华为企业文化论文范文

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1.部分小微企业缺乏企业文化建设意识长期以来，由于我国的小微企业大多位于各行业产业链末端，职工人数少、生产规模小、自有资金少、利润水平低、经营管理不规范、持续经营能力弱，导致大多数小微企业市场竞争能力弱，生存难度大。因此，大多数小微企业首先考虑的是企业面临的生存困境问题，忙于应付市场压力，过分注重企业市场营销和成本控制、重视企业短期效益，企业文化建设严重滞后。小微企业要“先求生存，再求发展”，认为企业文化建设是企业发展成熟后的事情，缺乏企业文化建设意识，忽视企业文化建设。

2.企业文化缺乏共同价值观“小微企业的老板是企业的灵魂，是企业快速奔跑的火车头”。可是，在一些小微企业里，企业老板唯我独尊、思想狭隘、个人意识严重，拍脑袋决策，缺乏卓越的战略眼光。老板的个人风格，处事风格和管理风格直接影响了整个企业的企业文化，部分小微企业的企业文化建设中缺乏员工积极参与，变成了“老板文化、企业家文化”。这种不符合企业共同价值观的“老板文化”由于既缺乏群众基础，缺少职工心声，不符合员工利益。同时，由于企业职工对企业文化发展缺乏话语权，员工对企业的发展缺乏主人翁精神，工作的积极性和主动性偏低。

3.企业内部凝聚力不强小微企业大都属于家庭小作坊或个体工商户，企业规模小，员工工资待遇低，内部福利差、企业保障制度不健全，存在不讲诚信、污染环境、不注重社会责任等问题。企业及其员工缺乏社会责任意识，缺乏诚信意识，只顾眼前追求短期效益最大化。企业文化传递社会正能量不够，无法形成全员共有的企业精神、价值准则、经营哲学和行为规范，无法激发员工的工作热情和主人翁意识，这种缺乏凝魂聚魄的企业文化，导致企业内部凝聚力不强，员工离职现象非常严重。据《中国经营报》调查发现：全国民营企业普通员工的年离职率特别是规模小于500人的中小企业的员工离职率高达35%左右,中高级管理人员、技术人员每年也有约20%的人寻思跳槽。

4.企业文化建设浮于表面，流于形式企业文化建设也是一个漫长的过程，它是从企业创立以来，经过企业管理者和全体员工共同创造和发展起来的，是企业成长过程中经营观念、价值追求的自我凝练和内化。虽然大多小微企业希望能够通过文化建设促进企业更好的发展，但是许多小微企业文化是个“舶来品”，是利用咨询机构等第三方组织来帮助建立的，或者是借鉴、模仿、借用其他企业的文化内容，不是根据自己企业现状建立的，没有自我特色，不符合企业的实际，成为无根之物的企业文化。这样的企业文化看起来是一套一套的，却只是流于形式，停留在“纸面上、口号上”，对员工没有半点约束力和影响力，无人执行也无法执行。

5.企业文化与企业管理脱节由于小微企业经营规模小、人员少，大多数管理者对员工管理习惯于使用老经验、老方法，实行强制性管理、粗放式管理。在企业经营管理过程中，部分小微企业不注重文化建设与产品或服务质量相联系，缺乏品牌意识；忽视员工发展，没有考虑员工的精神追求和价值实现，缺乏人本意识；职工文化生活单调，没有采取灵活多样的载体表现企业文化、传递企业文化，让职工接受和积极参与企业文化；重视物质激励，忽视精神激励等文化软性约束力。文化与管理两层皮，企业文化没有渗透到企业经营管理过程中，企业经营管理也没有运用文化管理，导致企业文化与企业管理严重脱节。来，经过企业管理者和全体员工共同创造和发展起来的，是企业成长过程中经营观念、价值追求的自我凝练和内化。虽然大多小微企业希望能够通过文化建设促进企业更好的发展，但是许多小微企业文化是个“舶来品”，是利用咨询机构等第三方组织来帮助建立的，或者是借鉴、模仿、借用其他企业的文化内容，不是根据自己企业现状建立的，没有自我特色，不符合企业的实际，成为无根之物的企业文化。这样的企业文化看起来是一套一套的，却只是流于形式，停留在“纸面上、口号上”，对员工没有半点约束力和影响力，无人执行也无法执行。

二小微企业文化建设途径

1.重视企业文化，树立企业文化意识我国著名文化学者、中央文史馆馆员舒乙先生说“文化是一种生活方式”。企业文化由于具有持久性、稳定性、渗透性和生动性等特性，对企业员工起着无声浸润、潜移默化的作用，因而企业文化管理已成为当今企业家的管理方式。小微企业管理者要树立企业文化意识，不要以为企业文化建设是大企业才有的事情，是企业发展成熟后才有的事情。小微企业既要重视物质激励、制度约束等强制性措施，更要重视企业文化的引导、规范、激励、导向作用。

2.认真提炼、培育企业核心价值观企业价值观是企业文化的核心，是企业的价值取向和价值准则，是企业员工对本企业生存和发展的目的、意义的认识和评价。如海尔企业的核心价值观是“真诚到永远”。因此，小微企业文化建设要结合企业生产经营特色，根据企业追求和发展战略目标，认真提炼、培育出自己的企业价值观，特别是要培育能把企业、员工、社会的利益联系起来的企业核心价值观，激发员工动力，提高员工积极性，增强企业的向心力和凝聚力。

3.全员参与，提高企业内部凝聚力小微企业要想发展成为“权责明确、管理科学”，具有竞争力的现代企业，企业管理就不能只是企业家的事情，就不能用“家长式管理”取代团体智慧。小微企业文化建设需要全员参与，全员认可。企业文化在建设过程中要求全体员工共同参与提炼企业价值观；员工培训时突出体现企业文化精神，共同感受企业文化；职工活动中融入企业文化、宣传企业文化；利用优秀职工、先进集体、创名牌产品等活动载体展示企业文化。只有全员参与，才能培养团队精神，才能提高小微企业内部凝聚力。

4.突出特色，提高企业创新能力有人说，企业文化就如同一家企业的性格，不同企业由于其成长环境、经营领域以及发展方向的不同便会形成不同的企业文化。比如，最初的海尔企业文化内容中就有“不准随地大小便”，当时这是海尔这家街道小企业的现实情况。因此，小微企业文化要突出企业自己的特色，不管是借鉴西方企业文化、传统文化，还是借鉴同类优秀企业文化，都要考虑企业自我特点，不能好高骛远，一定要根据企业现实情况，竞争需要，视环境变化进行自我创新，建设符合自我特色的企业文化。

5.文化自觉，与企业管理产生协同效应为了让“我在修建这个世界上最美丽的房子”成为每个员工的价值追求和人生梦想，小微企业要在日常生产、经营、建设的过程中贯穿企业文化相关理念。无论是企业发展战略规划、品牌经营、客户服务、还是员工管理等过程中，都要渗透企业文化精神，使企业文化“入眼、入耳、入脑、入心”，让企业文化深深根植于每一个员工的生命价值理念中，不断提升员工自我价值，发挥企业文化的激励和导向作用，发挥文化的软性约束功能，让文化自觉和企业管理产生协同效应。

三、总结

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1.1以人为本的文化理念是企业吸引、留住人才的关键手段

知识经济时代，企业的发展离不开人才的支持，人才资源是新时期企业重要的生产要素，也是企业核心竞争力的主要体现。通过构建以人为本的企业文化理念，能够充分满足人才的进步发展需求，增强人才对企业的认同感、企业对人才的吸引力，因而可以起到吸引留住人才的作用。

