激励方案范文

导语：如何才能写好一篇激励方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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薪酬激励方案范文

商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨干销售人员的大量流失也束手无策。

下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企业销售队伍的激励攻略。

直销模式下的激励政策

1.企业介绍

A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有10多年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全国，客户销售模式为典型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。

2.销售工作特点

工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售工作难度小，销售人员流动性强。

3.销售人员特点

销售人员两极分化严重，接近20%的销售人员促成了80%的业务达成。销售从业人员平均年龄在22.8岁，教育层次集中在中专和大专学历，平均工作年限在3年以下。有近1/3的销售人员为应届毕业生，专业无集中性。

4.销售人员需求分析

初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的激励。

高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有3至5年的工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获得更多的经济回报。

5.薪酬激励方案

分析了A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售个体的薪酬激励方案。“销售人员收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×提成率”或“个人收入=基本工资+(当期销售额一销售定额)×毛利率×提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员，公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选择方案二或方案三。详见表1。(注：文中涉及薪酬方面的数据均为举例，不代表真实数据，无参考性)

在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗位变成销售秘书岗位。

6.辅助激励方案

初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。

高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有薪酬福利水平下，适当考虑长期激励。

渠道销售模式下的激励政策

1.企业介绍

B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在中国事业的主要担当者。

2.销售工作特点

全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单位。

3.销售人员特点

超过七成的销售人员具有5年以上本公司汽车销售工作经验，司龄超过10年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人员，他们对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍，汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。

4.销售人员需求分析

办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。

业务员：他们具有5年左右的销售工作经验，能够较独立地完成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。

5.薪酬激励方案

销售人员薪酬=基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。

办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成率(65%)、销售利润达成率(20%)、应收账款回收率(10%)、网点建设率(5%)等指标挂钩。

办事处主任薪酬=基本工资(制度薪酬的60%)+季度业绩奖金(以制度薪酬的30%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。

业务员薪酬=基本工资(制度薪酬的50%)+月度业绩奖金(40%)+年度业绩奖金(以制度薪酬的10%为基数)。

6.薪酬激励方案的优点

(1)改变以往办事处主任薪酬只与销量挂钩的现状，加入其他因素的考核，将办事处主任即销售管理人员的注意力从销售工作转移到管理工作上，每季度向总部述职，接受管理培训;

(2)对于一线业务人员引入更具竞争性的考核机制，多销多得，当月多销当月多得;

(3)引入利润指标(因素)，引导销售人员对高利润产品的销售;

(4)通过毛利系数的设定(例如可将新产品毛利系数设定为较高值)，引导销售人员销售公司着力推广的产品;

(5)提高超额奖励门槛，并将最终超额奖励的发放与公司总体任务达成挂钩，既便于公司控制成本实现承诺，又使得销售人员能够在现实的基础上获得合理的回报。

混合销售模式下的激励政策

1.企业介绍

C公司是一家创立于日本的跨国企业，是在日本成立的第一家通信设备企业。120多年以来，C公司已经从在日本最早生产电话机，发展成为一家在全球范围内研究、生产和销售打印机与传真机、网络与通信、安全与识别认证、宽带与多媒体、半导体与电子元器件、ATM机等产品和解决方案的著名企业。目前，C企业在亚洲、欧洲、美洲、大洋洲的120多个国家和地区开展业务，为多种领域提供优质产品与解决方案。

2.销售工作特点

C公司产品在市场上已进入行业三甲，每年的销售额增长速度平缓。销售模式以渠道销售为主，大客户直销方式为辅。凭借品牌影响力、优秀的产品性能及优质的售后服务，C公司在选择商方面，拥有较多的主动权。大客户主要集中在各省、市税务部门，大型集团企业等。

3.销售人员特点

C公司的销售人员要求教育背景为大学本科以上的市场营销、机电类或相关专业，掌握英语和日语两门外语，在IT外设产品行业具有3年以上的销售或销售管理经验。不到30人的销售队伍，完成年度170万台产品的销售。平均每人掌握近百家一、二级销售商，是典型的精英销售。

5.销售人员需求分析

每个销售人员不仅是一位超强的销售人员，在某种意义上讲，他们为客户量身定制价值创造的模式，向客户传递一种成功理念。他们不以销售人员自居，追求一种更大业务范围的销售管理方面的提升。他们希望成为业界的传道士，引领行业服务标准。

6.薪酬激励方案

C公司全球品牌和产品质量赢得了终端客户的高度认可，这两个因素是达成销售的关键成功因素。C公司的销售团队整体素质较高，具有高度的销售能动性。因行业特性，销售中存在形式销售和实际销售的事实差距。这里讲的形式销售是公司库存减少，但产品并未完成终端客户的销售。在大客户营销中同样存在这样的问题，如政府采购，采购部门是省税务部门，而使用方是地级税务部门，达成的产品合同数量与实际销售数量一般不一致。因此核算实际销售的周期往往较长，以年度计算。

具体办法：销售人员根据上一年度个人销售任务达成(财务到账为准)占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级。

销售人员薪酬=固定工资+年度奖金，年度奖金的发放办法详见表2。

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虚拟股权激励是在不用大幅度增加薪资福利的情况下，对公司核心员工的最佳激励方式。

虚拟股权激励主要有以下几个特点：

第一，股权形式的虚拟化。虚拟股权不同于一般意义上的企业股权。公司为了很好地激励核心员工，在公司内部无偿地派发一定数量的虚拟股份给公司核心员工，其持有者可以按照虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润的分配。

第二，股东权益的不完整性。虚拟股权的持有者只能享受到分红收益权，即按照持有虚拟股权的数量，按比例享受公司税后利润分配的权利，而不能享受普通股股东的权益（如表决权、分配权等），所以虚拟股权的持有者会更多地关注企业经营状况及企业利润的情况。

第三，与购买实有股权或股票不同，虚拟股权由公司无偿赠送或以奖励的方式发放给特定员工，不需员工出资。

作为股权激励的一种方式，虚拟股权激励既可以看作是物质激励，也可以看作是精神激励。

虚拟股权激励作为物质激励的一面，体现在享有一定股权的员工可以获得相应的剩余索取权，他们会以分红的形式按比例享受公司税后利润的分配。

虚拟股权激励作为精神激励的一面，体现在持股的员工因为享有特定公司“产权”，以一种“股东”的身份去工作，从而会减少道德风险和逆向选择的可能性。同时，因为虚拟股权的激励对象仅限于公司核心员工，所以持股员工可以感觉到企业对其自身价值的充分肯定，产生巨大的荣誉感。

对于那些经营业绩不错，但是短期内又无法拿出大笔资金来激励核心员工的企业，不妨可以尝试一下虚拟股权激励制度，会收到意想不到的良好效果。

在无须大幅度增加薪资福利的情况下，作为对公司核心员工的最佳激励方式，虚拟股权激励，作为长期激励的方案，已被越来越多的企业所采用。咨询顾问在给企业设计长期激励方案时，虚拟股权激励方案也通常成为首选。

