国有企业员工薪酬方案范文

导语：如何才能写好一篇国有企业员工薪酬方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国有企业；成品油销售；薪酬管理；对策

在现代市场经济中，薪酬管理是企业人力资源管理中最主要最敏感的环节之一，对企业的竞争能力有着举足轻重的影响，国有企业必须不断提高薪酬管理水平来吸引人才、留住人才，为企业的持续发展提供源源不断的动力。对我国国有企业的薪酬管理进行理论研究，提出完善国有企业薪酬制度的对策，有助于提高我国国有企业的薪酬管理水平，达到激励人才的目的。

一、薪酬管理的基本原则

薪酬管理过程中，企业要达到激励员工的目标，必须保证在管理过程中，保证公平、激励适度，各方平衡。薪酬管理应该遵循以下几个原则：公平性原则、人性化原则、竞争性原则、动态性原则、激励性原则、业绩导向原则、充分差距原则。

二、国有成品油销售企业基层员工薪酬管理现状

（一）整体水平偏低

受多方面因素的影响，与同行业其它性质的企业相比，国有成品油销售企业薪酬水平整体偏低，尤其是核心管理岗位和技术岗位员工的薪酬与市场水平相差明显，竞争力极低，从而导致对核心员工的激励效应不强，员工更多看重国有企业的稳定，不利于企业的长期发展和效益持续增长，这些方面将影响企业的可持续发展。

（二）薪酬结构体系单一

目前来看，大部分国有企业采用岗位技能工资制进行薪酬分配。国有成品油销售企业由于受传统收入分配因素的影响，现行的薪酬管理体制还存在一定的缺陷。由于员工薪酬中津贴所占比例较小，现有的福利部分也较固定，因此整个的薪酬体系可以看作主要是由“工资+奖金”组成的。许多国有企业薪酬管理都没有设置合理有效的薪酬项目，浮动薪酬、绩效薪酬所占比例偏小，谈判工资、利润分享、价值分享等国外己经很普遍的薪酬形式基本上还很少见，显然这种薪酬结构设置状况很难对员工进行有效的吸引与激励。

（三）薪酬分配的约束机制不完善

目前，我国有成品油销售企业的管理还不是很规范，不完善的方面还有很多，因而违纪行为层出不穷。

三、国有成品油销售企业基层员工薪酬管理对策

提高国有成品油销售企业薪酬管理是一个较长的历史进程，必须根据面临的形势和存在的问题统筹规划，本文特提出以下几点建议及对策：

（一）构建薪酬设计体系

首先，以公司发展战略为出发点，利用分析工具分析公司所处的市场背景，结合公司盈利水平和实际情况，通过公司整体业绩增长和利润增加来支撑薪酬水平的增长，实现公司薪酬总量稳定，市场竞争力提高；其次，进行科学的薪酬水平定位，通过市场调查与同行业其他公司进行横向比较，并且兼顾公司所处地区总体薪酬水平，保证薪酬的外部市场竞争力；再次，重新核定加油站岗位，制定和合理定员标准，根据加油站岗位对公司利润的贡献率和重要性来确定岗位工资，兼顾内部公平性。要以员工的知识、技能、工作经验等为衡量基础，划分工资档位和岗级岗序；最后，根据加油站销售能力的不同，将加油站薪酬水平划分为不同的序列，根据序列和类别的不同设置不同的工资浮动比例和薪酬组成，使得激励的效果更佳。引导优秀人才从低序列加油站向高序列加油站流动，激活人才效用，建立横向晋升通道。

（二）加油站定员管理

理论上，按照生产工作量确定用工人数是定员计算的基本原理，而定员计算的关键是以劳动定额作为计算工作量的标准。因此，定员编制尽量采取劳动定额资料来定编岗位，具体方法有时间定额定员、产量定额定员、岗位定员、业务分工定员。定员管理要做到符合以下原则，即科学合理，符合满负荷、工时利用充分、高效率等。企业必须根据工作量的大小来合理编制定员，以具体工作量定岗，以已定岗位定员，避免任何情况下的本末倒置，因人设岗。在设计过程中，必须有效避免职责重复，职责不清的情况。对一些内容重复、要求能力水平相当、工作量不大的岗位进行合并或者撤销。另外，在定员管理过程中，应该充分考虑到员工的能力、性别、文化程度、身体状况、技术水平等一系列因素，合理配置，充分挖掘员工潜力，尽最大可能激发每一位员工的工作热情。

（三）基层员工薪酬设计

企业根据销售能力对基层员工工资含量标准进行测算核定，这样设定薪酬有几方面优势：一是绩效奖金占比较大，与个人销售能力关系密切，有利于提高员工工作积极性；二是减少基层管理人员对员工劳动所得的侵蚀，提高基层员工待遇，稳定员工流动，增加员工归属感；三是薪酬方案简单易理解，宣贯容易，使基层员工每天结束后通过简单计算便得知当天劳动所得；四是班组之间形成“赶、学、比、帮、超”的竞争氛围，即是一个团队，又是竞争对手，班组成员会根据自身能力开发新客户到自己所在班组加油，提高开发客户动力，提高服务意识，为客户提供优质服务。

综上所述，在实施企业的薪酬体系时，人力资源部门要站在企业高层的角度，审时度势，遵循国家相关法律，结合企业发展历史、企业发展阶段等一系列自身情况，进行重分调研，反复验证，试点测验的多个步骤，确保体系设计合理、科学、可操作性强。同时，要顾及员工感受，做好宣传和讲解工作，确保企业的稳定发展，避免造成大量优秀员工流失和积极性的下降。

参考文献：

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【摘 要】 2012年下半年，酝酿了8年之久的收入分配体制改革总体方案再次引起社会各界的普遍关注。提高国企的利润上缴比例，限制国企高管和部分员工过高薪资水平的呼声高涨。而瑞安市国有企业近年来却由于薪酬分配不合理，重要岗位、关键人员的薪酬明显低于市场，致使人才大量流失，更是招聘不到社会上的优秀人才。一边是限高的呼声，一边是人才的大量流失，针对这一现象，本文首先分析了瑞安市国有企业薪酬分配体系的现状和不足；并在此基础上提出了以人为本的国有企业薪酬设计方案。

【关键词】 国有企业 薪酬体系 绩效 以人为本

一、引言

人才是企业最重要的资源，是企业具有核心竞争力的主要因素。企业在激烈的竞争中能否胜出，最主要取决于是否拥有一流的人才。然而，每个企业都难免面临人才的流失，现今，国有企业人才流失尤为严重。如何留住人才，如何吸引市场上的高素质人员加入国有企业的队伍，如何有效地调动和激发员工积极性提高企业的经济效益，其薪酬分配体系设计的合理性显得至关重要。本文结合瑞安市国有企业的薪酬分配制度对国有企业薪酬制度设计进行探讨。

二、瑞安市国有企业的薪酬主流模式及其不足

（一）瑞安市国有企业的薪酬主流模式

瑞安市国有企业的薪酬主流模式是在岗位价值基础上构建的岗“效”工资 。这种薪酬模式是岗位薪酬模式的升华版，是以岗位的重要性以及该岗位对企业的贡献价值作为衡量薪酬的主要依据，即在确定员工的薪酬时，首先要对岗位本身的价值做出客观的评价，再根据评价结果确定岗位薪酬等级，然后根据岗位人员的技能（技术职称）、工龄差异赋予一定比例的薪酬。

岗“效”薪酬模式主要包括三个部分：（1）岗“效”工资。根据员工所在岗位工作责任轻重、工作技能要求高低、工作环境优劣和工作强度大小评定后而确定的工资，是员工工资收入的主要组成部分。岗“效”工资一般实行同岗同薪，岗变薪变制。（2）工龄工资、职称技术津贴。根据员工工作资历和为企业服务年限以及职称的高低确定的工资，这部分工资所占比例较小，大约占总薪酬的5%。（3）节假日等福利费。发放金额全体人员均等，大约占总薪酬的5-10%。岗“效”薪酬模式实现了同岗同酬，企业内部类似岗位公平性较强。同时彻底摈弃了论资排辈的旧习，有益于调动员工的积极性，营造进取向上良好的企业氛围。并且这种薪酬模式考核简单、计算简便，不仅人工成本节省，每个员工对自己的薪酬均能如实掌握。

