研发部工作计划范文
时间：2023-03-19 07:11:51
导语：如何才能写好一篇研发部工作计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一 关于门店和公司2、对每家门店的厨房菜品操作进行有效监督与指导，严格按公司规定的标准提高执行力。
3、通过专业化培训与管理，对我们的厨师技术力量进行合理储备，合理推出适合季节的新颖菜品，菜品的设计开发，是我们厨师`及公司适应市场需求，保持旺盛竞争力的本钱，菜品创新是餐饮业永恒的主题，做到真正的“会聚随心”，不时开发新品去适应市场的需求，为企业创造更大的发展空间和利润。
4，每月对各门店和中央厨房的菜品质量检查不低于12次，并每周向公司领导汇报检查工作情况
5，主动收集各门店基层了解到对菜品的意见和信息，做出及时相应的调整
6，xx下市前准备好2012年保留下来的特色菜品的上市工作，并根据10年的流行趋势增加相应的新品种
二 关于xx店
xx店在暂停营业半年后于10年三月十八日将以全新的面貌重新开业，鉴于xx路的特殊情况，根据公司领导决定，这家店所经营产品将有别于其他几家分店，我们将以xxxxxxxxx--三大块为主，辅以其他门店销量较好的原有菜品，以原有菜品吸引新顾客，以新增菜品留住我们的老顾客，一部分店午市生意都很淡，但长寿路由于地理位置特别，我们将配合营运部把午市做好，如：推出简单快捷丰富的套餐和送餐为楼上公司员工服务。厨房作为整家餐厅的核心部门，现将整个计划做下安排
1，通过对一些和xxx路店地理位置，周边主要消费群体，经营模式大概一致的店的考察，根据营运部领导给出的大致方针，结合我们的实际情况，在一月中旬将完成整个菜单的组成，包括午市套餐的搭配，到时候上报公司领导审核！
3，菜单确定后，完成菜单所有菜品的标准化和规范化，并对厨房人员和前厅服务人员分别做全面系统的菜品知识培训！
4，了解原材料，调料的市场价格，根据对菜品毛利的要求核算，做出单个菜品的市场售价
篇2
研发部人员岗位说明书一、主要岗位
产品研发部部长
产品研发部经理 产品研发部设计师
产品研发部校核员
产品研发部审定员
二、主要职能
1. 编制新产品研制开发年度实施计划,满足公司中长远发展规划
2. 组织市场调研和预测
3. 提出新产品开发的设想和建议
4. 编制和组织实施新产品开发活动计划 。
5.优化产品结构和方案
三、岗位职责
(一)产品研发部经理岗位职责
1.领导分管部门制度建设并组织实施年、季、月、周度工作计划，负责具体实施，并针对任务变化进行阶段性的调整，有效落实部门和下属员工的各项业绩指标，实施部门绩效考核;
2. 负责设定产品设计及相关的研发课题，指导并参与研发及管理工作;
3. 负责产品标准化的制订、、执行;
4.负责指导仓库和设计资源库的建设，并推进建设进程，促进资源共享;
5.负责组织安排标准化、技术、制作工艺等各方面的交流、培训;
6.负责指导、协助、检查、审核产品设计工作、设计作品及相关档案管理工作;
7. 负责设计研发部门的制度修订、岗位招聘申请、团队组建与提升等;
篇3
为了在新一段时期我能够快速的提高我的工作能力和业绩，特拟此个人工作计划。目前负责的工作有：
1：部门质量管理工作：
1、处理日常的《质量问题反馈单》、《技术文档反馈单》以及来自公司各部门对研发部工作的反馈意见。每天及时处理来自公司各部门提出的《质量问题、技术问题反馈》，即时联系相关的工程师处理解决，并及时通知相关部门负责人问题的处理办法，敦促工程师定期完成问题整改，并定期把共性的质量问题反馈给部门经理，以促进部门工作质量的改进。详情见《质量问题、技术问题登记表》。
从目前收到的《技术问题反馈单》中可以看出，问题主要集中在硬件部分的图纸中，绝大部分的问题反应是说：图纸与实物不符或图纸关键参数没有描述清楚，导致品质部无法检验。而造成这种问题的主要原因就出现在硬件工程师身上，所以图纸在发出前要把好关，工程师确保图纸的正确性与完整性是十分重要的。
2、研发部内部文件的撰写，针对实际工作情况管理并整改现行的质量体系文件，包括相关的《程序文件》、《作业指导书》以及各类表单。进入公司以来已编修过的文件如下：rt-dwi-a15《工程更改输出作业指导》，rt-dwi-a19《工程更改会签评审规范》，《研发少量样品采购作业流程》、《工程更改与设计记录表》等等，规范了工程更改的作业流程与研发部采购作业流程。接下来，会根据实际研发程序修改rt-dqp-01《设计和开发控制程序》、《软件评审作业指导书》等文件。
3、工程更改发出前的检查与落实，工程更改在研发中心各部门之间的会签与质量问题的反馈，根据工程更改的内容编修bom清单。
进入公司以来共负责检查并发出工程更改174份，从dXX0207001至dXX0620174为止;整理并统计了各产品及零部件进行工程更改的具体情况，整理并统计出研发部工程师发出工程的数量与质量，详情请见《工程更改登记本》。根据工程更改的内容，编修产品的bom清单，以确保工程师在最新版的bom 清单中作修改。
工程更改的会签与分发是一个繁琐且重要的工作，虽然我只是顶替郑琳的工作，在其中充当一个传阅信息的人。但是我个人认为，工程更改在各部门的会签过程中，可以让我了解做出一份工程更改，公司各个部门考虑的方向，如客服部会着重考虑该份工程更改是否会影响已售产品的维修等等，这些都是我们研发的工程师在设计过程中经常忽略的。研发工程师不能做一个“两耳不闻窗外事”的设计者，每个部门的会签者分别代表着不同环节、不同客户的声音，他们的声音是强而有力的。
4、研发过程中，新物料的采购，包括：与供应商联系、议价、沟通送货细节并报销审批;物料到样后的登记入库、整理封样、样品及供应商资料的整理。
自从3月底开始，研发部自行采购少量的研发样品后，本人承担起研发部少量样品采购的责任，已成功形成并完善了样品购买申请审批流程、与供应商沟通联系细则、打样报销流程，编修了《研发少量样品采购作业指导书》并对部门工程师进行了详细的培训。
5、研发部各类会议的记录及情况跟踪。进入公司以来曾多次参加各类型会议如项目会议、部门内部会议、质量会议等，并撰写多份会议记录;会议后根据时间安排定期进行会议遗留问题的跟踪并及时反馈给上级领导与有关部门，详情见《各项会议记录与问题跟踪》。
撰写各类会议记录、技术文档是我一个比较薄弱的地方，追究原因其一是我每次参加会议之前都是稀里糊涂的，不知道会议召开的目的和意义，其二是本身对技术会议中提到的技术知识不了解，从而导致我只能作为一个基本的会议记录人的角色参与其中，撰写出来的会议记录质量自然也不高。有见及此，我希望日后在多了解产品技术知识的前提下，对所参与的每个会议的目的与意义都要明确把握，弄清会议召开的缘由、会议希望解决的问题，学习技术文档撰写的技巧，技术会议记录的要点等。
2:项目管理方面：
1、参与tuv外审工作，并按照iso13485的要求改进项目管理流程。熟习iso13485等管理体系要求，参与tuv外审的资料准备工作，按照外审要求整改项目文件，改进产品项目研发流程。详情见《rt-9100外审资料准备》等。
2、参与研发过程，评审、结项、跟踪项目进度、项目文档检查与整理。进入公司以来，接手rt-9100、rt-9600、rt-6100、rt-200c plus中文双机版和英文版共三大项目的项目管理工作，主要负责参与项目阶段评审、整理项目会议记录并定时跟踪检查落实情况、项目文档检查与整理。详情见《各个项目相关文件夹》。
