精细化管理汇报材料范文

导语：如何才能写好一篇精细化管理汇报材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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进一步提升我队基层管理水平，实现从粗放管理向精细化管理转变，全面夯实基层管理根基，根据厂发［2009］05号《关于开展“油田开发精细管理年”活动的通知》文件精神和供电大队关于开展“精细管理年”活动的总体安排，我们xx供电队积极行动起来，开展了富有成效的活动，现将活动开展情况进行汇报如下：　一、认真开展“精细化管理年”活动，切实提高队伍管理水平

我们严格按照油田开发精细管理年“技术精、管理细、指标化、严考核”的核心内容，及时召开职工大会，向全体干部职工传达贯彻采油厂、大队关于开展精细化管理年活动的会议精神，并成立了活动领导小组，设立了活动办公室，专门负责活动的组织开展。按照采油厂和大队的安排部署，我们专门成立了五个管理小组，负责抓好5个方面的精细化管理工作。这5个管理小组分别是：电力管理项目组、材料管理项目组、设备管理项目组、成本管理项目组和安全环保项目组。

1、电力管理项目组：主要负责西部油区电网平稳运行、技术改造、节能降耗工作，并完善线路管理规定，制定电网运行技术标准，同时做好线路停电统计、分析，合理制定措施，控制事故停电。要求班组因停电影响原油产量日均不超过8吨，线路网损率控制在5%以内，并制定了严格的考核办法，实行日统计、旬分析、月检查、季度兑现。

2、材料管理项目组：包含两个内容，即：材料和油料。⑴油料。我们高青供电队现有两辆五十铃柴油车，每月18号按规定进行油卡充值，并建立燃料进出台帐，详细记录了车辆行驶的公里数和耗油量，做到每日一清，每月一结。⑵材料。材料保管员建立了详细的材料收发台帐，班组在外出抢险、施工时需要用料，需填写材料表，将所需材料详细填写在料单上，并请主管领导签字后，再找材料员领取材料。材料员根据料单发放材料，如料单上没有的，一律不许发放。施工结束后，根据施工实际用料，将所剩余材料如数退还。

3、设备管理项目组：负责本队设备的年度维修、更新、改造工作和设备的日常维护，提高设备利用率和完好率。定期组织开展设备整修工作，抓好设备的维修管理，做好职工素质培养，提高设备管理人员的业务技能，提升设备管理综合水平。

4、成本管理项目组：负责组织本队的指标预算工作，加强成本运行过程中的监督，对内部生产经营情况进行检查、分析、考核和兑现。对各班组、成本项目和单项经费采取日检查、旬考核、月兑现的办法。

5、安全环保项目组：组织制定全年安全环保工作实施方案，以“六杜绝、五不超、一稳定”的安全工作目标和“一杜绝、二达标、三提高”的环保工作目标为出发点，结合采油厂、大队和本队20xx年安全环保工作任务，有计划、有目的、有针对性地开展各项安全活动，为单位生产保驾护航。

二、实施“标盘式”管理模式，实现队伍精细化管理

通过近一个月的实际操作，我们形成了“标盘式”管理模式。所谓“标盘式”管理模式，即：我队的精细化管理就象一个标盘一样，队干部就是管理层，也是整个标盘的中心，它具有指挥、决策功能，是整个队伍管理的核心。第二层，就是所谓的执行层，也就是调度和材料保管员。在这一层中，调度的工作就是上传下达，起衔接作用。当队干部有工作任务时，首先通知值班调度，由值班调度通知相应的班组和司机执行工作任务。材料保管员的工作就是按照工作班组提供的料单发放材料，做好材料进出台帐，并回收工作结束后剩余的材料，并重新归纳入库，登记造册。第三层，就是操作层。在这一层中包含有两个外线班组、一个司机班和后勤。当工作班组接到调度通知执行工作任务时，班长根据工作任务填写材料单，并上报主管领导签字，然后再找材料保管员对照料单领取相关的材料，组织班组人员执行工作任务。工作终结后，向值班调度汇报工作完成情况，并回收剩余的材料上交到材料保管员处。司机根据调度通知的工作内容出车，并每天记录行车公里数和日耗油量，在每月打油卡前汇总分析当月油量消耗，队上进行考核，对于节约的进行奖励。调度准确记录车辆运行情况，将出车时间、归队时间详细记录，避免私车现象，加强了车辆管理，节约了油量，减少了成本支出，提高了安全生产水平。材料保管员把每次施工用料都进行详细记录，并计算出材料费用，每月进行一次汇总，和队上每月的生产经营成本相对比，分析成本使用情况，列出成本节约和超支明细表，真正意义上实现材料精细化管理。做为值班调度，不仅要作好上传下达工作，还要每天填写生产运行记录，将每天的工作内容、施工班组、带班干部、停电影响原油产量以及车辆出归场时间等均做详细记录。队上每月月底召开一次由所有项目组成员参加的精细化管理活动分析会。会上每个项目组都必须将当月自己所负责的工作进行详细总结和分析，队委会根据各个项目组的工作开展情况进行讲评，并制定下月精细化管理活动重点。