（二）瑞安市国有企业薪酬主流模式的不足

虽然在岗位价值基础上构建的岗“效”薪酬模式相对于单一的年功薪酬模式有了较大的改进，但是仍然难以满足现代企业发展的需要。内部激励不足，缺乏市场竞争性等缺陷明显，主要表现为以下几个方面：

1、.薪酬标准普遍偏低

目前瑞安市国有企业的薪酬标准普遍偏低，尤其是关键人才、高素质以及市

场稀缺性人员相对应的薪酬普遍低于市场。人才容易流失，一有机会，这些关键人物就会另谋高就，而企业对市场上高素质人员又缺乏吸引力。

2、.薪酬级差较小

各等级间差距不大，平均主义的现象仍然较为严重。没有很好的体现不同级别之间的责任、风险的大小，难以激发员工、尤其是中高层管理人员的工作热情。而部分低素质人员则可能对企业产生极度的依赖感，长期以往，恶性循环。

3、.不能很好体现岗位之间的薪酬差别

同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有很好的体现岗位之间的差别，导致部分员工的实际价值与相应的薪酬不对等。容易出现由于专业的原因或岗位的需求，一个员工长期得不到晋升，尽管本职工作十分出色，个人能力很强，而由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值，其收入水平很难有较大的提高，从而影响其工作的积极性。同时也存在岗位设置需求聘用的人员，该人员能力根本无法达到却同样享受该级别的薪酬。

三、如何科学合理地设计国有企业薪酬分配方案

从瑞安市国有企业薪酬制度实践中，针对其现状和不足，可以从以下方面科学合理地设计国有企业薪酬分配方案。

（一） 薪酬水平市场接轨

第一，通过调研掌握市场薪酬行情。比如，通过对同行业、相关联行业、市场上规模相当的其他企业的类似岗位薪酬水平进行调查，将其调查结果作为以岗位效益为主的员工薪酬设定的参考依据；搜集各级别专业技术人员的市场薪酬水平，作为专业性人员、技能高低决定工作效率为主的这类员工薪酬定位的重要参考依据。第二，在充分调查，切实掌握行情的基础上，根据企业自身的发展战略、人才策略、实际承受能力等综合因素，采取适当高于、等于或略低于市场水平的薪酬。同时，要时时掌握市场薪酬行情，根据其变化对企业薪酬设定及时进行调整。尤其是企业核心人物、关键岗位、市场上稀缺人才的市场薪酬标准要准确地掌握，对其薪酬需根据市场动态不断加以修订完善，使其与外部市场保持高度的匹配，确保薪酬外部竞争力，以期达到稳定、保留企业内部优秀人才的目的。

（二）薪酬绩效挂钩

工作效益与薪酬紧密挂钩，将目前的同岗同酬转变为同效同酬，在每个岗位、每个专业领域设置级别，不仅强调岗位价值，更突出个人能力及其对企业的贡献，使高素质、高技能、高效益的员工获得高报酬，使人才的价值在薪酬分配中能够得到真正的体现，避免了因岗位限制导致薪酬分配不公的现象，突破了岗位不变薪酬不变的局限，充分调动了员工的工作热情，使之更好的为企业服务。当然这里所指的绩效范畴不仅仅包括个人的工作效益，更是涵盖了团队的整体效益。因此评价时要综合个人与团队，强调个人对团队效益的贡献率。需要强调的是，在推行薪酬绩效挂钩的同时，企业必须建立健全相配套的考核机制。科学有效的考核机制是薪酬分配体系得以成功运行的前提，如果绩效考核机制不完善势必造成新的不公平，从而导致制度失效。设置考核机制时，要重视可操作性，考核指标细化程度适宜，尽量采用量化的方式进行考核，使考核结果趋于明朗化，以致更加公平。

（三）薪酬模式综合多元化

集合多种分配模式的优点，结合企业自身的特点，规划出灵活多样的分配模式。岗位性质的差异、专业的差别、个别员工的特殊性，如采用单一的薪酬分配模式不一定都适用，存在局限性。因此，企业宜采用综合性、多元化的薪酬模式。对于生产人员可采用在质量基础上推行计点到位、绩效联酬的分配模式；对于销售人员可采用市场化的绩效薪酬模式，对于专业技术人员可采用结合技能的绩效薪酬模式，而管理人员则可结合职务级别采用“岗”效为主的薪酬模式，并将中层干部的绩效工资与部门绩效全面挂钩，注重整体效益和团队建设。是否有效的激励员工，吸引和保留人才，从而实现企业目标的最大化，是评价薪酬体系设计合理性的主要指标。因此企业薪酬模式的选择应遵循自身的战略目标、企业文化等因素。

（四）重视福利薪酬，创新激励形式，推进人文关怀和精神激励工程建设

1、.重视福利薪酬

薪酬是一个广义的概念，货币性质的经济性薪酬无疑是其组成部分，而非货币性质的福利薪酬也应纳入其范畴。福利薪酬不够重视，不具有较强的吸引力是现今薪酬体系普遍存在的通病，亟待改善。（1）合理规划企业文化。优秀的企业文化能塑造企业良好的形象，凝聚员工的向心力，使员工极具归属感和自豪感，达到员工步调与企业目标相一致。因此，企业需创新理念，把企业文化建设融入到福利薪酬设计中。（2）营造良好的工作环境。办公场所的宽敞与否、装饰的好坏只是评价工作环境的一小部分，不属于我们设计的范畴，其软件部分的建设才是我们关注的重心所在，也就是如何营造温馨、舒心、顺心的工作环境。企业应秉承人性化的理念，并结合自身特性、员工结构层次等因素加以设计。可以通过建立职工休息室、职工书屋、健身室等设施，以提高工作环境指数，满足员工深层次的需求。（3）提供员工学习和发展的平台。关注员工的个人发展和职业生涯的规划，尽可能给员工创造学习和发展的机会，以期将员工的个人目标价值和企业目标价值有机地结合，实现双赢。

2、 .创新激励形式

激励形式老套、一成不变势必效果下降，因此不仅要加大激励力度，激励形式也要不断创新、不断更新，丰富多样且具有针对性。如对优秀员工的家属进行慰问，向其致谢，并给予温馨的礼品和一定的奖金，使其获得成就感。针对新人，推出最佳年度新人奖；针对在本单位工作年限较长的员工，推出成就奖等。同时还可以设立工作创新奖、年度业绩杰出贡献奖、合理化建议奖、最佳学习型员工奖等单项奖励方案作为薪酬分配方案的补充。

人，不仅有物质层面的需求，精神层面的需求更胜之。因此企业要了解员工的真正需求，在提供给员工具有市场竞争力的经济性薪酬的同时，更应关注员工的精神需求。关爱员工，与员工加强沟通，肯定员工的劳动成果和个人价值，尊重员工的主体地位和个性差异，重视员工的需求和满意度，关心员工的精神生活。把人文关怀、精神激励作为一项重点工程来抓，让员工真正感受到企业的关怀，真正品嚼到工作的幸福感。

综上所述，企业的背景、性质、经营环境不同，其薪酬体系设计的重点有所侧重，企业需结合自身的实际情况，高度遵循企业战略，合理规划适合企业发展的薪酬体系。随着社会的进步，企业的发展，我们的薪酬体系应随之不断调整，而营造一个既公平又非大锅饭，既符合企业实际情况又具有竞争力的薪酬体系，完美诠释以人为本的设计理念，将是每个企业薪酬体系设计永恒的课题。

参考文献：

[1]李万海.建立有效激励机制的探索[J]..人力资源管理，.2002.（12）.

[2]马新建..薪酬管理与公平分配[M].北京：：北京师范大学出版社，.2008.