目前，我只在项目结项时参与到文档整理中来，但是从4月份的tuv外审中就可以看出，我们研发的项目从一开始就没有注意做好文档的整理，也没有做好项目流程管理。可能很多人觉得在项目一开始没有必要拘泥于什么文档，认为这些都是形式上的东西，对研发项目没有实际效用。其实这个观点是错误的。好的项目管理不仅可以加快项目进度，而且可以提前设定诸如项目评审计划等要点，按时做好阶段评审以确保产品各部件的质量，提早避免风险问题的出现。
3:技术设计工作：
负责公司所有产品标贴的绘制与更新。负责公司所有产品的标贴，包括logo标贴、机种型号标贴、后背版标贴、外箱地址标贴、外箱环境标贴、贴膜键盘、工作区贴膜等以及少量部件丝印的设计、cad工程图纸的绘制与更新。
篇4
1市场部职能
2市场部组织架构
3市场部年度工作计划
4市场部09年度销售工作计划
实行精兵简政、优化销售组织架构
实行严格培训、提升团队作战能力
科学市场调研、督促协助市场销售
协调职能部门、树立良好企业文化
把握市场机会、制定实施销售推广
信息收集反馈、及时修正销售方案
一市场部职能：
市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。
1.市场部作用:
直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。
督促销售部年度工作计划的进行事实。
全面协调各部门工作职能。
是企业的灵魂。
2.市场部工作标准：
准确性
及时性
协调性
规划力
计划性
执行力
3市场部工作职能：
制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。
协调各部门特别是研发生产部的协调工作。
组织销售部进行系列培训。
监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控
制定、督促、实施必要的销售推广。
专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。
销售客户档案统计、归纳、整理。
全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门
三市场部工作计划
1制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定2009年市场部和销售部工作任务和工作计划。
2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。
3严格实行培训、提升团队作战能力:集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。
品知识系统培训
销知识系统培训
业执行标准培训
“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训
售人员职业道德培训
售人员必备素质培训
用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）
4科学市场调研、督促协助市场销售:市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成
5协调部门职能、树立良好企业文化:行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。
研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。
销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。
财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。
市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。
篇5
[背景]
迅腾电子科技公司是笔记本电脑行业中一颗璀璨的新星，依靠其卓越的研发力量由一家默默无闻的O正M企业迅速挤进了个人电脑制造前十强。其推出的廉价神州YR2型个人电脑就是经典之作，曾经在2004―2005年度连续5个季度保持全国销售的冠军宝座。但近来由于没有新产品的及时跟进，迅腾的市场表现已经有了明显下滑，尤其是针对神州YR2的换代产品神州YR3型电脑的研发速度远远落后于计划。为此，公司总裁李嘉军力邀流程改进专家刘萍进驻迅腾研发试验室，以图改进研发进度缓慢的现状。
[人物]
李嘉军：迅腾科技公司总裁，曾与刘萍共同就读于北大正MBA班；
刘 萍：生产流程改善专家，为人严谨略有些苛刻；
李 建：迅腾研发部主任，电子工程专业’博士，因主持YR2型电脑研发成功而获公司嘉奖提升，为人认真而略显固执。
过气老大
当李嘉军说明自己的来意之后，刘萍很吃惊。
迅腾是电脑业中的一颗新星。在过去的两年半时间里，其神州YR2型个人电脑一直销售位居榜首。
“可你们的销售业绩不错啊?”带着疑问，刘萍推开了餐厅的玻璃门。
”从数据上看是不错!但数字往往是静态的，神州YR2现在卖不动了，库存很严重。坦白地说，它是一个过气老大，我们需要推出新一代产品!”
”哦?那为什么没有行动呢?迅腾不是有一个很强的研发试验室吗?哪里也有不少在业界鼎鼎有名的人啊!”
李嘉军笑了笑，露出他可爱的小虎牙。”这正是我今天找你的原因，希望你助我一臂之力!”他目不转睛地盯着刘萍，眼光中毫不掩饰他的热情。
刘萍困惑地看着李嘉军，皱着眉头，“你让我来消化库存?”
“不是库存，”李嘉军顿了顿，“这个也要解决，但我最关注的是新产品的研发速度，神州YR2的好日子已经到头了，因为现在市场上出现了更先进的电脑，并且款式更讨消费者的喜爱。你也知道电脑业升级换代很快，如果再不推出新产品响应市场的话，那么我们前面的努力就彻底完了。我让你过来，是想解决新产品开发流程中的问题。”
刘萍吃惊地瞪大了眼睛，“你是不是疯了，我可不是什么研发人员，你知道我的专长在于制造领域，对于研发我知之甚少。我觉得你需要的是优秀的产品设计师。”
服务员递过来一本厚厚的菜单，李嘉军一边翻着菜谱一边说，“不，你没有明白我的意思。在我看来，那个研发试验室之所以速度缓慢是因为内部流程太复杂了。当我和研发人员讨论存在的问题时，他们却觉得一切都很正常，甚至认为还应该增加更多的设计人员。”
“也许他们并不缺乏人员，而是缺乏一种有效的工作方法!”
听到刘萍这样说，李嘉军开心地咧开了嘴巴。”我知道你能搞清楚问题之所在。他们不缺人员，甚至不缺乏有前途的产品，真正的问题在于，他们在每种产品上都花费了太多的时间，却不知道问题的重点在哪里。”
李嘉军将菜谱递给了服务员，”你是流程控制的高手。在我看来，研发室工作效率不高的原因主要就是过程控制不好，那里的负责人也都是技术出身，对流程管理缺乏概念，加上技术人员骨子里的清高，致使整个部门效率低下。也许请你出山有些冒险，但如果你能够在研发部门进行有效的过程管理的话，这将是一个奇迹。”
刘萍喝了一口水，“嘉军，”她深表歉意地说道，“谢谢你的信任，但是我不擅于变革，也不是一个研发人员，所以不是你的最佳人选。我觉得你应该找一个他们容易接受的人。”
“我们已经没有时间往研发投入更多的资源了，相反，我们需要你来帮助我们改善这种过于复杂的情况。你是我所知道最出色的流程专家，所以我对你有信心!”
