有实行，过去那种平均主义大锅饭没有从根本上得以改变，员工收入没有从实质上体现多劳多得，同岗位的收入差别更多的是从工龄与年纪差别上体现，从所获得的职称上体现，不会因为能力的差别而有所差别，付出与收入没有成正比。目前该公司的薪酬制度存在着体制壁垒，2005年以后引进的大学生人才与2005年以前留在企业里的大学生人才的工资标准完全不一致。同为企业人才，大中专院校分配、招聘而来，在薪酬制度上却存在明显差别，很让员工产生不对等情绪。目前建华公司相比集团或其他子公司员工的平均工资水平比较低下，企业效益的增长没有惠及员工，这样的薪酬体制，让原本企业里的普通员工、普通管理人员有着极大的消极心态和抵触心理。如此的薪酬制度到目前还没有一个解决的办法，长此以往矛盾越发积累，不利于人才培养和调动员工的积极性，所以培养人才必须要破除薪酬体制壁垒。好的薪酬机制是能大大激发员工的积极性和创造性的。该公司要避免人才的进一步流失，科学、合理、有效的薪酬机制尽早出台已是当务之急。

其次，员工福利对留住人才也有着长远的意义。丰厚的员工福利会增加员工的忠诚度。员工们看重的不是具体某个福利本身，而是这些福利说明了公司宣扬的是什么样一种企业文化，以及公司领导是如何关心员工利益的。

二、要以事业发展留住人才

为人才提供更多的事业发展机会是我们国有企业吸引优秀人才的一个强有力手段。这要求企业赋予人才更多的职责权限，为人才提供在企业中施展才华的广阔空间。

其一，我们企业要给每个人员规划职业生涯。为此，企业必须做好人才职业生涯设计，制订职业生涯规划。不仅要使每一个员工都有明确的工作目标，还要让员工了解公司的发展战略，看到企业的发展前景，看到其自身在企业中的地位和价值。因此他会感到自己在企业里“是有用的人”、“是有奔头的”，便会全力以赴地投入工作，争取在企业发展过程中获得成功。

其二，培训和持续提高。任何人的知识总是有限的，但求知的欲望是无限的。培训是送给员工最好的礼物，培训是高于金钱挽留和吸引员工的有效措施。如多数规模企业实行“每年送10%-15%关键岗位专业技术人才或管理人才到重点院校、大型企业去学习深造，甚至出国考察、进修、短期培训”等制度。有的人觉得呆在建华公司没有什么活力，其实就是他们在公司很少有培训和持续提高的机会，知识结构得不到更新和充实，也就等于丧失了生存的能力，这一现象特别是在知识更新日新月异的军工行业中尤为明显。最近几年，该公司十分重视培训工作，员工培训的机会大增，但是笔者希望能够进一步加大员工的培训、管理类的、技术类的、生产类的，每个员工都应该有持续学习的机会。

三、要用完善的机制来留住人才

如果公司想要留住优秀的人才，不能只期望通过劳动合同或违约限制来约束，更要以完善的人才机制来吸引人。

一方面，要建立健全用人机制，促进公平竞争，让优秀人才脱颖而出，真正做到“能者上，平者让，庸者下”，自然就能留住尖子人才。海尔的“赛马不相马”的用人竞争机制，值得借鉴。海尔的人力资源开发自一开始就实施“人人是人才”，“先造人才，再造名牌”，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策。在这种用人的机制下，企业的每个员工，都由被动变为主动，在企业提供的舞台空间中，极大地发挥人的潜能。这或许也是海尔能成为世界性品牌的原因吧。对该公司来说，要做到任人唯贤，看到员工的才能，就要知人善用，给他们更大的发挥空间并且进行有效的授权，这是让员工心存感激的良方。有了这种感激做基础，就不必担心员工会离开了。

另外一方面，要建立健全激励机制。开发、利用好人才资源，就必须坚持以人为本，建立良好的人才激励机制。这种激励机制应该是灵活多变、因人而异，例如年轻工作者比较重视拥有自主权及创新的工作环境，中年工作者比较重视工作与私生活的平衡及事业发展的机会，老年工作者则比较重视工作的稳定性及公司的福利政策。因此，公司不能以相同的方式激励所有的员工，在拟定每一个激励计划前，应当先花时间了解各层次员工之间的不同需求，才能起到事半功倍的效果。