[53]高拾庆.国有企业薪酬管理的几点思考[J]..陕西建筑，.2009.3.

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【关键词】国有企业　薪酬　管理　体系

1国有企业薪酬管理体系中存在的问题

1.1薪酬绩效考核客观性不足

尽管目前国有企业的薪酬体系中设有绩效考核的标准，但过于笼统，指标不明确，而且大多是不可量化的指标。例如在百分制的绩效评估过程中，容易受到考核人员主观意识的影响。员工在自主评分和相互评分的过程中，一般员工秉持“大家好才是真的好”的原则，部门领导为避免员工的不满情绪，一般都采取“平均主义”的策略，各种不同的问题叠加在一起导致绩效考核的计划流于形式，没有公平和客观可言，造成了内部薪酬的不公平和员工工作的热情不高。完善的薪酬体系不只包括工资和福利支付多少的相关规定，还包括发放的实现形式，正因为如此就应有相应的薪酬体系予以支撑。

1.2岗位薪酬分级差异不合理

现有的薪酬体系呈分级形式，从分级来看，薪酬等级和间距的差异是不合理的。部分员工其工作岗位与其技能的水平对应有不合理之处，或者薪酬等级没有被设置到一个合适的水平。分档工资各级差别的不合理，不能激发员工对薪酬分级差异的关注和重视。不同工种在企业中的角色和作用是完全不同的，尽管国有企业中有教育津贴和职称补贴，但是专业技术职称评估缺乏明确的标准和一定的透明度。而且相对固定的工资数额占个人总收入的比例重，对发挥薪酬激发员工工作积极性和创造力的功能受到限制，所以国有企业的薪酬结构组成部分的比例设置也缺乏合理性。

1.3缺乏有效的激励机制

早期发展阶段中，相对于地方层面国有企业设定的薪水更高，因此使得其在当地内部的竞争力较强。当客观上要求与企业的业务发展和投资扩大同步适应，而之前借助的工资支付体系已经不能满足单位不断增长业务目标的需求，当企业发展到上升阶段时势必会带来滞后的影响。在对待工作负荷相对不高的员工时，目前拿到的工资数额是高于现有的平均工资数额的，但面对工作负荷程度相对较高的员工时，尤其是中层管理人员和后勤服务员工的工作强度，现在执行的工资标准就仅是“上班工资”，当前的薪资结构仅是基本功能的作用，缺乏长期的激励功能。

2国有企业薪酬管理体系优化设计的保障措施

2.1建立良好的薪酬信息沟通制度

良好的沟通作为对促成同一目标完成的有效手段和方式，可以实现单位和在职员工两者的密切关系和相互协作。在上述两者沟通的过程中，薪资是不可或缺的关键因素，从而形成使得企业的薪资管理成为单位和职工之间高效而专业的沟通形式和渠道。对企业原有的薪资管理进行优化设计和完善后的制度下，单位将下发给职工薪资的具体条目及时准确地告知员工，对此职工根据自己付出的劳动与所得进行配比，将感受到的公平待遇或满意度及有关意见再反馈回企业的有关负责人，使得整个平台在企业和员工中间搭建非常良好的沟通桥梁，实现双向的、互动式的沟通。同时，企业应该建立多种信息沟通渠道，并且随时维护渠道的畅通，及时地将收集和获取的信息反馈给有关员工以知详情，同时借助大部分职工经常关注和使用的沟通方式，将具体的信息内容和收集方式告知员工。

2.2营造以绩效为导向的薪酬文化

伴随着企业的成长中，会逐步地形成具有行业特征结合企业特色的企业物质文明和企业精神文明。作为企业制度文化中以绩效为核心的薪酬文化，是为了提高企业员工的服务意识和团队意识，而主张实施一种全新的薪酬文化，是为了让员工获取个人的报酬与实现职业的发展，所以国有企业应该打造一种独具特色的企业工作氛围：内部创建以实现公司发展目标和职工个人职业发展规划相协调的工作机制，以绩效作为考核评价指标确定员工薪酬和对管理者完成公司业绩的要求，这样可以较大地激励员工的工作积极性。奖惩分明是绩效薪酬文化的最主要特征，敦促员工多了解有关薪酬文化的知识，打造一种和谐凝聚的工作氛围，改善员工的工作环境，对于员工承担更多责任上发挥更大的积极主动性，对于客户需求尽量百分百满足，这样就能够更好地实现企业取得经营价值和拓宽市场的目标，同时为企业发展目标和职工个人职业发展规划的协调机制创造了有利条件，使企业的工作氛围更容易受到员工的欢迎，从而对员工产生巨大的激励作用。

2.3建立薪酬与绩效管理的对接机制

倘若需要对企业的薪酬管理体系优化，但是企业没有基础的绩效考核评价指标以及与之对应的相关规范制度。这样背景下的薪酬管理，是实现不了薪酬具有的基本激励功能的。即使有关单位做了工作分析与绩效评估的考核工作，同样不能达到激发企业职工工作积极性和技术创造力的目标。许多企业考虑到同样的工作会对企业的认同感分为不同的层次，对分工不同职业之间的结果进行比较，从而体现在不同的职位上，对确定不同职位的评估具有非常重要的参考价值。绩效考核指标可以比较员工的工作目标和成果，并考核是否按照计划该进程要求的效率和目标来达成工作任务。因为工作分析是绩效评价的基础工作，而绩效评价对于企业的薪资管理来说是很重要的环节，所以这三者之间必须保证做好每一步，才能让接下来的工作顺利开展，实现管理目标，对它们关系的有效结合可见是至关重要的。

3结语

在企业管理中，如何合理完善的协调分配好人力资源是首要重要的，而如何设计出一套合理又完整的薪资结构是人力资源管理中的重点工作内容。而相对完善的薪酬管理设计是把将企业的经营目标和发展规划与企业员工的工作效率和工资业绩有效结合起来的。企业为了获取所需的人力资源，必须设定符合实际情况的薪酬管理制度。同时，对于企业来说，人力资源决定着企业能否长远健康发展，严谨的企业管理体系和完善的薪资结构设计对于企业和员工都是意义重大的。

参考文献：

[1]龙立荣,邱功英.基于员工偏好的福利分类及其影响因素研究[J].管理党报,2013.

[2]张令,唐玉凤.“80后”员工激励因素的比较分析[J].现代商贸工业,2012(10):92~93.

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关键词：薪酬导向;薪酬现状;薪酬制度;绩效

随着我国市场经济的发展，国有企业经营者薪酬制度的缺陷日渐突出。建立既具有激励作用又公平合理的国企经营者薪酬兑现制度，对于设计行业、区域和社会公平的收入分配方案，促进企业绩效的提高，为社会创造更多的财富，提高国有企业资产运营效率都具有重大的理论与现实意义。

一、相关概念阐述

1.员工薪酬的意义

企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面：

1.1留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工

1.2吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者―其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具有足够的竞争力吸引到真正需要的人才。

2.企业绩效

企业绩效是指一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。

二、员工薪酬与企业绩效的相互影响

1.员工薪酬对企业绩效的影响

薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足两方面的需要。薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。薪酬属于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，此外制定出一个具有激励性的薪酬制度也十分重要。

2.企业绩效对员工及薪酬的影响

2.1通过对员工绩效的管理，可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，按劳分配，提高效率。

2.2帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展;

2.3通过合理设计绩效管理办法，向员工指明发展方向，使员工的目标与组织战略，目标趋向一致。

三、我国目前员工薪酬与企业绩效存在的误区

1.单一的薪酬策略

一方面，一些企业仍旧采用传统的薪酬战略，在传统薪酬战略下，基本薪酬是员工为企业工作所获得的绝大部分报酬，并且往往划分成很细的数量和很多的等级，以适应员工在企业内部的职位提升和获得加薪的需要，而当今企业的组织结构从原来的金字塔状职能型结构逐渐趋于扁平化。管理层次减少，传统薪酬策略强调保障性和职位的持续晋升，对于垂直流动或晋升的机会十分有限的扁平化组织而言显然是不合适的。经营者薪酬兑现作为薪酬制度中最后也是至关重要的一个环节，逐渐暴露出存在的问题，表现为经营者重现金支付，轻股权期权支付。由于经营者受聘经营管理企业，存在任职期限，虽然这种“瓷饭碗”具有一定程度的压力及动力，但是经营者极可能更注重短期盈利、追求高额回报，轻视企业长远发展，造成经营者卸责、寻租、套现和短视等不良行为，