“我们边吃边聊，这里的红鳟鱼味道挺不错!”李嘉移了话题。
一场思维的交锋
刘萍进入迅腾的第二天，就对研发试验室的整体王作流程进行了详细了解。
令她非常困惑的是，表面上看研发部的人忙忙碌碌，但实质上只有很少人的工作与YR3直接相关。于是，刘萍决定和研发部主任李建讨论研发部存在的问题。
“我们目前的重点是快速推出新产品YR3，”刘萍尽量用一种平和的态度说，”因此，我需要知道每一个人的工作内容、工作进度并对时间进行控制，减少花费在无谓劳动方面的时间和精力。”
李建瞪大了眼睛。“生产制造是机械劳动!研发是一种创造性的劳动，你不是对产品研发人员的创造性思维做量化统计吧?”
“也许不能用在研发人员的创造性劳动中，”在李建略带讽刺的目光中，刘萍感到自己的声音有些颤抖。“但我们可以对非创造性工作进行评估，比如哪些没有计算时间的内容：各种会议、信息收集、研发人员与辅助人员之间的沟通。”
“我们的工作已经很饱和了，每天工作12个小时，有时候一周工作7天。”李建直截了当地说。“如果我们按照管理流水线工人的方式管理研发团队的话，很多人会离开的，而且我是第一个辞职的人。”
“但是，当我早上在研发实验室问大家的工作安排的时候，没有一个人说他的工作对象是YR3。”刘萍抛出了自己的疑问。
李建就像一挺咆哮的机枪一样卡了壳。他顿了顿，努力使自己保持平静，“呃，那是因为我们正在等CAD-CAM来设计电路板，此外，我们还需要等营销部为我们提供更为详细的设计要求!”
“你的意思是说我们设计所需要的信息还不完整?”
李建辩解道，“研发部必须和其他部门协同作业才能有结果，营销部反映回来的信息会对产品规格提出新的改进要求，而且每一项改进必须和材料部、检验部重新进行协调，比如新的原材料采购、产品稳定性测试等!”
“这是你开展工作之前唯一需要的内容吗?”刘萍故意问道。
“不，还需要很多!”
“你知道是什么吗?”刘萍已经把李建逼到了墙角。不过刘萍尽量使自己的口气表现得很自然，因为她知道，自己的敌人不是李建，而是系统的复杂度。
李建几乎溃不成军，“噢，我们手上有很多其他的项目，比如调制解调器系列产品的设计，还有一套服务器的设计。一些已经送去审查，如果审核没有通过，又要重新设计。”
刘萍停顿了片刻，她要让李建感受到这种压力。“李建，请你告诉我，如果你明确了YR3的设计需求，并且手头上有了详细资料，你需要多长时间可以设计完成?当然，假如没有人反对设计方案的话。”
李建在心里计算了一下，“噢，最多两个月，我们就可以让它投入生产!”
刘萍换了一种轻松的口气，特意使用了“我们”这个词语，“那么，我需要研发部每个人都明确关于YR3型产品的进度表，评估一下我们与进度之间的差距是多少，尽量压缩耗费在无谓工作上的时间，包括每个人花费在
开会上的时间!”
李建看上去被激怒了，“可是很多会议都是在临时情况下召开的啊!”
刘萍已经知道了问题之所在，现在没有必要纠缠于这些无谓的冲突中了。”那就准备两份清单：一份是至少提前48小时通知召开的会议，注明由谁主持、议程，以及会后的决议；另一份是记录所有临时通知不包括在这48小时通知的会议。我的任务就是确保研发人员将更多时间用在YR3上!”
刘萍用强硬的手段结束了这场谈话。
寻找效率低下的元凶
一周之后，研发部门的每一个人都按照要求将自己的工作任务进度表报了上来。
同时，刘萍与研发部门员工的矛盾也更加明显了，每当她走过员工的桌子时都能够感受到袭来的阵阵敌意。“信息收集完了，但愿能搞清楚为什么这个聚集大量人才的研发实验室如此低产!”刘萍在心底暗自提醒自己。
随后，刘萍将自己关在办公室里，认真研究每个员工的工作计划，将每项任务分门别类统计出消耗的时间，同时又对每个项目按照流程进行排期，以图发现系统中存在的问题。
当下班的时候，刘萍已经陷入这些数据中而无力自拔，她发现了一个反复出现的循环，就是每一项任务都从来没有真正结束，但是研发部又同时在接受新的项目，这样导致人员负荷越来越重，效率又非常低下。
“这是为什么?”
刘萍抓住了一条线索，现在需要的是顺着这条线索顺藤摸瓜，直到找出元凶。
她换了一种统计方法，将每个人的研发工作安排与耗费资源一对一对应进行排列，然后统计出系统最狭窄的地方。
又过了两个小时，一张充满说服力的图表呈现在她的桌子上。这张图反映出来的是一个典型的瓶颈问题，与她在流水线上所接触过的非常类似――并不是许多零件抢着用一台机器，而是一群研发人员和CAD-CAM操作人员都抢着使用为数很少的几台CAD操作台。
根据这些数据显示，研发人员的很多时间都花费在对CAD操作台的协调使用上。当有人轮到机会可以使用CAD操作台的时候，他所得到的时间又不是很长；这样一方面导致该完成的工作没有完成，同时又导致了研发人员又承接其他的项目――因为大家都不愿意将时间浪费在等待CAD的过程中，他们需要体现自己的工作成绩。
这是一种糟糕的循环：没有一个人能够在任何一个项目上使用足够多的时间，很多人同时承接3个项目，他们所承接的每一个项目都要花费时间与其他人员沟通，包括CAD操作台的使用分配。如此往复，他们要无休止地开会，同时花费在项目本身的时间就更见可怜。
刘萍伸了伸懒腰，顺便为自己倒了一杯咖啡，“明天，该与大家讨论讨论这个问题了。”
瓶颈不需要打破
第二天一早，当李嘉军应刘萍通知来到研发部会议室的时候，看到的是刘萍布满血丝的双眼和略显凌乱的发式，但是这一切都掩饰不了她的兴奋。
9点30分，研发部的李建以及采购部、检验科的相关人员都陆续来齐了。刘萍在白板上展开了自己耗费一个晚上画出来的流程图，以及一些统计表格。
“研发缓慢的根本原因在于我们研发流程中存在‘绕行生产’的问题，其实这个问题在生产过程中很常见。研发实验室由于缺乏信息，不得不采取绕行生产，即回避关键问题而开展后续工作，比如研发部在缺乏营销部相关消费者需求调查的前提下开展设计工作，一旦营销部门对设计提出了新的要求，那么研发部门所有的工作都必须重新开始；事实上，我们交付给生产部门的每件任务都被重新设计了6～8次，并且研发部门会将这个循环波及到采购部门，每一个环节都如此往复，浪费了大量的时间。”
小小的会议室炸开了锅，首先跳起来的就是营销部的经理。
“我不否认你说的现实，但是我们认为研发应该采取模块化设计，其中一个部分的变动只需要改变相关模块就可以了，没有必要整体重来!”营销部经理涨红了脸，“另外，我觉得问题主要出在CAD工作台上，在这里工作负荷过重，需要投资增加CAD工作台!这才是问题的关键!”