虚拟股权激励方案设计步骤如下：

步骤一：确定股权激励的对象及其资格条件

企业首先要明确，激励对象是针对全体员工，还是只对部分核心员工。为了保证虚拟股权在精神激励方面的效果，此激励手段比较适宜只针对核心员工。这可以让公司所有员工明确意识到，只有公司的优秀人才，才能享受到虚拟股权。它代表了一种“特权”。如果其他员工想获得这种“特权”，就必须努力工作，取得高绩效，努力让自己成为核心员工。

虚拟股权激励的对象范围及资格条件可以界定为：

1.高级管理人员：具有一年（含）以上本公司工作服务年限，担任高级管理职务（总经理、副总经理、总经理助理等）或有高级职称的核心管理层（如营销总监、财务总监等）；

2.中层管理人员：具有二年（含）以上本公司工作服务年限，担任中层管理职务（如高级监理、人力资源经理等）的人员；

3.骨干员工：具有三年（含）以上本公司工作服务年限，并获得两次以上“公司优秀员工”称号的员工，或者拥有独特专业技能、处于关键技术岗位的骨干员工（如高级企划、培训师等）。

步骤二：确定虚拟股权激励对象的当期股权持有数量

确定虚拟股权持有数量时，一般可以把持有股权分为职位股、绩效股和工龄股等，根据公司具体情况划分等级和数额。换句话说，根据虚拟股权激励对象所处的职位、工龄长短以及绩效情况，来确定其当年应持有的虚拟股权数量。

第一，确定职位股。

这是指公司根据虚拟股权激励对象在公司内所处不同职位而设定的不同股权数量。一般来说，在同一个层次的激励对象，其职位股权可有所不同，但波动应控制在一个较小范围内。

可每年年初，对于上述三类虚拟股权激励对象，先根据其所处职位确定他们的职位股基数。

第二，确定绩效股。

这是指公司根据股权享有者的实际个人工作绩效表现情况，决定到年底是否追加和追加多少的绩效虚拟股权。

每年年初，公司可预先确定三种股权享有者的年度考核绩效指标；每年年末，根据绩效实际完成情况，按比例分别确定最终增加的股权数量（增加股权数量＝本人职位股基数×绩效完成程度×50%）。另外，公司应规定一个享有绩效虚拟股权的最低绩效完成比例限制。例如，当年绩效完成情况低于90%的人员，取消其享有当年绩效股的资格。

第三，确定工龄股。

可以依据员工在本公司工作服务年限，自劳动合同签订后员工到岗之日起至每年年末，按照每年100股的标准增加股权数量。

第四，计算股权数额。

将上述三类股权累加，为该股权享有者的当年股权数额。

需要补充说明的是，遇到特殊情况，如对公司有特别重大贡献者，其具体虚拟股权数量的确定可由公司人力资源部门上报，交由公司最高管理层或公司薪酬考核委员会决定。

步骤三：确定股权持有者的股权数量变动原则

由于职位和绩效等因素的变动，使得持有人的股权数量会发生改变。职位变动时，职位股的虚拟股权基数随之调整；随着员工工龄的增加，其工龄股也会逐渐增加。对于员工离职的情况，非正常离职（包括辞职、辞退、解约等）者虚拟股权自动消失；正常离职者可以将股权按照一定比例折算为现金发放给本人，也可按照实际剩余时间，到年终分配时参与分红兑现，并按比例折算具体分红数额。如果股权享有者在工作过程中出现降级、待岗处分等处罚时，公司有权减少、取消其分红收益权即虚拟股权的享有权。

步骤四：确定虚拟股权的性质转化原则

根据公司经营发展状况和股权享有者的岗位变动情况，公司必然会面临虚拟股权的性质转化问题。原则上讲，虚拟股权持有者可以出资购买自己手中的虚拟股权，从而把虚拟股权转换为公司实有股权。在转让时，公司对于购股价格可以给予一定的优惠。

在公司虚拟股权的性质转化时，可以原则规定，经虚拟股权享有者申请，可以出资购买个人持有的不低于50%的股权，将其转换为实有股权，公司对于购股价格给予不高于实有股权每股净资产现值的9折优惠。

另外，一些特殊情况下，也可经公司领导层协商之后，将员工持有的虚拟股权转换为干股（即公司的设立人或者股东依照协议无偿赠予非股东的第三人的股份），从而让股权享有者获得更大的股东权利，既可以享受到类似于虚拟股权的分红权，而且还可以享有表决权和股权的离职折现权。

步骤五：确定虚拟股权的分红办法和分红数额

首先在公司内部建立分红基金，根据当年经营目标实际完成情况，对照分红基金的提取计划，落实实际提取比例和基金规模，并确定当年分红的基金规模的波动范围。

如果分红基金在利润中的提取比例，是以前一年的奖金在公司净利润中所占比例为参照制订的，为了体现虚拟股权的激励性，可以把分红基金提取比例的调整系数定为1～1.5。

假如在实行虚拟股权激励制度的上一年度，公司净利润为114万元，上年年终奖金总额为6.58万元，则

首次分红基金提取比例基准＝（首次股权享有者上年年终奖金总额÷上一年公司净利润）×（1～1.5）

＝（6.58÷114）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）

则最高线：5.8%×1.5＝8.7%

中间线：5.8%×1.3＝7.5%

最低线：5.8%×1.0＝5.8%

而首次分红基金＝虚拟股权激励制度的当年公司目标利润（例如200万元）×首次分红基金提取比例，分别对应如下：

最高线：200×8.7%＝17.4万元

中间线：200×7.5%＝15万元

最低线：200×5.8%＝11.6万元

另外，在实际操作中，公司本着调剂丰歉、平衡收入的原则，还可以在企业内部实行当期分红和延期分红相结合的基金分配原则，这样可以有效地减少经营的波动性对分红基金数额变动所带来的影响。

假设公司当年分红基金数额为15万元，其将当年分红基金的85％用于当年分红兑现；当年分红基金的15％结转下年，累加到下年提取的分红基金；以后每年都按照这个比例滚动分红基金。

步骤六：确定虚拟股权的每股现金价值

按照以下公式计算出虚拟股权每股现金价值：

虚拟股权每股现金价值＝当年实际参与分配的分红基金规模÷实际参与分红的虚拟股权总数。

首先，应确定参与分红的股权总数，即加总所有股权享有者当年实际参与分红的股权数量，得出参与分红的股权总数。然后，按照上述公式，计算出每股现金价值。

实行虚拟股权激励制度的第一年，假定其当年实际分红基金数额为12.75万元，而当年实际参与分红的虚拟股权总数为115800股，所以根据公式，其当年虚拟股权每股现金价值＝127500元÷115800股＝1.10元/股。