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1.1计划编制的精细化

根据业主的一级、二级计划编制三级设计计划，其中包含项目WBS中包括的各专业的主要活动，一般详细到WBS的第5级。编制过程中与各专业负责人进行对接，落实人力资源的配备情况，设计进度能否满足计划的要求，如不能满足，落实专业之间能否通过加人加班等措施来完成，否则与业主进行沟通对计划进行微调。编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程，这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑，最终制定一个合理可行的计划。专业进度计划由专业负责人根据三级设计计划编制，用于控制设计各专业工作进度。内容包括:项目设计的主要里程碑及其进度，主要设备、材料请购单进度，专业间资料委托关系，参与装置设计的各专业进度及时序关系。专业负责人应按时填报进度完成情况监测报表，与计划工程师编制的专业工序进度测量标志和项目测量基准曲线进行比较，对设计进度进行动态管理。在设计实际进行中，各专业负责人应认真严格执行设计主进度计划，如有调整应征得设计经理和业主的同意。在不超过业主一级和二级计划的前提下，尽量压缩专业之间的委托时间，来调整计划，满足设计进度的要求。

1.2计划跟踪的精细化

1.2.1加强工作流控制

工作流系指各个专业的工作进程。工作流程控制以各专业负责人为主，设计经理对出现的专业间的矛盾予以协调和处理。计划工程师应及时跟踪工作流的进展情况，及时处理工作流出现的问题，确保工作流进行顺畅。对于某些难点问题，设计经理应组织召开专题会议，讨论并明确各专业的职责范围，以保障计划的实施。

1.2.2加强信息流控制

信息流系指专业之间的委托资料交付和传递。各专业按照委托资料交付进度计划确定的日期及时提交委托资料。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。作为精细化管理，计划工程师应该及时跟踪各专业之间的委托资料的走向，及时提醒各专业及时处理已经收到的委托。对于需要会签的委托资料，计划工程师应及时联系通知各专业人做好准备会签，全程跟踪会签资料的进展情况和处理会签过程中出现的问题。在工艺专业工艺委托之后，重点关注管道、设备和土建专业，尤其是一些涉及专业之间往复关系的委托资料。例如反应器基础委托，管道专业提交反应器偏载和裙座高度委托资料给设备专业，设备专业在收到后编制本专业反应器的基础委托资料提交给管道专业，管道专业在设备专业委托资料的基础上加上标高和定位后委托给土建专业，这样土建专业才能设计反应器的基础图。

1.2.3加强交付成果流控制

交付成果流系指存档资料以及满足现场施工需要提供的预发图。对于现场施工急需的图纸，设计应提前提交预发图，满足现场施工需求。设计各专业根据存档资料交付进度计划，按时存档。计划工程师先期提醒，延期催促，后期确认，全程跟踪。

1.2.4加强人工流的控制

人工流系指设计人力的投入。专业负责人根据各专业人力投入计划，及时安排设计人员参与工作，从而保证工作流，信息流，交付成果流的顺畅。如因人工流不足影响设计工作按计划进展时，专业负责人、设计经理逐级与有关专业室和项目管理部协调。作为计划工程师应了解装置设计人的具体情况，了解每个设计人负责设计的区域和负责设计的设备，及时了解各设计人的设计进度以及出差等情况，在有影响设计进度因素出现的情况下及时给予协调并向项目经理汇报，采取必要措施，保证设计进度。

1.2.5加强设计例会制度

每周召开装置的设计例会，及时发现各专业之间的问题，给予及时的协调。排除各专业存在的问题，保障设计工作流的顺利进行。在会上参照公司红绿灯做法，按照详细设计计划表，对于按计划完成的专业亮绿灯进行表扬，对于未按计划完成工作的专业亮红灯进行警告，对于下周要进行的工作内容亮黄灯向各专业进行警示。及时向各专业布置下周的作业计划，形成会议纪要，在下周的跟踪过程中，用不同的颜色的标记每天跟踪落实的情况，重点是亮红灯的工作内容，督促专业负责人尽快完成避免和减轻对下游专业的影响。