另一方面，有些企业虽然已经认识到人力资源尤其是其中的知识型员工的重要性，并已将这种认识转化为行动，积极引进高素质的员工，希望他们能为企业创造较高的价值。再者，员工现金收入越高，现金报酬对他们的边际效用也就越小，对他们的激励力度也就越弱。

2.忽视员工的成长，阻碍企业发展

随着经济和社会的发展，知识型员工越来越希望提高工作质量和生活质量，要求在工作中获得成长与发展的机会。此外，科技的发展和竞争的激烈使企业面临严峻挑战，企业要想有效利用人才，就必须了解知识型员工的职业兴趣和发展方向，有目的地引导其职业兴趣的开发，为其提供有效的发展空间。职业发展计划是一种有效的方法，在西方人事工作中已经取得了很大成效，它不仅指员工自己制定的职业发展计划，也包括企业的职业发展管理。然而，在我国的企业中，这种为员工而进行的职业发展管理并没有被有效运用，尤其是在知识型企业中，知识型员工的成长与发展需要更为突出，如果这种需要得不到满足，企业就不能有效地利用人才，更甚者会导致人才的流失。

3.岗位设计与匹配不合理

四、关于员工薪酬体系的设计

1.薪酬确定

薪酬的确定主要考虑员工承担某一岗位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力和绩效。依靠科学的价值评价，对各职系、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价。

2.薪酬调整

薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整

3.薪酬结构

通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。

4.薪酬差距

薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。

5.建立员工绩效考核机制

建立健全员工绩效考核机制，不断完善现有的考核兑现体系，丰富考核兑现内容，扩大考核兑现范围，使全体员工都能充分展现自身的能力，体现自身的价值，分享企业经营成果。

参考文献：

[1]杨水利，党兴华，王辉，等.经营者薪酬与企业绩效相关性研究[j].西安理工大学学报，2009，（1）.

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【关键词】国有企业；企业文化；绩效文化

近年来，面对参与国际化竞争的机遇与挑战，很多企业已经认识到企业文化的重要性。优秀的企业文化可以在企业内部形成巨大凝聚力，进而增强企业的市场竞争力，而保持公司基业可持续发展的原动力来源于富有活力的企业文化，特别是以追求绩效为导向的企业文化。就我国目前企业管理现状来看，绩效越来越被人们接纳和重视，国内许多企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起公司的绩效文化，而国有企业的绩效文化构建同样需要紧跟潮流，探讨建设真正适合于我国国有企业的绩效文化。

一、绩效文化的含义及作用

（一）绩效文化的含义

企业绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约，流程的畅通，工艺的改进，工作的熟练，员工的职业化等等。

（二）绩效文化的作用

企业绩效文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。以绩效为导向的企业文化保证了绩效管理的有效运作，也为企业组织创造巨大的凝聚力、驱动力和创造力。正如lBM郭士纳所说“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。杰克·韦尔奇的活力曲线使GE始终真正充满活力。他认为其活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为他在企业里建立起了绩效文化。两位卓越企业CEO的观点不约而同地揭示了企业绩效文化重要性。面对激烈的市场竞争，绩效文化最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进与提升，企业最终迈向卓越。

二、我国国有企业绩效文化构建的必要性

目前，企业绩效文化建设的框架和模式大部分来源于西方的一些世界知名企业，针对的大多是跨国公司。我国国有企业迫切需要一套独特的、适用的企业绩效文化建设模型和方案，解决国有企业存在的绩效低下问题，提高核心竞争力，以适应日趋激烈的国际国内市场竞争。我国国有企业实施绩效考核制度已经多年，通过绩效考核真正达到预期目的的企业较少，绩效考核实施过程中存在着诸多问题：

（一）绩效管理目标不明确

很多企业把绩效考核与员工薪酬联系作为唯一目的，其实“把薪酬与绩效结合”应该是绩效考核的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。

（二）绩效考核中缺乏必要的沟通

绩效管理工作难以开展，员工中存在较多的抵触情绪，不少人认为搞绩效管理就是要砸他们的饭碗，就是搞下岗政策，造成员工普遍对绩效考核工作不理解。在企业实际的绩效管理过程中，沟通成了极其薄弱，也极其容易让人忽视的一个环节。

（三）绩效考核方法不科学

在国有企业绩效考核中，可量化的绩效占考核指标的比重较低，对考核周期设置也不尽合理，对考核结果不重视，考核结束后，不及时进行有效的反馈，组织做出决策时没有充分利用考核结果。

（四）国有企业绩效考核观念落后

企业绩效考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分。还有就是很多国有企业由于长期受计划经济的影响，形成了一种“论资排辈”的文化，这就可能会挫伤真正有能力的年轻人的积极性，造成国有企业人才流失。

三、我国国有企业绩效文化构建的方法和建议

我国国有企业迫切需要一套独特的、适用的企业绩效文化建设模型和方案，解决企业现存的绩效低下问题，提高核心竞争力，以适应日趋激烈的国际国内市场竞争。我国国有企业构建绩效文化应这几个方面入手：

（一）科学培育企业文化，树立正确绩效观念

开放的企业文化建设离不开对学习和创新的持续倡导和支持，开放必然要求宽容地对待外来事物和新事物，要求企业员工要不断地学习新知识。不断更新国有企业思想观念，要持续地向学习型组织转化。企业文化作为一种管理思想，同时可预防企业在运行中面临的问题，可以通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，建立绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化来化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。目前，国有企业中一些陈旧观念的观念和传统做法还未破除，建立一种新的制度比较困难，在这样的绩效管理环境中，企业应该坚持建立科学合理的绩效考核制度。国有企业管理者应将充分认知绩效管理作为一种提高企业和员工绩效的重要手段，其地位日趋重要，它是企业决定员工晋升和培训方向的依据，也可以使员工了解自己在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效管理为员工提供了畅所欲言的机会，使工作中的一些低效率行为暴露出来，同时还可以帮助员工强化正确行为，提供奖惩的依据。

（二）建设企业与员工共同发展的氛围

国有企业应该根据新的形势和任务，结合广大员工利益，描绘企业的发展蓝图，提出中长期发展规划。国有企业的绩效文化应该能够带动员工树立与组织一致的目标，确定个体目标与企业发展的统一，总体目标和阶段性目标的统一，通过绩效管理和考核，促使员工达到自己的个人目标，为企业总体目标的实现打好基础，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生合适的鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。在绩效考核中具体设定员工目标时，国有企业绩效文化建设的任务是引导员工认同企业理念，将个人抱负和企业发展前景有机结合，建立一种企业与员工共命运的文化氛围来促进绩效管理。

（三）完善各项规章制度，建立完整绩效系统

成熟的绩效文化需要科学的绩效管理作支持，科学的绩效考核制度需要进行科学的工作分析。企业应根据公司的发展蓝图、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明表，确定薪资结构及对员工的岗位进行有效分析，这是有效考核的前提。

（四）使绩效为导向的企业文化深入人心

建设绩效文化氛围需要让绩效管理深入人心，从而全面促进企业发展。绩效管理中的具体制度在实施过程中要求各级主管人员应具备绩效管理的各项技能，如确定工作目标的技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等，因此，必须切实抓好这方面的培训和宣传。通过培训，使人本管理成为大家的共识，最大限度地发掘出国企中蕴含的丰富的人力资源，达到绩效考核的预期目的；在宣传工作方面，国有企业应该设法利用各种渠道，持续地宣传绩效文化的各个方面，以此提高员工对绩效文化的认同度。