步骤七：确定每个虚拟股权持有者的具体分红办法和当年分红现金数额

将每股现金价值乘以股权享有者持有的股权数量，就可以得到每一个股权享有者当年的分红现金数额。

若某员工持有的股权总数为5800股，则其当年可拿到的虚拟股权分红数额＝1.10元/股×5800股＝6380元。

员工应按照“当年分红兑现：结转下年＝90％：10％”的比例结构滚动分配分红现金。即当年发放分红现金的90%部分，剩下的10%部分计入个人分红账户，然后结转到虚拟股权享有者下年的分红所得中。

步骤八：在公司内部公布实施虚拟股权激励计划的决议

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关键词：股权激励；伊利股份

1、伊利股份股权激励分析

在股权分置改革后，伊利股份作为第一批推出股权激励计划的上市公司之一，它是全国乳制品行业的佼佼者，其股权激励计划自推出以来备受争议。伊利股份结合公司实际和行业

特点选取了股票期权的激励模式，下面我们将对其期权激励的实施进行具体分析。

1.1行权条件设置较低

根据伊利股份历年的财报可以看出2002年至2005年公司每年销售收入较上年的增长率远高于20%，根据期权的行权条件，管理层和骨干员工在2006年和2007年分别获得了600万份股票，但是首期行权条件却只要求上一年度主营业务收入增长率不低于20%，这就意味着仅完成这两年的业绩后，管理层无需另作努力。

随后，伊利股份董事会的决议，2007年4月30日，伊利股份董事决议对方案中业绩考核指标计算口径做了修改，该修改使得当期的利润因为扣除摊销期权费而大幅减少，但在计算是否满足行权条件时却可以忽略期权费的影响，这样的双重标准使得股份支付对于伊利的管理层来说简直形同虚设。《企业会计准则第11号――股份支付》规定：上市公司应采用合理的模型计算每个行权期应当承担的股份支付成本，并从利润中被扣减。查阅伊利股份的年报发现，公司计提了股权激励费用，费用的分摊情况如下表：

根据表2反映的情况来看，伊利股份在两年内就把费用摊销完毕，因为费用增加而导致短期内的亏损，但是至此以后期权费用就不会影响到公司业绩和股价。

虽然伊利股份有在其他相关说明中声明，把股票期权会计处理本身的利润影响数剔除后，公司2007年年度报告中净利润不会受到很大的影响，该类成本费用也不会对公司未来的业绩产生影响。但是也不能改变该公司当年年度亏损的事实。事实表明，2007年度伊利股份所赚取的利润都不够负担该公司股权激励的成本，如此看来，将利润支付给激励对象之后留给该公司及广大投资者的就是亏损。

该股权激励主要针对总裁、总裁助理和核心业务骨干等关键人员。截止至2013年12月31日，高级管理人员的激励数量总额达到60%，对核心人员的激励较少，股权激励的价值分配不均衡。结合伊利股份公司部分董事会成员的基本情况，从2005年开始四名激励对象一直担任董事会成员兼高管，高级管理人员与董事会高度重合，“内部人控制”问题不容忽视，防止激励方案被董事会操纵。

1.2行权时间弹性较大

2006年到2013年，伊利股份公告表明：2007年行权数量为64，480份，行权价格为12.05元，从2007年到2012年4月，激励对象再未行权，但是可行权数量从2006年的5，000万股增加到2013年5月27日的18，092.12万股，行权价格从13.33元/股降到6.49元/股，6年时间可行权数量增长了261.84%，行权价格降低51.31%，具体情况见如表所示：

2、完善我国上市公司股权激励的建议

股权激励是解决问题的重要方式之一，要保证股权激励方案发挥其应有的作用，前提条件是制定的股权激励方案合理有效，综合分析伊利股份股权激励的全过程，可以得出伊利股份实施的股权激励计划并未充分发挥其应有的效果。当前，我国出台了一系列有利于股权激励制度推行的政策和措施，但是结合我国的实际情况，仍有需要改进和反思和改进的方面。

2.1加强公司内部管理，有效实施股权激励

上市公司应根据发展的需要以及股东的需求不断完善业绩考核制度，在保证公允与切实可行的情况下对被激励对象的业绩评价与考核。伊利案例表明，激励的过度利用和约束的过度缩小都会导致股权激励无法达到应有的效应，因此上市公司应保证内控机制的严格、设立完善的考核机制。考核指标应当全面、系统，财务指标与非财务指标并重。另外，上市公司还需考虑到行业、地域以及自身的发展情况、内部结构的不同，在设计考核指标时应尽量选取适合自身特点的模式，考核指标的设计应结合多种指标相对灵活，考核方案要切合实际。

2.2建立健全外部市场，完善相关法律法规

为了促进股权激励的实施更为有效，外部治理也是至关重要的影响因素。根据我国目前的市场情况，应加快建立完善的职业经理人市场，以经营能力为标准，公平竞争，有效监督，让外部股东充分行使自己的表决权，建立完善准确的信息披露制度。完善外部治理环境主要有以下几个方面：从公司法、证券法、会计准则等相关法律法规入手，完善上市公司对股权激励的信息披露制度，根据我国股权激励的实施特点，确定合理的股权激励会计处理方式，调整修订股权激励的税收政策，构建完整的制度框架体系，为股权激励的实施营造一个有法可依执法必严的外部环境。

3、结束语

股权激励的主要目的是为了让股东与管理层的利益趋于一致，减少公司的委托成本，同时良好的股权激励有利于企业业绩的增长、帮助公司吸收培养优秀人才，在完善公司治理结构等方面发挥了积极的作用。本文分析了伊利公司的股权激励方案，它实施股权激励只激励一部分高管层，而公司核心业务骨干却享受很少一部分利益。管理层股权激励要发挥良好的效果，否则不利于公司的长远发展。最后，由于我国企业所处的资本市场环境不如欧美发达国家的资本市场环境发展的那么成熟，因此仍需通过企业和政府的共同努力才能保障股权激励制度在我国顺利进行。（作者单位：湘潭大学）

参考文献：

[1] 上市公司股权激励管理办法（试行）.证监会，2006.1.1

[2] 刘小玄.现代企业的激励机制：剩余支配权[J].经济研究，1996（5）

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关键词:企业年金 激励机制

根据我国 2004 年劳社部发[2004]20号文《企业年金试行办法》的规定,企业年金是指企业及其职工在依法参加基本养老保险的基础上,自愿建立的补充养老保障制度。它是员工工作期间所得劳动报酬的延期支付,是员工福利的重要组成部分。因此,作为对员工的一项重要的福利激励机制,是企业吸引人才、稳定人才、激励人才的一种重要手段。

