薪酬工作报告范文
时间：2023-03-30 03:48:28
导语：如何才能写好一篇薪酬工作报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
贵州博大智能终端科技有限公司总经理 陈 涛
将“工匠精神”融入工作的每个细节
“工匠精神”再次写入政府报告，作为基层技术研发人员，我备受鼓舞。
我们公司一直致力于金融电子现金行业智能终端设备的研发、生产与运营。
在推动水超市项目建设中，我们遇到了水菌落超标的技术难题。但我和研发团队没有放弃，经过前后250余次检测，终于研发出一套在国内都处于领先水平的净水b置。
“工匠精神”的内涵不仅是一种技术，一种手艺，更是一种精神，一种态度，一种持续精雕细琢的、永不满足的、追求完美、达到极致的态度。
作为中国制造的一个“螺丝钉”，我们企业自身也要专注、专业，细心研究生产工艺在自身擅长的产品领域精耕细作。
【政府工作报告原文】 统一城乡义务教育学生“两免一补”政策，加快实现城镇义务教育公共服务常住人口全覆盖，持续改善薄弱学校办学条件，扩大优质教育资源覆盖面，不断缩小城乡、区域、校际办学差距。
毕节市七星关区撒拉溪第二中学特岗老师 张雪艳
基层教育的明天会更好
我所任教的撒拉溪二中建于2005年，学校距撒拉溪镇有十多公里，地处偏远地区，教学设施落后、教学环境简陋。
在党和政府的关心下，学校这些年发生了很大的变化。硬件上，2014年底，从市区到学校的这段路全部竣工，把坑坑洼洼的泥路变为平坦的马路，方便了放学回家的学生，还解决了特岗教师的宿舍问题；软件上，在政府的号召下，学校新进了一批优秀的青年教师，给撒拉溪二中的教育注入新鲜的血液，带动了学校教育的向前发展。
目前，撒拉溪二中在基础设施建设方面还有需要完善的地方，但我有理由相信，在总理“今年财政性教育经费支出占国内生产总值继续超过4%”的承诺下，不仅是撒拉溪，整个国家的基层教育一定会越来越好。
【政府工作报告原文】 贫困地区和贫困人口是全面建成小康社会的最大短板。要深入实施精准扶贫精准脱贫，今年再减少农村贫困人口1000万以上，完成易地扶贫搬迁340万人。
沿河自治县思渠镇一口刀村支书 朱永学
有信心打赢脱贫攻坚这一仗
今年两会期间，我一直通过电视和手机了解会议信息，让我印象深刻的是，政府工作报告再次把脱贫攻坚作为重要内容。
近年来，在政府的帮助和带领下，我们全村11个村民组的村民战天斗地，修路引水兴产业，实现了公路组组通，里程总计22公里。同时，村民们也积极配合，开始种植丹参、软籽石榴、核桃等经济作物，把种植和养殖结合起来，贫困的现状有了一定的改观。
对于我们村的变化和发展，我最大的感触是，脱贫攻坚首先要有国家的引导和支持，再加上群众自身的努力。
接下来我打算带领村民继续扩大种植面积，增加种植作物种类，吸引更多的社会力量来我们村投资。
【政府工作报告原文】 健全农村“双创”促进机制，支持农民工返乡创业，鼓励高校毕业生、退役军人、科技人员到农村施展才华。
开阳县富硒甜柿有限公司负责人 李宏屹
返乡创业与乡亲一起脱贫
在政府部门的帮助下，2016年，我成立了贵州聚缘富硒甜柿种植有限公司，大力发展富硒甜柿种植，现种植规模已达4000余亩，发动当地群众种植1000余亩。
今年全国两会，我关注了政府工作报告中关于深入推进农村农业结构性改革，打造农产品生产保护区，特色农产品优势区和现代化农业产业园的规划措施，算是给我吃了颗“定心丸”。
接下来，我将会跟紧推进农产品标准化生产和品牌创建的步伐，扩大规模，吸引更多的乡亲种植甜柿，助力更多群众脱贫致富。
【政府工作报告原文】 深化医疗、医保、医药联动改革，协调推进医疗、医保、医药联动改革，进一步促进医疗资源向基层和农村流动，全部取消药品加成，协调推进医疗价格、人事薪酬、药品流通、医保支付方式等改革。
威宁自治县石门乡泉发村医生 邵德远
医疗改革吸引更多人才到基层服务
以前，我所在的泉发村交通闭塞，村民看病要步行10多公里去乡镇，遇到突发性疾病常常束手无策。
从去年初，村里的医疗设施建设开始大变样，两个月的时间，村里就新建了医务室、药房、病房，还配齐了基本的医疗器械和消毒系统。
现在，医疗条件虽然改善，但是村里的医疗人才仍然很缺乏。比如，一些乡村医生到了晚年，因为生活没保障弃医改行，大学生又不愿意到贫困边远山区，这一定程度上造成了乡村很难留住人才。
今年，政府工作报告提出进一步促进医疗资源向基层和农村流动，加大人事薪酬改革，相信村里医疗人才会越来越多。随着村里医疗设施的改善，我希望越来越多的医疗人才能够到这里来工作。
【政府工作报告原文】 完善主体功能区制度和生态补偿机制，建立资源环境监测预警机制，开展健全国家自然资源资产管理体制试点，出台国家公园体制总体方案，为生态文明建设提供有力制度保障。
贵阳市自行车骑行爱好者 罗洪印
贵州还会有更多“生态之城”
我是一个自行车业务爱好者，工作之余，常常骑车穿行在贵阳的各个角落，我见证了近几年贵阳生态文明城市的发展，现在的贵阳成了山青、天蓝、水清、地洁的“生态公园”。
十里河滩湿地公园的委婉，小车河湿地公园的秀丽，观山湖湿地公园宽阔大气壮美……骑车穿梭在贵阳这些公园中，给我留下了美好的体验。
篇2
虽然我们不能简单地认为公司高管高薪一定是此次金融经济危机的直接原因，但企业高管薪酬无论是在中国还是在欧美各国都是问题，都有争议，都是难题，甚至是一个全球性的难题。
这个难题的实质，不在于企业高管薪酬有多高，而是薪酬的增长与公司绩效极不相称。一边是公司巨幅亏损，另一边则拿着高额奖金，这是一些企业高管薪酬问题的真实写照。目前已经陆续披露的上市公司年报显示，2008年中国上市公司利润下滑,但高管的薪水不降反升。在有2007年数据可以对比的431家上市公司中, 利润降了262亿元，高管却加薪2亿元 。显然,高管们作为一个整体来说并没有成为经济不景气的受害者。更有85家公司在业绩糟糕和投资者连续10多年无红可分的情况下，高管薪酬却连年上涨。可谓股民屡屡忍痛“割肉”，高管薪酬却涨声不断。
我认为，解决这个难题的根本办法，是应从制度上保障公司高管薪酬与绩效的平衡。
首先，进一步建立、健全和完善公司高管薪酬制度和增长机制。
一是薪酬标准要合理，薪酬结构要优化。目前上市公司高管该拿多少钱随意性很大，事实上没有标准。引入多种激励工具，充分发挥各个薪酬的激励作用，是中国企业高管薪酬的发展方向。二是高管薪酬与绩效严格挂钩，薪酬必须与公司业绩同升降，与公司分红同升降。针对在一些“吃政策饭”的垄断行业，公司业绩增长并非高管专有贡献的事实，高管薪酬的增长与公司业绩增长还应采取一定的比例关系来对接。三是建立完善的业绩考核体系和考核办法。业绩考核指标应包含：反映股东回报和公司价值创造等综合性指标，反映公司赢利能力及市场价值等成长性指标，反映企业收益质量的指标等。
其次，在规范公司高管薪酬制度的同时，应建立普通员工工资增长机制。
我们在关注高管年薪之外，更应该特别关注普通职工的收入分配比例。目前我国银行业很多企业老总的薪酬是员工平均薪酬的20倍左右，这一比例在保险业则扩大到30―40倍。国务院发展研究中心的一份报告显示，珠江三角洲GDP年均增长20%以上，普通职工的工资十几年来却几乎没有变化。随着企业的发展，出资人、公司高管获得的利润和收入越来越多，普通员工却不能分享企业发展的成果。
篇3
关键词：人力资源管理；课程改革；工学交替；任务驱动
中图分类号：G718.5 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2010）35－0261－02