1.3加强周月报的精细化的精细化

每周每月及时完成设计周报和月报的编制，把设计进度以及设计过程中存在的问题及时向上级领导汇报。(1)每周的设计问题滚动表，可以记录并跟踪问题的进展，明确责任人，有利于问题的解决。

(2)跟踪图纸，按照计划时间顺序，排列好各专业，各专业再分为设计、校对、审核审定等，便于了解图纸的动向，及时催缴图纸。

(3)项目长周期设备进度状态表:分装置、设备名称、台数、设备位号、MR计划提交时间、MR实际提交时间、询价文件标号。有利于文件的催缴和记录。

(4)长周期设备技术协议交流时间安排表按照月份时间、设备名称、参与人员做好会议安排。

(5)项目周月报，便于问题汇总，分为已完成的主要工作、下步设计计划安排、目前存在的问题等。

(6)会议纪要，安排明确的问题专题会及相关跟踪及解决责任人。

(7)及时的传真以及对传真提醒的再次传真及邮件。

1.4加强厂商返回资料精细化

订货资料能否及时合格是影响设计进度及质量的重要因素。在众多的石化设计中，厂商返回资料不及时不合格严重影响设计进度，这就要求项目组加强对厂商返回资料的管理。

1.4.1做好项目设备资料台账

项目组应分装置分单元做好项目设备资料台账，主要内容应包含项目名称、装置名称、设备名称、台数、设备位号、计划、实际提交MR时间、计划、实际交流时间、计划返回厂商资料时间、实际返回厂商资料时间(其中包含一版、二版、直到终版)、厂商资料确认意见表及返回时间(其中包含一版、二版、直到终版)、设备厂商、设备厂商联系人等，做到及时更新。公司在云南项目中首次制定并采用“厂商资料处理表”，专人负责接收制造厂商资料，并签发所需专业，明确“要求确认完成日期”和“返还制造厂商的日期”;制定“厂商文件评阅意见表”，所需专业编制回复意见并签署后由专人返回制造厂。该措施可以让相关专业对返回资料(特别是成套设施)提供书面确认意见，责任到位，避免出现以往返回资料确认不严谨，现场到货验收，缺少各种配件或接口条件与现场管道不匹配，造成现场被动修改等情况的发生。对制造厂返回的资料建立台帐，由专人跟踪，使返回的资料能够及时确认，加快了项目的进展。

1.4.2建立良好的沟通渠道

对于设备厂商返回资料，项目组应该与业主、总包采购方建立良好的沟通渠道，确保沟通信息的顺畅和准确，通过正规渠道传递厂商返回资料。

1.4.3加强对厂商返回资料质量的管理

在详细设计的初期，业主或施工方为了现场施工开工，通常催促设计方尽快提交桩位图和基础图，而这时对于某些长周期或次长周期设备在没有采购方开标的情况下，就要求厂商提交返回资料，有时厂商返回资料还不止一家，要求设计方按照极端的条件进行设计工作。为此，项目组应该与业主和采购方积极沟通，催促其尽快返回合格的厂商资料，在设计出图之前按照合格资料再进行一次核对。在详细设计的中后期，会有大量的设备厂商资料返回，这时就要求设计项目组做好台账，同时还要加强设备厂商资料的管理，严把资料的质量关。经过项目组初审后的厂商资料下发各专业进行确认，计划工程师应及时跟踪确认的情况，在3到5个工作日内完成厂商资料的确认，并提交给采购方返回给厂商，同时要求厂商在收到确认意见之后修改资料返回，并将修改内容用云线圈出，以便设计人员节约时间进行二次确认。这样直到收到最终合格的厂商返回资料为止，以满足设计需要。对于某些关键设备由于更换厂商而造成设备资料严重变化，以至于导致需要重新进行设计，这时项目组应做好备案进行设计索赔，同时向业主或总包方索取设计时间，以便满足设计进度要求。

1.4.4图纸集中会签制度

在设备、土建、管道等专业大量出图需要各专业会签时，项目组应找好会议室召集各专业在一起集中会签，各别专业需要在电脑上看模型等也可以将图纸拿走会签，签完之后送回会议室，这样可以节约图纸在各专业之间流传的时间，加快设计进度。