一、企业年金长效激励的灵活性

企业年金的灵活性表现在两个方面:其一,企业选择的灵活性;其二,企业内部缴交对像选择的灵活性。首先,企业年金作为一项补充养老保险制度,不同于基本养老保险金,企业年金是以激励为目标的福利,缴费金额具有很大的自主性。其次,企业内部缴纳对象是可以区别对待,所以企业年金计划可以根据雇员的资历和地位来决定其企业年金缴纳多少,这在一定程度可以保持员工队伍的稳定。

企业年金是企业激励机制中一个活跃并深得雇主和雇员赞誉的激励方式,企业年金的这一独特性使得企业年金在企业员工长期激励中发挥着不可替代的作用。

二、构建长效激励企业年金方案

1.企业年金方案的参加人员范围

为使企业年金更具长效激励作用,首先应设定相应的选择条件,凡符合以下条件的员工方可申请加入计划:①在年金方案的实施期内已与本企业签订一年期及以上劳动合同的在岗员工或企业内退员工;②考核试用期满;③需参加基本养老保险。将内退员工列入参加人员范围,是为了体现年金的保障性原则。

2.资金筹集渠道及缴费方法

企业年金计划一般采取缴费确定型模式,所需费用由企业和职工个人共同承担。为最大限度地发挥企业年金的激励机制,缴纳比例采取全部由企业承担的模式,但考虑到企业年金管理规定,可以从应缴纳的金额中分离出一部分归为员工个人缴纳。这样一方面可以满足管理规定,另一方面也可以最大限度地发挥激励作用,所以企业年金方案的缴交方式可以采取基于工龄和岗位级别的年金缴纳金额等级制度。在具体实施时,将技能等级、岗位等级、企业外工龄、企业内工龄设置为权变因素。然后设定每个技能等级、岗位等级及工龄长短对应的系数。根据每个人每项的系数计算出总的年金系数,得到每个人的最后年金系数值,再设置一个标准值作为计算年金金额的标准。具体计算如下:

年金级别=技能等级+岗位等级

年金金额=[(企业内工龄×0.2+企业外工龄×0.1)+年金级别]×标准值。

3.企业年金账户管理

企业的年金计划所募集的企业年金基金需实行个人账户完全积累,需由受托人委托账户管理人负责管理企业年金账户,账户管理人以开立企业账户和个人账户。企业账户用于归集企业缴费、未归属权益基金及其对应的投资净收益,而个人账户则用于归集员工个人缴费、企业基本缴费和对应的投资净收益。企业缴费应当按照企业年金方案规定比例计算的数额计入员工企业年金个人账户;员工个人缴费额计入本人企业年金个人账户。企业年金基金投资运营收益,按净收益率计入企业年金个人账户。计入个人账户的企业和个人缴费完全归入个人账户,由企业年金管理委员会统一制定投资运营策略,并委托专业投资机构投资运营。

4.权益归属和待遇支付

方案设计个人账户用于参加人个人缴费部分和投资收益归集,个人账户中的交费余额归属个人,但对于个人账户企业缴费部分及其投资收益的归属部分,为使企业年金能起到长效激励的作用,则根据员工的企业内工龄的长短来确定不同的归属比例,这种归属制度在提高员工稳定性、长期激励方面发挥的重要作用。员工的企业内工龄越长,获得的归属比例就越高。因此,工作的时间越长,获得的企业缴费账户划给个人部分的规模将会以更快的速度增长。而员工辞职将失去全部或部分这种企业缴费账户划给个人的部分。这部分企业缴费账户划给个人的部分的规模越大,员工辞职时损失越高。这样,就从制度安排上促使员工在企业长期踏实工作,从而起到了长效激励的作用。

但退休、退休前身故、参军或因组织调动调离本企业的,权益归属100%。而对于离职、升学或出国定居的员工,按照该员工企业内工龄的长短确定其权益归属比例,原则上参加年金计划不满3年的员工不归属,3年以上的员工方可开始享受企业缴费部分的归属,5年内归属完毕。退休员工可从本人企业年金个人账户中一次或定期领取企业年金。员工或退休人员死亡后,其企业年金个人账户余额将按照相关法律规定由其指定的受益人或法定继承人一次性领取。而出境定居人员的企业年金个人账户资金,可根据本人要求一次性支付给本人。职工变动工作单位时,企业年金个人账户资金可以随同转移。职工升学、参军、失业期间或新就业单位没有实行企业年金制度的,其企业年金个人账户可与由原管理机构协商管理。

5.企业年金的组织管理及争议解决机制

企业需成立年金管理委员会,委员会成员由企业代表、工会负责人和员工代表等组成,委员会下设企业年金管委会办公室,管理企业年金事务日常工作,办公室设在人力资源部。企业年金实施方案需提交职代会审议通过,通过后方可实施,还必须以书面形式在当地劳动保障行政部门备案备查。企业或年金计划参加人如对年金方案的个别章节条款产生歧义或发生纠纷时,应由企业与计划参加人协商解决,协商不成,提交劳动争议仲裁部门进行仲裁。

6.企业年金方案的修改和终止管理机制

企业年金在实施过程中如出现下列情况之一时将进入修改程序:①企业年金计划参加人有半数以上提议进行方案的修改;②企业年金管委会2/3以上成员提议对年金方案进行修改。修改方案应当由企业与职代会采取集体协商制定,修改后的方案草案经职代会讨论通过。

企业年金方案在实施过程中当出现以下情况之一时,年金方案将终止:①参加人半数以上反对本方案的继续实施;②企业破产或被兼并;③由于相关法律法规发生重大变化,致使方案无法在新情况下继续实施。企业决定修改或终止年金方案须报当地劳动保障行政部门备案,并以书面形式通知每个计划参加人和企业年金管理机构。

三、构建企业年金长效激励机制应处理好几个关系

1.处理好不同层次员工利益关系

企业岗位大致可以分为关键岗位和一般岗位两种。工作重要、责任重、技术资格要求高的岗位为关键岗位。在现代企业发展中,一般岗位员工能否保持良好的工作态度,能否提高工作效率对企业同样重要。建立公平、公正的管理制度,防止出现企业年金管理歧视现象。因此,要处理好关键岗位管理人员与一般员工的利益关系,找到二者利益分配合理的结合点。

2.处理好新老员工企业年金分配关系

企业年金以工龄长短作为缴费及分配收益时,必须考虑到员工的年龄和工龄的差异。年轻员工未来的工作年限较长,比较看重现金形式的薪资和福利;老员工由于面临退休,对企业年金之类的养老储蓄的需求比较大。因此,均衡新老员工企业年金利益需要充分认识到新老员工群体的不同养老需求,力求做到“对症下药”。

3.建立与之配套的人力资源管理系统

首先,建立一整套行之有效的人力资源管理体系是建立企业年金等级制度之必须。其次,由于存在部分企业的内部治理结构不合理,需建立现代企业管理制度。最后,注重加强工会等组织参与建立企业年金的积极性,以及加强企业文化建设。