1.2以人为本的文化理念可以有效提升企业的凝聚力

在企业内部构建以人为本的文化理念，能够充分站在企业员工的角度，以员工的需求作为出发点，进行管理决策，对员工高度负责，关心员工各方面的需求，通过情感与物质的双重关怀，能够实现企业员工与企业成为目标一致的整体，在企业内部构建融洽的氛围，不断增强企业的凝聚力。

1.3以人为本的文化理念是企业品牌形象塑造的基本要求

在知识经济时代，影响企业竞争力的关键因素就是技术知识与品牌，以人为本的企业文化理念，由于在企业内部营造了和谐宽松的工作环境，因而能够吸引人才，也可以在社会上塑造良好的品牌形象，吸引市场客户的关注，可以有效提升企业的核心竞争力。

2新时期以人为本的企业文化理念构建措施

2.1以我国社会主义核心价值体系为指导进行企业文化建设

我国社会主义核心价值体系的中心就是坚持以人为本，对于企业的以人为本的文化理念的塑造，同样应该基于社会主义核心价值体系来对企业文化进行武装，以社会主义核心价值体系中的道德准则、精神风貌、责任意识、民族自豪感等为主体，形成具有我国社会主义特色的企业文化构建的指导思想。首先，按照社会主义核心价值要求，对员工的职业道德进行培养，提高员工对企业、对社会的责任感，注重思想意识水平的提升。其次，引导员工正确处理个人与企业的关系，让企业的员工充分认识到两者之间的关系是有机一体，企业的发展离不开员工，员工的成长离不开企业。通过社会、企业、个人三者之间的有机联系，真正形成以人为本的企业特色文化理念。

2.2结合企业与员工的目标需求，形成良好的激励成长体系

现阶段，我国一些家族企业以及权力高度集中的企业，人才流失严重的主要原因是内部缺乏公平合理的竞争机会。构建以人为本的企业文化，就必须充分考虑到员工进步成长的需求，在企业内部营造公平民主的晋升机制与考核激励机制。对于员工的公平晋升机制，重点要遵循公平民主的原则，同时结合不同员工的实际特点制定符合其自身发展的职业生涯发展规划，确保每一位员工在生活上有保障、有提高，工作上都能有希望、有目标。其次，在企业内部激励考核制度的设计上，应该综合考虑到不同工种以及岗位技能的要求，合理制定考核体系，除采取物质激励外，还应结合员工的心理特点以及精神需求，丰富激励考核手段，通过这些方式，逐步地增强企业对员工的吸引力。

2.3为企业员工技能与素养的提升提供各种机会

由于企业员工的职业生涯很大程度上取决于员工自身的知识技能水平，而且现在激烈的市场竞争条件下企业生存动力也主要源自于人才的技术知识水平。因此，企业在以人为本的文化氛围塑造上，应该为员工提供多种内部交流、外部考察等学习机会，让企业内部的员工能够按照自身职业发展和企业的实际需求不断提升知识结构层次与岗位技能。同时，也可以采取员工之间技能评比、成立学习小组等方式，在企业内部形成一种善于学习的氛围，不断地提高企业全体员工的知识水平和精神生活水平，推动企业的长远发展。

3结语

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论文关键词：新经济时代，企业文化，发展趋势

企业文化建设是随着时代的变迁而变迁的，随着企业的不断发展而发展。2l世纪是知识经济时代，企业文化也有新的发展趋势。在知识经济时代，知识的传播和应用是经济增长的重要推动力量。知识要素不仅仅渗透于劳动者、劳动资料和劳动对象，还使其使用价值成为劳动过程诸要素中必不可少的内容。知识就是力量，在新经济时代得到充分的证明和体现。正因为如此，尊重知识，重用人才，知识共享成为现代企业共同的信条。在此大背景下，企业文化出现了以下几种趋势。

1企业文化要适应新战略发展的要求

“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的2l世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，其特点是优势企业抱成一团，目的是为了把竞争对手挤垮，或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。

自20世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。近三年，世界上有3．2万家公司进行联盟。这是经济发展及经济全球化的必然结果。这给企业文化发展提出了新的要求，即企业重组后企业文化怎样融合的问题。因为企业联合、兼并的过程中，不能只从经济和财力方面考虑问题，更重要的是要注重文化方面的差异各个企业都有各自的文化特征、创业历史、发展目标、经营理念、所处环境、队伍素质等各有不同，所形成的企业文化也必然各具特色、互有差异。所以，只有做到取长补短、扬长避短、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力：要做到这一点，必须注意以下两个方面：

1)要遵循从实际出发的原则，根据联合兼并企业的不同情况，区别对待。2)双方都应注意克服排斥对方的自大心理，加强相互的了解与交流，吸纳对方文化的精华，发展成为经过融合后更为优秀的企业文化。

2企业文化要注意学习氛围的培养

20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，其管理的核心为发挥人的主观能动性，实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得?圣吉在《第五项修炼》中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及它的灵活运用、潜能和智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要，新经济环境下最成功的企业仍然会是学习型组织，学习型组织在企业文化建设中将受到进一步关注。

3企业文化与生态文化有机地结合

生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而企业文化则属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神，但是本质上二者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究；都强调科学精神，即实事求是，努力认真地探索；从狭义角度来看，都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标。并且企业文化发展的诸多方面，需要以生态文化来与之相结合。因为：1)大部分企业在企业文化建设过程中，重视了人的价值，却忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；2)现代消费群体更青睐于绿色产品，企业也想通过“绿色浪”提高产品的生态含量；3)企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入企业文化后不仅可扩大企业文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。

4企业文化将更注重树立良好的企业形象

企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度，是企业一笔巨大的无形资产，如果声誉卓著，企业就能招揽到更多的优秀人才和顾客，就能吸引到更多的投资，能得到周围邻里的支持和帮助。经济全球化使得竞争更为激烈，企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。21世纪，企业竞争除了人才与科技的竞争以外，比较重要的一点就是，谁最先发现消费空档，并以良好的形象占据消费之心，谁就能占据市场，不断扩大经营效益。

5企业文化更注重企业精神与企业价值观的人格化

价值观是企业文化的核心。企业要努力培养“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。海尔的文化建设是中国企业文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作不断给予鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。

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（一）“税负最小化”观

是指纳税人通过对投资、筹资、生产经营等活动采取各种税收筹划技术，使其应缴纳的各种税收之和最小。持这种观点的人认为税收筹划的目的只有一个，即减轻纳税人的税收负担；其外在表现就是“纳税人缴税最晚，缴税最少”。减轻企业纳税负担是企业税收筹划产生的最初动因，这是“税负最小化”观点的科学性。但由于税收筹划必须考虑企业的整体利益，因此这种观点目前已经很少被人认同了。

（二）“税后利润最大化”观

是指纳税人通过开展税收筹划活动使其净利润最大。这种观点认为税收筹划是纳税人财务筹划的重要组成部分，应遵循“依法纳税，合法筹划；用好政策，用足政策，利润最大”方针。目前实务界大多支持这一观点，认为税后利润最大化不仅可以更好的量化税收筹划的实施效果，而且更加注重企业的整体效益。但该目标容易导致企业的短期行为，同时也会忽略对价外税的具体税收筹划。

（三）“企业价值最大化”观

是指纳税人通过开展税收筹划使企业的价值达到最大化水平。认为税收筹划是在遵守国家税法前提下的一种特殊的财务管理活动，其最终目标应该是实现企业价值最大化的财务管理目标。这一观点在理论界得到一部分专家学者的认同，但由于企业价值最大化目标的难以计量性，因此该观点在实际运用中受到了一定的限制。