“没错!”刘萍正视着营销部经理的眼光。“CAD是存在着严重的瓶颈问题，包括YR3在内的一切项目都在排队等待使用设备，而真轮到它们使用的时候，又没有足够的时间来完成所有任务。但这并不是问题的核心!”
李嘉军插了一句：“我们为什么不扩大整个CAD的规模，这样不就解决了吗?”
“为什么要这样做?”刘萍反问道。“瓶颈在任何系统内都存在，不解决绕行生产本身的原因，那么即使研发部门的瓶颈解决了，那它还是会顺着流程向上或者向下传导，比如采购部门就会发生因为设计经常变化而导致的时间等待!”
李建傻傻地开了腔，“你是说我们找到瓶颈，然后把它从系统中彻底解放出来?”
“你说得对，”刘萍说，“不解决问题产生的根源，就必将迫使我们不断扩大规模，通过规模的扩大来满足需求。但事实上我们效率低下的问题根本没有得到解决，相反还会更加刺激系统的复杂度，促使效率更加低下，员工也更加忙碌。”
“那怎么解决?”李嘉军问道。
“我的意见是，与其将瓶颈打破，还不如对瓶颈加以控制。如果我们限制研发部门的工作总量，确保CAD操作人员在开始工作前充分掌握它们所需要的信息，这样整个部门的效率就会得到提升，同时，CAD也可以发挥看门人的作用。当我们对整个流程的控制得心应手的时候，我们就可以再次提高工作量。”
“你的作风总是很保守啊，刘萍。”李嘉军身体向后靠了靠，兴致勃勃地望着她，“那么，你计划的重点是什么?”
“我们根据重要性选出了3个项目，其中排在第一是YR3，然后将其他项目都搁置起来，只有在CAD工作量允许，并且项目所需要的信息都齐全的情况下，我们才推出新产品!”
李建看上去若有所思，但却皱起了眉头。
“不能因为追求完美而导致生产停滞!”刘萍用肯定的语气说。“我们知道每个部门都在追求完美，但是企业应该以效率为主。因此，我们有必要先行明确一个肯定的设计方案，一旦这个方案确定之后，任何改动都将由下一代产品来完成，并且要求整个系统的所有部门都按照这个方案执行。”
刘萍舔了舔发干的嘴唇，补充道，“这也是我之所以请了采购、营销还有检验等部门一起参加这个会议的原因! ”
会议室里顿时安静了下来，大家都知道这个决策对于迅腾的意义。
“没想到你能够如此果断，”李嘉军手里握着一支钢笔，放在鼻尖上，一动不动地盯着刘萍。“我们正在计划推出新一记本产品，并且这个阶段对任何企业来说都是最危险的时期，我们需要谨慎行事。”
刘萍继续自己坚定的立场，“我认为，大多数企业所生产的产品太过于庞杂了，这反而分散了资源、降低了竞争力，所以我不认为对短期市场所做的被动反应而推出的产品是最好的，我们需要选出几个最具有竞争力的
产品，并将之完善为我们的最佳产品。”
李嘉军仍然在沉默。
刘萍开始感觉自己有些太强硬了。她换了一种口气继续道，“长期以来迅腾缺乏一个明确的目标，总让员工为了一些无足轻重的产品而忙得不可开交，我们应该追求企业和每个员工最大的效益。”
李嘉军停顿了一会儿，然后严肃地说：“我授权你全权负责，刘萍。努力干吧!”
意料之内的结果
一切正如刘萍所料，计划取得了很好的成效。从YR2升级到YR3的时间大大缩短了。
在新进度表开始实施的几周后，营销部和研发部之间发生了一场激烈的；中突，问题集中在YR3的上市时间排期上，现在由于研发部提高了速度，营销部门也被迫加快了自己的步伐。生产部门也感到很难让自己的进度与新的日程安排保持同步，因此认为非常有必要参与到产品的设计阶段来，为此特意派遣了一名组装员工以协调研发和生产之间的同步问题。
这个结果，多少有些令李嘉军出乎意料，因为他根本没有想到这么快会取得成效，为此，他特意以私人身份宴请刘萍及其家人。
在晚宴结束的闲谈中，刘萍与李嘉军谈到了迅腾的变革，就如同他们曾经在EMBA班上争论的那样，外表矜持的刘萍发起言来一点不饶人。
“你知道，过高的复杂度会影响到企业每个系统的效率。我们以前之所以一团糟，原因之一是营销部、采购部、生产部和研发部等不同部门之间的进度安排不能协调一致，每当有一个部门出现小小的变化，其他部门就会受到严重的影响，之后又要花费大量时间调整。虽然问题集中表现在研发部上，但这是一个系统问题，是导致新产品研发缓慢的主要原因。”
”比如研发人员，他们很少考虑实际的情况，因为生产现场的变化与他们的设计往往会大相径庭。他们必须从营销部、生产部获得全面的信息。”
“你这样是不是将一个弹性过程转换为一个刚性的计划?但是这样你如何与市场的变化保持同步呢，”李嘉军反问。
“没错，这是一个刚性的计划。如果一个部门出现问题而无法完成任务，一切都要暂停下来，直到恢复正常；如果问题非常严重无法克服，则必须重新协调进度表。但是，最重要的一条原则是，一旦进度表得到所有人的一致通过，没有人可以对其随便干预。
篇6
关键词：研发经费 项目管理 预算管理
随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，知识与技术在企业的生产发展中占据的地位也越来越重要。为了应对激烈的市场竞争和挑战，越来越多的企业开始加大研发经费投入，通过提升企业的核心竞争力谋求企业的生存与发展。因此，研发经费已经成为企业的一项重要经济支出，然而与之相应的研发经费管理模式却没有达到足够的管理水平，在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题，不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。笔者通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析，进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式，对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。
一、项目管理与预算管理结合模式
（一）管理模式概述
项目管理是在二战结束以后发展起来的一项新型管理模式，主要是指在有限的资源条件下，运用相关的知识、技能与工具对项目的范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购等各个环节进行集成化的管理，最大限度地实现项目的预期需求和目标。项目管理模式具有较高的目的性、集成性和创新性，常用的管理技术有关键性途径方法、计划评审技术等。
预算管理是企业现代化管理不可或缺的重要管理模式，以企业的发展战略为指导，以企业资金、人力、信息、技术等各种资源的有效整合为依据，对企业未来的经营管理和财务活动进行全面的预测和规划，并在经营活动实施过程中进行有效控制与考评，及时改善与调整不足之处，从而全面提升企业的经营管理水平，实现企业经济效益的最大化。