（五）重视绩效管理中的互动及反馈，使绩效结果与员工薪酬挂钩

企业对员工的绩效考核是人力资源管理的一种手段，考核目的不应终止于考核结果，它是新的绩效管理的开始。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握目标实现中的进展情况，更能通过交谈与沟通，探讨绩效考核中存在的问题，从而帮助员工客观、有针对性地制定绩效改进计划，达到改进员工绩效、共同确定下一周期绩效的目标。管理者应当充分发挥国有企业自身的优势，通过考核、反馈、职位述职等相关方式，在短时间内消除计划经济体制下遗留在企业中的平均主义等思想。坚持务求实效的原则，实行考评结果与员工相挂钩。企业建立绩效文化需要建立绩效考核基础上的福利来支持。薪酬、晋升和奖励制度应体现公正合理的原则，注重引导员工的持续发展，并把薪金与个人发展空间、福利等结合起来对员工进行奖励。通过绩效管理使国企的管理者更加清楚了解员工所掌握的知识、技能及不足，对其实施相应的培训、晋升、调动等职业发展规划，以绩效薪酬作为浮动薪酬，力求构建以坚持创新、改造自我、追求卓越为内涵的国有企业绩效文化。

就我国国有企业管理现状来看，绩效文化已经逐渐受到接纳和重视，国内许多企业也在不断地改进自己的绩效管理水平，逐步建立起公司的绩效文化。我国国有企业应借鉴国外优秀公司的绩效文化，并与自身情况相结合，建立起更加适合公司发展的文化，以不断增强国有企业的竞争力和整体实力。 参考文献

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[5]朱继南，莫志怀.浅谈国有改制企业绩效文化建设的6个原则[J]. 江苏纺织，2007，（02A）.

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【关键词】国企；人力资源管理；薪酬福利；策略

1引言

在当前大背景的刺激下，企业必须建立人力资源薪酬激励制度。同时，国有企业要想在人才竞争中取得先机，吸收和留住更多的人才，首要因素是保证员工的薪酬福利。因此，国有企业在管理过程中要完善员工的薪酬福利制度，确保每一名员工的薪酬福利，并优化薪酬构成，制定薪酬管理制度，从而调动员工的工作积极性，提升员工的岗位技能和综合素质，让员工为企业创造更多的经济效益。

2国企人力资源管理中薪酬福利制度激励出现的问题

2.1薪酬激励形式单一，目标不够清晰

现在很多国有企业的工资基本组成构架是基本工资、绩效及奖金，并将绩效作为企业管理过程中考核职工工作能力的重要标准，但是其在具体的实施过程中并没有贯彻执行，有些国有企业的绩效制度名存实亡，领导并不会根据绩效成绩来进行考核。同时，企业考核员工的绩效一般表现为“称职”，“优秀”占比很小，且就算被评定为优秀，与称职人员的收入也相差较小，在这样的薪酬福利制度管理下，无法激发员工的积极性，反而让员工产生惰性。同时，由于薪酬激励形式以及考核方式单一，企业也对不同岗位的工作任务、岗位职责以及岗位业绩的划分上不明确，使得员工无法从工作中获得更高的报酬，员工的晋升机会非常小，就会出现一些比较看重自我价值实现的优秀员工选择跳槽到其他有利于自身发展的公司。

2.2薪酬制度管理松散，让员工对薪酬产生不公平感

薪酬是决定员工工作积极性是否高的标准之一，因此，企业在管理过程中让员工感到对薪酬分配公平与否非常重要。在管理过程中，若让员工产生薪酬分配不公平的感觉时，会出现大幅度的员工跳槽现象，不利于公司的长远发展。另外，现在很多国有企业采取工资保密制度，但是在执行这一制度时并不彻底，很多员工还是能知道同岗位同级别同事工资的基本情况，在知晓工资情况差异巨大时就会让员工产生不公平感。与此同时，在现在的企业发展中出现的奇怪现象是新员工收入普遍比老员工收入高，跳槽是获得公司肯定以及增加收入的最快方式，很多员工都因此而选择跳槽，企业在对员工进行多年培养之后，员工的离职很不利于企业的发展。因此，国有企业在激励机制设置过程中一定要对每一个岗位的员工需求进行充分了解，调整职工的心理预期，制定出具有针对性的、个性化的激励制度，这样不仅可以提高职工的幸福感，还可以留住人才。

2.3绩效评价体系不健全，考核方式存在问题

在国有企业薪酬管理的过程中，如果没有一套完整的薪酬激励制度，就会使薪酬管理体系不完善。就目前来看，国有企业在实施激励管理过程中，主要包括物质奖励、升职奖励、培训等方式，但这些奖励都没有形成一套统一的评价体系。由于公司业务繁多，组织框架复杂，存在大量的公司部门及分公司，导致出现每个部门对员工在进行绩效评价时都有一套自己的绩效评价方案，每个评价方案的水平参差不齐，有的在形式上甚至都无法达到公平合理，出现“人情工资”。当这种局面出现时，会让员工产生一种逆反心理，非但不能激发他们的工作责任感以及主观能动性，还会使其出现反抗心理，进而导致人才的流失，因此，国有企业需要建立一套健全的绩效评价体系，让员工能够在这种激励的形势下出现合理的竞争，达到科学的激励效果，进而实现企业发展的最终目标。

3国企人力资源激励机制中薪酬福利制度的优化措施

3.1构建现代化的薪酬体系，制定公平制度，让员工产生公平感

公平合理的薪酬制度才能真正激励职工的工作积极性。国有企业为保证员工的工作积极性，就要强调薪酬福利分配的公平性，公平合理性需要从薪酬福利制度、薪酬福利实施以及信息是否公开几个方面来展示。因此，人力资源管理者要把最终的薪酬制度展示给员工，可以不说明具体数字，但是必须让每个员工清楚收入的构成及计算方式。同时，企业还要依据职工岗位能力合理调整薪酬福利，注重公平理念，对不同岗位的员工采取不同的薪酬体系。另外，在薪酬管理程序方面，也须做到公平公正，激发员工的工作积极性，提高员工的凝聚力，充分肯定员工的工作价值，让其产生信任感与成就感，增进职工忠诚度与归属感，让员工公平竞争，使得员工对工作更有信心。提升人才在企业中的积极作用，继而高效率达成激励目标，促使企业竞争实力得到有效提升。3.2将薪酬与绩效挂钩，实施层次化的绩效管理目前，国企普遍存在的薪酬管理问题是薪酬分配不明确。企业员工的工资构成通常分成基本工资以及绩效工资两部分。基本工资能够满足职工的基本生活需求，绩效工资可以帮助其提升生活质量。因此，员工非常重视绩效工资。由于员工在本职岗位上的工作态度和工作能力是衡量员工绩效工资最客观有效的指标。在这个基础之上，国企须善于利用薪酬激励，重视对员工绩效的考核，把绩效划分为基础工资、超额达成任务工资、完成规定任务工资、其他福利等几部分，形成层次化计划管理，对超额完成任务的员工进行物质奖励，形成员工之间的良性竞争，促使员工努力工作，从而发挥自身的价值，为企业发展提供有效助力。

3.3完善薪酬福利，建立明确的薪酬分配制度

在当前的国有企业中，我国国有企业存在一个十分普遍的问题，薪酬管理制度中缺少福利分配机制。在这个基础上，建立明确的薪酬福利分配制度具有重要的意义。在对员工进行考核时，生产部门的员工可以通过生产产值来确认工作量，但是对于管理部门的员工进行考核时，无法通过简单的数据及产值进行考核，导致企业在考核管理人员的工作时受到一定限制，也使得对于一些优秀的管理人员无法作到客观的评价，导致管理人员的收入偏低，出现大幅度跳槽的现象，因此，国有企业在完善薪酬制度时应当对管理岗位进行合理分析，满足多样化需求，为不同岗位、领域职工提供公平的待遇，激发员工的工作积极性。同时，国有企业还应当注重人才管理对企业发展的引领，留住优秀的人才，发掘人才潜能。