教育部《关于加强高职高专教育人才培养工作的意见》中，对于高职教育培养人才的定位有这样的表述：“高职高专教育是我国高等教育的重要组成部分。培养拥护党的基本路线，适应生产、建设、管理、服务第一线需要的，德、智、体、美等方面全面发展的高等技术应用性专门人才。”而培养高等技术应用型人才，就必须改革传统的课程体系和教学方法，这是体现高职高专教学特点和深化高职高专教育教学改革的基本环节。
本文依据高职管理专业“人力资源管理”课程的教学实践，进行人力资源课程改革，就如何体现高职培养目标和能力培养特点，培养国家需要的高等技术应用性人力资源管理人才进行了阐述。
一、课程的性质
人力资源管理课程是管理专业的核心课程，目的是使学生在了解人力资源管理的基本原理的基础上，熟练掌握企业人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬和员工关系处理的方法和操作规程，明晰人力资源管理工作的角色定位、专业架构和职业方向。它以管理学基础、组织行为学的一般原理作为理论基础，并与招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳动政策法规、员工关系管理等课程密切相关。
二、课程改革设计的理念及培养目标
我们的《人力资源开发与管理》课程在改革中提出了全新的设计理念，即“以知识应用为基础，以能力培养为核心，以就业为导向，以任务驱动教学模式为手段，立足当前、着眼长远，培养学生未来的学习能力和发展潜力，让学生在‘教’与‘学’的互动中乐学、好学、善学、学出成效。”同时，通过广泛的调研，确定了《人力资源开发与管理》课程的培养目标是使学生初步掌握人力资源管理的一般理论和模块工作，了解人力资源管理的结构框架，为人力资源资格考证和各模块的深入学习奠定基础，培养具有较强的学习能力、沟通能力、信息处理能力、分析综合能力、团队合作能力和客户服务能力的专业人才。
具体能力包括：
1.人力资源计划的制定，包括：组织信息的采集和处理、职务分析计划的制定、分析职务的选择、职务分析方法的确定、职务分析的步骤和时间的安排、职务分析调查的实施、职务说明书的撰写，人力资源计划的制定。
2.员工的招聘与配置，包括：招聘计划的制定、招聘广告的编写、招聘渠道的选择、招聘流程的制定、面试活动的组织和时间安排、工作申请表的设计和筛选、面试问题的设计、面试过程的实施、面试结果的评估、劳动合同的签订、入职手续的办理。
3.绩效考核，包括：绩效考核内容的确定、绩效考核方法的选择、绩效考核表格的设计、绩效考评制度的制定。
4.培训与开发，包括：培训计划的制定、培训的日常管理、进行培训工作的准备工作、培训预算和核算。
5.薪酬管理，包括：薪酬管理信息的采集、员工工资核算、处理常规情况下出现的问题。
6.掌握人力资源管理职能部门的岗位职责和道德规范。
三、课程改革的总体设计思路
为达到培养目标，我们对课程进行了全面的改革。在课程教学中我们的总体设计思路是：
打破以人力资源开发与管理知识传授为主要特征的传统学科课程模式，转变为以人力资源开发与管理工作任务为中心组织课程内容，以项目进展引导知识扩展，按人力资源原理基础知识学习―人力资源管理能力训练―人力资源管理方案制定能力训练层层展开。教、学、做相结合，以真实的工作任务组织实训教学，将教学内容置于真实的职业岗位实践情境中，进行工学结合、体验式学习。如人力资源计划的制定、模拟招聘、培训需求调查和培训内容设计、绩效管理方案设计、薪酬管理方案设计和劳动合同管理等理论教学内容在模拟的企业背景下，通过教师边讲、学生边看边学边练边改来完成。课程内容突出对人力资源管理技能的训练，理论知识的选取紧紧围绕工作任务完成的需要来进行。
在学习过程中，结合具体项目要求，以小组为学习单位完成给出的工作项目。校内实训结合课堂内容，在掌握模块基础知识后，实训项目任务书，学生课后制定项目工作任务安排计划。一般要求以小组为单位，小组成员之间事先安排好各自分工，按要求进行资料的收集。在这过程中，针对相应的具体任务，指导老师会在课上或课外进行一次专题辅导，并要求学生收集阅读相关资料。在工作的过程中，各个小组和指导老师随时收集工作中存在的问题，通过共同学习的方式找出解决的途径，并把问题解决的方式与方法记录下来，形成大家共同学习知识库。这个问题知识库通过不断的积累，最终形成庞大的问题中心和知识管理中心。然后，小组提交小组作业，交阶段性分析报告，制作PPT在课堂进行汇报分析。
随着课程教学活动的展开，学生不仅能循序渐进地掌握人力资源管理的操作流程和基本方法，而且能动手进行人力资源日常管理，能初步地制定人力资源管理不同模块的管理方案和实施措施，并建立起一个完整、系统的人力资源开发与管理的概念。由于是以项目展开教学，这不仅可以使学生体会到理论知识的实用性，激发学生学习理论课的积极性，而且可以培养学生发现问题、分析问题和解决问题的能力，以及认真、负责、严谨的工作作风，从而达到课程培养目标的要求。
教学过程中，要通过校企合作、校内实训基地建设等多种途径，采取工学结合等形式，充分开发学习资源，给学生提供丰富的实践机会。课程改革中设计了为期两周的综合实训。在实训环节中，学生分组在不同企业现场顶岗实训，其目的是通过对招聘面试、培训开发、绩效考核、薪酬管理、劳动争议处理、员工关系管理等的实地实习，使学生真正了解各项人力资源管理工作的相关制度、管理原则、操作流程，尤其要掌握人力资源开发与管理各项工作的操作程序和注意事项，通过实习，培养学生独立分析问题、解决问题的能力，进一步巩固课堂教学知识、训练职业技能，根据企业人力资源管理的实际情况，把模块的基础要求和实际岗位的职责要求进行结合，把知识转变成技能，把实务提升为实操。
四、教学模式改革设计
在教学过程中，我们对教学模式进行了改革，摒弃了传统的以讲授为主的教学模式，依据人力资源管理工作主要涉及的日常人事管理、人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系管理等业务工作来设计课程的教学，包括现场教学、项目驱动教学、工作任务驱动教学、体验式教学。
1.工学交替
“工学交替”教学模式能有效利用学校和企业的教育资源和环境，发挥学校和企业在人才培养方面的各自优势。“工学交替”将以理论知识讲授为主的学校教育与直接获取实际经验和技能为主的生产现场实训有机结合起来，基本能实现学生职业能力与企业岗位要求之间“无缝”对接。
2.任务驱动
任务驱动式教学就是在课程教学中，通过教师引入任务，学生在教师的帮助下，紧紧围绕任务，通过亲身体验、自主探索、互动协助，从学习中完成任务的实践性学习过程。以真实的工作任务开展教学活动，要求学生分成实习小组进行分工协作，进行方案的设计、过程的组织、资料的查阅，最后共同完成工作报告。使学生既巩固了理论知识，培养了实际动手能力，又培养了合作精神和合作能力。同时，要求学生根据工作报告的数据进行分析、探讨，找出存在的问题，并在教师的引导下查找资料，进一步制定更加可行的方案，找出解决办法。培养学生独立分析问题、解决问题的能力，同时培养学生的责任感和职业道德。学生约5人一组分组协作进行。
3.现场教学
课堂与实习地点一体化有利于提高学生的学习兴趣，培养学生的职业情感和提高教学效果。在《人力资源开发与管理》课程教学中根据课程内容的特点，在一些教学环节采取了课堂与实习地点的一体化结合。
4.自主学习
在教学中引导学生进行自主学习，在课程教学中设置探究性问题，鼓励学生根据课堂上教师给出的扩充性学习资料及学院图书馆资源进行资料查阅，使学生通过自己获取信息，在探究性问题的过程实践中，掌握活动专业知识，从而构建属于自己的经验和知识体系。
促进学生自主学习和研究性学习的措施有：通过课程教学网站“在线测试”系统帮助学生巩固基础知识；使用“管理视野”系统提供管理资料，学习新技术、新工艺、新方法；使用“在线答疑”系统帮助学生解决学习的疑难问题。