同时，我们要给员工适度的成就感。充分体现“只要你能干，机会就一定多；只要你肯干，收获就一定多”的人才观。如果“做多做少一个样，做与不做一个样”这种状况还出现在公司中，那么人才流失就是必然的事。企业要使人才感到“值得留下来”，并且心甘情愿地付出他们的聪明才智。

四、要用感情与良好的工作环境留住人才

第一，要从情感上关心和关爱我们的人才。毋庸置疑，企业与人才群体之间建立良好的感情基础是留住人才的重要一环。笔者认为，要留住人才最好的办法就是留住他的心；要留住员工的心，又莫过于好好地照顾他、培养他。通过不同形式的感情交流，了解他们的心声，解决他们的实际困难和后顾之忧，使他们与企业真正做到同呼吸、共命运。

第二，要创造和谐的工作环境。和谐的人际关系、融洽的工作氛围可以让员工专心工作，是留住人才的关键之一。专业技术人才尽管工作独立性较强，但是其大部分时间同样是在职业群体中度过的。因此，和谐的人际关系和群体环境本身就是对人才无形的激励。作为企业就要培育这种和谐环境和团队精神，使他们倍感亲切。

第三，塑造良好的成长环境留住人才。在公司内员工的成长和晋升过程中应当塑造一种公平公正的氛围，规则透明合理。要注重关怀和培养那种会“会干事”、“肯干事”却所谓“不会来事”的普通管理人员、普通技术人员。做为公司来说应该大力推进三项制度的改革，尽快建立起员工成长的三条通道为人才成长提供机制和环境的保障。塑造一个良好的环境来留住人才。

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[论文摘要]企业要发展，就必须建设优良的企业文化，只有抓好企业文化建设，才会使企业在各方面得到不断的改善，才会给企业面貌带来根本的变化，才是抓住了根本，才是企业的成功之路、振兴之本。

企业文化是企业在长期的生产经营活动中逐步形成的价值观念、道德准则、文化氛围等，它是一种群体文化，它最主要的内容是以企业精神为核心，包括企业目标、企业形象、企业信誉等等。有企业就有企业文化，但是，有企业不一定就有企业文化建设。企业文化建设是自觉地培育优良企业文化克服不良企业文化的实践活动。企业文化的建设过程，是企业向着崇高目标前进的过程，在一定意义上也就是企业各方面状况不断得到改善的过程。企业文化建设会带来企业面貌的根本变化，会增强企业凝聚力，使企业树立良好的企业风尚，展现出良好的企业形象，提高企业信誉，扩大企业知名度，进而影响社会、对社会做出最大的贡献。因而，企业文化建设是企业振兴之本，它对企业的发展是十分重要的，必不可少的。

一、企业文化的建设，使企业培育了具有自身特色的企业精神，增强了企业的凝聚力

培育企业精神，就是把企业的经营之道转化为全体职工的理想追求、奋斗目标和精神动力以及自觉遵循的行为道德规范，形成企业内部的凝聚力和驱动力。

太原综合开发公司早在1988年就提出了“团结奉献、求实创新”的企业精神，这一企业精神具体体现在全国住宅试点小区——漪汾苑小区建设中，就是:发扬艰苦奋斗的创业精神，发扬严细认真的务实精神，发扬勇于改革的创新精神，发扬赶超先进的进取精神;争创一流的经济效益，争创一流的管理水平，争创一流的环境建设。为使企业精神植根于广大职工的心中，真正成为催人奋进的精神支柱，约束职工的行为准则，公司及时开展了“厂兴我富，厂亏我贫，职工与公司同呼吸、共命运”为主题的多种形式的社会主义劳动竞赛。在职工中展开了争当一流主人，争干一流工作，争创一流业绩，争做一流奉献的活动。使职工增加了集体主义荣誉感，增强了企业的凝聚力和向心力。真正做到了在精神上视企业如家，个人利益与集体利益休戚相关;在行动上，宁愿牺牲个人利益，顾全集体利益;在原则上，是企业管理的主体，积极参与企业生产经营活动的全过程和各种形式的参政议政活动;在事业上，为企业的兴旺发达努力工作，做出贡献。