参考文献:

[1]袁建明,张薇.企业长期激励新工具——企业年金.现代管理科学,2007,7

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2006年以来，在美国证券交易署的报表中可以找到大量高管层持有股权和股权期权的数据，提供了足够的数据进行详细研究。我们将首席执行官的财富定义为一位高管在某家公司持有的股票期权的总价值和预期价值。不包括公司股票之外的个人财富（这一般不公开披露）。通过斯克尔斯期权定价模型对股票期权进行定价，剩余期限的价值打7折，以补偿可能的早期套现，终止或基于去年实际业绩的波动。在规模前20%的上市公司中，首席执行官的累计财富中位数是其薪资中位数的九倍。我们还追踪了股价变化时首席执行官财富变化的百分比。结果显示：股价如果上涨50%，预计获得财富相当于每年薪资的六倍。小公司的总薪酬水平较低，其首席执行官累计财富和收入的比例，股价上涨带来的财富增长对收入的比例，也稍微低一些。

这一结果大体反映了多数公司薪资结构中股票期权提供的激励效果，并凸显了为让首席执行官做出的战略和投资决策能够增加股东价值，为其提供的大量物质奖励。我们的数据同时显示，即使是直接竞争的公司，财富效应以及鼓励首席执行官承担的风险水平差异很大，尚不清楚这属有意为之，还是偶然发生。每年以不同价格发放的股票期权，或高于或低于目前股价，首席执行官获得的股票和期权的累计价值，与董事会最初设想的完全不同。

通过“凸性”比较薪资结构

一种可行的评估方法是根据公司股价绘制首席执行官财富的变化，并观察其薪酬曲线的形状（凸性）。如果首席执行官的报酬组合仅包括股票，这将随股价变化进行上下波动。我们将其称作低凸性。如果首席执行官的报酬组合包括大量股票期权，尤其是多种价外期权，报酬曲线变得较陡（高凸性）。这种凸性报酬结构让首席执行官拥有更多财务动力，承担高回报高风险的投资。因为一旦成功，他们将获得很大的收益。进行这些分析，董事会可以将首席执行官的报酬结构和直接竞争对手进行对标，确定激励结构是否和行业的其他领先企业同样有竞争力。

以零售时装行业（图1）中两家竞争对手的首席执行官为例。股票价格100%的增长让一家公司首席执行官的财富增加了102%，另一家公司提供更丰富的股票期权，报酬曲线更大，相应增幅达到190%，这种薪酬结构可能鼓励承担更多风险。由于两家公司面临着不同的战略机遇和挑战，两种薪酬结构可能都算合理。也可能这是股票期权发放时机和市场总体表现造成的结果。或者是两家公司面临类似的市场机遇，而董事会没有想好合适的激励方式。

同样我们发现，一家受监管公共事业企业的首席执行官的薪酬凸性为1.00（股价100%的增加导致财富增长100%），而另外一家公共事业企业首席执行官的薪资凸性为1.51。了解这两家公司薪资结构后，可以帮助董事会成员决定受监管企业承受的合适风险水平。

波动反映了风险

我们进一步研究，根据股价波动性绘制首席执行官的预期财富变化。这一细节可以帮助董事会明确鼓励承担风险的程度。

这项分析旨在研究股票期权和股票红利的激励效果。如果首席执行官的投资组合主要是股票期权，他将有动力进行高风险投资，因为雄心勃勃且充满不确定胜的战略会带来股价波动，从而增加股票期权的现值。如果投资组合仅包括股票，首席执行官则不能从股价波动中获益，他更有可能接受低风险、低收益的安全项目。

图2显示了两家制药公司的情况。一家公司的首席执行官仅持有直接股票和受限股票，他的报酬结构基本是一条直线，不受股价波动的影响。另一家公司首席执行官的薪资包括大量股票期权，他的收入随股价波动大幅上升，就像图中所示的上升曲线。

哪种方法更好？答案取决于公司需要的是创新和风险投资，还是稳定开发现有产品。在制药行业，不难想象董事会应该需要鼓励一定程度的冒险。虽然失败的冒险项目一定会摧毁价值，但是不进行产品创新也会摧毁价值。

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充分发挥财政资金的导向和激励作用，调动企业技改投入积极性，引导企业走新型工业化道路。鼓励企业按照国家产业政策和全市产业发展规划，围绕增加品种、改进质量、提高效益、扩大出口进行技术改造；围绕促进高新技术产业化和采用高新技术改造提升传统产业，推动企业技术进步；围绕培育我市核心支柱产业，做大做强企业集团，拉伸产业链，进一步调整产业布局和优化产业结构；围绕节能减排，改善工艺，节约能源，减少污染，保护环境。

二、原则与条件

对符合以下原则和条件的企业进行技术改造、购置设备的，可享受市财政资金补贴。

1、由统计部门认定的、年销售收入在500万元以上的规模以上工业企业，未进入规模以上工业企业所购置的设备都不列入本文件贴补范畴；

2、技术改造项目必须过投资主管部门备案或核准，报批手续完整。企业用于技术改造所购置的设备，必须符合国家产业政策和相关的环保、节能、安全等方面的规定；

3、申请贴补的技术改造项目，计划总投资500万元以上，其中设备投入300万元以上。设备投入原则上不低于项目总投资的60%；

4、申请贴补的技术改造项目，必须是已竣工投产，所购置的设备已进入正式生产阶段，并实行一次性申报，单个项目只允许申报一次。

5、对分期投资的新建设项目，在项目全部竣工投产、并进入定报企业以后，才可作为老企业列入贴补对象，在项目全部竣工投产后所进行的技术改造投资，才可列入本文件贴补范围。

三、贴补标准

按技术改造项目中设备投资额的一定比例进行贴补，贴补标准按不同行业和产业，实施不同的比率。

1、凡投资电子信息、机电一体化、新材料、生物医药等高新技术产业的项目，以及为节能减排实施的技术改造项目，按1.5%给予贴补；

2、凡投资机械制造、电动工具、船舶修造、精细化工、等重点制造业的，按1.2%给予贴补；

3、凡投资纺织服装、玩具等传统产业，以及其它普产业的，按1%给予贴补。

设备投资以购置设备的合法发票为准，未能提供发票的设备投资均不予贴补。发票的有效日期为年1月1日以后。

四、申报与审核

（一）申请贴补的技术改造项目，必须提交申请表（样式附后）并附以下材料：

1、技改项目的备案知书或核准文件；

2、投资设备清单汇总表（样式附后）；

3、购置设备的正式发票复印件。

（二）对申报材料，由企业所在地园区或镇（乡）初审合格后，于每月20日前报市发改委审核。

（三）发改委接到初审材料后，会同市财政局，组织相关业务人员实地察看技改现场，并核查相关账据，对审核结果，签署审核意见。

（四）审核结果报市政府分管领导同意后，每季度下发贴补资金计划，并由财政局按相关财务规定拨付到企业。

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1我国的高速公路管理员工薪酬现状

作为事业单位，由于体制上的一些原因，往往高速公路管理机构都设有各种下属的附属企业，而附属企业的工资福利又经常与高速公路管理机构挂钩，所以难免形成这样一种局面，即某些单位有严重冗员更有甚者有人浮于事的现象出现，这就不仅使得国家的人力资源有很大程度的浪费，也不可避免的导致了高速公路的管理效率。因此，为了要提高高速公路的管理效率，就必须重视人力资源管理在企业管理中的重要作用。因为人力资源作为现代企业的战略性资源，一直是影响企业发展主要的因素。