四、考核方案改革设计
在应试教育向素质教育的转变过程中，考核方式也应随之发生改变。从考学生死记硬背的能力到考核学生认识能力、分析能力、应用能力、综合能力和创新能力，教师就必须改变教学方式方法，不能以考不考来确定教学内容，以教师的思维来限定学生的思维。“高分低能”现象从某一侧面反映了传统考试方式所存在的弊端。
笔者对专业课程教学结业考试进行了改革，重视课程过程性考核，重点强化技能，考核加大技能考核的比重，让考试融合在整个教学过程中。这样，不仅能反映学生掌握知识的程度，又能反映学生的综合运用能力。具体考核标准主要有以下四个。
1.学习态度考核（15%），包括：上课出勤情况、学习活动参与情况、交作业情况、课堂违纪情况等。
2.学习方式考核（20%），包括：自主性学习和独立学习能力、团队学习和集体学习意识、网络学习和转移学习能力等。
3.学习效果考核（45%），包括：作业质量情况、任务项目完成质量、实践操作和应用分析的结果正确性情况等。
篇4
关键词：高管薪酬激励 会计指标 经济增加值
一、引言
所有权和经营权分离是现在的公司的一种普遍特征。在理论中，委托问题中最典型的莫过于股东和经营者之间利益的冲突。最初是因为信息不对称的导致了委托问题，委托人对于经营者的评价和监督在信息不对称的状态下无法充分展开，于是会产生道德风险以及其他的一系列问题，因此薪酬激励应运而生，签订激励契约成为了必然；这有助于股东和经营者保持利益一致，减少公司的成本，提高企业的业绩，增加股东的财富。作为企业经营者的高管人员在企业发展方面的作用重大，对高管的管理也是企业发展好坏的举足轻重的一环。要想战胜竞争对手公司，从国内外企业的发展经验来看要具备两点：一是高级管理人员有长远的战略眼光；二是高层领导班子有稳定性。而对于高管的管理中核心的问题就是如何制定薪酬，如何激励其为增加企业财富尽力而为，这取决与对于企业业绩的合理评价。要准确地计算企业高管在某个时间段内为公司的价值增量贡献了多少力量以及该高管应该为此获得多少薪酬十分困难。因为高管的薪酬激励制度的制定没有标准化程序可以遵循。纷繁复杂的决定因素增加了这项工作的难度。而且每个公司所处的内外部情况不同，更加使得制定有效的高管激励体制成为难题。长期以来，我国上市公司主要是以传统的会计指标来衡量经营者的劳动。EVA由于考虑了股东的资本成本以及股东财富增值能力而得到了广泛关注，随着现在“价值基础管理”以及“股东价值分析”等类似的观点渐渐深入人心，EVA在业绩评价中扮演了越来越重要的角色。在高管激励的合约中EVA的使用变得越来越广泛和频繁。对此，本文研究了EVA在青岛啤酒和惠泉啤酒中的应用，分别探究了EVA在企业绩效评价中的应用和EVA与高管薪酬激励的关系。
二、案例分析
（一）案例公司简介 选择青岛啤酒和惠泉啤酒案例公司的原因是：一是对于EVA的应用情况不同。青岛啤酒已经建立了以EVA为中心的一个目标管理体系，公司对于高管的激励和EVA指标挂钩。经过一系列重组，青岛啤酒建立的基于EVA的扁平化组织结构已经改变了公司原有的管理模式，使得经营者更加注重资本利用率，公司也变得更加透明。惠泉啤酒尚处于采用年薪制而未介入EVA激励体系的状态。二是两家公司具有可比性。两家公司处于同一行业，业务类似，具有较强的可比性。两家公司的规模虽有大小之分，但是基本上在同一个数量级。按照筹资时的发行成本来看，青岛啤酒的规模是惠泉啤酒的3倍。
（1）青岛啤酒股份有限公司。青岛啤酒股份有限公司的前身是国营青岛啤酒厂，1903年由英德两国的商人合资始建，为我国最早的啤酒生产企业。1993年6月经国家体改委批准，由原青岛啤酒厂作为独家发起人，并在吸收合并原中外合资青岛啤酒第二有限公司、中外合作青岛啤酒第三有限公司及国有青岛啤酒四厂的基础上，创立了青岛啤酒股份有限公司，成为全国首批九家境外上市的股份制试点企业之一。青岛啤酒于1993年6月在香港发行了H种股票并于7月15日上市，为首家在香港联合交易所有限公司上市的中国企业，同年8月在国内发行了A种股票并于8月27日在上海证券交易所上市。根据青岛啤酒股份有限公司2012年的年报，在其薪酬政策的描述中，“建立了基于岗位价值和员工成长的薪酬激励机制，让员工分享企业的经营成果，员工收入水平能随着企业发展获得持续增长”。其中“让员工收入水平能够随着企业发展增长”已经趋向于EVA的理念。报告期内对高级管理人员的考评机制，以及激励机制的建立、实施情况为：“本公司已经建立了绩效考核评价和薪酬制度。按规定高级管理人员实行年薪制，包括基薪和绩效年薪。基薪根据高级管理人员的岗位职责、履职年限等确定。绩效年薪根据公司年度经营业绩、年度工作计划完成情况、对高级管理人员年度考核结果等确定并发放。”以上资料表明，虽然在2001年底，青岛啤酒在经过管理层的慎重考虑之后决定采纳以EVA为核心的管理方案，建立一个更加合理的激励机制，在高管薪酬激励方面主要还是沿用了以前的年薪制激励，在年薪制的基础上注入了EVA激励的成分。青岛啤酒的筹资情况如表（1）、表（2）。
（2）福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司。福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司是中国十强啤酒企业之一，也是福建省唯一的啤酒上市公司。2003年2月26日，公司在上海证券交易所公开发行A股6300万股，并正式挂牌上 市，成为全国行业第六家上市公司。2004年3月31日，北京燕京啤酒股份有限公司成为惠泉啤酒集团股份有限公司第一大股东。根据其2010年到2012年的年报显示，公司高级管理人员按照系数实行年薪制。报告期内，公司试行高级管理人员绩效考核制度。公司尚未建立股权激励机制，公司将推动管理层不断完善内部激励与约束机制，紧密结合管理层与公司、股东三者的利益，逐渐建立起短期激励与长期激励相结合的“利益共享、风险共担”的激励体系。显然，福建省燕京惠泉啤酒几乎完全没有建立起完善的EVA激励体系，但按照其期望要建立起短期激励和长期激励结合的激励体系，最终必然会一定程度应用EVA激励体系。惠泉啤酒的筹资情况如表（3）。
（二）青岛啤酒与惠泉啤酒EVA及高管薪酬分析 （1）青岛啤酒。根据相关资料计算青岛啤酒EVA，见表（4）。青岛啤酒高管薪酬资料见表（5）。青岛啤酒2012年基本每股收益（元）1.302，加权平均净资产收益率（%）14.91。青岛啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年处于下降趋势，而高管的薪酬则处于稳定状态。总体来看，青岛啤酒的企业业绩良好，EVA为正，基本保持与净利润趋势相符。
（2）惠泉啤酒。根据相关资料计算惠泉啤酒EVA，见表（6）。惠泉啤酒2012年基本每股收益（元）-0.30，加权平均净资产收益率（%）-6.79。表（7）为惠泉啤酒高管薪酬资料。惠泉啤酒的EVA值在2010年、2011年、2012年处于下降趋势，而高管的薪酬则处于上升状态。总体来看，惠泉啤酒的企业业绩较差，EVA为负，基本保持与净利润趋势相符。根据《福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司2012年度股东大会2012年度董事会工作报告》所提到的，“2012年，市场消费拉动减弱，物流、人工等成本均大幅度提高，中国啤酒行业市场竞争进一步加剧，公司遭遇到前所未有的严峻考验。虽然公司在内部管理上继续深化绩效考核，强化预算管理，竭力通过考核和管理来控制成本及提高效率，但由于公司在市场管理上把脉不准，营销策略未能产生预期效果，产品销量下降，竞争地位有所弱化，企业产能无法充分发挥，经济效益出现较大滑坡。全年完成啤酒总销量29.31万千升，实现主营业务收入68474.19万元，完成利润总额-7254.77万元，实现归属母公司的净利润-7168.70万元。”相比之下，青岛啤酒的净利润相对于2011年和2010年的情况是更好的，有小幅增加。若是2012年中国啤酒行业的情况如这里描述的，那么青岛啤酒的业绩也应当有一定的下滑。这里看一下青岛啤酒的经济增加值的变化，2012年为￥330868774.05 ，相对于2011年￥448061857.03的EVA有小幅下滑，而相对于2010年￥1002094656.61的EVA则是大幅的下滑。虽然如此，青岛啤酒还是保持住了正的EVA以及正的净利润。