（四）“综合目标体系”观

是指企业的税收筹划目标不仅包括减轻税收负担，还应包括实现涉税零风险、获取资金时间价值、提高自身经济效益等目标。该观点认为企业经济活动的多样性和层次性决定了税收筹划目标的多元层次结构。尽管目标体系观点符合目标本身所应具备的特征，但该体系的层次性不强，存在目标简单累加的现象。

（五）“目标发展”观

认为随着时间的推移和现代企业制度的逐步完善，企业的税收筹划目标将从传统的税收负担最低化发展到现代的税后利润最大化。这种观点的科学性在于用发展的眼光来看待企业的税收筹划目标，准确把握了税收筹划的本质内容，但由于目标本身具有一定的单一性，因此应在科学发展的基础上予以必要的充实调整。

二、税收筹划目标定位应遵循的基本原则

所谓税收筹划目标，实际上就是指企业开展税收筹划行为预期能达到的结果。如果税收筹划方案的实施达到了预定的目标，则意味着企业税收筹划行为的成功；如果方案的实施尚未达到预定的目标，则说明企业的税收筹划行为失败。尽管影响企业税收筹划实施效果的因素很多，但现实中我们也不能忽略行为的预定结果——即税收筹划目标的科学合理性。

（一）普遍适用性原则

指企业开展税收筹划的目标应具有一定的主体适用性和经济适用性。主体适用性是指税收筹划目标的定位应考虑不同纳税主体的现实要求，能体现不同规模、不同阶段企业开展税收筹划行为的预期结果。经济适用性是指税收筹划目标的设定原则上应是纳税主体通过努力可以实现的目标，目标定位既不能太低，也不能太高。这就要求设定的税收筹划目标既能体现对企业税收筹划行为结果的客观要求，也能在一定程度上激励纳税主体主动开展税收筹划，从而促进企业整体经济的良性发展。

（二）可计量性原则

税收筹划行为的实质是纳税主体在掌握大量税收法律知识的基础上，通过比较不同纳税方案的税收优劣来选择最佳的筹划方案。因此，税收筹划目标应该能够可靠计量，企业可以通过分析税负大小或税收负担率水平的变化衡量税收筹划目标的实现程度。

（三）科学发展原则

税收筹划目标的界定不是一成不变的，会随着企业内外部环境的变化而适时进行调整。因此，从企业持续健康发展的角度考虑，企业税收筹划的目标应具有一定的发展性，具体表现在税收筹划目标具有一定的层次性。这样有利于企业根据自身条件和外部环境科学开展税收筹划活动，取得预期的税收筹划目标。

三、科学定位构建多层次的税收筹划目标体系

税收筹划目标是指企业税收筹划行为预期要达到的结果。税收筹划作为企业理性减轻税收负担的财务管理活动，其实施效果客观上受多种因素的制约；同时，由于各个企业的规模大小、组织形式、发展阶段、财务管理水平等存在差异，因此税收筹划的具体目标也会有所不同。本文根据税收筹划目标定位的原则，将税收筹划的目标按照不同理财要求予以层次化，划分为初级、中级、高级三个层次。但应该注意的是，税收筹划的具体目标并不是截然分开的，不同企业可以有不同的具体目标，同一企业在同一时期可能有几种具体目标，其不同时期的具体目标也可能有所不同、各有侧重。

（一）初级目标（基本目标）

依法履行纳税义务，实现涉税零风险。依法履行纳税义务是企业税收筹划的最低目标或者说基础目标，旨在规避纳税风险、规避任何法定纳税义务之外的纳税成本的发生，避免因涉税而造成的不必要损失，做到诚信纳税。依法纳税是每个公民的基本义务，纳税人应做到纳税遵从，即依法进行税务登记、依法申报纳税，并按税法规定及时足额解缴税款。同时，由于税制具有复杂性、频变性的特点，纳税往往会给企业带来一定的经营损失风险、投资扭曲风险和纳税支付有效现金不足风险等问题。因此，纳税人必须正确掌握相关的税收法律规定，将税收筹划置于理财学的体系框架内，尽量避免纳税风险带来的潜在机会成本的发生，努力实现涉税零风险。

（二）中级目标

纳税成本最低，获取资金时间价值最大化。纳税人为履行其纳税义务，必然会发生相应的纳税成本，具体包括直接纳税成本和间接纳税成本，前者是指纳税人为履行纳税义务在计税、缴税、退税及办理有关税务事项时所发生的各项成本费用，后者是指纳税人在履行纳税义务过程中所承受的精神负担、心理压力等。在应纳税额不变的前提下，纳税成本的降低意味着纳税人税收收益的相对增加。因此，企业开展税收筹划应在依法纳税前提基础上，尽可能实现企业纳税成本的最低化。同时，基于税收的现金支出“刚性”约束，在既定的税收环境下，纳税人通过一定的手段将当期应该缴纳的税款延缓到以后缴纳，在不减少总体纳税额的情况下取得相对节税收益，这也是税收筹划目标体系中的一个有机组成部分。资金的时间价值是财务管理上的一个基本观点，也是税收筹划的一个基本法则。理论上讲，延期纳税相当于企业获得了一笔相当于纳税额的无息贷款，在企业进行生产经营活动尤其是扩大生产经营规模时会使企业的营运资金相对宽裕，而且这部分财政资金的使用不存在任何财务风险，更有利于企业的持续健康发展。因此，在符合税收法律规定的范围内，企业应尽可能争取延期纳税，充分利用资金的时间价值，从根本上提高企业的相对税收收益。

（三）高级目标（终极目标）

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很少有HR跟媒体甚至是猎头公司谈招聘的时候会兴奋地说，我们公司很好！可袁军却是这样做的。在HDS公司的一次媒体会议上，袁军的兴奋之情溢于言表。她说她不是作为一个HR在谈自己的感受，而是从一个普通员工的角度，来讲述对公司企业文化的理解。

正直诚信的领导团队是企业文化之本

IT行业其实是一个非常有挑战性的行业。它全部靠的是人，发展的速度非常快，工作压力也非常大。但是在HDS，员工会觉得在公司工作心里是轻松的。“因为我们既有值得信赖的管理团队，也有开拓进取的员工队伍。”袁军如是说。

在HDS，员工能深深感觉到管理人员的正直诚信，这点对于一个企业来说十分重要。管理人员的注意力都放在业务上面，理解公司的战略、公司的解决方案、技术以及了解客户的需求。员工们知道你要关注的，就是你具体要做的这些事情，大家的目标是非常明确的。第二，HDS没有太频繁的组织机构变化。作为一个通过提供信息技术、服务和解决方案，帮助企业客户减少IT成本、提高IT灵活性的科技企业，稳定的销售团队，有利于企业的健康持续发展。“这是我感受比较深的一点。从销售的角度来讲，销售很害怕频繁换地盘的，你要服务好一个客户，你一定要是有对他长期的了解。一个企业也是一样的，你的领导对你的企业了解的越多，服务的时间越长，投入的越多，感情也越深，”袁军向记者解释道。第三， HDS管理层无论是专业能力还是管理能力都非常强，而且他们的学习能力也很强。第四就是团队合作。无论是从公司的激励机制，还是从管理层传递的信息来讲，HDS都在鼓励合作。

近日，HDS公司获得了由全球著名职场认证机构卓越职场研究所开展评选的“最佳职场”称号，这也是HDS继连续两次获得《财富》杂志“百家最佳雇主”等奖项后，再次获得的关于职场方面的奖项。这个评选分为两个部分，第一部分叫信任指数，有八十个问题，由参加的员工通过不记名的方式回答，做一个评分。另外一部分是文化审计，由九个开放性的问题，围绕着整个人力资源的环节，看公司在这九个方面的做法。让HDS领导团队以及袁军欣慰的是，在企业战略的共识、团队合作、管理者的管理的技能、企业内部信任水平的程度、领导者在执行信任文化的能力、以及与企业文化相适合的人力资源政策和流程这几个方面，HDS都优于亚太区一百强的企业。