二、企业文化的建设，使企业树立起良好的企业风尚，展现出良好的企业形象

企业文化不仅注重职工知识技能水平的提高，而且重视职工伦理道德的培养，用良好的企业道德规范人们的行为，使企业树立起良好的风尚。在我国社会主义条件下，这种企业道德包括:

(一)在企业与企业、企业与用户之间的关系上，以诚相见，讲究信誉。虽然在商品经济的条件下，企业与企业之间要展开竞争，但这种竞争是在公平条件下平等的竞争，而不是采取不正当的手段以损害其他企业的利益来赢得竞争的胜利。一个城市，物业管理企业大大小小有上百家，都是在竞争中生存，在生存中竞争，如果失去了平等的竞争，企业就难以生存。

(二)在职工与企业的关系上，企业为职工着想，职工热爱企业，企业不断为改善职工工作、生活条件，提高职工生活水平而努力。职工则以企业的利益为重，全心全意投入为实现企业目标的奋斗之中，而且职工具有良好的职业道德，对企业负责，对社会负责。

(三)在企业内部职工与职工的关系上，平等互助， 团结协作，具有融洽、友好的人际关系。通过企业文化的建设，这些关系都得到令人满意的处理，就会树立起企业的良好风尚，赢得社会各界的好评。

良好企业形象的展现，主要表现在文明的生产、优美的环境、健康而丰富多彩的业余生活、浓厚的学习气氛、和睦美满的职工家庭，而这些目标的实现，都与企业文化的建设分不开。企业文化不单纯以满足职工物质利益上的需要为目标，更注重职工在精神文化较高层次上需要的满足，它旨在创造出这样一种企业小社会的环境，使人的价值得到实现，人人都能得到自我完善和发展，这种目标的实现，将带给企业一种新的风貌，使企业树立起良好的社会形象。

三、企业文化的建设，使企业提高了信誉，扩大了知名度，占领了市场

信誉，是企业的生命。在改革、开放、发展商品经济的新时期，企业由内向型向外向型转化，不断扩大对外贸易，企业信誉比任何时候都更加显示了其重要价值，成为企业社会形象最重要的表现形式。

企业信誉的提高会增强企业的知名度，这对企业的发展是大有稗益的，而知名度的增强，重要的因素在于企业产品质量做保证，文明服务来实现。这两个方面的内容都是企业文化建设中所强调的实现目标。

企业信誉的提高，就会赢得名气，博得社会公认。象北京的“王麻子剪刀”、天津的“狗不理包子”、四川的“长虹彩电”、青岛的“海尔冰箱”以及我省的“认一力饺子”、“老鼠窟元宵”、“清和园头脑”、“六味斋酱肉”等等名牌产品，就是由于信誉好、知名度高，创出了牌子，占领了市场，增加了效益。尽管这些企业在创牌子时，也许还没有有意识地培育企业精神，但在实际的经营管理中，其实已经自觉不自觉地建设了自己的企业文化。这些企业所表现出的与众不同的作风与风貌，就是其优秀企业文化的最好体现。太原市综合开发公司把“讲求质量、注重信誉”的企业经营方针运用于全国住宅试点——漪汾苑小区建设过程中， 1994年在售后服务上讲求信誉，对住户负责，果断无偿地为1300个住户更换了质量不合格的浴盆，虽损失近60万元，但赢得了住户的信任，在商品房销售普遍比较困难的情况下，这一小区28万平方米商品房却非常畅销，到全面竣工时，已售出95%。这一事例非常有力地证明了加强企业文化建设，提高企业信誉对企业占领市场，增加经济效益的重要性。