（三）青岛啤酒和惠泉啤酒业绩差异原因分析 两个公司的绩效差别较大，但可能是其他诸多因素引起的，要证明EVA确实起到了重要的作用，本文发现两个公司的管理层存在努力程度上的显著区别。
（1）惠泉啤酒的问题。惠泉啤酒经营者的不负责任甚至导致了其2011年度报表披露的不真实，惠泉啤酒经营者最终不得对公司进行整改。上海证券交易所的资料显示，中国证券监督管理委员会福建监管局于2012年7月31日起对惠泉啤酒进行了现场检查，并于2012年8月29日作出了《关于对福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司采取责令改正措施的决定》（[2012]14号，以下简称“《决定书》”）。《决定书》指出惠泉啤酒存在多方面的问题。第一，在公司治理方面存在的问题尤为突出。首先，“董事长未能勤勉尽职”，一是未主持股东大会。2011年1月至检查日，公司共召开过四次股东大会。会议记录显示公司董事长未主持也未出席其中的两次临时股东大会，会议资料中也未见其不出席会议的说明或授权委托书；二是未主持董事会。2011年1月至检查日，公司以现场方式召开过四次董事会。会议记录显示公司五届董事会第十二次会议和六届董事会第一次会议董事长参加了会议，但未主持会议，会议资料中也未见其出席会议但不主持会议的说明。其次、“超限额任命高级管理人员”，公司六届一次董事会共任命八名副总经理，违反了《公司章程》有关公司设副经理七名的规定。再次、“变相提供财务资助”，经查，公司未按购销合同约定条款付款，提前支付250万元款项给厦门市艺光工贸有限公司，账期长达9个月以上。上述变相资金资助既未经公司董事会许可，也未向对方收取资金占用费，违反了《公司法》有关公司高级管理人员未经股东会或董事会同意，不得将公司资金借贷给他人的规定。董事长的不尽职导致了公司管理的混乱，变相提供财务资助的行为明显损害了股东利益，究其原因，在这样一个实行年薪制而没有使用EVA薪酬激励的公司，董事长以及高级管理人员并没有动力以“创造公司价值”和“保护股东利益”为己任。第二，管薪酬的实际发放和报表披露不符。公司薪酬构成为：基础工资+岗位工资+学历工资+年功工资+月度奖金+补贴+年终奖。经查，公司于2010年3月发放2009年高管年终奖686.91万元，于2011年2月发放2010年高管年终奖349.21万元。但公司2010年和2011年年报披露的“报告期内公司全体董事、监事、高级管理人员领取的税前报酬总额”仅分别为152.19万元、177.78万元，明显与实际情况不符。高管薪酬管理的不严谨很可能导致腐败的滋生，股东利益受损。由于公司的薪酬构成很大一部分是固定工资，高级管理人员即使不做相当努力也能得到一笔较高的收入，这样的薪酬激励机制并不十分合理。若是采用EVA薪酬激励，将高管置于与公司“同进退、共存亡”的位置，那么效果就会好很多。第三，高管奖金核算不符合规定。公司2010年至2012年发放的以前年度高管年终奖均未在发放当期计入损益，有关处理违反《企业会计准则—职工薪酬》的相关规定，分别导致公司2010年一季报、2011年一季报、2012年一季报少计费用6，869，147.25元、2，350，000元、3，440，108.12元。本文认为在惠泉啤酒之后的财务信息更正中，最终还是没有更正关于高管奖金的财务信息。第四，公司的薪酬委员会作用不明显。在之前的关键管理人员薪酬的分析中看到，随着公司业绩下降的却是关键管理人员总薪酬的提高，这不禁让人产生疑问，究竟薪酬委员会是否真正发挥着考核高级管理人员业绩的功能呢。在惠泉啤酒的2012年度董事会工作报告中看到，公司董事会薪酬与考核委员会成员5人，但是未标明这5名成员各自的身份。第五，财务核算不符规定，导致财务信息更正。由于关于广告促销品、广告费、咨询费等核算不符合规定，惠泉啤酒在之后的财务信息更正中了新的财务数据表（8）、表（9）、表（10）。由以上数据可以发现，惠泉啤酒在更正财务信息之前是想试图把公司的亏损做得更大，“归属于母公司股东的净利润”和“报告期扣除非经常性损益后归属于公司普通股股东的净利润”在信息更正之后都有所上升，这可能是惠泉公司的高级管理人员试图侵占股东权益的结果。
（2）青岛啤酒情况。薪酬政策。根据青岛啤酒2012年的年报，其“薪酬政策”中提到“公司建立了多元化薪酬政策，努力实现分配的公正化、市场化。多元化薪酬政策主要涵盖子公司经营管理者、营销系统、生产制造系统、研发系统、总部职能管理等。同时，建立了基于岗位价值和员工成长的薪酬激励机制，让员工分享企业的经营成果，员工收入水平能随着企业发展获得持续增长。”让员工分享企业经营成果就是让员工关注公司价值，与公司共进退，而这一切的先导是公司的高级管理人员首先以身作则。在“董事、监事、高级管理人员报酬的决策程序”中提到“公司高级管理人员的薪酬按董事会通过的经营者薪酬方案，由董事会下设公司治理与薪酬委员会根据公司经营业绩和个人所承担的工作职责进行业绩考核兑现年度薪酬。”另外，青岛啤酒于2012年3月29日召开的七届五次董事会会议审议通过将“薪酬委员会”更名为“提名与薪酬委员会”。其主要职责包括：研究和审议公司董事与高管人员的薪酬政策和激励机制，制订考核标准；研究改善公司治理结构的方案。第七届董事会薪酬委员会由四名独立董事与一名非执行董事组成，由王学政先生担任主席，其他成员包括非执行董事陈志程先生及独立董事赵昌文先生、吴晓波先生和马海涛先生，均由董事会委任。2012年度薪酬委员会举行了一次会议，对年报披露的董事、监事和高管人员薪酬资料进行了审核。建立以EVA为中心的管理体系。首先从财务部开始，在EVA为中心的管理体系下要求整个财务体系要按照EVA来做财务报表，年底以这些指标来考核业绩。在这之前，青岛啤酒运用的财务评价指标多而杂乱，现在一切都井井有条，终结了混乱的局面。EVA建立了决策部门和营运部门之间的联系通道，加深了各部门之间特别是运营部门与财务部门之间的相互了解和联系，为不同部门的全体员工提供了相互交流的统一标准，那就是如何增加EVA，这使得所有管理决策变得更有效。实行EVA与年薪制结合的方法。传统年薪制是单纯以利润为中心的考核办法，忽略了资本成本的投入，对于高级管理人员的评价和激励不尽合理。以EVA为中心设计的激励制度可以弥补这个漏洞，使经理层更加注重资本利用率，从而致力达到增加股东价值的目标。EVA激励计划中，公司的所有者和管理者在一个报告期的期初用“预期EVA增加值”这个目标代替传统上的“净利润”，当报告期期末管理者的经营使得公司的EVA增加值达到“预期EVA增加值”就可以获得“目标奖金”，若是超出预期，则可以获得额外奖金，而且奖金上不封顶。这样一个分配机制既考虑了考核目标设定的科学、合理，又保障了经理人利益和股东利益挂钩。而且管理者获得的额外奖金是来源于其多创造的公司价值，对于股东来说并没有付出额外成本。青岛啤酒引入EVA的理念后，原来的以效益为中心转变成以“资本增值”为中心，这可以使得资产的流动性和资金的周转率提高。