企业文化要基于“信”

HDS公司的文化特点可以总结成三个词：尊重互信、正直诚信、开拓进取。“在HDS讲企业的文化，其实是讲领导者的文化。”袁军特别强调到。HDS公司的领导者，在企业文化上面所起到的作用是巨大的。公司从领导者的选拔开始，无论是在中国区、还是亚太，甚至在全球，HDS的管理团队，都取得了非常出色的业绩。HDS的管理团队是值得信赖的，这个在员工的反馈上面都可以看出来。

HDS公司在招聘高层管理人员的时候，有一个能力模型测试。五点中有三点都是与正直、诚信、信任、合作这些正能量的词汇有关系，这是作为一个HDS的高层管理人员必需具备的素质。而在每一年业务回顾的时候，除了业绩、数字本身，在这一方面也会有考评。比如公司会邀请一些领导者周围的人，了解他在这几个方面上，是不是言行一致地去执行公司正直、信赖的企业文化。

因为“尊重互信、正直诚信”的企业文化，HDS有一支非常稳定的管理团队。这个团队的每一个人都认同“愿意为企业贡献自己的力量这种理念”。HDS在中国区的管理层是非常稳定的，很多管理者已经为HDS工作了近六年。这也带给员工一个非常强烈的信息——这家公司管理者愿意跟他一起成长。“员工待在这里很有安全感。”袁军告诉记者。

HDS在招聘中一直秉持审慎的态度，在招聘候选人时，有几个问题一定会问到：你为什么来HDS，目的是什么？因为在HDS看来，如果一个候选人仅仅是因为薪水这个单纯的因素加入即使他在能力范围或者职业背景方面，都非常符合HDS的要求，HDS也会非常慎重的来看待。

绩效文化是鼓励信任与合作

在HDS做人力资源管理有一个很重要的工作，那就是回顾HDS绩效考评的流程和系统，每一年都会对不同职位序列的能力素质模型进行审核。HDS的管理者人动很小，因此他们深刻懂得公司的战略。“鼓励信任和合作的文化，包括正直诚信的同时，商业道德，不可以因为追逐短期利益，去损害公司的长期的利益，这都是对他们考核的地方。”袁军说。

从业绩评估的系统来讲，HDS每一年都会非常认真的按照公司要求的比例考核员工，在这个过程之后，才进行PI（业绩调薪）。HDS不会因为单纯的GDP增长给员工做调薪，一定是基于业绩成绩，基于能力素质的模型考核。而且不仅是看一年，甚至会倒回来看两到三年，看员工持续在这个公司的业绩。对于业绩非常优秀的员工，HDS也有着完善的长期激励机制。此外，HDS还会设有业绩改进的PIP计划，从不同角度和方面去提升我们要提升的员工。

一家优秀的企业应充分认可员工

HDS公司有着令员工自豪的福利制度，比如员工重大疾病的保险，包含配偶、子女在内的医疗保险甚至是员工去看牙医的费用，公司都予以报销。另外袁军向广大同行们推荐目前行业内尚未广泛运用的EAP计划，即心理关怀，请心理咨询师为员工做心里辅导，充分保障员工的心理健康。

自2008年金融危机至现在，HDS公司从全球到中国，没有出现过经济性裁员，没有停止过招聘。HDS的新员工进入公司，试用期工资和转正后工资没有差异。员工该享受的福利，试用期员工都享受，甚至包括年假。“因为我们希望每一个新的员工进来，都被当作正式的员工对待。不让他有任何的差异感。”袁军说。

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关键词：企业文化 软实力 企业管理

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）012-313-02

1 引言

企业文化的起源可以追溯到西方国家上世纪60年代，当时企业文化的塑造主要是经营者，通过自身的主观意愿在企业中形成一种氛围和教育，从某种意义上讲，该现象正是企业文化的最初表现形式。经过时代的变迁，逐步发生企业的所有者和经营者分离，专职的经营者为了更好地管理企业，从而在企业内部自上而下地营造出良好的工作氛围，逐步形成了现在得企业文化。随着我国的改革开放程度加深，我国的企业在市场竞争中不断地提升自身实力，以应对复杂多变的市场环境。21世纪以后，我国企业面临走出去的挑战，在世界经济中，不可预见的风险逐步增多，经济环境更加复杂，在全球经济一体化的潮流中，为了使我国企业安全平稳地走出去，增强自身的软实力，更加应该注意综合实力的建设，本文主要针对企业文化软实力加以探究。

2 有关企业文化的内容

2.1 企业文化的定义

企业文化是企业在生产过程中形成的一种统一的价值观念、行为准则、道德风貌、经营理念等形式的综合体，该文化的强调以人为本的中心思想，通过结合相关的规章制度，以达到较高尚的、较统一的群体理念，其核心包括人生观、世界观和价值观。其理论的根源来自于企业参与者的思想、行为、习惯，同时也通过该企业统一的氛围和风气逐步影响后来加入的人群，形成了企业员工的思想行动指南。

2.2 企业文化的含义

由于企业文化是企业软实力的代表形式之一，因此在衡量的时候往往通过其他的表现形式来判定。从本质上讲，企业文化归为文化的一种，可以用语言等形式阐述，从广义上而言，企业文化主要包括以下三个层次：

（1）表层文化，通常的表现形式是物质，可以通过感觉器官接触到，例如企业整体面貌、员工的行为举止、企业的工作氛围、产品的包装设计、管理者的言行举止等等，通过这些外在的表现形式，人们所感触到的物质很多都能反映出企业的文化内容，还包括企业的经营理念、工作风气、管理意识等等。

（2）中层企业文化，也称之为制度层面，其内容规定了所有企业的员工应该要遵守的企业准则、行为规范等等，通过相关的制度约束，使企业员工的行为受到自身思想和制度约束，方便企业经营者的管理，增强工作效率。

（3）深层企业文化，主要指的是精神层面的企业文化，该层次文化的树立不是一蹴而就的过程，除了企业参与者主观的意愿以外，还应该通过其他途径帮助员工树立这一层面的企业文化，使员工在企业的生产活动中耳濡目染、潜移默化地熏陶，通过长期的正确引导，使之牢固地树立在员工的心中，包括精神风貌、理想信念、道德规范、价值理念等等。一旦企业的员工有着共同的行为习惯、共同的价值取向，在企业的生产过程中，能够直接影响企业的生产效率和管理水平。

3 企业文化在企业管理中的作用

企业文化是企业综合软实力的代表之一，良好的企业文化能够在精神层面促进员工生产的积极性和良好的秩序性。通过分析相关的文献资料和结合相关的工作经验，本文列举出的企业文化的作用主要表现在以下几方面：

3.1 引导作用

员工的行为习惯作为企业文化的外在表现形式之一，良好的企业文化能够规范所有企业参与者的行为举止，同时，作为企业每个成员的思想、精神的综合体，企业文化一旦竖立起来，便会在企业的经营管理中企业良好的引导作用，通过建立起来的自身价值和规范标准，使员工的行为习惯和精神风貌与企业的主流文化相适应，逐步规范那些不良的行为现象，引导其步入正确的方向上来。因此，一旦企业文化变得直接明了，它将充分发挥引导作用，将后来的企业参与者引导为企业需要的人员，促进企业的管理效率。