四、企业文化的建设，使企业用良好的道德观念去影响社会，对社会做出最大的贡献

企业存在的价值在于它对社会的贡献。社会主义企业生产的目的是为了满足人们日益增长的物质文化生活的需要，即使在私有制社会里，企业的存在也要以社会对它的需要为前提。因而，企业在建设自己的企业文化时都突出对顾客、对社会做出贡献的内容，将企业的服务观念灌输到每个职工心中，增强职工的责任感和主动精神。这种教育的结果，使企业对社会做贡献成为更加自觉的行动，企业的社会形象因此而得到更大程度的改善。

企业文化中对职工道德观念的培养，可形成良好的企业风尚，对社会产生积极的影响。企业对职工的教育本身不仅使企业职工的知识技能、文化素养得到提高，也使职工树立了良好的伦理道德，这种进步意义已不只是对企业的贡献，同时从提高全民族、全社会人员素质的角度看也是对社会的巨大贡献，为社会创造出了一笔难能可贵的财富，其意义也远远超过了企业社会形象的树立这个作用。一种优秀企业文化的确立，还会对所在地区、所在部门其它企业的文化建设产生影响，当年的“大庆精神”就是例证。当一个企业具备了这种典范价值以后，其社会地位就会得到提高，而这正是每一个企业的发展所最需要的东西。

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一、责任成本会计的含义

责任成本是指由特定的责任中心所发生的耗费。责任成本与产品成本虽然有许多不同点，但是它们之间也有密切的联系。首先，两者核算的原始成本信息是相同的，只是加工整理的主体不同;其次，责任成本控制的有效与否将直接影响产品成本的耗费水平。所以虽然责任成本和产品成本控制的角度不一样，但它们的总目标是一致的;再次，在不存在不可控成本的前提下，一定时期的责任成本总额和一定时期的产品成本总额是相等的。

不同的经济环境，不同的行业特点，对成本的内涵有不同的理解。但是，成本的经济内容归纳起来有两点是共同的：一是成本的形成是以某种目标为对象的。目标可以是有形的产品或无形的产品，如新技术、新工艺;也可以是某种服务，如教育、卫生系统的服务目标。二是成本是为实现一定的目标而发生的耗费，没有目标的支出则是一种损失，不能叫做成本。

二、责任成本会计在企业中的应用

海尔集团自其成立以来，一直进行跨越式的发展，其成功经验具有一定的借鉴意义。

从2001年底开始，海尔集团提出SUB建设，同时创造性地提出了SUB损益表的操作思路，将海尔的国际化目标进一步分解落实到每人，每天，每个产品。SUB将企业的一张财务报表转化为每个责任单位独自的财务报表，是全集团的员工都是主体，都能够自我增值。苏仪表提供每人每天的投入、费用、产出的信息，实现管理和考核确定到人，将集团整体的经营目标转化为每个具体责任单位的目标和工作动力，极大地调动了员工的工作积极性，在满足顾客需要的同时实现员工的自我价值。

实行SUB以后，我们可以看到：海尔将原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，合并为独立地责任单位，实行集团整体统一的营销、采购、结算，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化，提高集团管理系统的效率。海尔现行的经营管理体制深入到每个人，划分到更加具体的责任单位，是绩效考核更加严密，更加有效。

责任精确到人的做法可以促使职工转变观念，发挥主动性和创造力，促进企业整体利益的实现。采购人员A原来只负责的采购铁管，但现在作为一个责任单位，要对经营成果负责，即成为铁管的经营者。他现在不能简单地考虑铁管的进价，要综合运费、仓管费用和废品损耗等问题来考虑铁管的采购。SUB通过对采购人员的所有费用支出和采购货品的使用进行监督和考核，通过SUB损益表计算该采购人员的薪酬，实现考核到位。

从海尔的经营管理体制看出：首先，公司高层对SUB的实施有足够的重视，项目实施目标明确;其次，评估方法的选择综合了集团的实际;最后，科学的考核和激励措施促进员工的积极性，完善了以人为本的企业文化。

三、责任成本会计的未来发展趋势及对策

面对现代成本会计的发展趋势，即作业成本法与作业基础管理的兴起，战略成本管理方兴未艾，以及目标成本的推广应用等等，我国的成本会计工作如何顺应国际国内市场环境以及企业生产环境的变化，结合国情，引进、吸收、消化各种新的管理理论与方法，并总结我国自己的成功经验，值得我们深思。