EVA在青岛啤酒的实施效果。2001 年底开始，在经过管理高层的慎重考虑之后，青岛啤酒决定采纳Stern Stewart&Co. 得出的以EVA 为核心的管理组方案，建立一个更加合理、科学的激励与约束机制。现在来看一下青岛啤酒在刚开始采用EVA之后的2002与未采用EVA的2001年的财报数据，发现采用EVA之后市场短期的市场累计超额回报为正。年报显示，青岛啤酒2002年的净利润为2.3亿元，相比2001年的1.0亿元增长了125%，经营现金流量也由2001年的5.3亿上升到该年的11.06亿，增长了108.68%。每股收益（EPS）为0.231元，净资产收益率为7.75%，分别同比增加130%和123.34%，并在今后几年也保持了增长。而比较一下2000和2001年净利润，是基本持平的，而2002年青岛啤酒利润则实现了大幅度增长，这说明公司实施EVA绩效评价体系来，企业的盈利能力大大增强。再比较青岛啤酒2011年与2012年的EVA值表，从表（11）中可见，在实施了以EVA为中心的管理体系以及激励机制之后，青岛啤酒的业绩有了明显的好转，从2001年的-46，870，848.26的EVA值（也就是毁损公司价值，减少股东财富）转变为2002年的+97，509，413.93（也就是创造公司价值，增加股东财富）。从2001年到2012年，公司的净利润有了10倍左右的增长。据年报资料，2001年度青岛啤酒金额最好的前三名高级管理人员薪酬总额为28.9万元；2002年的该数值为37万元，相比2001年有了近三成的增长。这是EVA薪酬激励机制的结果。青岛啤酒完善高管EVA的激励机制，惠泉啤酒逐步实施EVA管理体系和EVA激励体系。
三、结论
本文通过案例的分析得出EVA激励体系能有助于企业的发展，是一种值得推广的激励体系。并且，在食品饮料行业，特别是酒类行业，对于高管的激励尤其重要。EVA不仅是是一种管理思路，更是一种评价和激励机制。作为EVA管理机制，EVA对经营者的行为能够起到约束作用，规范企业的投资。作为激励机制，尤其是高管的激励机制，EVA对于业绩评价的角度是从投资者出发，更加全面科学，更为有效合理，更能吸引人才留住人才。所以随着我国的资本市场进一步的完善，公司治理结构不断改善，EVA激励体系将更加深入人心，未来在我国有较大的发展空间。
参考文献：
[1]沈文：《基于EVA的管理层薪酬激励机制研究》，《北方经贸》2009年第2期。
[2]胡玲燕：《EVA薪酬激励机制及其在国有企业中的运用》，《企业经济》2009年第7期。
[3]林斌：《我国民营上市公司高管薪酬与经营业绩关系探讨》，《时代金融》2009年第7期。
[4]刘明芝、毕于建、姜继玉：《企业高级管理人员薪酬激励及其决定因素的指标体系》，《经济师》2010年第3期。
[5]袁志忠、叶、罗书章：《上市公司高管薪酬激励机制有效性实证分析》，《企业经济》2010年第4期。
篇5
根据集团要求，现将集团综合部2021年1月月度工作完成情况报告如下：
一、主要工作指标完成情况
（一）综合部1月管理费用指标：计划82.86万元，实际发生82.52万元，完成率为99.59%(未超支）。
序号
项目
计划费用支出
实际发生费用
偏差额
1
车辆维修保养费用
10000
18330.5
2020年欠款
2
车辆保险费
5000
15646.03
新A8KQ70
3
油料费用
10000
6882.35
4
招待费
10000
1732
5
差旅费
4000
本月未产生
6
工资（集团+典当行）
501541.77
501541.77
7
社保（集团+典当行）
51595.34
51595.34
8
福利费（集团+典当行）
6500
5550
9
活动经费
1000
本月无支付
12
和君咨询费
198000
198000
第三阶段付款
14
培训费
5000
本月无支付
15
工装费
25920
25920
剩余50%未付部分
合计
828557.11
825197.99
备注
（二）2020年2月资金计划76.68万元。
二、常规性工作完成情况
（一）行政工作：
1、制度流程建设：
（1）1月份组织全员通过每日晨会学习各项规章制度；
（2）
每周通过OA后台检查各公司审批流程规范，纠正审批流程错误、按周通报OA审批时限超时问题，提升工作效率；指导各分子公司二级网络管理员的日常业务，规范流程管理工作。
（3）
组织全员学习宣贯2021年全面预算及经营计划并进行学习成果考核。
2、会务外联管理：
（1）组织召开4次高管例会，及时下发4期会议纪要，并按要求跟进重点工作；
（2）安排部署部门周重点工作台账，明确工作任务、工作标准和完成时限和责任人，每周五跟进工作进度，提升了部门各岗位工作效率。
3、文印资质工作：
（1）文印工作：1月下发各类文件共15份（5份处罚通报、6份通知、4份红头文件），及时跟进各部门（各公司）每月重要文件电子文档（行政、人力资源分析报告）的收集、整理、审核，起草并报审集团分析报告。
4、档案资料管理：根据各公司要求，制定文书档案的归档范围及归档期限；每周指导各分子公司档案管理工作，解决疑难问题；每月末通报各公司档案规范工作整改进度，逐步实现档案工作的效率化、规范化。
5、固定资产管理：开展1月固定资产盘点，针对存在问题进行查漏补缺，启用OA线上固定资产管理功能，完成现有资产基础信息录入。
6、企业文化建设及后勤服务工作：
（1）按周对各分子公司进行办公环境、职业行为规范的检查并通过复检逐一落实各公司整改进度，进一步提升集团行政管理规范；
（2）企业文化建设及党工团活动：
①参加社区1月大党委会议；
②本月核销工会费用1笔，合计293元；
③完成2020年1月月度《学习强国》学分排名情况通报；
（二）人力资源工作：
1、招聘与配置
1月全集团在册530人；累计招聘信息33条、收集应聘人员信息175条，录用17人，离职27人；同时做好各公司关键岗位缺岗人员招聘的协助、督导工作。
2、培训与开发
3、指导、检查分子公司业务培训，本月组织22场培训，参训人数共236人，参训率44.53%（以集团总人数为基数）。绩效考核管理
1月绩效考核
总结和分析1月绩效考核中的利与弊，立足实际，引导员工从“态度、能力、业绩”三位一体对工作表现进行考量评价的绩效考核方式。在绩效考核的实施过程中，不断探索、总结，逐渐完善绩效考核管理方法。通过实施考核，有效实现了对员工的奖惩和工作推动，绩效考核体系不断得到完善。
4、薪酬福利管理
考勤管理：严格执行钉钉考勤管理，1月查处9人考勤违纪，合计罚款1572.22元；
薪酬福利：1月根据制度规定核算员工薪酬和生日、粮油福利；
5、劳动关系管理
1月集团及各分子公司未发生劳动争议事件。
三、月度重点工作完成情况
1、为进一步增强年度工作的前瞻性和计划性，确保2021年度各项工作目标、工作任务有效实施，根据集团工作要求，截止1月底之前，集团各部门及各分子公司组织全员落实完成本公司2021年经营计划及全面预算的学习宣贯工作，并组织开展学习成果验证考核。
2、完成2020年度工作总结会及民主评议会通知审核及下发工作。整理汇总各类会议材料，并做好会议各项准备工作。
3、组织召开2020年度集团绩效及各分子公司考核成绩通报会。
4、为体现集团人文关怀，集团综合部积极组织开展对基层员工的慰问工作，坚持落实“五必访”、“五必谈”和“四互助”,1月分别针对集团公司、昌吉绿产因生病住院、家庭出现变故员工进行实地慰问。
5、根据社区要求组织开展各项党建工作。
6、制定集团高管及各分子公司2021年度目标责任书，截止目前首次报审工作已经完成，根据审批意见进行修改完善正在进行中。