（二）项目管理与预算管理结合模式
项目管理与预算管理原本属于两个不同的管理领域，在企业管理中都发挥着重要的价值和意义，如果能有效将二者进行有机结合，必定能发挥出更大的整合作用。ERP系统即企业资源计划系统，是依托于先进的计算机信息技术的企业管理信息系统，具有高度的集成性和信息实时共享性，为项目管理和预算管理的有机结合提供了发展的平台，从而实现了项目计划、预算、分解、执行及控制等各个阶段管理内容的有机结合。
二、项目管理与预算管理在企业研发经费管理中的运用
（一）制定合理的项目实施计划与预算资源
制定合理的项目实施计划并进行有效的资源配置是企业经营管理的关键环节，研发项目作为提升企业核心价值的经营活动自然也需要高度重视这个阶段的工作，这要求企业研发部门对市场动态和市场需求有充分的了解与掌握，具备较强的市场反应能力和控制能力，在企业战略目标的指导下，合理制定研发活动的方向、投入、消耗等具体内容和工作计划。在这个环节中，需要高度重视以下几个方面：
研发项目计划需要根据管理需求和相关规定进行上报，由研发管理部门严格审核和逐一把关。例如，企业管理层下达研发项目计划任务后，业务需求部门要向研发部门上报研发需求计划，研发部门要及时反馈研发需求计划，确保研发项目的需求计划经过严格审查，符合并适应研发任务的目标和需求。
企业要成立规范的科技管理委员会，负责研发部门上报的研发项目计划及项目预算的审核工作，对研发计划是否符合企业的发展目标、研发计划的投资与产出是否高效合理、研发成果是否具有推广价值和应用前景、研发成果是否促进企业的技术提升和经济发展等问题进行逐一分析与探讨，确保研发计划的实用价值。
企业管理层对研发计划进行宏观上的审核，主要针对研发计划中难以确定的事项、研发计划的方向与企业发展战略是否匹配、研发计划资源配置与消耗是否合理、研发成果是否满足企业发展的需求等等。
（二）选择分解项目的实施团队
研发项目的实施计划和资源预算经过层层审核最终确定后，就需要为分解项目选择合适的实施团队了，优秀的实施团队才能更好地保证研发项目的实施效果，实现研发计划向研发成果的成功转换。大多企业的研发计划都是为了实现新产品的开发、已有产品的升级以及生产技术的革新，具有很强的行业特色和专业要求，因此，一般都是依托企业自身的研发团队进行的，主要的产生方式有以下几种：
第一，由研发项目申报人员进行项目实施。这种团队产生方式是在项目申报阶段就已经形成的，节省了团队组建的时间，此外，这种自发产生的实施团队在申报阶段已经有了足够的磨合和默契，对研发工作的方向和目标有更深刻的认识和把握，对相关的实施工作也比较熟悉，有利于研发工作的顺利开展。但是，这样的实施团队也存在一定的弊端，实施人员容易局限在申报阶段的认识和研究范围内，难以在实施过程中取得新的进展和突破，也容易出现部分人员浑水摸鱼、研究积极性不高的现象。
第二，以内部竞标的方式组建实施团队。这样产生方式与自发式产生截然不同，它通过内部竞标的方式产生研发项目实施的总负责人，然后由项目负责人组建项目的实施团队。这个产生过程与项目申报团队相脱离，有效地引入了竞争机制，选择出了一批积极负责、有思想能创新的高素质人才，组成的团队更具开拓性和实践性，有利于在研发项目实施中取得新的突破。当然这种方式也存在一些不足，例如在项目实施中需要花费较多的时间进行成员间的磨合，而且团队成员也需要一定的时间对项目进行熟悉，这些都会对项目的整体实施进展造成影响。
第三，结合以上两种方式。由于以上两种方式各有利弊，因此通过将其进行有机结合，扬长避短，形成兼具两者优势、更符合企业实际的实施团队组建方式。同时，在团队的组建中充分考虑研发项目不同内容的需要，有目的地选择团队成员。
（三）建立项目分解结构并下达预算
研发项目分解结构的创建和预算的下达对研发项目的具体实施效果有着重要的影响，是项目实施前的重要工作，可以合理有效地实现研发经费项目管理与预算管理的有机结合，为研发项目的具体实施提供了良好的前提条件和重要保证。
创建研发项目分解结构需要立足于整体项目进行考虑，必须由项目负责人根据时间进度、研究内容重点等因素完成具体项目结构分解，然后由企业专门的管理人员进行具体操作与下达。项目预算的分解下达方式则比较灵活，既可以自上而下进行层层分解，也可以自下而上将分解预算汇总，无论哪种方法其最终的结果是相同的，都必须控制在企业研发项目的总预算范围内，且必须严格按照分解项目的重要性控制分解预算。
（四）预算实施与后期管理
以上提到的项目准备工作和项目结构分解及预算分解的下达可以同步进行，当这些工作完成后，研发项目就要进入实施阶段了。实施阶段的预算管理需要将具体的成本根据之前建立好的分解结构进行归类整理，并且在项目实施过程中进行监督与管理，针对研究内容及市场动态的变化作出相应的调整，结合预算超支和预算调减的具体情况，对总体预算和结构预算的调整都需要严格按照相关规定流程进行，在确保研发项目顺利实施的基础上实现项目效益的最大化。
（五）项目实施效果评价
研发项目实施完成后，项目实施负责人员需要对项目相关资料进行汇总整理提交给研发管理人员，由研发管理人员进行技术处理，同时将相关资料归档并关闭研发项目，这样研发项目的结题工作算是告一段落了。
当研发项目结题以后，企业应该组建专家鉴定团队对研发成果及实施效果进行全面的审核与鉴定，真正意义上完成研发项目的结题工作。在这个过程中，可以充分应用项目管理与预算管理相结合的管理模式，对相关资料进行分析与完善，从而得到清晰明确、全面客观的评价资料。
三、结语
随着经济全球化的发展，市场竞争越来越激烈，通过加大科研投入提升企业的核心竞争力成为谋求企业生存与发展的重要方式。如今，研发经费已经成为企业的一项重要经济支出，然而研发经费管理模式在经费投放、资源利用率、研发效益方面存在着很多亟待改善的问题，不利于企业研发项目效益的提升和经济效益的最大化。本文通过对项目管理和预算管理的管理模式进行分析，进一步探讨了研发经费项目管理与预算管理结合模式，对实现研发经费的高效管理、促进企业经济效益的发展有着重要的作用与意义。
参考文献：
[1]吴建英.项目管理在高校预算管理中的应用研究[J].会计之友（中旬刊），2010，（10）：45-48.
[2]王凯华，连燕华.我国企业研发项目管理及研发经费核算中的问题及对策[J].技术经济与管理研究，2008，（6）：56-58.