2加强与业主的合作

2.1设计所需设计基础资料和详勘资料的催交

在详细设计的初期，业主应向设计单位提供符合设计要求的设计基础资料(如水文地质报告、气象资料、地形地貌图、原料数据等)和详勘资料，并对基础资料的准确性和有效性负责。设计组应加强与业主的沟通，催促其尽快提交。

2.2业主采购长周期设备的厂商返回资料的催交

对于由业主负责采购的长周期设备的厂商返回资料，设计应积极和业主进行沟通，落实厂商返回资料，以便设计开展设计工作。

2.3积极向业主汇报设计进行遇到的困难和问题

在详细设计中，项目组应积极向业主汇报设计进行遇到的需业主协调解决的困难和问题，争取在最短的时间内解决问题，避免影响设计进度。尤其是在业主召开的项目协调会上，这样业主才能重视问题，以便尽快解决问题。对于设计中存在的问题项目组应做好问题清单台账，每周进行梳理，以便进行问题解决销项。

2.4设计变更和工程联络单的精细化

对于业主发来的设计变更和工程联络单，项目组应及时发放给设计相关专业，计划工程师催促尽快完成答复，项目组还有做好此类文件的台账，以便加强对设计变更和工程联络单的管理。

3加强与PC单位的合作

3.1配合PC单位采购工作

设计负责编制设备材料请购文件，内容包括设备、材料技术要求和明细表、设备单线图、技术数据表、采购说明书、适用的标准规范等，请购文件按校审程序进行校审，之后提交给PC单位进行开展采购工作。根据项目进行的实际情况，为了缩短采购周期，对于长(次长)周期设备提前落实订货(框架)协议，设计积极配合PC单位落实采购的阶段性文件;预先提交一些材料的60%(设计估算)作为备料单，以便PC单位开展采购工作。在采购招投标阶段，设计有关专业参加重要关键设备的技术谈判和厂商协调会，负责技术评标，落实技术问题。

3.2积极向PC单位催交设备厂商返回资料

设备供货厂商提供的图纸资料由PC单位催交，收到后交由设计相关专业进行确认，并在规定时间内返回确认意见，对确认中有异议的图纸资料，经制造厂商修改后重新确认。对于重要设备的厂商返回资料(严重影响设计进度的)应积极加强向PC单位催交设备厂商返回资料。

3.3现场施工联系的精细化

设计应根据现场施工需求和设计进度计划，对于某些现场施工急需的图纸，设计应做相应的进度调整，优先出此类图纸以满足现场施工。设计人员应参与施工图会审和技术交底，对会审中提出的问题应有处理结果。

4结语

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20xx年6月4日，在程总率领下公司一行对xxxx焦化有限公司进行学习考察，考察目的主要是通过“对标”提升金晖煤焦综合管理水平，对比标杆找差距，对照标准提问题。人力资源部主要与金华焦化有限公司经营部（企管）进行接头，通过深入了解考核模式，受益匪浅，现将考察学习情况汇报如下：

（一）经营（企管）部情况

经营部下设财务、劳资、企管三个版块。其中企管部职能主要是对各单位及正职考核、材料等标的管理、合同管理、ERP系统、修缮项目等的管理。编制情况为：部长1人，科员3人（其中2人分管材料计划等申报工作）。

（二）工作的亮点

1.该公司考核紧紧围绕“全面预算管理”“成本精细化管理”体系运作，各单位定岗定编、燃料、动力、材料消耗、其他支出均进行核定量化，并层层分解，逐级落实到各班组、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。考核分为对单位的考核和各单位正职的考核。

A、对单位的考核：考核指标为产量（核定单价：吨焦工资单价测算单价为 xxx元/吨、发电度数工资单价为 xxx元/万WKH、粗苯产出率工资单价为 xxx 元/吨、焦油产出率工资单价为xxx元/吨）材料、耗电、计划外修、影响生产时间（并折合成产量）。

公司对各单位或部门根据核定的岗位工数与岗位工资基数，实行工资总额包干，原则上增人不增加工资，减人不减少工资。鼓励各基层单位合理安排用工，最大限度的减少人浮于事现象，提高劳动效率，增加职工收入。

产量完成计划，方可得奖。公司出现重大人身伤害事故免除奖金的50%。当月出勤班数必须达到21个班以上，方可得奖。

B、对中层管理人员的考核：根据其工作性质，实行岗位工资，并进行切块挂钩考核，挂钩任务（焦炭产量）、经营（利润、成本费用、支出）、质量（焦炭质量、安全质量标准化、环保、节能减排、企业文化、政工、公司安排临时性任务）、安全（事故）等指标。