7、完成集团高管及各分子公司2020年度绩效考核及运营考核工作。
8、做好法律事务管理工作，跟进并积极推动集团及分子公司各类诉讼案件具体进展，认真做好庭审前期各项准备工作；对于已调解或判决的诉讼案件，高度重视具体时间节点，在规定时间内履行各项责任，同时做好前期遗留问题摸排汇总，做好类似法律案件发生风险防范工作。
四、主要问题及解决方案（详见1月月度行政、人力资源及绩效分析报告）
五、2021年2月重点工作计划
（一）行政、党建类工作
1、检查各分子公司1月行政人事问题整改情况及2021年2月月度工作计划完成情况；
2、整理汇总集团1月行政管理分析报告；
3、完成2021年度集团行政管理部分全面管理工作计划及日常行政管理成本费用全面预算修改完善；
4、组织召开佳弘2020年度年终总结会；
5、整理汇总2020年民主生活会相关材料；
6、整理汇总2020年度集团及各分子公司年终总结材料；
7、组织召开2020年度佳弘集团年度总结会；
8、对接落实2021版制度汇编排版印刷及下发至集团各部门，各分子公司；
9、按计划组织开展党、工、团相关工作；
10、发放集团工会会员春节福利；
11、协调、解决、推进各公司各类诉讼案件具体进展。
（二）人力资源管理工作
1、组织开展1月集团高管绩效管理培训；
2、组织开展集团高管经营计划及全面预算考试；
3、整理汇总集团1月人力资源管理分析报告及1月绩效考核分析报告；
4、根据岗位需求开展重点岗位人员招聘；
5、完成2020年社保基数申报事宜；
6、组织开展集团全员进行2021版制度汇编、经营计划及全面预算相关考试；
7、规范各环节工作流程及细节问题，做好劳动纠纷风险防范工作。
篇6
一、深化认识，强化工作的重要性
上级审计机关对下级审计机关的领导是法律赋予的职权。一是《宪法》有规定。《中华人民共和国宪法》明确规定：地方各级审计机关在本级人民政府行政首长和上一级审计机关的领导下，依照法律规定行使审计监督权，不受其他行政机关、社会团体和个人的干涉。地方各级审计机关对本级人民政府和上一级审计机关负责并报告工作。地方各级审计机关负责人（含正、副职）的任免，应当事先征求上一级审计机关的意见。二是《意见》有规定。国务院《关于加强审计工作的意见》第18条明确指出：“加强上级机关对下级审计机关的领导，建立健全工作报告等制度，地方各级审计机关将审计结果和重大案件线索向同级政府报告的同时，必须向上一级审计机关报告”。三是《审计法》有规定。《中华人民共和国审计法》明确规定：地方各级审计机关负责人的任免，应当事先征求上一级审计机关的意见。四是《审计法实施条例》有规定。《中华人民共和国审计法实施条例》第九条明确规定：“上级审计机关应当加强对下级审计机关的领导，检查考核下级审计机关工作，建立健全工作报告述职等制度”，并明确了九条报告事项。这充分表明加强上级审计机关对下级审计机关业务领导十分重要，势在必行。
二、正视问题，强化工作的紧迫性
审计机关作为政府组成部门之一，行政上隶属于本级政府行政首长的领导，业务上受上级审计机关的领导，但由于主客观条件影响，目前还存在上级审计机关对下级审计机关业务领导受到局限的问题。一是审计独立性受到局限。现在的审计过程实质上已形成了政府委托审计，然后审计政府，最后审计结果向政府报告的局面，这无异于“自己审自己”，其实质就是政府的内部审计。审计机关对某些涉及地方政府利益的事项不得不采取“回避”、“让步”态度，在作出审计处理时，不得不考虑地方政府首长的“意向”，作出有利于地方利益的选择。二是审计范围受到局限。一些单位如国税、烟草、邮电、银行、供电等与经济活动密切相关的系统均实行垂直管理，不属于基层审计机关监督范围。再加上现在的授权审计项目不多，有些垂直管理或报账制的单位多年没有进行审计，这样就形成了审计盲点。三是审计资源受到局限。基层审计机关人员少，审计力量严重不足，不能向上要求增加援军；审计项目多，各级政府要求所有财政资金项目都要实行审计全覆盖，有时基层审计审了的项目上级审计机关又重新抽审，审计资源不能共享。这些问题都亟待于上级审计机关加强对下级审计机关的衔接和领导才能有效解决。
三、突出重点，强化工作的针对性
加强上级审计机关对下级审计机关的领导，既不能放手不管，也不能一切业务工作都由上级审计部门代包代揽，而应突出重点，针对性地做好工作。一要突出项目计划的科学性。上级审计机关应加强审计项目计划管理，把对县（市、区）局业务指导与年度审计项目安排结合起来，把统一组织审计项目安排与县（市、区）局自定项目安排结合起来，把需要统一抽审的项目与县（市、区）审计机关平时正常安排的项目结合起来，切实发挥县（市、区）审计机关整体合力；同时应注重从审计思路上加以引导，通过“以上带下”与“以下补上”有机结合，适当安排县（市、区）参与上级机关组织的审计项目，既有效利用审计资源，又锻炼了下级审计机关审计队伍。二是突出审计内容的重点性。积极开展稳增长调结构惠民生防风险政策措施落实情况的跟踪审计、政府投资项目审计、领导干部经济责任审计、财政预算执行审计和各项专项资金等审计，当好公共资金的守护者，国有利益的捍卫者。三是突出领导联动的协调性。实行“省市领导联系点制度”。省厅班子成员每人联系一个市局，市局每个班子成员联系一个县（区），定期进行调研，及时解决下级审计机关在实际工作中遇到的困难和问题，帮其理清工作思路，保持审计系统政令畅通、协调发展。
四、统筹安排，强化工作的整体性
要进一步强化上下审计系统的业务功能，科学配置和优化审计资源，最大限度满足上、下级审计系统工作需要。一是统筹管理模式。按照党的十八届四中全会确定的目标，加快实现省以下审计机关统一垂直管理模式，从机构、编制、人员、经费、资产入手，加强对下级审计机关的管理，增强工作的独立性。二是统筹组织方式。坚持统一组织领导、统一工作方案、统一标准口径、统一审计报告和统一对外公布的五统一原则，统筹人力资源、项目安排、工作要求，打破上下调度界限、业务科室分工界限、人员薪酬管理界限，针对审计人员专业特长及审计项目工作重点，混合编组，合理搭配审计组人员，达到事半功倍的效果。三是统筹考核方式。完善省以下审计系统激励机制，特别要建立人才激励考核机制，坚持能者上、腐者下，能上能下的原则，建立健全公开、公平、公正的人才培养与选拔机制，坚持用人标准，让政绩说话、让实绩说话，充分调动上下审计人员的积极性和创造性。
五、提高质量，强化工作的创新性
篇7
但由于经常要处理顾客的各种投诉和不满，分店的店长们常常觉得太累和委屈，再加之对现有的工资报酬也不是十分满意，因此不少人都在心里对公司高层领导不满。
那么在这种情况下，该如何稳住店长们的情绪呢，让他们心甘情愿地为公司提高业绩呢？由于无法满足物质薪酬上的要求，公司决定在精神上给予店长们鼓励。
他们灵活地利用每年一次的公司年会，在年会上做足了文章，独自摸索出一套别具一格的接待和交流的方法，以此来缓和辛苦了一年的店长们的不满，其具体做法是这样的：
首先，当全国各地的分店的店长们纷纷赶到北京的会议酒店地点报到时，一走进酒店的大门，便由一个特殊的“门童”主动上来替店长们拉门，接着，会有一排人站在店长们的面前，鞠躬迎接，齐声说道：“欢迎回到公司总部，这一年，辛苦您了！”店长们首先是一愣，然后定睛一看，才发现，这个穿着服务生服装的“门童”并不是酒店真正的迎宾，而是公司的董事长。而那些齐刷刷鞠躬的人，同样也不是这家酒店的工作人员，而全是总公司的高层领导！
这样的接待方式，完全出乎店长们的意料。这跟其他一些公司开年会，只能在董事长做工作报告时才能见到的一幕完全不一样。感动便是很自然的事情了。
别具一格还在继续。
第二天，会议正式开始，店长们陆续进入会议现场，他们惊讶地发现给他们端茶送水的，不是工作人员，竟然还是公司的领导。“今天，你们是贵宾，让我们来为你们服务。”领导们这样说。