3.2 指示作用

由于企业文化原本树立的目标是朝着有利于企业发展的方向进行的，因此，企业文化能够指示员工哪种方式是有利于企业发展的、哪种方式是不利于企业运营的等问题。在企业的日常管理中，由于管理因素的复杂性，不可能对所有员工的管理做到面面俱到，因此，在良好的企业文化背景下，员工能够自觉地参与到企业建设发展中，无形之中减轻了企业的管理负担，在员工的工作中起到了很好的指示作用。

3.3 激励作用

由于企业可持续发展是基于企业源源不绝地发展动力，而企业的动力是由于员工的持续努力和创造力发展起来的，因此建立起一道完善的激励机制尤为重要。根据以往经验，以物质为基础的的激励机制在曾经的激励体制中是主要的操作形式，但是，随着生活水平的逐步提高，以物质为基础的激励机制不再是唯一的方式，而以企业文化为主导的精神领域的满足方式逐步发挥出重要作用。根据西方管理理论中的马斯诺需求层次理论，在人满足了物质层面的追求之后，以精神领域为主的追求将逐步发挥作用，以实现自身的人生价值。

3.4 粘合作用

企业文化为企业员工树立了共同的信念和价值观，通过文化的传播与影响，能够代替权威机构来协调员工的行为，并可以保证为了激发员工的创造性而采取的放权措施不会导致混乱。硬性的规章制度只能维持表面上的和平，而无法达到真正的和谐，然而企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为。

3.5 促进作用

良好的企业文化能够为企业营造着良好的企业文化，尤其体现在文化软实力等方面。在企业塑造形象方面，良好的企业文化能够起到很好的促进作用。在企业运行过程中，产品作为企业的产物，其质量品质能够代表企业文化，以此，良好的企业文化在产品的推广过程中能够起到良好的促进作用。首先，企业在新产品的推广过程中，观众对于产品的第一认识是基于对企业的信誉度和知名度，一旦消费者接受了该企业的文化，无形之中便对该产品产生了信任的情感，对产品的推广和企业的发展起到良好的促进作用。其次，一套完善的企业管理体系能够促进企业文化的产生，而先进的企业文化能够吸引更多的有志之士加入到企业的队伍当中，给企业注入新的活力，同时促进了企业文化的扩展与进步。

4 企业文化建设的措施建议

企业文化属于“软文化”的范畴，是一个凝结了经营理念、文化氛围、企业精神等方面的产物，并体现在企业员工的价值观念、道德规范和行为方式当中。由于企业文化在企业的综合竞争力中扮演着举足轻重的作用，因此笔者结合自身经验，对新形势下的企业文化建设提出了部分措施建议：

4.1 必须长期坚持企业文化建设

由于文化建设是一个长期经营的过程，一旦中断之后很难继续已有的工作，因而在建设过程中必须长期地坚持。在长期建设企业文化过程中，应该自觉地吸收国内外有关先进企业的发展经验，并且适当地运用到本企业的文化建设当中，逐步完善本企业的文化建设水平，使之充分为企业的发展服务。由于企业文化建设不是一朝一夕的事情，因而需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。面对与世界经济接轨等现状，我国企业在参与国际市场竞争中，就必须加强企业文化建设。通过吸收、融合海内外优秀文化理念，为我国企业应对当今激烈的国际竞争提升综合竞争力。

4.2 企业文化建设需要顶层设计

企业文化的建设根源是企业的管理者为了方便企业的管理，通过塑造一种良好的企业氛围来引导员工朝着企业与员工共赢的方向努力，从而形成了一种企业文化。企业的管理者在设计企业文化的出发点上，主要是针对双赢的目的，因此，管理者在做好顶层设计中应该充分发挥领导作用，带头为企业树立良好的企业文化氛围，对企业发展应该有着长远的考虑，并且亲力亲为，通过发挥自身的人格魅力和管理艺术，感染、号召下面的员工朝着设计的方向前进，继而推动企业文化的可持续、多元化发展。

4.3 企业文化建设需要引进人才

人才作为企业发展的关键因素，优秀的人才成为企业争夺的焦点。生活水平提升之后，单纯以物质金钱作为向导的时代已经难以成为企业吸引人才的手段。在“以人为本”的企业文化里面，应该注重人才的培养，使之能够很好地融入到企业文化的建设当中，为企业的文化建设注入新的活力。同时，建立良好的沟通渠道也很重要，步入信息时代以后，文化的多元性逐步体现，一旦企业文化在传播过程中由于传播不及时或者沟通过程不畅通，会导致信息失真，继而导致文化的建设遇到阻碍。新时代的人才能够很好地驾驭新媒介，可以在文化传播过程中起到重要作用。

4.4 企业文化建设需要亲身实践

要使企业的价值观、经营战略被所有员工认同和接受，并在过程中需要所有的员工通过不间断地实践学习，使学习的企业文化建设中以不同的方式实现在实践中，因为衡量真理的标准就是实践。因为将来最成功的公司将是学习型组织――通过不断学习新的理论与实践，以达到提升自身能力的目的。此类企业的唯一持久的竞争优势是拥有比竞争对手更快地学习的能力，从而在根本上走在时代前沿。

5 结束语

企业文化是企业在生产过程中有关概括、提炼、总结的产物，其核心思想是以人为本，通过塑造良好的企业工作环境，从无形之中引导、促进人们朝着企业发展的方向进行。在当今复杂多变的市场竞争中，良好的企业文化能够帮助管理者参与管理活动，自发地调节企业的文化结构、管理理念等方面。相比于其他各国的企业发展现状，我国企业过去是依赖管理手段和管理措施等方法管理好企业员工，以达到产品的数量和质量的提升，但是经济水平提升之后，通过塑造企业文化来达到管理手段的效果的意识逐步显现，尤其是在企业做出产品推广或者宣传过程中，正面良好的企业文化有助于企业实现发展战略、专业管理、市场营销等方面的有机融合，从而推动企业的管理水平、增强企业的综合竞争力。

参考文献：

[1] 彭云峰.浅谈企业文化建设对与企业管理的促进作用[J].中国对外贸易：英文版，2012（04）.

[2] 常琦.企业文化建设与企业管理[J].商场现代化，2011（13）.

[3] 江育光.企业文化在现代企业管理中的定位与思考[J].市场论坛，2011（02）.

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论文关键词：企业家社会责任，企业家社会责任导向，管理者社会责任

 

一、问题的提出

对于企业家的内涵，不同的学者有不同的见解。奈特[1](1921)指出所谓“企业家”就是那些“在极不确定的环境中做出决策”，并“必须自己承担决策的全部后果”的人。彼德·德鲁克[2]（1985）认为企业家是为获取利润、并为此承担风险的人，他们是能开拓新市场、引导新需求、创造新顾客的人。熊彼特[3]（1991）认为“我们把新组合的实现称为‘企业’，把职能是实现新组合的人们称为企业家”。张维迎[4]（1999）认为企业家就是承担经营风险、从事经营管理并取得收入的人格代表。厉以宁[2]（2000）认为：企业家是那种不仅有眼光、有胆量、有组织能力，而且还要有新的观念和新的决策方法、有利益导向的经营思想，并善于利用资本市场的人。根据以上学者对企业家的定义，本文认为企业家就是具有创新精神和领导力、善于驾驭企业、能够使企业长期生存并能为此而承担风险的人。基于此,本文所界定的企业家不仅包括企业家，还包括企业高层管理者、企业领导者和经营者。