3.4落实薪酬协商制度，促使员工与企业共赢

协商制度的双方通常情况下都是国企普通员工以及薪酬制度管理人员，主要协商内容应是对工作薪酬中存在的精神与物质奖励相挂钩。在如今的社会背景下，人才愈发紧缺，尤其是带有创新意识的技术型人才更是十分难求，此种情况也导致企业之间的竞争明显加剧。很多企业往往都愿意花费高昂的价格聘请专业人员成为公司的中坚力量，部分企业不断对自身薪酬制度与晋升制度进行优化完善，期望可以给予人才更好的发展空间。如若想保证制定的薪酬制度符合满足员工需求，企业就必须确切落实协商制度，利用协商制度来最大程度避免人才流失，保证员工为企业带来利益，企业最大程度给予员工薪酬奖励，实现员工与企业之间的共赢。

4结语

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关键词：国有企业：薪酬管理

一、薪酬管理概念及意义

1.薪酬管理

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构等进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理制度是具体体现在企业人力资源管理过程中，对于分配原则、保障原则和激励原则的规定和执行方案，它的制定必须依据公司发展战略，结合公司现阶段发展水平，不断调整更新，真正做到有的放矢，有效的激励员工积极性，保持员工的稳定性，在育人、用人，尤其是留人方面发挥应有的效能。

2.薪酬管理的意义

薪酬管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，在帮助实现人力资源发展战略，实现企业经营管理目标有着重要的意义。从现实角度分析，薪酬管理的意义表现在两个层面，一是保持企业内部公平性，最大限度的保障企业内部员工的稳定性，积极性；二是帮助企业增强外部竞争性，使企业在外部市场上对于优秀人才的引进更具吸引力。

2.1保持企业内部公平性，帮助企业打造一支能打胜仗的队伍。

保持薪酬管理制度的内部公平指的是员工之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是：员工关于薪酬公平性的反馈评价的高低，它可以直接体现出现有薪酬制度的设计是否合理，是否有利于增加内部员工的满意度。

通常来说，薪酬管理制度内部的不公平主要原因有以下两种情况：一是“差距过大”，如果企业薪酬管理制度内部差异过大，即对工作表现优秀的员工提供高水平的薪资标准，以此降低优秀人才的流失率，而对于普通员工的薪资水平定的较低，二者差异太大，则会降低很多普通员工的满意度，从而导致内部人员管理、合作等各方面的问题；二是“差距过小”，即优秀员工与普通员工之间的薪酬差距小于工作本身的差距，在这种情况下工作表现优异的员工，无论在工作业绩或者工作饱和度方面都远高于普通员工，但是薪资水平相差无几，如此会打消优秀员工工作积极性，将“优秀员工”退变成“普通员工”，甚至造成大量优秀员工流失。

保持薪酬管理制度的内部公平性，不仅能够有效激励优秀员工，为企业培养和锻造一批本领过硬、能力出色的骨干核心人才队伍，而且能够保障普通员工，为普通岗位和基础工作的顺利推进提供坚实的人员基础，形成一支关键时刻人才辈出，能打硬仗、能打胜仗的队伍。

2.2增强企业外部竞争性，帮助企业稳定尖端人才吸引新鲜血液。

薪酬管理制度的外部竞争性主要体现在两个方面，一是保证内部优秀员工的稳定性，二是增强企业对于外部市场优秀人才的吸引力。企业的薪酬管理制度是否具有外部竞争性，最直观的表现就是内部优秀人才的流失率和外部招聘优秀人才时与竞争对手的优势。

薪酬在市场的定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的定位领先于市场水平；二是追随政策，薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。企业在制定薪酬策略是需要紧密结合工作分析情况，认真分析员工结构，确定核心岗位，也就是需要重点保障和激励的岗位，对这些岗位采用市场领先政策。与此同时，企业要定期做市场薪酬调查，掌握核心岗位薪酬水平在市场上的变化动态，以便企业调整自己的激励力度，使得企业对关键岗位的薪酬设计始终处于市场领先。

企业有重点的实施领先策略，不仅有利于留用和激励现有核心岗位的优秀员工，同时对于外部市场或竞争对手所拥有的行业优秀人才资源产生巨大的吸引力。

二、A公司薪酬管理制度现状

A公司现有员工2260人，执行的薪酬体系类型有薪点制、计件工资、劳动日制、年薪制以及谈判工资制共计5种。现行薪酬管理体系以薪点制、年薪制为主，谈判工资为辅，多种薪酬管理制度并存，宏观层面来看，无法形成完善的管理体系，微观层面分析，多种管理制度并行对于员工激励作用欠佳。从公司目前薪酬制度实施情况以及长远规划来看，现行薪酬管理制度不能满足于公司发展。具体来说，主要存在以下问题：

1.薪酬管理制度繁杂，未形成管理体系

A公司目前正在使用的薪酬类别有5种，执行薪点制的员工为148人，劳动日制员工为61人，两种薪酬制度下的员工人数占总人数的80.38%。结合外部市场薪酬水平的冲击和竞争压力，公司根据实际情况制定并实施谈判工资、年薪制等薪酬管理制度，但是从整体来看，种类过于繁杂不利于对公司薪酬管理全局的掌控。公司业务线以及人员类别的多样性，造成薪酬管理的无序，薪酬管理方式过于复杂反过来不利于公司对于员工的管理。

2.薪酬激励形式单一，无法形成竞争性

以公司薪点制薪酬管理制度为例分析，员工主要可以通过晋升或考取各类资格及职称证书两种途径调薪。从晋升途径来看，目前除普通员工分为6个等级外，其余职务均只有2―3个级别的差异。工资构成中的“证书”要素有利于激励员工积极考取各类证书，服务于公司资质升级及项目投标，但是并不利于充分调动广大员工的工作积极性。公司现行薪酬管理办法使用范围第二广的劳动日制，简单的以员工出勤天数作为薪资核算的依据，更是无法对优秀员工进行有效激励，对于外部优秀人才的吸引力微乎其微。

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关键词：人力资源管理；绩效考核；完善措施

新经济形势下推动国有企业绩效考核工作是完善现代企业制度的重要举措，对于促进国有企业健康有序发展有着重要意义。经济体制改革以来，国有企业绩效考核得到了不小的发展，在推进企业发展起到了积极的作用，但不同地区、不同企业的发展不均衡，很多地方企业还存在制度不完善、监管不健全、考核如同虚设等问题。解决这些问题势必会推进企业的进一步发展，而最好措施就是通过深化考核制度来实现。

一、国有企业绩效考核的作用及原则

国有企业进行绩效考核可以有效提高员工工作效率，增加企业经济效益。但实际实行中需要坚持相关的原则，不然绩效考核很难起到应有的作用。基于此，笔者分析了绩效考核过程中应该坚持的原则以及作用。

1.绩效考核的原则。国有企业绩效考核过程中应把握好以下原则：

1.1公平及客观考评的原则。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价。

1.2严格和差别的原则。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

1.3结果公开和结合奖惩原则。依据考核的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

1.4反馈的原则。考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。

2.国有企业绩效考的作用。国有企业的绩效考核一方面可以有效的约束企业内部行为规范，重要的是通过管理，可以激励员工的工作，使企业的发展在宏观调控的基础上，适应市场经济的波动。国有企业绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，作为一项系统工程，绩效考核又是管理过程中的一种手段。绩效考核在管理中的作用十分突出，但作为核心部分通常包括以下三个方面：一是挖掘问题，达成目标；二是分配利益，促进成长；最后是“人员激励”，也就是通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展。