这些店长们平时都在下面服务别人，都被别人使唤惯了，这次却冷不丁地接受了别人的服务，而且还是自己的领导，自然出乎意料地再被感动一次。
篇8
通过现场调研、问卷调查、电话咨询、在线QQ咨询等方式，对省内至少二十家相关企业进行调研，了解专业岗位分类与职责，岗位所需技能等情况进行调研，成立由校企双方专家组成的专业建设指导委员会，结合调研情况与行业企业专家、设计人员共同对职业岗位群及工作过程的分析，归纳典型工作任务，并进而提炼出典型工作任务对应的职业能力。结合所需的知识、技能、素养，参照本专业从业人员国家职业资格标准，确定专业学习领域课程的课程目标和学习内容，最终形成科学准确的调研分析报告，并以此确定该专业人才培养方案。
2确定调研内容
在明确专业方向的基础上，针对室内装潢与展示设计、广告设计、网页与杂志等媒体的美术设计等企业，开展以下几个方面的调研：a.目前吉林省该行业市场人才需要情况；b.企业用人渠道及从业人员薪酬情况；c.企业的岗位设置情况；d.企业对人才的技能、素质及理论知识的要求情况；e.目前以及2～3年后岗位最需要的能力和知识。
3组织开展调研工作
明确了调研工作任务、调研对象、调研方式及具体的调研内容之后，进行调研工作分工，形成调研工作日程表，并按日程逐一落实。要求调研工作要落到实处，所调查到的数据准确性要高，要客观，不弄虚作假，对调研数据要做认真的分析，形成调研工作报告，并针对调研报告的内容提出专业建设的建议。
4做好调研情况分析
4.1做好本省、市计算机平面设计专业人才需求情况分析，以此确定本校该专业每年招生的数量。
4.2做好各相关企业职业岗位分析。对平面设计师、包装设计师、VI设计师、印前设计师、书籍报刊设计师、影楼设计师、图文设计师、网页设计师、家装设计师等岗位所做的主要工作任务、技能要求、职业资质进行科学的分析和定位。
4.3做好平面设计行业人才规格分析。
4.3.1确定该专业从业人员知识结构（文化基础知识、美术基础知识、计算机平面设计基础理论知识、计算机平面设计专业理论知识）。
4.3.2确定该专业从业人员能力结构（其中包括专业能力、方法能力、职业核心能力）。
4.3.3确定该专业从业人员素质结构（职业道德素质、专业素质等）。
4.4做好典型工作任务与职业能力分析。根据行业调研和企业调研的反馈信息，专业建设指导委员会经过多次研讨，对适合本专业中职学生的工作岗位及工作任务进行分析，归纳典型工作任务及完成该任务需要的职业岗位能力。分解出具体的工作岗位及对应的典型工作任务。
4.5根据企业各相关岗位职业能力分析，结合本校实际，分析确定培养目标及课程设置。
4.6对该专业毕业生应取得哪些职业资格证书进行详细的分析，确保学生能双证毕业。
5给出调研结论
根据调研情况的分析，要从以下几方面形成初步意见：a.计算机平面设计专业毕业生需求情况及本校开办该专业的优势及前景；b.本专业的专业定位、学生的培养方向；c.研讨确定校企合作人才培养模式；d.研讨确定该专业课程设置；e.形成课程体系构建及教材建设的初步意见；f.形成教学方法改革的初步意见，改革教学模式的初步意见；g.形成该专业师资队伍培养培训规划；h.形成实训基地建设的初步意见
6形成调研报告，为确定该专业人才培养方案提供科学依据
篇9
一、简述本年度的主要工作
（一）董事会工作良性运转
公司治理是企业决策正确、科学的保障。一是探索公司治理机制，制定了《合同授权管理办法》；二是协调股东、董事会、监事会、经理层关系，使之履职尽责、有效制衡、协调运转；三是组织召开了四届一次董事会和xx年度股东会，通过了《总经理工作报告》、《xx年财务决算和xx年财务预算的议案》、《董事会工作报告》、《监事会工作报告》。
（二）行政管理，履行助手职能在董事长、总经理的指导下，完成了向陈xx省长、蒙启良和王江平副省长的汇报材料；编写了“百千万工程”汇报材料，并发送给发改委、经信委、省内多家媒体；组织编写了半年工作总结及向集团职能部门调研需要的各项汇报材料。
2、严格公司各类发文管理，按时审阅每期《安全生产调度会纪要》。
3、严格按照公司规定管理公司印章，有效控制印章使用风险。
4、营业执照、组织机构代码证的管理和使用由专人负责，做到了用途不清、权责不明不出门的管理。
5、收取上级部门各项公文，及时传达到相关单位，跟踪执行情况，有效发挥了公司内外的桥梁纽带作用。
6、合理有效地安排会议室，做好会前准备及会后总结，使各项会议能够有序、高效召开。
（三）基础管理，助推有序经营加强内部控制。从制度上进一步规范经营活动、投资活动、筹资活动，组织制订了《外协单位管理办法》、《零星工程管理办法》、《发票管理办法》等制度，《销售管理制度》在完善中。
2、加强基础管理考核。促进经营绩效提升。升级完善了《基础管理考评实施细则》，组织宣贯外协单位学习。每月召开一次基础管理考评会，并通报。
3、持续推进“6s管理”。规范了来宾停车位和车辆定置管理，及时查处通报违规停放，车辆停放更加有序。
（四）量化考核，强化结果导向
今年采取“3+x”的指标模式，将产量、消耗、利润指标与部门关键职责和年度主要工作相结合，与各二级单位签定目标任务分解责任书，每月召开一次目标量化考核会议，形成目标量化考核专题请示，并以此作为薪酬发放的依据。将“员工正能量”凝聚到公司目标上来，使员工与公司发展息息相关，促使企业与员工形成利益共同体，为完成xx年生产经营任务作出了积极地贡献。
（五）数据管理，服务领导决策
企业管理是数据管理。我们运用“大数据”理念，把企业运营的海量数据通过高速的采集、整理、分析、挖掘，从大容量的多样数据中经济地提取价值。建立了数据报表体系，每月向市统计局、工信局、集团企划部报送各类统计报表，并为各项汇报材料提供数据、图表及分析，用数据体现公司最真实的现状。
2、每日跟踪《物料投入产出对比表》，形成“到岗就算算”的工作模式。每周一将上周投入产出表发送给公司领导；每月更新《可控费用发生情况表》，帮助领导及时把握生产经营状态。
3、升级产量、供应、销售、物流等内部报表，设计企业运营数据报告、财务管理、销售统计分析、汇票管理工具，提升数据整理、分析、挖掘能力。
4、数据质量是企业实现卓越经营的一个重要保障。组织建立数据报告体系的培训，为形成真实、准确、完整的数据报告服务。
（六）信息管理，护航生产运营erp运行管理纳入基础管理考核，各模块运行良好；oa协同故障坚持24小时解决问题。（补充信息化内容）
2、视频监控系统是企业管理提升安全技防能力的内在需要，更是企业实现信息化和工业化战略共生耦合的载体。将视频设备完好率列入量化考核，并作为部门效能监察项目。视频维保费用比xx年下降了xxxxx元；视频设备维护分abc等级管理；视频完好率从85%升至98.04%，预计11月底视频完好率100%。成功实现了pc终端授权监控，也实现了从“看不见”到“看得见”的转变，从“看得见”到“看得清”的升华。
（七）法律事务，规避潜在风险严格履行合同评审职责，将风险消弭于萌芽状态。
2、跟踪并反馈合同执行情况，为合同的续签及改签等提供建议，提前规避可能出现的法律风险。
3、负责牵头瓮马高速施工高度危险作业至高压线路断电导致的侵权纠纷起诉及起诉前调解工作，合理维护公司的最大利益。
4、为推进合同管理的科学化、制度化、规范化建设，传递先进的合同管理理念，组织召开了两次合同管理例会，邀请外聘法律顾问对合同履行中存在的情况进行点评交流和案例分析，将“合同风险”列入“风控体系”重要内容。
（八）后勤保障，措施得力
后勤工作树立“保障有力、服务到位”的后勤工作理念，强化保障和服务两项任务，牢记安全和卫生两个重点。加强员工食堂管控