人力资源管理作为企业员工薪酬激励机制的核心内容之一，完善的薪酬激励机制的建立就显得尤为重要。特别是，近年来国家基础设施建设的大发展，越来越多的高速公路的修建，使得高速公路的通车里程迅猛增长，对高速公路的管理提出了更多要求。在这种环境下，建立适合自身企业发展的薪酬激励机制就具备了相当的必然性。甚至从某种程度上说，健全程度的高低、激励机制运用的好坏关系到高速公路管理企业是否能持续稳定的发展。因此，只有制定切实可行的薪酬激励机制，提高所有员工工作的积极性，鼓励员工发挥才干，保持高效的工作，高速公路管理才能紧跟时代步伐，实现真正的高速公路企业的管理现代化。

2建立合适的薪酬激励机制应遵循的原则

(1)企业的发展战略应该放在首位。

(2)要做到充分发挥投入的资金，实现利益最大化。

(3)与社会的整体价值观相符合。

3如何建立合适的激励机制

(1)应转变传统理念，确立企业员工激励机制要“以人为本”的理念。从目前看来，高速公路管理企业属于事业单位，所以受到市场经济的调节作用较小，由于企业不像民营企业那样处于激烈的竞争环境，员工激励机制尚存在很大的调整空间，有待于进一步完善。高速公路管理属于服务型行业，员工的工作状态跟企业的盈利有着极其密切的关系。那么，为使高速公路的服务职能得以充分体现，为来往车辆提供优质文明的服务，就必须有新的激励理念，在传统理念的基础上做提升，树立“以人为本”的激励机制，对员工的福利待遇考虑的更加周全，尊重员工、关心员工。提高员工的福利待遇方面，应该从细节入手，首先员工的工作生活环境要舒适，丰富员工的业余文化生活，同时对生病的员工和家庭出现重大变故的员工要多给予关心和物质帮助等。以人为本的理念，就是要求企业以组织的身份，对个体员工要多加尊重，多加关心，让企业员工能够时刻感受到企业的人文关怀，只有这样才能凝聚员工的心，使人文关怀在企业激励机制中发挥积极的作用。

(2)建立规范的奖惩制度和技能考核体系。说到奖惩制度，现在有些企业只有惩罚制度，而没有奖励制度，这种管理体制其实是很难发挥积极作用的，但是这也是目前我国各企业管理中的一个普遍现象。只有有奖有罚的管理体制，才是具有激励作用的体制。因此说任何一种激励机制都必须做到考核机制的合理并行。考核机制的合理并行主要体现在下面几个方面，明确、统一、固定的评价标准;允许被考核人进行自我评价和申诉;考核结果需要落到实处，与必要的奖惩挂钩。对员工的测评要在一个公开、公平、公正、统一的前提下进行，否则，对员工所做的任何考核都不具有实际意义。同时，还有一个问题也应注意到，由于员工从事的工作不一而同，评判标准也应该根据实际情况做相应变通，有些工作适合用量化的标准进行考核，而有些工作比如对一线员工的星级评定，文明窗口等的考核，对于这些实际操作层中无法具体量化的指标，需要考核人员做到公平公正，做到一碗水端平，以免打消员工工作的积极性，反而使员工激励机制起到负面作用。最后要提到的是，考核本身只是一种管理手段，而不是管理的最终目标，通过考核可以大致了解员工的现有技能水平，同时又给企业领导奖励提供了一种依据，如此，企业内部人际关系才能是清晰明了，员工之间的竞争才是良性竞争。

(3)企业应重视与员工的沟通。完善的激励机制还包括企业内部全方位的沟通机制，要营造一种管理层和部门领导、管理层和普通员工、部门领导和普通员工之间存在多层次交流渠道，这也是对“以人为本”管理理念的体现方式，企业尊重员工的意见与建议，这样员工就会意识到管理层对他们的意见持尊态度，使员工有被领导关注的感觉，从而增强领导与员工相互尊重，员工会更加自觉的去地激励自己。有些企业建立了领导信箱，或者类似的能够提供员工畅所欲言的平台，使员工能够促进企业更加有效、健康的管理。

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关键词：薪酬 激励 激励理论

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（b）-0112-02

激励在现代企业人力资源管理中占有重大地位，对于销售人员来说，激励可以让他们更加努力地完成公司布置的任务，使他们感到满足感、归属感，从而为公司创造更大的价值。优秀的销售人员能得到公司和客户的信任，为公司取得更大的利益，企业要重视这项人力资源。为销售人员制定适合他们的激励性薪酬，是企业在人力资源管理中的一项重要工作。该文的目的就是通过对实际案例的研究，理论结合实际来发现问题、分析问题，并且提出迪卡侬（武汉后湖店）对销售人员进行薪酬激励的意见及建议。

1 销售人员的销售模式

薪酬是企业向员工发放的各种经济性收入，即报酬体系中的货币报酬。薪酬除了工资等物质刺激层次外，还有精神激励这方面，如奖赏惩罚激励、培训机会激励、公开表扬、提供良好的工作环境等，这些属于内在报酬，对货币性薪酬激励进行补充。销售人员的薪酬组成有以下几种模式。

第一，纯薪金制。这种模式是公司以固定的工资发给销售人员作为报酬。这种模式能够保证销售人员有稳定收入，它能使销售人员的基本生活得到保障。但是，由于销售人员的收入与其业绩没有联系，所以销售人员会没有归属感。

第二，纯佣金制。销售人员的收入是根据其销售业绩，从中抽取一定比例的金钱作为劳动所得的方式。这种模式的激励性非常强，而且便于计算，收入与业绩挂钩，让销售人员觉得是公平的。

第三，基本薪酬+佣金制。这种模式是指销售人员除了能获得固定的工资外，还能根据其销售额按比例抽得佣金，目前国内最为普遍的一种薪酬模式。这个模式使销售人员的收入较为稳定，有激励效果，销售人员会努力工作。