1.加强成本理论的研究，提高我国成本会计水平，建立具有中国特色的会计理论研究方法体系。理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，解放思想，勇于开拓新的研究领域和研究课题;应本着创新精神、务实态度和严谨作风，深人企业调查研究，同实际工作者密切合作，发现问题，解决问题。广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验，同时还应该针对我国成本会计实际问题致力于将理论研究成果转化为生产力。

2.成本会计工作者应更新观念，树立成本效益(Cost Benefit)、成本回避(CostAvoidance)思想，充分发挥成本会计的职能作用。

长期以来，我们在评价企业成本工作绩效时，往往把成本升降作为唯一标准。这在理论上是说不通的，因为成本只表现一定时期内所发生的各种劳动耗费，至于这种耗费产生的效益如何，却不是产品成本指标本身所能反映出来的。

所以，成本工作绩效考核应通过投入与产出关系进行评价：一是产出的投入越少越好;二是投入的产出越多越好;三是投入增长慢于产出增长为好;四是投人减少快于产出减少为好;五是投入下降，产出上升为好。在实践中片面强调降低成本势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性，从而影响企业技术革新和产品更新换代。

3.推进成本会计电算化。利用以计算机技术为中心的信息管理手段已成为现代成本会计的一种必然发展趋势。企业成本会计工作以电子计算机为手段，大大加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意义。

4.学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用。

西方成本会计是一门历史悠久的生机勃勃的学科。特别是随着适时制、战略管理、基准管理、限制理论、行为科学、运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就在成本会计中的广泛应用，形成了新型的着重管理的经营型成本会计。为了完善发展我国的成本会计，借鉴西方成本会计理论与方法是非常必要的。但是这种学习要有创新，而创新只能与我国国情相结合，从而探索并形成一套具有中国特色的现代成本会计体系。

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论文摘要：科研院所转制后，面临着市场经济的考验与挑战，生存与发展是科研院所的第一要务。继承和发扬老一辈知识分子的不畏艰难、勇于开拓、敢于创新的奉献精神，以企业文化建设为灵魂，精心打造具有本企业特色鲜明的企业文化。

20世纪90年代末，在中国土地上揭开了科研体制改革的序幕，凡技术开发类转制科研院所完成了工商注册，从事业型科研单位转制为科技型企业，从依赖财政拨款到完全自给自足。这场具有划时代意义的科研体制改革，为转制科研院所的发展注入了新的活力，同时也给转制科研院所带来了新的机遇与挑战。生存和发展是当今转制科研院所的第一要务。现在，全国各转制科研院所都在积极地探索发展的新路子，认真地研究如何应对市场经济的挑战，研究如何建立适合自己的企业文化战略。大多数的转制院所成立时间早，且人才济济、技术实力强、文化底蕴深厚，有着辉煌的历史。随着科研体制改革的不断深入，科研院所要与时俱进，要敢于创新、勇于开拓，将我国的传统民族文化与现代企业文化理念结合起来，树立品牌形象，打造企业文化。

一、企业文化的地位和作用

1．企业文化是企业形象的灵魂和支柱，企业形象是企业文化的外在表现，有什么样的企业文化，就有什么样的企业形象。21世纪是一个不断学习、借鉴、创新的新经济时代，谁拥有文化的优势，谁就拥有竞争的优势、效益优势和发展优势。《财富》杂志指出：“世界500强企业胜出于其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给企业文化注入活力，凭借着企业文化的力量，这些公司保持了长盛不衰。”现代企业文化的概念是由西方国家在20世纪80年代传入我国的。随着市场的激烈竞争、市场的饱和、产品的同质化、服务的攀比性，已经迫使竞争升华到更高的层面。国际间的竞争与合作迫使企业必须建立适合自己生存和发展的企业文化，只有这样，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