[3]旃艳琼.研发经费项目管理与预算管理结合模式初探[J].会计之友，2015，（4）：43-44.
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摘 要 随着经济形势的发展，企业的全面预算管理已由最初的成本预算管理阶段发展到以战略为导向的全面预算管理阶段。同时由于我国改革开放的深入和市场竞争的加剧，全面预算管理也越来越受到企业和学者的关注。本文以集团公司为例，首先介绍了目前集团公司全面预算管理存在的不足之处，然后提出了强化集团公司全面预算管理的对策，以供参考。
关键词 集团公司 全面预算 特点 对策
全面预算是企业在一定时期内的全部的生产经营活动，目标是为了实现企业的利润。全面预算强调企业预算与公司战略的一致性、各部门及生产流程的合作性，强调企业经营事前、事中、事后的规划、监督、反馈。可以说全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。相应的，全面预算管理就是围绕着企业的预算而展开的一系列管理活动，“是依托于企业战略并对企业各项活动进行综合的、全面的管理”，包括预算的编制、评估、执行、分析、考核等工作。
一、目前集团公司全面预算管理存在的不足之处
（一）对全面预算的认识不足。全面预算管理不是一种命令式的口号，“更重要的是要通过预算的执行与监控、预算的分析与调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。”但在我国目前集团企业中往往存在着阶梯式的分布结构：企业高层、总部公司相对比较了解，但基层员工、下属部门却理解的不全面，甚至不以为然。而当把全面预算作为一种绩效考核工具的时候，往往会产生抵触情绪。
（二）把全面预算仅当作财务部门的任务。很多集团公司把企业的预算仅安排到财务部门，但事实上全面预算要涉及到生产、经营、销售、研发等多个公司、部门。而往往不同公司、部门的人，对本部门的预算管理是最具有发言权的。仅归结到财务部门，不仅使全面预算的管理失灵，更重要的是会导致企业经营利润的损失。
（三）缺乏动态的调整机制。全面预算管理是在特定的时间阶段对未来一定时期内的预测管理，具有不确定性与不可预知性。而伴随着集团公司产品、技术的不断变化，全面预算管理应该是动态调整的。而刚性的全面预算机制不仅跟不上外部环境的变化，也会导致与企业现阶段的发展脱节。
（四）全面预算管理缺乏战略导向。全面预算管理是对企业的生产经营活动进行有效控制的工具，而这种工具功能的发挥往往也只有在生产经营过程中得到体现。而企业的生产经营过程是围绕着企业的战略展开的。所以，企业的全面预算要与企业的战略相协调。当然，一个没有明确战略的企业，其所实施的全面预算也是不科学的，往往会导致企业的短期经营与企业的长期战略不一致。
（五）全面预算管理的约束、考核机制不健全。全面预算管理作用的发挥，是在具体的生产经营中落实的，而目前预算管理仅作为一种口号在执行。为了避免出现这种负效用，一个重要的方式就是企业需要将全面预算管理与部门及员工的业绩挂钩，把预算管理的操作细化到子公司、部门，由部门再细化到每个具体的员工身上，实现子公司目标、部门目标、员工目标与企业目标的一致性，真正提高预算管理的权威性与现实性。
二、强化集团公司全面预算管理的对策
（一）树立正确的观念。一是整体观念。预算编制以企业的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则。二是全面观念。各部门在编制本部门预算时，要以企业的经营目标为最终目标，但各子公司、部门的预算也必须要与其他子公司、部门相互配合。比如集团公司的研发部门与营销部门之间要互相协作。预算资源只倾向于研发部门，可能会因此导致营销部门资源不足的低效率，进而由于子公司、总公司业绩、资金不足等反作用于研发部门。同理，资源过度倾向于营销部门，会导致研发不足，进而由于产品更新滞后影响营销业绩。三是计划观念。全面预算要以各部门的各种计划作为基础，包括各部门的研发计划、营销计划、战略发展计划等。预算管理是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。四是责任观念。各部门在企业全面预算的基础上编制本部门的预算，并且负责本部门预算管理的执行和控制。比如财务部门，负责汇总、编制各部门的预算，并且整理成预算报表，除此之外，还要分析各部门预算的可行性及科学性。责任观是对全面预算管理实施的重要的道德约束及职业约束。五是弹性观念。由于集团公司的规模及产品的复杂性，企业必须要经常更新自己的全面预算。“这种弹性可以缓冲各种不可预见因素对预算体系的影响，在发生局部预算追加或调整时，不至于影响到企业生产经营目标的实现。”
（二）企业发展阶段与企业的全面预算管理相结合。企业的发展有四个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期，集团公司也不例外。针对企业不同的发展阶段，会有不同的预算管理模式。（1）创业期的预算管理模式在这一阶段，企业的主要目标就是生存，并没有规范管理的流程及可行的战略规划，尤其是集团企业面对竞争对手的威胁。在这一阶段资金的投入风险极大，具有高度的不确定性。所以在这个时期资本的管理就显得极为重要，从而形成以资本预算为主的预算管理模式。（2）成长期的预算管理模式在这一阶段，企业的基本流程已经建立，但并未得到市场的高度认可，所以，企业还存在着经营风险以及财务风险，需要重点推行企业的营销工作。因此，此阶段的重点是以企业的营销预算为核心，从而形成以销售为主的预算管理模式。（3）成熟期的预算管理模式在这一阶段，企业已经形成了相对完善的管理体系及组织结构，市场也得到了消费者的认可，但市场份额也趋于稳定，从而对企业产生经营压力。此阶段控制成本成为企业的主要方向，从而形成以成本控制为中心的预算管理模式。（4）衰退期的预算管理模式，集团企业的衰退主要是由于产品的更新换代、业务规模庞大导致的。那么这就要求企业必须有足够的现金进行研发、营销、管理的投入。但现金流如何管理以及现金流向的方向都要成为预算管理的重点，从而形成以现金流量为中心的预算管理模式。
（三）正确选择企业的全面预算管理方法。目前全面预算管理最有代表性的方法有5种：固定预算法、弹性预算法、定期预算法、滚动预算法、零基预算法、增量预算法。每种方法有不同的使用方向，有不同的优势劣势。企业应根据不断变化的形式，结合自己的经营战略、业务战略，不断调整自己的预算管理方法。建议集团企业建立以月度或季度滚动预算 + 弹性预算的管理模式。这主要是由于集团企业面临的经营环境变化较快，实行月度或季度滚动预算 + 弹性预算的管理模式能不断的修正和调整预算，使预算逐渐变为精细化管理，既保证了预算的准确性，又保证了预算的连续性，使企业不断了解自身的经营状况，使预算与实际、战略相结合。
（四）预算管理的严格控制。预算的控制主要是针对企业的经营、操作环节出现的预测目标与实际目标的偏差，要通过预算执行情况的分析、监督，调整偏差而达到有效的预算控制或由于企业经营规模的扩大、业务量的变化而进行预算的调整和追加。
（五）提高预算差异分析的重视度。全面预算管理同其他管理一样，遵循着“PDCA”循环。一个预算的制定，是建立在以往数据的分析及现有数据的分析基础之上的。通过对预算管理执行的跟踪、检查，反馈前期预算执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出解决的对策和措施。只有这样，才能使企业总结经验，找出自身的不足，挖掘新的增长点，确保年度预算指标的合理性和科学性，使预算指标能够完成。
（六）建立平台支持系统。由于集团企业涉及到的部门及产品较多，通过引进 ERP系统，将研发部门、销售部门等信息整合，形成规范化的分析模型。进而通过分析模型对企业的预算管理进行监控、分析、评估。并且可量化的分析模型利于将部门绩效与个人绩效相结合，增强预算管理实施的约束力。
四、结束语
总之，现代企业集团要想实现健康持续发展，一定要以自身的战略为导向，认清自己预算管理中的实际问题，结合集团公司自身的发展阶段，建立动态调整的全面预算机制及完善的全面预算管理平台。
参考文献：
[1]苟李.战略导向下公司全面预算管理.西南财经大学.2012（08）.