2 迪卡侬（武汉后湖店）销售人员的薪酬现状

2.1 销售人员的构成

迪卡侬（武汉后湖店）销售人员的工作性质分全职、兼职和实习。销售人员学历构成是大专以上文化水平，人员都十分年轻化。全职销售人员的上班时间是一周5天，一周工作40 h；而兼职销售人员的工时会根据该部门前几周的销售额来制定。目前迪卡侬（武汉后湖店）的全职和兼职销售人员的比率大概是2∶5。

2.2 迪卡侬（武汉后湖店）销售人员的薪酬构成

第一部分，迪卡侬（武汉后湖店）销售人员薪酬结构。

正式的（或实习的）销售人员的工资结构：基本工资+绩效奖金+福利津贴。

兼职销售人员的工资是时薪制，入职头三个月11元/h，满3个月后为12元/h。如果是该部门的核心兼职，时薪则为14元/h。

第一，基本工资，是指销售人员从迪卡侬公司得到的比较固定的收入。迪卡侬（武汉后湖店）销售人员的最初的基本工资为2500元，每年员工会根据个人情况，可以与店长面谈基本工资。法定节假日3倍工资，加班为1.5倍工资。

第二，绩效奖金，迪卡侬（武汉后湖店）每个月会有月度奖金，如果当月的营业额达到目标要求，并且店内的各项指标都达标，那么会获得最高达20%的奖金。

第三，福利津贴，一是国家法定的社会保障、住房基金；二是每个月有300元的餐食补贴；三是年休假，根据工龄来算，是有不同天数的带薪年休假的。

第二部分，迪卡侬（武汉后湖店）的非薪酬激励。

第一，公司会定期举行部门活动，内容是总结上一季度的问题，制定下一季度的目标，然后整个部门或全体工作人员来个聚餐，做些小游戏或运动。第二，每隔一段时间，部门经理会找销售人员开个人会议，对上一次制定的目标完成程度进行了解和总结，然后对销售人员下个月的目标作调整并对个人发展做个短期规划。还可以在官方网站上查看公司的培训计划，自己报名参与。第三，迪卡侬公司对于兼职也不吝啬，每个月会有优秀员工评比，被评上的兼职销售人员次月时薪会有所提高（为期一个月）。

3 迪卡侬（武汉后湖店）销售人员的薪酬激励问题分析

为了更好地分析迪卡侬（武汉后湖店）销售人员的薪酬激励问题，该文采用访谈法，选择了10名销售人员（8名正式销售人员，2名兼职销售人员）进行访谈。以他们的回答为材料，总结出以下较为突出的问题。

第一，薪酬激励效果不强。缺乏长远性的激励因素，迪卡侬（武汉后湖店）的正式销售员工只有在每年商谈调整基本工资的前后会对工作产生积极性。现在迪卡侬（武汉后湖店）对薪酬的激励主要是物质上的，对销售人员的精神激励不够关注。奖励性的激励有限，无差异化激励会造成员工的不满。迪卡侬（武汉后湖店）的奖金是以销售人员所处部门的当月销售额和成长率为依据，达到既定目标，以月为单位的会有10%～20%的奖励（基数为该销售人员的基本工资，兼职也可以获得该项奖金）。

第二，薪酬结构过于简单。福利项目构成单一，缺乏多样性和灵活性。就津贴这一项，迪卡侬只提供每月300元的餐补，而销售人员有的是本地人，有的是外地人，有的已经成家、有的还没有结婚，这些不同就可以看出他们对福利的需求是不同的，有的可能需要马斯洛需求层次理论中的初级阶段――生理需求和安全需求。

第三，晋升渠道会受阻。在迪卡侬（武汉后湖店）晋升机制不明确，感到不公平，努力过后依旧没有得到提升，常常有空降高管出现，发展空间不大，因此人员流动性较大。

4 迪卡侬（武汉后湖店）销售人员的薪酬激励改进方案

基于实际情况，对迪卡侬（武汉后湖店）销售人员的薪酬激励改进方案如下。

第一，薪酬激励要做到因人而异。我们从马斯洛需求层次理论和双因素理论中不难看出人的需求是不同的，我们在对销售人员进行激励的时候要区分他们的不同需求。迪卡侬（武汉后湖店）在应用激励理论的时候需要明确销售人员的工作目标、公司为销售人员提供的创造绩效的机会和销售人员的需要等。在制定薪酬激励方案时，要做一个简单的销售人员需求调查。

第二，制定合适的该岗位销售人员的薪酬。迪卡侬（武汉后湖店）的全职销售人员以基本工资2 500元来算，他的时薪是14.20元/h，这样看起来比那些企业的兼职时薪还低0.80元，建议迪卡侬（武汉后湖店）能将基本工资提到3 000元，这样时薪大概是17.04元/h。这样的提薪一定会使公司的人力成本上升，但是这样的改变会让销售人员更加有动力，更加努力地推销产品。

5 结语

该文对迪卡侬公司（武汉后湖店）销售人员的薪酬激励研究，由于工作资历不够，了解得不够全面，只是针对几个突出问题进行研究。销售人员是企业获得利润的直接工作者，具有激励性的薪酬制度可以吸引和刺激T工。该文通过访问法，提出并分析了产生这些问题的原因，影响员工积极性的因素，并提出了公司销售人员的薪酬激励的意见及建议。

参考文献

[1] 费舍尔・舍恩菲尔德特・肖.人力资源管理[M].霍顿米福林出版社，2005.

[2] 黄志恒.试论企业营销人员的薪酬与激励中国管理信息化[J].中国管理信息化，2014（1）：112-114.

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自然人持股

自然人作为发起人没有任何法律障碍,但主要问题在于自然人作为发起人的人数不宜太多,无法在范围较大的层面建立激励机制。

期股

期股激励是指企业经营者在一定期限内,经股东会批准购得、获奖所得适当比例的公司股份,并需任期届满后逐步兑现的激励方式。

期股激励的对象主要是董事长、总经理、财务负责人等高级管理人员。企业经营者各自承担的责任必须以契约形式明确规定,对企业经营者的激励主体是股东会或出资方。期股股份主要来源于企业改制过程中股权转让、增资扩股中形成的经营者股份。企业经营者期股的获取方式主要包括：在一定期限内,经营者以约定价格购买的股份；经营者岗位股份 即干股 ；经营者获取特别奖励的股份。

企业经营者在该企业任期届满,其业绩指标经考核认定达到双方契约规定的水平,若不再续聘,可按契约规定,将其拥有的期股按当时的每股净资产值变现,也可保留适当比例的股份在企业,按年度正常分红。若公司已上市,上市公司经营者拥有的期股则可按当时的股票市场价格变现。

期权（认股权）

股票期权制度,是指企业经营者拥有按某一固定价格购买本公司普通股的权利,且有权在一定时期后将所购入的股票在市场上出售获取收益,但期权本身不可转让。

股票期权是一种最符合国际惯例的方式,目前中国有关部门也极力推广这种方式,并正在制定相关规定。从实践来看,认股权方式可设定以下两种：

方案一：公司增发新股时,预留部分额度用于认股权计划,并由第三方“持有人”出资认购此部分股票,持有人在经营者通知行权时按认股期权计划确定的价格将股票转让给经营者或向经营者支付买卖股票的差价。