2．企业文化是企业精神及企业创新的动力源泉，是企业赖以生存和发展的客观要求。在现代企业的发展中，文化与经济相互交融，使得企业文化的地位和作用越来越突出，越来越显示出旺盛的生命力；文化的力量深深地熔铸在企业的生命力、创造力和凝聚力之中。建设自己的具有特色鲜明的企业文化，其成功的企业有很多。这里有老牌的北京同仁堂、杭州的胡庆余堂、还有新生的山东青岛海尔集团、广州的五羊本田摩托公司。显而易见，将我国的传统民族文化与现代企业文化理念相结合，并将这一企业文化理念去管理企业，其地位和作用是不容置疑的。它的作用如下：（1）能把握和指明企业的发展方向，具有导向的作用；（2）能塑造和提升企业的形象，具有提升的作用；（3）能吸引和团结企业的员工，具有激励的作用；（4）能保持员工的稳定，增强员工的信心，具有稳定的作用；（5）能统一和规范员工的行为意识，具有约束的作用；（6）能提高员工的责任心和事业心，具有教化的作用。

二、建设科研院所企业文化的意义和必要性

科研院所的体制改革已经走过了十个年头，全国各省区各单位在探索自身发展的道路上，可谓是“八仙过海，各显神通”。实践证明，在市场经济的大潮中，要游刃有余地应对各种矛盾和困难，使企业立于不败之地，就是要借助文化的力量，下大力气打造自己的具有特色鲜明的企业文化。俗话说：“万变不离其宗。”在万变之中，求这个“宗”，对于一个企业来讲，这个“宗”就是企业文化。有人说：“一个企业成功几年靠机遇，成功十几年靠权威和手段，成功几十年靠管理，成功上百年靠文化。”企业文化的奠基人劳论斯·米勒说过：今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。人们已经意识到，先进的企业文化已经成为企业发展的动力。在当今市场的激烈的竞争中，从表面看是单纯的产品和服务的竞争，实际上是企业文化的竞争。同时，企业要生存、要发展，就必须寻求更科学、更完整的管理体系，建设具有自己特色鲜明的企业文化，形成本企业的核心价值体系。由此可见，加强企业文化建设，不仅具有现实意义，而且更有深远的历史意义。

随着科研体制改革的不断深入，科技型企业的雏形在原有的基础上逐步建立。但是转制科研院所如何从计划经济向市场经济过渡，其思想观念如何转变，经营意识如何建立和提高。这些都是转制科研院所面临的问题和困难。目前，科研院所要从以下几个方面着手：一是要彻底从计划经济时期的模式中走出来，克服“衣来伸手，饭来张口”的旧思想，旧观念（计划经济时期，科研经费和科研项目都由政府部门拨付和指定）。全面适应市场经济的发展要求；二是要制定发展纲要和经营策略，建立适应市场经济条件下的长效运行机制，提高科学的管理水平；三是要立足自己的产业优势，拓宽发展空间和渠道，逐步形成一条自主创新的产业链；四是要创立自己的品牌形象，确立自己的核心价值体系。科研院所以改革为契机，以现代企业制度为模式，建设一个独立的、完整的、系统的科技型企业，必须依靠文化的力量，借助文化的渗透力，建设自己具有特色鲜明的企业文化。凡是成功的企业，都有自己特色鲜明的企业文化。例如：北京同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。广州五羊本田摩托公司的“聚五羊灵气，取本田精神，创世界一流”。从他们的企业精神不难看出，这些成功企业的文化建设，突出了传统与现代的完美结合，彰显了本企业的鲜明个性。因此，建设自己的企业文化，应该秉承我国的传统民族文化，借鉴国外的先进企业文化理念，结合本企业的实际情况，精心构筑自己本企业的文化体系。

科研院所的体制改革，将事业型单位转变为科技型企业，由依赖型转变为自主创业型，这一重大的变革，标志着新型科技型企业的诞生。这一历史性的变革，不仅给科研院所带来了发展的机遇，同时也面临着前所未有的挑战。适者生存勇者上。面对机遇与挑战，科研院所必须冷静地分析和思考，认真地研究本单位的发展方向和目标，下大力气解决在发展过程中的不利因素。在计划经济时代，人们的思想意识、行为观念、价值观念还停留在“大锅饭”的氛围里，对市场经济的认识是很模糊的，缺乏创新意识、竞争意识、品牌意识。这些固有的矛盾和问题，是科研院所不可回避的，又必须认真解决的课题。诚然，科研院所要解决前进中遇到的问题，必须通过深化科研体制的改革，克服“等、靠、要”的思想，打破“大锅饭”的旧观念，摒弃一切不合时宜的不利因素。除此外，还要利用我国优秀的传统文化，充分发挥文化的号召力，渗透力的作用，借鉴国外的先进企业文化理念，打造自己的企业文化战略。