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目前，只有仓储部――仓存模块和财务部――总账模块、应收应付和存货核算，对系统实施了比较全面的应用，第一期计划范围内的公司供应链中的销售模块和采购模块，还只是用了一些皮毛，公司其他部门还没有实现信息化。另外，公司现行的k3系统编码方案规则不合理，存在中文、英文、字母和希腊文字共同组成的编码以及重码、无码现象。编码权限下放，造成编码规则不能很好的执行，编码混乱。公司试用一段时间的条形码也不是国际通用，给人造成产品不入流的假象。还有，因这是一期遗留项目问题，我个人对k3的相关经验不是很多，实施起来需要金蝶公司的配合。
但目前看来，配合还是有些问题需要协调。二、三月份 工作计划 的安排。针对上述公司erp运作方面出现的公司现实存在的状况，整个三月份，拟计划三月底完成公司k3系统物料编码的调整工作，实现新旧代码的转换以及一期项目中的销售模块和采购模块的培训，实施和上线后相关问题的解决维护。具体工作安排如下： 1. 物料编码的调整：因年前相关工作的调整，物料编码的调整推迟了一个月，中间旧的物料编码又新增了很多，给这一块的工作造成了一定的难度。整个物料编码的相关工作会贯穿整个三月。
这中间需要相关部门的配合。我个人这方面同时做新旧代码对照和新代码审核及每天新增编码的修改，工作内容、工作量比较大，需要增加短期配合工作的工作人员和我一块工作。另外，因为本人一直从事公司办公室、后勤等相关工作，对公司的生产线、产品不甚熟悉，中间可能有很多产品物料编码方面的问题需要和相关部门同事进行沟通交流，希望本着为了公司的长足发展，能够得到领导和同事的配合。 2. 销售和采购模块的实施：通过与金蝶相关实施人员的协调联系，在三月份订出时间，请实施人员过来对我们这两个模块的相关使用做一下培训并跟踪指导，同时对我们的物料编码工作进行指导配合。
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企业申报高新技术企业的要求
结合我国《高新技术企业认定管理方法》和《管理工作指引》的文件要求，当前企业申报高新技术企业时，需要技术部门、财务部门、人力资源部门相互协作，提供有效的申报资料。便于政府部门进行审核，判断该企业是否符合申报标准。企业技术部门应该向政府部门提供申请书，财务部门同时要提供企业的营业执照以及税务登记证等不同信息，有效整理不同的企业文件，规范企业申报流程。人力资源部门应该将研发部门组成人员整体花名册进行整体，判断该企业是否符合高新技术企业的认证标准。企业申报高新技术企业，需要遵守一定的技术规范，确保提供的资料完整且准确，符合政府部门审核的需要。当前政府部门对于企业申报的材料审核较为严谨，申报企业不同部门在日常工作中，应该提高重视，确保申报资料完整且真实。财务部门应该结合省财政厅下发的文件，及时整理企业三个会计年度的费用情况，并且财务工作人员应该按照企业领导的要求，及时与会计师事务所进行联系，并且出具符合要求的审计报告，对于现阶段企业销售收入与研发费用进行明确。
财务在企业申报高新技术企业前的关键作用
1.确保申报财务报告符合要求财务工作人员应该重视对财政厅下达的文件学习力度，在企业申报高新技术企业时，按照政府部门的要求，提供正确的文件，确保申报材料符合相关要求。当前政府部门对于企业申报活动提出了一定的要求，在提供的材料中，应该包括企业的财务报表以及相关财务数据，这些文件需要财务部门或者配合会计师事务所进行编制，作为评判高新企业的重要资料。现阶段国家对于高新技术企业的扶持力度较大，企业申报高新技术企业，对于企业未来发展有着重要作用。对于高新技术企业而言，对于技术性的收入要求较高，通过对财务报表的分析，可以判断该企业是否符合高新技术企业的标准。财务管理人员结合省财政厅下发的文件，在企业申报活动中，对于企业的材料进行有效管理，便于企业管理人员制定有效的工作计划，确保各项资料收集到位。财务工作人员在企业申报活动中有着重要作用，能够结合政府部门的要求，确保企业申报各项资料整理到位。2.财务指标达到预定标准当前政府部门对于高新技术企业的要求较高，其中技术性收入与研发资金投入比重一直是判断该企业是不是高新技术企业的重要标准之一。针对这一点，政府部门出台了相应文件，对于申报高新技术型企业提出了细致的要求。政府部门要求申报企业提供三年的经营材料，在三个会计年度中，对于不同规模的企业提出了不同的要求。例如：政府部门对于最近一年销售总额小于五千万的企业，该企业的研发资金占比应该不低于现阶段企业总支出的5%。至于销售总额更高的企业，研发资金占比略有降低。在企业申报高新技术企业前，财务管理人员应该重视对企业各项支出的统计，尤其是技术部门的费用，需要专人管理，并且将各项费用进行标注，避免在会计师事务所统计阶段出现遗漏等问题。政府部门除了对于企业技术部门的投入提出要求，还需要财务人员对于企业技术性收入进行统计，确保该数值不低于企业总收入的60%。财务管理人员需要不断细化企业财务工作，对于不同种类的支出与收入进行管理，有效规范当前企业财务工作，确保企业在申报高新技术企业时，能够有效出具相关财务资料，便于技术人员进行审查。3.研发费用等科目内容完善现阶段企业发展，需要企业不同部门之间协调管理，制定有效的应对措施，逐步提高企业管理工作质量。在企业申报高新技术企业前，财务管理人员应该结合自身专业知识，按照相关会计准则的要求，在企业内部设置有效科目，为后续财务管理工作提供有效支持。目前，财务工作人员应该将研发费用在整体财务报表中有效设置，并且将其作为二级科目，对于现阶段企业的各项支出进行核算，发挥财务管理人员自身重要作用，便于企业在申报工作中，准确提供各项财务报表。例如：某企业技术研发部门与财务部门之间存在沟通问题，技术研发部门研发人员名单并没有与企业管理人员进行有效沟通，造成企业薪资核算中存在偏差，并且财务管理人员对于研发部门的费用支出跟进存在问题，对于研发部门的办公费以及折旧费等问题缺乏有效归类，造成企业的各项支出存在账面不符的现象。这些问题的出现，造成该企业财务工作人员难以发挥自身重要作用，并且在随后企业申报过程中，由于数据不达标，企业并没有通过申报。