改革开放30年，企业家成为中国社会经济发展的核心推动力量，社会责任已经成为衡量企业家最受尊敬的第一指标（何志毅，2008）。在洞察、开发和利用商业机会过程中，企业家最先能够感知经济责任与社会责任的关系。企业家在采取竞争策略、创新产品、提供新的服务时，具有社会责任感的企业家，能够将社会因素作为企业重要的决策变量，将在很大程度上决定着企业的可持续性成长。

近十年来，我国学术界和企业界较多关注企业层面的社会责任的内涵和实现方式，取得了相应的成果。然而企业文化论文，作为企业的决策者--企业家，他们在企业履行社会责任中起到什么作用？企业家应当承担什么社会责任？影响企业家承担社会责任的因素是什么？基于此，本文对2000年以来中国全文期刊数据库来源期刊中有关企业家社会责任方面的文献进行梳理总结，分析了企业家社会责任的研究现状，总结归纳了近十年来中国的研究者们在企业家的社会责任导向、企业家承担社会责任的影响因素等方面的研究成果，最后，结合国外的相关研究成果，从构建适合中国背景的企业家社会责任概念模型、企业家社会企业家精神和企业家社会责任的关系、企业家在企业承担社会责任的作用机制等方面提出了企业家社会责任未来的研究展望，以期推动我国企业家社会责任方面的理论研究和实践发展。

二、企业家社会责任相关研究的主要成果分析

目前国内学者对于企业家社会责任的研究内容比较零散，其中关于企业家社会责任导向、企业家社会责任的驱动因素的研究相对较多。其余还有对于企业家社会责任与企业家精神、社会地位等因素的相互关系的研究。

（一）企业家社会责任的内涵

随着和谐社会及可持续发展观念的提出,学者们开始关注和谐社会、可持续发展与企业社会责任的研究（田丰，2004；朱贵平，2005；黎友焕，2007；赵曙明，2009）。学者们认为企业家如果能够将社会责任因素作为企业重要的决策变量，将在很大程度上决定着企业的可持续性成长和和谐社会的建设。关于企业家社会责任的实质和内容，黄泽民[5][6][7] (2004，2005)进行了大量的研究，认为企业家的社会责任是由其社会角色、现代社会生产形式、社会生产力发展规律所决定的，不以人们的意志为转移论文提纲怎么写。企业家社会责任的实质归根到底是顺应社会生产力发展要求。他认为企业家社会责任可以分为两部分：（1）直接社会责任，由企业特殊的社会功能所发生的责任，包括社会积累、保障就业、管理生产要素、产品创新等；（2）间接社会责任，与社会环境相关的责任，包括诚信、道德、可持续发展等。张铭业[8]（2005）认为的企业家应有“职业责任”和“社会责任”。李洪彦[9]（2006）认为企业家社会责任就是指作为特殊群体的一群社会个体所应承担的与之相关联的社会义务。黎友焕[10]（2007）认为企业家在企业承担社会责任中起关键作用，企业家作为改革受益者理应为和谐社会做出贡献。李君如[3]（2007）认为企业家的社会责任是办好企业，多提供就业机会，多交税收，为解放和发展社会生产力作出贡献。

许多学者如陈孝兵（2008）、孙浩进（2008）等都认为有不少企业家对社会责任的含义存在着错误的理解，认为社会责任就是更多的捐款或赞助公益活动的行为，而忽略了产品、环境、员工等方面的责任。陈孝兵[11]（2008）指出企业履行社会责任不是新的“企业办社会”，也不能等同于公益事业和社会捐赠，更不可能“一蹴而就”。孙浩进[12]（2008）分析了中国社会环境背景下企业家社会责任存在的危机及应对对策，认为中国的企业家社会责任意识模糊，更多的时候采取了漠然或逃避的心态，使得中国企业的社会责任存在着潜在的风险；而政府对于企业家社会责任缺乏监督、指导和制约也是造成企业家社会责任危机的重要原因。

（二）企业家社会责任导向研究

个体对社会责任的认识，在理论上称为CSR导向（Corporate social responsibility orientation，CSRO）企业文化论文，即个体对企业的经济、法律、伦理和慈善行为的态度导向。学者们通过实证研究的方法，探讨中国管理者的CSR导向（研究结论见表1），研究表明，企业CSR的履行程度，与企业管理者尤其是企业高层管理者的CSRO有很大的关系。其中，中国企业家调查系统[13]（2007）通过对企业法人代表的调查，反映了现阶段企业家对CSR的认识与评价；晁罡等[14]（2008）通过实证研究认为企业领导者的法律、伦理、慈善3个责任取向正向影响、经济责任取向负向影响企业社会表现和组织绩效；杨帆等[15]（2009）的实证研究表明，中国管理者个体的CSR导向具有经济责任和伦理责任的性别显著差异，以及法律责任的区域差异。陆雄文等[16]（2009）对中国的民营企业家社会责任导向进行了问卷调查，认为虽然目前受到资源限制，不少民营企业家都存在注重盈利的短期导向，但从长远看来，民营企业家随着企业自身的发展壮大，会同国有企业和外资企业一样重视并积极主动承担企业社会责任。

表1 企业家的社会责任导向的研究

 

学者

研究目标

研究对象和样本数

主要研究结论

中国企业家调查系统（2007）

企业家对CSR的认识与评价

企业法人代表，有效问卷4586份

普遍认同“优秀企业家一定具有强烈社会责任感”；高度认同履行经济、法律、伦理和公益四个方面社会责任的意义；比较关注履行社会责任的成本。企业履行法律和伦理责任方面存在欠缺现象较为突出；经营困难、素质不高、缺乏诚信环境、社会相关部门未很好履行职责是导致社会责任欠缺的主要原因。

晁罡等

（2008）

企业领导者的社会责任取向、企业社会表现和组织绩效的关系

MBA和EMBA在职学员中的企业中高层领导者，有效问卷458份

法律、伦理、慈善3个责任取向正向影响、经济责任取向负向影响企业社会表现和组织绩效；CSR取向、企业社会表现和组织绩效三者关系中，企业社会表现起中介作用。

杨帆等

（2009）

中国管理者CSR导向

籍贯长三角洲地区，在上海浙江工作地MBA学员中的企业管理者，有效问卷118份

中国管理者个体的CSR导向具有经济责任和伦理责任的性别显著差异，以及法律责任的区域差异。

陆雄文等（2009）

中国民营企业家的社会责任观

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关键词:企业文化;人力资源管理;地位;作用

作为一种全新的管理理念,崭新的管理文化,企业文化具有人本性的特点,表达了一种企业文化的“人文”力量,这与将人力资源作为企业的第一资源来进行开发和管理,从而实现企业的战略目标、获取价值最大化是一致的。因此,企业文化在人力资源管理中起着至关重要的作用。随着知识经济的到来,人力资源核心地位的确定,研究人力资源管理中的企业文化管理,将带来企业高效率与高士气的良性循环,成为企业发展的助推器,是企业保持竞争优势的有效途径。

一、企业文化及现代人力资源管理概念及内涵概述

(一)企业文化的概念

对于企业文化概念的理解,因员工所受教育程度、岗位经历、个人阅历及修养等因素的不同而不同,也因企业所驻的行政区域的社会文化和生活习性的差异而存在区别。但是,通过对员工交谈的内容进行分析,以及平时的观察思考,可以归纳为如下四种说法:

1.“规章制度说”。有人认为企业文化就是企业为保证正常运转而制定的一系列规章制度以及工作流程。如值班制度、交接班制度、请销假制度、保密制度、奖惩办法等等。

2.“无形条律说”。有人认为企业文化是企业经过长期的经营实践而形成的一种约定成俗的、对全体员工在日常工作、学习、生活有相当影响力的一种无形条律。如爱企业、爱岗位、团结互助、爱护公物、不损人利己、不损公肥私等等。