这种方案的难点在于“第三者”的选择,包括其出资；且第三者持有的股票在行权后变为经营者的股票,非交易过户有障碍。

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【关键词】小学语文教學；激励教育；实施策略

【中图分类号】G63【文献标识码】B【文章编号】2095-3089（2017）13-0043-01

前言：在小学语文教学中，激励教育的应用能够有效缓解小学语文课堂上的枯燥气氛，提高学生课堂学习积极性，提高课堂教学效果。在课堂教学中，教师也可以利用激励教育拉近师生间的关系，提高学生对课堂的兴趣，并且，教师经常鼓励学生、肯定学生，能够为学生提供信心，使学生克服语文学习中的困难，更快掌握语文知识。基于此，文章对激励教育在小学语文教学中的实施应用进行研究。

一、激励教育的内涵

行为科学认为，人是需要激励的，人的行为发生、动机强弱等与激励息息相关。所谓激励，即为激发、鼓励，利用某些外部诱因调动学生积极性、创造性，激发人的内部动力，使人向期望的目标前进[1]。激励教育是一种以激励为主要手段的教育方式，以调动学生学习积极性与主动性为主的一种教育实践方式。在教学过程中，有效利用激励教育能够为学生发展动力提供保障，实现学生学习目标，并且，激励教育的有效应用能够深刻感染学生思想，促进学生以积极的心态面对生活，为学生未来发展奠定坚实基础。

二、激励教育在小学语文教学应用中的前提条件与目标

1.激励教育在小学语文教学应用中的前提条件

相关学者就“激励”这一问题起到的作用进行多次研究，最终得出结果为：当人得不到激励时，其在工作、学习中仅能发挥自身20%-30%左右的能力；若人得到充分的激励，则其能够发挥自身能力的80%-90%左右在学习上或工作中[2]。因此，在小学语文教学中，语文教师应适时使用激励教育，关爱学生、尊重学生、了解学生，根据学生学习状态、对知识掌握的快慢等进行针对性教学，以此达到教学预期目标与效果。

2.激励教育在小学语文教学中的实施目标

使学生养成正确的三观、良好的行为习惯、优秀的品质是开展教育的根本目的。在教育过程中，若将小学生喻为尚在萌芽状态的种子，教师则是辛勤的园丁，在培养学生过程中，教师应适当为学生施洒雨露与阳光，种子才能真正发芽成长。因此，在小学教学中，教师应耐心、平等对待每一名学生，以鼓励、肯定的方式挖掘学生学习潜力，促使学生茁壮成长。然而，每一名学生在知识掌握水平、性格特点、知识接受速度等上不尽相同，因此，相同的教育方式下培养出来的学生差异性明显，学生课堂掌握、学习程度参差不齐。对此，教师应根据学生学习能力的不同实行不同层次的激励教育，根据学生不同兴趣、爱好、特点等实行不同激励方式，为学生未来成为各种不同人才打下基础。

三、小学语文教学环节激励教育的实施方案

1.活动激励

在小学语文教学过程中，教学目的主要为培养学生的语言能力，提高学生对汉语的听、说、读、写能力，提高学生语言应用能力[3]。对此，在课堂教学中，教师可针对学生各项能力设计相应的课堂活动，促进激励教育的有效实施。如：在培养学生对生字词的掌握时，教师可组织学生进行生字词默写比赛。在课堂上，教师为学生划分默写大赛的字词范围，为学生留下充分准备时间的同时，以小礼品等形式提高学生对大赛的积极性，在下节课堂上，将全体学生分为不同小组进行比赛，每轮比赛小组派出一名成员进行比拼，给予一轮中成绩最优的学生一定奖励，以此对学生个人能力进行激励；将小组总成绩进行对比，给予最优小组一定奖励，以此激发学生团结协作能力。最后，针对小组个人成绩最末，小组总成绩最末的学生，教师也应给予鼓励，避免学生产生自卑心理，影响学生后期学习。除字词默写比赛外，教师也可在课堂上举行成语接龙、诗词大赛等活动，培养小学生对语文的兴趣与掌握。

2.语言激励

语言激励，即利用带有激励性的语言激发学生学习积极性、鼓励学生学习的方式。目前，在小学语文教学中，语言激励是最常见且行之有效的一种激励方式。如：在小学语文课堂开始时，教师询问学生是否预习，在学生回答后，“好，下面，有请***为大家有感情的朗读课文”，在学生朗读完成后，“好，***同学非常棒，可能因为紧张，出现了一些小错误，相信下次会做的更好，大家要向他学习”，以此激发该同学的学习积极性，并激发其他学生的良性攀比心理，提高学生课堂注意力，提高学生学习成绩。在语言激励中，除口头语言外，肢体语言的有效表达也是一种好的激励方式，如：在学生准确回答问题后，一个赞赏的眼神，一个肯定的微笑往往能起到此时无声胜有声的效果，催促学生上进。

3.情感激励

情感是教师与学生间联系的重要纽带，师生间的良好关系能够提高教师的激励效果，若师生间的关系如同陌生人，则教师的各种激励方法将难以起到最大化效果。在小学阶段，学生思维能力不成熟、想法、做法多偏向幼稚，学生喜欢那个老师，大多会爱屋及乌喜欢教师所教授学科，而讨厌哪些教师大多以无视、课堂捣乱等形式表达学生自身心态，因此，加强师生间的情感联系，使学生喜欢老师继而喜欢学科非常重要。在小学语文教学中，教师应加强课堂上与学生的互通，提高师生间的联系，提高学生学习积极性；在课下，教师应关心学生，积极与学生沟通，以合格的长者或朋友姿态关爱学生（如：记住每名学生的生日，在其生日那天送上祝福，哪怕仅是一句生日快乐，也能极大提高学生对教师的喜爱），走进学生学习与生活，与学生建立良好的关系，推动学生对自身教授学科的喜爱，提高对学生语文知识的掌握。另外，在语文教学课堂上，小学教师应以饱满的热情进行授课，只有教师对所授学科饱含热情，才能感染学生，提高学生对语文学习的积极性。

四、总结

综上所述，文章主要分析了激励教育的内涵，激励教育在小学语文教育中开展的前提条件与目标，并以活动激励、语言激励、情感激励等形式提高激励教育在小学语文教育中的实施，提高学生小学语文学习成绩，为学生未来发展奠定基础。

参考文献 

[1]柳德明.激励教育在小学语文教学中的应用研究[J].课程教育研究，2014（30）：6-7. 

[2]刘晓梅.激励教育在小学语文教学中的有效运用[J].学周刊，2015（36）：212-212.