三、充分发挥科研院所的优势，努力打造自己的特色文化

全国开发类科研机构有5000多家，职工总数约56万人。在这些科研院所中，大多数具有成立时间早，技术力量雄厚、科研成果丰殷、各类人才济济、文化底蕴厚重的特点。另外还有一支不畏艰难，吃苦耐劳、勇于奉献的坚强的高素质的科研队伍。他们为社会主义建设做出了巨大的贡献，取得了丰硕的成果。由此可见，科研院所与工业企业、商业企业等行业的不同之处，就在于它的文化基础较好。因此，建设一个以企业文化为灵魂、以企业制度为依托、以企业形象为载体、以科技创新为根本的企业文化，是完全可行的，也是非常有必要的。

（一）科研院所有坚韧不拔的创业精神

科研院所大多数是在建国初期成立的。当时的中国正处于百废待兴之中，科学技术领域更是一片空白，面对的问题和困难更多，正是在这样的境况下，老一辈知识分子，克服种种困难、不畏艰难、不计个人得失，在一穷二白的国度里，建立了多行业多学科的科研体系，并逐步成长为具有现代化水平的科研队伍。他们的这种坚韧不拔、敢于开拓、勇于奉献的创业精神，成就了科技界的事业基础，铸就了中华文化的辉煌，并为中华民族的传统文化与现代企业文化的结合奠定了很好的基础。

（二）科研院所有自己的人才优势

转制科研院所有着丰富的人力资源，从整体上看，其文化结构、知识水平、个人素质都比较高，他们是单位的骨干力量，对单位的生存与发展起着非常重要的作用。所以充分发挥好他们的作用，激励他们的斗志和创新能力，把个人的前途与命运和单位的荣辱与兴衰结合起来，把个人的才能与集体的智慧结合起来，显得极为重要。作为企业文化建设的重要一环，就是要把物质文明与精神文明建设好，确立一个大家认同的价值观体系，形成一个尊重知识、尊重人才的文化氛围，只有这样，才能增强员工的亲和力、凝聚力、向心力，为单位创造出一流的业绩。

（三）科研院所有技术成果的优势

经过几十年的拼搏奋斗，科研院所不仅聚集了大批的人才，积累了丰富的创业经验，而且获得了丰硕的科技成果。老一辈科学家和许多专业技术人员在党的领导下，不畏艰难、克服种种的困难，开创了科学技术的崭新天地。在国防科学、机械制造、生物工程、医药化工、石油冶金、电子技术等领域，取得了巨大的成就，甩掉了科学技术落后的帽子。杂交水稻之父——袁隆平院士，是享誉国内外著名的科学家，他的杂交水稻的研究成功，解决了世界五分之一人口的温饱问题，如今他又创立了“隆平高科”的品牌文化，成为行业的龙头企业。可见，科研院所可以利用自己的科研技术成果，为本企业的文化建设注入活力，推动企业文化建设的健康发展。

当前，转制科研院所面对的问题和困难很多，但是，不能因为遇到困难而停滞不前。要像老一辈科学家一样，不畏艰难，勇于开拓、乐于奉献、敢于创新，最大限度地发挥本单位的人才优势、技术优势、成果优势、充分利用本单位的特点，将优势文化概念，融入现代企业管理理念之中，确立本企业的核心价值体系，从而形成具有特色鲜明的企业文化。

参考文献

[1]陈燃．浅析现代企业文化建设[J]．北京：中国外资，2008，（6）.

[2]王孝清．论企业文化在现代企业中的地位和作用[J]．山西：经济师，2008，（1）.