3.“形象说”。文化程度高一点的员工则认为,企业文化是经济意义和文化意义的有机结合,即指企业在经营实践中形成价值理念、行为准则在外界人群中、在社会上发生了文化的影响。

4.“总和说”。认为企业文化是在一定的社会历史条件下,企业在生产经营和管理活动中所创造的代表本企业特色的精神财富和物质形态的总和。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传承、企业制度、产品质量观、客户观等等。这是一种较为大众普遍接受的说法。

(二)企业文化的内涵

企业文化是一个企业在特定的阶段形成的一种稳定的观念、传统、风格,并用这种风格、观念和传统精神来统一职工的行为规范。作为一种精神力量、管理观念,激发和引导企业员工奋发努力,以实现企业目标。它影响着员工的思想、行为和价值观。企业文化分为3个层次:

1.物质层,也称外显层次。物质层是企业文化在物质层上的体现,它是群体价值观的物质载体。

2.制度层,也称中间层次。体现在管理制度、系统中的原则及行为依据。制度是外加的行为规范,它约束组织成员的行为,对行为起着导向作用,维持组织活动的正常秩序。

3.精神层,也称内隐层次。精神层次是企业文的核心和主体,是企业对自身及环境顾客、员工和社会总的看法和根本观点。

(三)现代企业人力资源管理理论的内涵

对企业来说,现代人力资源管理就是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制,使人力、物力保持最佳比例,以实现组织目标的管理活动。人力资源管理的基本任务,就是根据企业发展战略的要求,通过有计划地对人力资源进行合理配置,搞好企业员工的培训和人力资源开发。采取措施激发企业员工的积极性,促进企业经济效益的提高。

二、企业文化与人力资源管理之间的互动关系

(一)两者都是基于对人的管理,都强调以人为本

企业的人力资源管理,实质是按照以人为本的理念,采用现代化的科学方法和手段,对人的思想、行为进行有效的管理,充分发挥人的潜能,从而实现企业目标。而企业文化也倡导以人为本理念,企业的管理工作必须以人为中心等思想。可见,两者都是基于对人的管理,强调以人为本,激发人的潜能与创造精神。

(二)企业文化是人力资源管理的助推剂

人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,并服从于企业文化这个软环境,才能使人力资源管理更加有效率。在企业文化建设中,从表层文化(厂貌,员工面貌)到中层文化(制度)再到深层文化(理想信念、行为准则)的构建,都离不开对员工群体和个人行为的逐步规范。人力资源管理是载体,企业文化是精神实质和精髓,也是人力资源管理的助推剂。

(三)人力资源管理是完善企业文化的重要手段

企业文化则是实施的一种内在的、人性化的管理方式,它通过对员工企业价值观和企业精神的灌输,促进企业和员工拥有共同的价值观念、思维方式,从而使企业文化作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。不过这种人性化的思想管理,必须建立在企业人力资源管理的各个环节上,即将虚的思想、观念物化于企业的人力资源管理的各项管理制度中,形成制度管理,这样才能将企业文化真正融入到员工的思维里,融入到员工的日常行为方式中。

从以上企业文化与人力资源管理关系的阐述中不难看出,企业文化与人力资源管理体系之间是一种互相促进的管理活动关系。

三、企业文化在人力资源管理中的作用

优秀的企业文化对于人力资源管理具有积极的辐射、引导和激励作用于人,激发员工的工作热情、增加团体的凝聚力,为企业增加财富,使之在市场竞争中,立于不败之地。在企业管理中如何发挥企业文化的导向作用来感化人、培养人,以开发人力资源的潜能,是当前企业人力资源管理的关键。

(一)企业文化对员工的行为有导向作用

导向作用就是把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。企业文化像一只无形的手,对企业整体和每个员工的价值和行为取向发挥强大的作用,使员工认同企业的整体价值观,接受企业的人力资源管理理念和制度规范。企业文化中的共同价值观念对企业人力资源管理会产生积极的作用,它用无形的方式规范员工的思想和行为,使企业员工和生产要素的配置达到最优化,做到人尽其才、物尽其用,使企业始终处在最佳的运行状态,提高企业的经济效率。

(二)企业文化对员工有凝聚作用

企业文化在发挥行为引导和约束力的基础上,可以增强企业凝聚力和对员工的激励作用。由于通过具有共同价值观念及目标的引导,使具有共同的价值观念、精神状态和理想追求的人凝聚起来成为一个整体(企业)。在这个企业中,每个成员都有着强烈的认同感和归属感,对企业的发展前途充满信心,积极参与企业的各项活动。

(三)企业文化对员工有激励作用

激励机制和企业文化是密不可分的,完善的激励机制可以巩固企业文化,良好的企业文化又为激励机制的实施奠定了心理基础,在良好的企业文化环境里,员工的工作业绩能得到客观公正的评价和回报。使企业中人际关系和谐,员工以企业为家,无形中达到了激励员工的目的。

(四)企业文化对员工有规范和约束作用

企业在人力资源管理中实行的各项管理规章、制度,是企业进行制度化管理的保障。但是,在人力资源管理中一些新制度的推行,比如KPI绩效管理、绩效性薪酬方案等等,员工们并不能很快适应,甚至由于会影响其短期利益而产生抵触情绪,此时就需要利用这种软约束,可以缓冲和促进人力资源管理中具体制度更好的执行,减弱硬约束对职工心理的冲击,真正产生出管理效益来,从而使组织成员的行为趋于和谐、一致。

(五)企业文化对员工有融合和扩散作用

企业文化不但对企业本身,还对社会产生一定的影响。优秀的企业文化不但能够形成以企业为核心的凝聚力,而且能够形成独有的企业文化竞争力,向企业以外的社会进行扩散辐射,提高企业的知名度。

四、结束语

企业文化作为人力资源管理的大背景和大基调,作为一种崭新的管理文化已经成为人们的共识。优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,产生一种振奋精神、开拓进取的良好风气,激发组织成员的创造热情,从而形成一种激励环境和激励机制。因此,只有将企业文化要求始终贯穿于人力资源管理行为中,两者相互促进,才能使人的潜能最大化,从而显现了企业在竞争过程中人力资源的优势。

参考文献:

[1]郑晓明.现代企业人力资源管理导论[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]林坚.企业文化修炼[M].北京:蓝天出版社,2005.

[3]王记志.论企业文化在人力资源管理中的导向作用[J].湘潭师范学院学报,2004,(26).

[4]蒋蓉华.人力资源管理基础[M].北京:清华大华出版社,2007.