二、新形势下国企绩效考核现状及存在问题

国有企业绩效考核中依然存在诸多问题，这些问题对企业发展造成极大困扰，因此有必要了解这些问题产生的原因，如此方能有的放矢的采取完善措施，保证绩效考核效果的发挥。

1.考核方案与岗位实际脱节。一些企业绩效考核方案制定与实际岗位脱节，偏重于教科书理论式的指导，没有从具体业务流程上把握，不能准确把握具体岗位的情况，对考核标准和指标的设计不科学。这就造成了方案与工作的相关性不强，操作性较差，指标评判主观性较强，指标标准较为单一，职能管理人员定性指标偏多，很多指标不可能取得可测量的成果，以及组织为取得考核指标数据投入人力成本较大等一系列现象。这种“闭门造车”的情况，自然不被员工所认同。

2.国企环境制约考核效果。在国企中，多年沉积的“不患贫而患不均”、“没有功劳还有苦劳”的员工思想一时难以改变，员工只关注自己对企业的付出，并不关心这样的付出是否真的产生绩效，给考核带来了一定的阻力；国企因其身份的特殊性，身兼安定的政治责任，向来主张和谐、稳定，极力回避矛盾、避免冲突，再加上老企业多年沉积的复杂的人际关系，多数考核者为了实现安定团结的和谐局面，只好尽量平衡考核结果，缩小考核差距，考核中表现出来的问题又被隐藏起来，挫伤了员工的工作积极性及对考核初期寄予的期望。

3.绩效考核出现不良现象。在绩效考核实施过程中出现了一些不良现象也导致国有企业绩效考核工作水平的改进与提升，主要现象有以下方面：（1）考核评价人对于被考核对象的认识由于多种因素出现偏差。如晕轮效应，即考核人对被考核对象某一方面的认识代替了对其全面的分析。再如，考核评价人公心不够或对其直属下级较了解，往往对其评价较高。（2）容易出现对某一部门绩效的评价代替对该部门负责人绩效的评价。（3）对于部门间考核标准的宽严，各部门负责人掌握尺度不一。（4）绩效考核结果与薪酬职级调整、培训发展等脱钩。

三、新形势下做好国有企业绩效考核工作的措施

针对上面所讲的问题，国有企业决策者以及相关负责人应该采取相应的完善措施，将绩效考核中出现的问题及时解决掉。

1.建立统一的绩效考核方式。国有企业的绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效管理又是人力资源的重要组成部分。优化绩效考核系统可以极大的促进人力资源在内的各项机制的发展。岗位分析是人力资源管理工作的基石，根据岗位分析形成岗位说明书，明确岗位职责和岗位任职要求，依据岗位说明书合理设置部门岗位，较为公平、公正地设定岗位工资标准。建立动态的岗位管理制度，随着企业发展目标的调整，及时对岗位职责的变化、岗位工资标准进行调整，使绩效考核建立在较为公正的岗位工资上进行考核。

2.建立绩效考核沟通渠道。绩效考核改变了国企以往纯粹的自上而下命令和检查成果的考核做法，要求各层管理者要加强与员工的绩效考核沟通，掌握好沟通技巧。其中绩效面谈是每个考核者应该掌握的管理技能之一，通过绩效面谈，部门负责人要让员工明确自己优缺点，明确自己需要努力的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会等。通过部门负责人的建议员工能够有计划地提升自己的能力，最终使公司的业绩得到提升。

3.选择合适的考核方式。定义合理的绩效标准，选择合适的考核方法。在此过程中，绩效标准和指标的确定极为重要，应考虑到指标的公平性、达成指标难度的适中性、指标行为数据的可测量性、有关数据取得的便利性、根据不同类型组织和岗位建立面向其特色的考核指标等因素。而在选取考核方法时，KPI指标法、360°考核法、平衡计分卡方法等都是较为常见的考核评价方法，但是每种方法都有其优劣势。比如国企目前比较流行的360°考核法，其优势是全员参与管理，评价较为全面，获得信息较准确等。但其劣势也显而易见，其考核成本较高，需要全员对该评价方法的正确理解，较为适用于中高层管理人员。

4.企业考核的具体方式。在职工的工资收入中绩效年薪属于一项重要的组成部分，其同时也是在员工薪酬方面应用绩效考核结果的重要形式，其主要是以员工的绩效考核结果为根据将员工的工资收入确定下来。现在一般企业的基本工资制度都是岗位技能工资，然后将绩效年薪加基本薪金的方式作为具体的分配方式。如果员工在绩效考核中达到A、B级的考核标准，而且具有较高的创新能力和综合素质，这时候企业就可以给予员工更高的薪酬，并且选择重点培训以及岗位轮换的方式全面的提升该员工的工作水平；对不同的部门设置不同的生产任务考核指标，设置各部门考核指标，应按照各单位生产性质、艰苦程度、责任大小、技术难易程度，科学合理确定本部门的绩效考核挂钩指标与考核办法，确保绩效考核的公平、公正、公开。绩效考核分为月考核和年考核，在月考核时，按照各部门生产任务指标完成情况进行考核，并按考核指标超、欠情况按一定的比例进行提奖或扣奖。在年终考核要按照各部门全年生产任务总考核指标完成情况，按一定的比例在年终奖励上进行奖扣。

四、结语

市场环境下提升国有企业经济效益的方式之一就是强化员工绩效考核，完善的绩效考核可以提高员工整体素质以及工作积极性，短时间内明显提高企业经济效益。但国有企业在发展过程中受到诸多因素的影响，最终对绩效考的成果产生影响。因此国有企业的绩效考核工作还有进一步提高的空间，这就需要相关负责人完善和创新考核方式，为推进国民经济发展贡献自己的力量。

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1.薪酬制度不合理。国有企业工资总额由国有资产管理局核定，参考指标是上年的销售收入、利润和纳税总额，即本着两个不高于的原则：工资总额增长率不超过劳动增长率和利润增长率。国资委对高层管理人员实行目标管理，考核指标主要包括销售收入、利润和纳税额，其中销售收入占的权重最大，达80%。高层管理者要缴纳风险抵押金，承担企业经营目标风险。从面上看，这种薪酬制度似乎是合理的，但实践中，企业的工资总额指标通常到当年10月前后才能下达；高层管理人员的上年薪酬额也是下年10月前后才能核定。这种薪酬制度存在四个缺陷：一是工资额度下达晚，企业发放工资无所适从，不利于对员工实施薪酬激励；二是为了确保员工工资水平，当企业遇到较恶劣的经营环境时，通常会出现高层管理人员与下层管理人员收入水平倒挂现象，不利于调动高层管理人员积极性；三是高层管理人员薪酬额度一年一定，缺乏长期激励政策，会助长短期行为；四是考核指标以销售收入为主、利润为辅，与企业经营目标不一致。

2.企业财务内控制度不完善。国有企业一般对固定资产、公司员工差旅费、物资采购、成本费用和财务审批、报销等都会作出明确规定。但是预算控制和企业内部审计制度不健全，企业存在“事前控制”和“事后控制”环节薄弱，因此对分公司授权程度无法科学度量，集权与分权易走向极端，分公司的积极性难以调动。

二、国有企业集团财务控制系统建设的思考

1.营造良好的财务控制环境。为了解决人（经理）为追求自身利益而损害委托人（股东）利益的行为，即内部人控制问题，首先必须完善法人治理的基础性制度，营造良好的财务控制环境。就我国国情而言，当前，由党务人员兼任监事会成员既可以降低管理成本，也可以起到代表政府、国有资产管理局监督资产运行的职能，但是书记不能监任董事长，应该兼任监事会主席，这样才能解决监事会主席受控于董事长的问题，构建真正的法人治理结构。同时，由于国有总公司企业集团中存在四个层次的关系，即“国有资产管理局—董事会—总经理—部门经理”，应该建立以监事会为中心，包含相应的四个财务监督层次的内部财务监督体系：监事会、总部派出财务总监、内审部门、财会部门。明确各层次监督机构的责权利，保证企业各项规章制度及政策、措施的贯彻执行。