各单位正职每月要填制“正职月度工作情况考核表”，对当月主要工作完成情况做出简要总结，于次月3日前经主管领导签字评分后交经营部（企管），不提交领导签字考核表的，挂钩本职工作部分工资免发。

单位副职的岗位工资为正职岗位工资的90%。副职考核工资为正职考核后应得工资的90%，其中：10%部分由正职对副职实行二次考核，由正职填报 “副职月度工作情况考核表”。正职对副职的考核表于次月3日前交经营部（企管），正职不对副职考核的扣正职考核后工资的10%。

主管领导对正职工作情况考核、正职对副职工作情况考核，实行百分制考核，按分管工作完成情况、工作态度、责任心、积极性、工作是否有失误以及交办任务完成情况进行打分考核，按分数比例兑现挂钩部分工资。

2.精细化管理

各单位实行精细化管理考核，考核办法及标准明确，项目合理、量分准确、切合实际、便于考核，我们深入到化验中心进行观摩学习，确实值得公司推广学习。按照公司精细化管理要求，填写A、B、C三卡。A卡由本人填写签字，班组考核打分（班组长由车间考核打分）；B卡由班组汇总，公示每日考核结果；C卡由单位汇总，公示月度考核结果。三卡考核结果要求必须一致。

各单位按照公司规定的分配方法及单位月度考核结果分配绩效工资，并将分配方法及分配结果进行公示，杜绝考核后人为加分或扣分现象。

经营部（企管）对各单位的精细化管理考核工作，每月进行一次督导检查，并加大对中层管理人员的考核力度，挂钩工资由原来的100元提高到200元，对考核中违反以上规定的，按挂钩工资比例进行扣罚。

（三）我们的差距及改进点：

我公司实行绩效管理以来，重点对部门绩效情况进行监控，在激励上力度不明显，甚至出现了为考核而考核的局面。本人认为：考核不是最好但是最有效的手段，公司目前满负荷生产，员工劳动强度一定程度上加大，但在激励上却是1/3负荷一致。鉴于此员工生产积极性不高，得过且过，关注流失员工后公司的态度。

任何一套管理模式不可复制拷贝，不能搞拿来主义。我们要结合实际对考核出现的问题进行分析、梳理，提出我们的思路。马上公司要进行20xx年上半年总结回顾，我们要重新打量现运行绩效考核指标，对不可控、考核模糊的指标要重新修订，在工资分配上凸显激励性。

我们企业管理拘泥于表面工作，就单基层管理方面公司先后引进6S、OEC管理、规范化操作、ISO9000体系、绩效管理、十项强化管理、定置管理、军事化管理等，但管理的起色不是很大，这值得我们去反思。我们没有专注做好一件事情，我们当前就是要把规范化操作工作做好、做扎实，避免因操作不当等造成不必要的后果。

以上是自己不成熟的想法，恳请公司领导谅解！

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1．1生产经营的成本控制没有一定的科学依据

在水电工程施工方案设计时，施工企业对生产经营的成本控制没有一定的科学依据，过度依赖于以往的施工经验来对施工方案进行编制设计，对施工成本预算不够成熟。在预算施工生产经营成本时，没有充分地考虑各方面的因素，又或者忽视了施工生产经营成本的预算，没有对目标成本进行对比分析。此种情况严重阻碍了成本管理的顺利开展，不利于工程竣工结算工作，降低施工成本管理水平。

1．2成本管理的体系不够完善

在水电工程项目中标并投入施工时，虽然项目部在以项目经理为主的基础上已经组建了管理团队和各个职能部门，并且明确了各个部门的职责，但是整体的成本管理体系还不够完善。例如，某些水电工程施工企业缺乏一定的激励机制和分配制度;从施工企业到施工项目，从施工现场、施工队伍到施工班组等方面的成本管理体系还存在一些不足等。

1．3缺乏成本管理应用型人才

成本管理应用型人才是水电工程施工成本管理顺利开展的重要基础条件。项目管理部门在进行成本管理时，也要定期或者不定期对管理人员进行相关知识的培训，这样才能提高成本管理的成效。由于在水电工程施工成本管理中，大多数管理者只是具有工程管理相关方面的知识技能，缺乏先进的成本管理应用型人才，使项目各级的成本责任和目标不够明确。再加上成本管理结构缺乏密切的联系，加大了成本控制的难度，降低了各部门发展的协调性。