（1）每季度做一次食堂问卷调查，收集汇总员工意见，协调食堂不断改进膳食结构、变换花样、丰富菜品，满足员工不同层次的就餐需求。
（2）强化食堂主要食材质量控制，公司主导采购大米、油品，切实解决最关心最直接最现实的热点、焦点问题。
（3）充份发挥摄像头的作用，食堂操作间视频监控后厨卫生，取食物处视频推进光盘行动。
（4）改善食堂卫生环境，清洗抽油烟机、粉刷食堂内墙、清洗窗帘等。
2、员工住宿
办公室统筹管理水、电费收缴，租赁合同签订和租赁费收缴，房产维护等日常工作，为广大员工提供了一个相对稳定的生活环境。员工公寓已安排入住员工266人，租赁给盈德公司20间；阳光花园11套，22＃楼7套公房租赁给内部员工。
二、存在问题 亟待提升
（一）团队缺少“一专多能”的复合型人才，需推进导师制，加强人才培养。
（二） 员工“吃住行”三件事亟待加强，如员工食堂菜品质量、员工宿舍配套设施质量、交通车和公务车卫生等。
（三）数据分析、数据挖掘不够。应将企业运营（产供销、人财物等模块）的大量数据，适时采集、分析、挖掘、提取价值，最终形成真实、准确、完整的数据报告，洞见数据背后的商业价值，从而提升企业管理水平。
三、下一步工作打算
（一）企业管理方面。一是加强公司治理和内部控制，完善规章制度，强化合规管理、风险管理、流程管理、缺陷管理等；二是提升精益生产、设备管理、财务管理、人力资源管理、团队建设等领域的管理水平；三是组织升级完善操作手册、检修规程；四是用好基础管理考核工具，促进企业形成良好的精神风貌，提升企业凝聚力；五是进一步加强目标量化分解考核，依据“集团考核指标”相应调整“公司共性考核指标”；六为发挥销售人员潜能，将市场开发部打造为公司的“创利中心”，需重新设计、签订考核责任书；七是助推公司加强数据收集、数据分析、数据挖掘、数据变现、数据报告管理工作，推进数据报告体系建设；八是协同完成十年顶层设计的煤化工发展规划；九是筹划引进战略投资，积极推进“混改”工作。
（二）法律事务方面。一是加强合同履约管理，建立大宗原料、备品备件供应商淘汰管理机制；二是认真贯彻《企业信息公示暂行条例》，用好企业信用信息公示系统，定期报送年度报告并公示；三是规范和加强网络舆情管理，为营造健康发展环境，维护企业形象，教育引导员工不得在网络媒体企业营销以外的商业信息。
（三）信息化管理方面。一是加速推进公司信息化建设，进一步深挖dcs、ems、erp等系统功能，助推两化融合；二是申报两化融合试点示范项目，争取政府资金支持；三是加快视频监控系统的第二期整合，提升安防、技防水平。
篇10
人力资源正在引领企业进入数字化世界，走向云端。人力资源领域发生着颠覆性的变化，HR的工作将会“融化”到业务流程中去。
人力资源管理维艰
对于企业人力资源管理而言，复杂的环境更加重了他们的工作难度。
在中国，过去二三十年往往将企业中的人事管理部门定位于人才招聘、核发薪水、批准请假这种所谓的“清点人头”的工作上。十几年前，国外开始兴起HR转型，近5年在中国职场上，HR转型也逐渐从一个先行的概念向实际执行层面转变。
HR转型是什么？
“除了事务性的工作要做好之外，HR本身应该起到对公司核心业务的支撑作用。”SAP大中华区HR业务线总经理林杨表示，“公司运营的大量成本用在人上，同时，公司要把任何一个工作做好，人财物三个方面都重要。”
企业不得不面对越来越复杂的“人”和越来越有挑战性的人才管理，企业想要在运营层面实现对人才的管理，还需要有技术平台来支撑，这个趋势在中国市场上已经可以看到。
位于广东省东莞市松山湖高新区的生益科技是―家从事覆铜板研发生产的企业，大到航天通讯、中到手机电l且卤，小到身边的各种小电器，都要用到覆铜板这种电子电路基础材料。仅在生益科技的东莞总部就有员工4000多名，加上分布在全国的6家控股或全资子公司，整个集团共有10000多名员工，其中32%以上为大专以上学历，企业规模在行业内排名全球第二，拥有行业内唯一的国家电子电路基材工程研究中心。
作为制造业企业，管理和技术是两个永恒的主题。管理升级、技术创新，一直被生益科技作为当下和未来发展的两个“车轮”，而这两个“车轮”的驱动力则来自于员工的胜任与绩效的输出。
其实，生益科技在人才管理的改革中并不是一帆风顺。“近十年，公司20%的人员，也就是我们核心骨干人员，他们的招、用、留问题日益显现，这迫使我们在人才管理过程中需要打造以能力、绩效、发展为主线的人才培养体系，并依托这套评价体系来使员工胜任，提升员工的绩效输出。”生益科技人力资源总经理罗礼玉说，“我们前后进行了5年的人才管理改革，一直以价值导向和效能驱动人才管理平台的打造。”
HR管理如何“融化”到业务流程中
SAP与牛津研究院（Oxford Economics）的《劳动力2020研究报告》显示，学习型企业将超越竞争对手。数据显示，全力以赴的员工，能为企业的盈利能力带来22%的增益，能赋予企业更高的竞争力和成功率。
“我们每家公司都应该检视一下自己的胜任力模型。公司现阶段需要什么样的人才，沟通能力、业务能力哪个比较重要？还是更需要创新事业的能力？企业需要在模型里定义人才规格、招聘资格、内部考评，甚至一些储备干部、培训的计划。公司首先要非常清楚这些，然后再借助部分的外力。”安永咨询合伙人黄于峻说。
作为一家拥有百年历史的合伙人企业，安永咨询深谙企业在不同的成长阶段，生意模型如何配合市场战略。
1999年时，华大基因还只是隶属于中科院的一个纯科研型机构，但当2007年将总部从北京迁到深圳后，华大基因需要的是从科学理念到技术、市场的转化。在这个过程中，对人才的需求也在发生变化。华大基因需要的不仅是科学家，还需要既有科学素养、又懂市场规律和运行的人才。
从当初的几百名员工到现在6000人，华大基因作为一家跨区域的集团化公司，需要借助技术手段提升管理水平，同时维护华大企业文化和价值观的统一性。
“我们跟SAP签署了4年的战略合作协议。通过购买SuccessFactors的几个模块，可以给公司带来高效能的人力资源管理功能，让员工更加专注于科技创新。”华大基因人力资源总监李治平。
回顾5年来生益科技人才管理改革的过程，罗礼玉用王国维的“三重^生境界”来概括。
第一重，“独上高楼，望尽天涯路”。
当面对公司人才管理问题的时候，迫切需要站上一个制高点，看人才管理到底出了哪些问题。眼前到底是一望无际的沙漠，还是黄浦江畔高楼林立的美丽风景，只有站在制高点上才能看清楚。
所以，第一层切入点，就是占领制高点，让人力资源管理，进入公司的战略层面。从战略、组织能力分析诊断，识别出问题。再从这个角度建立领导力、研发专业素质模型，这两个素质模型，打开了生益科技整个人才管理的局面。
第二重境界形容，就是“为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。
第一步完成后，要做的核心工作是崭新的职位体系、薪酬结构的建立，还包括庞大的系统工程、任职资格与能力绩效全面评价体系。
这个体系的打造，生益科技花了3年时间。罗礼玉说，这是个痛苦的过程，让他们倍感焦急，但收获过后，还是会感受到“不悔”的理由。
第三重，“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”。
“人才管理的机制、措施要落地，什么样的系统能让我们复杂的人才管理适度简化，又让管理人员、人才能接受这样的管理机制，有效运行。”罗礼玉补充道，“这个平台就是我们找了两年的SuccessFactors系统，它帮助我们把整个人才管理平台进行了搭建，把所有的机制和措施进行了有效落地。”
SuccessFactors是SAP基于云的人力资源管理套件，集成了入职工具、社交商务工具、协作工具、学习管理系统、绩效管理软件、继任计划软件、人才管理软件和人力资源分析软件。