2.构建企业集团ERP信息管理系统。现代企业进入了一个前所未有的网络化时代，供应商管理、采购价格、客户关系管理、信用体系、成本核算、报表合并、流程再造、风险治理等等，无一不是在信息系统的运行下进行的。华为、海尔、联想等大型企业集团，很早就开始搭建集团的信息系统，为企业的发展提供强大的信息资源。国有企业集团应该根据自身的管理流程和业务特点，开发ERP信息管理系统，进行系统设计，高效整合所有财务信息资源，快捷方便访问各种财务相关数据，实现财务人员协同工作，并为财务控制和经营决策提供及时有效的信息。

3.建立科学的绩效考核体系。个人绩效、部门绩效、企业绩效相辅相成，个人绩效是部门绩效的基础，部门绩效是企业绩效的保证。高层管理者对企业绩效负责，中层管理者对部门绩效负责。德鲁克在《管理实践》一书中归纳了成功企业在八个方面目标：提高生产力、社会责任、市场、技术改进和发展、物资和金融、人力资源、发挥职工积极性、利润等。国资委应该借鉴这些成功企业的经验，根据企业历年经营情况和面临的经济形势，合理确定企业高层管理者的绩效考核指标，高层管理者再根据旗下子公司或分公司的使命、职能，将指标层层分解，直至个人，使企业由上往下地控制行为，转化为员工的自我控制，从而实现从下往上的层层保证。当然在分解目标责任的同时，还要将完成目标所需要的权利下放到每个层级（即实行分权制），确保目标实现。

4.制定激励的薪酬政策。绩效工资能有效激发工作动力，高层管理者的薪酬应该与企业绩效挂钩，中层管理者薪酬应该与部门绩效挂钩，普通员工薪酬与个人绩效挂钩。各层次人当期达到与之相对应的业绩标准，则可以获得当期的绩效工资。国资委应该把薪酬政策的自授予企业，企业根据自己预测的经营指标制定薪酬方案，上报国资委审批备案。

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[关键词] 国有企业； 用工模式； 劳务派遣

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）21- 0067- 02

随着我国市场经济的深入推进，劳务派遣作为一种灵活的用工形式，被越来越多的企业和组织采用，其中国有企业也越来越多地采用这种用工形式。这种用工形式打破了国企“铁饭碗”的用工模式，搞活了企业用工的形式。

1 劳务派遣的概念

劳务派遣是指劳务派遣单位和用人单位之间签订了劳务派遣合同或者协议，由劳务派遣单位招聘工作人员并且派到用人单位工作。劳务派遣存在着派遣机构、用人单位和受派遣的劳动者3种主体，并且存在着三重的关系，分别是：劳务派遣机构与受派遣劳动者的关系，劳务派遣机构与用人单位的关系，用人单位与受派遣劳动者的关系。劳务派遣最显著的特征就是劳动力的雇佣环节和使用环节相分离。

2 国有企业劳务派遣的现状

（1） 国有企业劳务派遣员工数目比例较大。现在，大多数国有企业为了降低成本负担，提高业务工作效率，并且弥补管理上的不足，大量启用劳务派遣员工，他们一般是在技术含量不高、可替代性很强的临时岗位上进行工作。

（2） 劳动合同管理不规范。劳务派遣会因为劳动者的专业素质不高导致就业的稳定性有所下降，用工单位也可能借口“用工自”来逃避企业所需承担的法律责任。多数国有企业存在“模糊用工”现象，对于劳务派遣的员工没有指定合理的管理制度，并且在签订合同时对于合同的履行、变更等解释不到位，引发劳动纠纷。同时，员工的进退机制不完善，造成国有企业对于关键岗位的人员引进力度不够，退出机制又不顺畅。

（3） 劳务派遣存在的缺陷。劳务派遣用工缺乏计划导致随意性很大，劳务派遣员工的对企业的归属感不强，对企业的认同感不足，导致企业难以进行统一管理，用工单位对派遣员工缺乏规范，并且存在差别待遇等情况。聘用制对员工不能产生良好的激励作用，使得劳务派遣人员出现队伍不稳定、粗放管理等情形。

（4） 基础管理较薄弱。国有企业对于派遣劳务人员缺少整体的管理模式和用工策略，基础管理工作比较薄弱，信息化水平不高，各种规范和规章制度不健全，用工风险等没有完善的依据进行保障。

（5） 劳务派遣的风险分析。在劳务派遣过程中，如果劳务派遣单位不具备用工主体的资质，那么很容易使劳动者无法实现应有的权利；若在派遣过程中未履行正规的手续，派遣单位、用人单位和劳务派遣员工三者之间未能做到依法办理相关手续，容易产生劳动纠纷；劳务派遣员工与用人单位合同到期后，由于企业未能及时获知消息从而导致用人企业与劳动者之间形成了无书面合同的事实劳动关系。

3 加强国有企业用工管理的对策

（1） 加快标准化建设进度。国有企业应该牢固树立依法用工理念，构建和谐稳定的劳动关系。要尽快制定规范化的组织结构标准，同时建立统一的岗位分类标准，实现人岗匹配，优化劳动组织方式，提高管理水平。必须坚持以人为本，企业决策者需要转变观念，对于劳务派遣工人和正式职工要一视同仁，充分认识到这两者的有效组合是企业可持续发展的根本需要，他们都是企业财富的直接创造者，企业的发展成果要靠全体职工的共同努力。

（2） 加强劳务派遣工作的管理。通过科学预测和用工规划，探索多种用工方式。可以根据企业的实际需要，采用弹性用工，合理选择非全日制用工、劳务派遣用工、外包服务等多种方式。同时，用工单位要积极参与劳务派遣工人的招聘和选拔工作，提供完善的培训体系，提高劳务派遣工人的素质并且对他们进行良好的文化和专业培训，提升整体的专业技能素质。然后，用工单位要构建积极和谐的劳动关系，邀请劳务派遣工人加入到工会或其他团体和组织，营造和谐的工作氛围，创造劳务派遣工人的精神归宿。

（3） 研究实行同工同酬。同工同酬是在新的企业用人环境下提出的有效解决正式职工和劳务派遣员工薪资差异状况的方案。同工同酬包括4个方面：一是在同一岗位的劳务派遣员工和正式职工完成相同业绩的，国有企业应该支付相同报酬；二是配置统一标准的劳动用品；三是劳务派遣员工要同正式职工一样纳入企业的社会保险和商业保险体系内；四是纳入企业内部的住房分配或者补贴体系。实现同工同酬首先要明确同工同酬的范围，做出明确的界定是保护劳务派遣员工权益的基础。然后要明确劳务派遣单位与用人单位双方各自的责任和义务。双方需要通过相关协议来强制性明确对于劳务派遣员工的义务。其次，要加强行政部门的监督，劳动保障部门要对劳务派遣工人是否得到同工同酬的待遇进行主动的有效的监管。最后，要进一步深化国有企业的改革，强调观念的改变和对市场经济本质的认识，给予劳务派遣者同工同酬的待遇不仅仅是法律的规定，同时能提高劳动者的积极性，对于企业的发展有着重要的现实意义。

（4） 完善用工管理机制。对于不同地区以及不同岗位的员工要根据实际情况制定薪酬福利政策，要根据分类管理、明确责任、落实报酬的原则制定岗位薪酬的。同时对各类用工要根据合理性和有利于发展的原则，制定适合不同岗位的劳动合同。

（5） 加大社会保障实施的力度。社会保障体系是最基本的社会保障制度，我国2011年新出台的《社会保险法》中，明确规定了社会保险的累计计算方法，这项规定为劳务派遣人员提供了有力的法律依据，加大社会保障的实施力度，为劳务派遣提供社会基础。

4 结 论

劳务派遣的出现在我国是一种必然趋势，既要肯定其合理性，又要尽可能避免其负面影响及消极作用。国有企业要完善内部相关制度，激发员工的积极性。此外，相关政府部门也要健全和完善劳务派遣法规，使劳务派遣这种用工制度能很好地解决我国的就业问题。

主要参考文献

[1] 黄一千. 关于国有企业劳务派遣人员管理的思考[J]. 广西电业，2005（12）.