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当今世界复杂多变，企业不能再像过去那样只靠领导者一夫当关，运筹帷幄来指挥全局，未来真正出色的企业将是那些能够设法使各阶层员工全心投入、并有能力不断学习的组织。它不是单纯的依靠制度、也不是单纯的依靠物质，关键还是要依靠组织形成的文化来引导人、凝聚人，使员工甘心情愿为企业奉献自己的力量，实现自我价值，视企业的发展为己任，始终奋力奔跑在自己职业发展的跑道上。每个人的努力进取，必将带动企业全面素质的提升。而人的因素是决定企业成败的关键所在。本文将从“文化”一词的来源、吴忠卷烟厂企业文化现状，企业文化在应对危机和维护稳定中的作用三个方面展开论述。

一、“文化”一词的来源

企业作为社会的一个细胞，根生于社会这个大的组织中，企业所形成的文化脱离不了社会文化的大背景，所以文化有地域性的特点。《辞海》对文化的解释是：“从广义上说，指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和;从狭义上说，指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织结构。”可见，文化是一个内含深邃、外延很广的概念。从“文化”字面上看，“文”有“文治”之意，“化”有“教化”之意。所以，“文化”自古就可以作为一种管理手段来运用。既然是一种管理手段，那就必定在管理中能够发挥作用。在今天，众多像海尔、联想、蒙牛一样的知名企业，最先出名的是他们的企业文化，而不是他们的产品。同时，他们能够很好的将文化注入到品牌中，使品牌具有了生命力。所以，对企业而言，优秀的企业文化的建立是企业长久发展的基石。

二、国有企业文化现状

自十以来，国有企业更加注重自身文化的提炼和形成，开展了在基层员工中子文化征集和对企业员工的文化培训活动。企业文化在企业生产经营中所发挥的作用日益凸显。今后，我们也继续沿着精神文化――制度文化――新的精神文化的轨迹不断发展、丰富和提高。企业文化在生产经营活动中具有导向、约束等功能。

那么，企业文化在应对危机中又能发挥哪些作用呢？

三、企业文化在应对危机中的作用

在我们身边有过一些知名的企业，在应对危机事件时，处理的不得当不及时，结果多年经营的企业在一夜之间轰然倒塌。例如三鹿奶粉事件，就是一个最典型的案例。三鹿集团早在2007年年底就接到了消费者的投诉，然而企业没有及时的预见到这一投诉将会引发的危机，直至2008年6月国家质检总局食品生产监管司网站频频收到消费者投诉：婴儿吃三鹿奶粉后患肾结石。最终，三鹿集团在此危机事件中的不作为，使得这个中国最大奶粉制造商之一的企业，于2009年年初正式宣布破产。假如，我们的企业也正在面对这样的危机事件，此时企业文化又能发挥哪些作用呢？笔者认为，它的作用主要表现在以下三个方面：

（一）企业文化在危机中有“稳”的作用

在企业危机事件发生后，人们的情绪处在临界状态，容易失控、冲动做出不理智的事情。曾有过80年代股市风波为例，人们在这一事件中，表现出了只要买股票就一定赚钱的不理智想法。很多人借钱跟风的涌向股市购买股票。最终，股市大跌。很多股民又因为接受不了现实而跳楼。在这一事件中，据可靠的调查数据显示，在这些不理智的股民中，大多数都是没有单位的市民或离退休在家人员，这类人群容易受到社会突发现象、流言的带动。因为，他们常年来没有组织的管理和约束，内心缺乏集体归属感和责任感。当听到流言后，容易产生不理智的想法，做出不理智的事情。而对于企业中的员工来讲，他有来自企业的管理、约束，当社会上的不良流言传播到企业时，往往不能引起大的反响，所以说企业文化在应对危机中有维护稳定的作用。

（二）企业文化在危机中有“防”的作用

众所周知，在海尔集团 “张瑞敏砸冰箱”事件中，当一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中还有不合格冰箱76台。当时研究处理办法时提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的员工;二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人。但张瑞敏却做出了一个有悖常理的决定：76台冰箱全部砸掉。这一砸，砸掉了当时全厂员工3个月的工资。

试想一下，如果张瑞敏接到顾客的质量投诉之后，不理不睬，那么最终会由质量事故发展为企业的信誉危机。失去质量和信誉，企业也就无法生存和立足。作为一个领导者，张瑞敏将“要精工细作”的质量理念，通过这一事件传递给了广大员工。海尔员工看到了领导者改变陋习的决心，同时，也坚定了自身的信心。海尔人从此树立起追求卓越的质量目标。这一事件能够充分说明企业文化在应对危机中有防范风险的作用。

（三）企业文化在危机中有“凝”的作用

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Fast Company称，过去的一年中，华为获得了一系列有价值的合同，正是这些合同使得华为的市场份额翻番。Fast Company将华为09年的强劲发展归结为以客户为中心的创新力。

根据世界知识产权组织(United Nations World Intellectual Property Organization)的统计，华为09年专利申请总数为1847，排名世界第二。

而在2010年第一季度的华为公司2009年年报显示，2009年，华为全球销售收入高达1491亿人民币，净利润183亿人民币，成全球第二大通信设备提供商。

看着这一份份骄人的华为“成绩单”，让全球商界对华为刮目相看的同时，都用羡慕的眼神关注着华为的“桂冠”。什么成就了今日的华为呢？

除了华为的管理制胜外，华为最大的核心竞争力就是市场技术化和技术市场化，有着一批成千上万的技术工程商人在团队作业。

1987年华为仅有6名员工，注册资金2万元。经过几年国外交换器挖掘到的“第一桶金”之后，华为老总就觉得要在自己研发国产交换机，CC08就是在这样的环境下诞生了。在创业早期，华为就提出要长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，不仅如此，还将这一规定写入《华为基本法》，在战略发展规划和公司的规章制度上体现。

那么华为的研发、技术创新有什么特点呢？

来源：(blog.sina.com.cn/s/blog_539dc54b0100jgj2.html) - 技术创新成就华为_李皞_新浪博客

第一、 技术工程商人

华为认为企业核心竞争力是在技术的创新，但同时技术创新不是为了获得创新创新、为了论文而创新，任正非很早就对华为员工告戒““华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”他在总结了朗讯、贝尔实验室、IBM等研发失败的惨痛教训中得出一个血的教训:"技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人.你的技术只用来卖钱的，卖出去的技术才有价值"。

为此，华为的技术研发和创新是围绕着市场的需求而研发的，如果研发人员自己闭门造车，结果可想而知，肯定是一堆搁置在家里的“废铜烂铁”。技术市场化，华为的引进IBM的IDP研发流程，最前端就是客户的需求。

第二、　新手也能研发

无论是大学刚毕业的本科生、还是社会招聘进去的技术工程师。一名新手都能做研发，这个就是华为技术管理的独道之处。为什么呢？这个在其他公司是不可思议的。原来这个是华为经历了过分“依赖技术人员”之痛之后才在研发管理上的一个跨越。经历了郑宝用身体的原因、李一男的出走，早期内部创业技术人才的流失等等，没有核心技术人员，华为都濒临研发崩溃的边缘。任正非就提出我要培养出千千万万个“郑宝用”、“李一男”。通过开发技术流程化话、每个开发文档的过程控制、文档的建立；每个开发工程师成为流程的一道“工序”，研发新手，拿着这样流程规范化的文档也能研发了。

第三、 “技术拿来主义”

外界的人都认为华为技术创新能力强，专利第一。其实华为的技术创新大都是站立在“伟人的肩膀”之上的。华为认为，过多的“自主”创新情结，会影响到企业的竞争力的形成。在华为看来，专利并不是一种目的，而是获得市场进入许可，同时获得产品以及成本竞争力的商业手段。华为的主张，一方面是，“通过合理付费的交叉许可，创造和谐的商业环境”；另一方面，则要积极地积累自己的专利池，获得越来越多的筹码，并持之以恒地每年以超过销售额10%的比例进行研发投入。任正非特别的强调: “新开发量高于30%不叫创新，叫浪费”，他号召研发人员研发一个新产品应该尽量减少自己的发明创造，而应着眼于继承以往产品的技术成果，以及对外进行合作或者购买.

华为的“技术拿里主义”还表现在与合作伙伴的合作上面，不管是和大学科研机构、还是同行业“友商”。华为独特的矩阵管理和企业文化，漫漫就合作伙伴同化为华为的一部分，比如早期和清华大学合作，清华大学的博士生郑宝用就不知不觉的进入了华为研发团队，到后来的华为3COM，现在的华赛，华为都是采用相同的技术合作策略。