该企业管理人员针对当前企业管理中出现的问题，提出了有效的对策，加强财务管理人员的重要地位，对于各项费用进行统计。在企业内部，管理层制定了合理的管理制度，对于研发费用支出进行专项管理。通过企业管理层的改革，财务管理人员能够有效参与到企业经营中，对于不同费用进行核算。3.企业开展专项外部审计在企业申报高新技术企业前，部分企业设立了内部审计部门，能够对于企业的不同支出进行管理。由于政府部门对于企业申报材料的要求，企业需要进行外部审计，由具有该资质的第三方中介机构，对于企业的研发资料进行审计。公司财务部门工作需要与第三方审计机构之间进行有效交流，提供有效的数据，便于第三方审计工作能够有序开展。通过企业的外部审计，能够对于现阶段企业的各种财务数据进行客观展示，及时发现财务工作中存在的异常现象，便于企业管理人员提出改进措施，从而改善企业发展质量，及时将相关材料上报给财务部门。目前，第三方审计机构结合税务部门制定的规范性文件，对企业的财务活动进行审计，整理出符合申报规范的文件。
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IT项目管理是项系统工程，在其生命周期内，通过设立临时性的项目团队进行计划、组织、指导、控制和实施，以实现全过程的优化管理和既定目标的达成。时间、成本和质量是项目的三要素，而时间控制即进度管理是项目的灵魂，贯穿项目始终。本文以笔者公司实施的项目为例着重探讨了影响IT项目进度的四个主要因素：进度计划、需求分析、团队管理、进度控制。
二、IT项目进度管理中的问题
本案例是笔者公司研发平台整合的IT项目，该项目包括研发平台整合及需求定制开发；信息网络建设及硬件平台搭建，是一个一体化综合性的系统集成项目。企业希望通过本次项目的实施，建立产品研发管理平台系统，把产品设计、产品数据管理、变更管理及研发并行设计过程的协作等有机地集成为一个整体。
（一）进度计划不周全。项目涉及多个事业部的研发部门，各自的基础环境均有差异，实施的进度计划也都会有不同的时间点和困难点，初期计划定制时并没有考虑到这些关键影响因素，因而计划的执行和落地有些顾此失彼。
（二）调研分析不到位。项目的实施方把售前和售后严格分开来，致需求调研信息脱节，实施方人员衔接不到位；其次实施方人员对企业的业务模式了解不透彻，双方在范围定义的理解上存在偏差，含糊的需求和频繁的变更容易导致外延无法界定。
（三）团队成员沟通不顺畅。本项目组的成员来自不同部门的业务骨干，容易从自己部门的角度出发希望平台的建设能更加符合其应用习惯，刚开始的磨合期工作推进缓慢。另外实施方顾问人员不稳定工作衔接也出现问题。
（四）进度控制追踪不及时。实施范围临时扩大且时间节点不容变更，使得项目时间更为紧迫。首先每个事业部的领导重视程度不同，推行执行力度不同，其次产品迁移的数据量不同，还有部门本身设计使用的软件的兼容性，数据规范性可用性等等。为项目计划落实带来了一定的难度，各事业部任务完成的时间点无法同步，进度执行追踪的及时性无法保障。
三、完善研发平台整合项目进度管理的对策
（一）采用分层管理细化计划。“凡事预则立，不预则废”。计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。
1.多层计划分段制定。项目计划分成整体、事业部、底层三个层次，分别对应项目组、事业部组和关键用户的管理结构。按里程碑的节点计划进行逐步细化，每层计划的变化频度及单位不同。
2.底层计划实时更新。动态跟踪关键用户的工作任务完成情况，可赵文星厦门厦工机械股份有限公司有效地了解项目的当前状况和整体趋势，及时发现问题点有的放矢地进行纠错。采用该方法制定的项目计划，既可符合事业部自己的进度，又可全面掌控各组的进度。
（二）掌握正确的调研方法。IT项目主要风险来自于不准确的需求，目标清晰范围精准是前期调研的重点。
1．售前售后脱节处理。要求实施方的售后经理等人直接介入到售前的投标阶段，并一直负责到项目结束，同时企业方的信息部人员全程督导协助，可较好的解决这个问题。
2．多轮调研把控。首轮调研注重现状与未来平台的差异分析；第二轮调研与技术人员沟通评估其工作量和工作难点，选出数据迁移最优方案；第三轮调研重点了解各部门、各岗位之间的联系，及其准确真实的业务流程。本过程对于优化现有平台提供有效准确的依据。
（三）缩短团队的磨合沟通。团队内的信息沟通、意见交流，保证顺畅至关重要，成员之间建立和改善人际关系是必不可少的条件。
1．建立良好的沟通。项目组周例会进行重点难点的问题沟通，日常问题则是电话或OA直接沟通，若发现进度偏差则采取纠偏措施，及时调整或变更工作计划，确保项目整体进度。
2．增加团队的凝聚力。使团队成员都明了项目目标并共同为此努力，及时通报项目进度让大家清楚自己、他人和整个项目的工作进展，主动参与所关注的问题并及时协调解决，团队意识才能得到进一步强化。
3．知识传递增强成员自信。项目组内部根据进度计划，适时举行专题培训进行相应的知识传递，提升成员的自信心，对系统平台构架配置等有更多了解，为日后平台维护奠定基础。
（四）进度控制采用关键链。项目是若干个相对独立的任务链条组成，各链条之间的协作配合直接关系到整个项目的进度，利用系统网络化的管理方法，可以优化整个项目的进度控制。
1．监控关键环节实现动态平衡。项目的进度管理绝不是一个静态的过程，实施与计划是互动的，不断优化协调以实现整体的动态项平衡，保证项目的均衡发展。底层计划关键链的任务之一就是数据迁移，迁移工作量与数据的多少及数据的规范性密不可分，是确保项目能否按时完成的关键。根据各事业部的数据现状，采用并行整理，分批迁移的策略。
2．找短板强突破。任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的”短板”环节，进行着力攻坚，协同共进有效保障项目的实施周期。例如小型机事业部的服务器老旧数据多，数据形态与总部差异较大，如同步替换修改时间长达2-3个月，直接采取了先迁移后修改的方式以保证数据安全，事业部成员积极配合将进度提前了半个月。该短板的突破为项目按进度保质量提供了有效的保障。
四、结束语