2成本精细化管理的内涵

成本精细化管理是水电工程施工项目管理的一项关键环节和重要组成部分，为施工企业获得盈利提供一定的技术保障。它主要是建立在保证施工质量和工期的基础上，结合先进的科学管理技术，对施工成本的计划、预测、控制、分析、考核等数据进行精确、细化，并在精细化管理的不断加强下，充分利用组织、技术和经济手段，最大程度的降低施工生产的成本，减少施工的损害，达到预期的成本目标，为施工企业获取一定的经济利益。

3水电工程施工中成本精细化管理的应用

3．1严格筛选施工团队，合理规划施工项目的成本

一个优秀的施工团队，可以有效地保证施工的质量。在水电工程施工中，施工单位要合理地规划施工项目的成本，明确定位各个项目施工方的权力、责任和利益，加强成本管理的精细化。首先，要确定施工过程中需求的成本目标。将同行业的先进水平和施工企业历史上最高的生产力水平作为基准，根据之前搜集的相关成本预测信息来制定施工方案，并结合施工企业的平均劳动效率和开发能力，制定出该项目总体的目标成本。其次，根据制定的总体目标成本，明确施工计划。以生产计划为主，对资金计划、采购材料计划和人力资源计划进行合理的统筹规划，制定出了项目施工的成本预算，并将该预算与目标成本进行深入的对比，在确保施工质量的基础上，优化施工方案。

3．2对项目实施量化考核

项目管理部门要对项目施工中的每道工序进行严格的把控，确定到人到岗，同时也充分地认识到成本管理的重要性，使管理人员积极主动地投入到管理工作中，加强成本核算的管理。对项目实施量化考核，去检验和衡量施工计划和目标，加强对实际施工成本的控制，做好项目日常成本费用的管理，这样才能有效地提高施工成本的管理水平。

3．3形成项目成本的考核制度

项目管理人员应该根据项目管理部门的内部组织机构和成本预算的控制指标，制定项目成本的考核制度，认真履行自身的义务和权利，这样才能促进工程施工成本管理的顺利开展，实现资源的优化配置，为施工企业获得盈利。

3．4结合考核结果，建立奖惩制度

以一个月为项目施工成本的汇报周期，依照各工作岗位的成本计划和完成情况，在形成的项目成本的考核制度中，建立一定的奖惩制度，帮助施工人员树立正确的责任意识，激发施工人员工作的热情和动力。让施工人员积极地参与到施工成本的管理工作中，真正的实现目标成本。

4在水电工程施工中实现成本精细化管理的有效途径

4．1施工材料成本精细化管理

在水电工程施工中主要用到的施工材料必须具备消耗性、装置性以及周转性的特点。在采购这些施工材料时，需要花费较多的施工成本。因此，在进行施工方案的设计时，要根据施工方和企业合同中所呈现的各种施工材料数量，对方案进行全面的分解和编制，设计出合理的采购材料计划，制定最优库存量，从而降低施工材料管理的成本。与此同时，也要注意对材料采用正确的使用和管理方式，提高施工材料的利用率。

4．2采用先进的科学技术加强成本精细化管理

随着科学技术的不断更新发展，促进了信息化水平的不断提高。在水电工程成本精细化管理中积极地引入计算机技术手段，可以有效地提高成本相关资料搜集的效率和质量，并及时地发现存在的问题，制定出相应的成本控制方案，节约成本管理的资源，最终减少施工成本，为施工企业带来盈利。

4．3合理规划内部预算

项目管理部门在水电工程施工前，要合理地规划其内部预算，使施工企业领导者能够对本次项目施工所产生的费用和获取的效益有所了解，进而制定出有效地成本控制措施，为企业带来盈利。其内部预算主要包括人工费、材料费等方面的预算。只有做好项目施工的内部预算工作，才能促进之后的实际施工顺利的开展，提高工程施工的进度和质量，为施工企业奠定坚实的物质保证。

5总结

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【关键词】园林景观；精细化管理；施工

中图分类号：TU986 文献标识码： A

0.引言

园林工程的施工管理就是在特定范围内，通过开展购买、建造、安装等活动将各种园林工程要素转化成立体时空环境的过程。从横向看，园林工程一般包括土方工程、水景工程、给排水工程、园路工程、栽植工程、假山工程及园林供电工程。在对园林工程项目进行施工时，必须精细化工程目标、工程设计及工程施工的各个环节，认真做好施工的每一个环节，以逐渐成就每一个目标。

1.精细化管理的含义及其在园林景观工程施工中的作用

精细化管理是一种理念和文化，是在常规管理基础上形成的一种更为深化的管理模式[1]。精细化管理的主要目标是最大程度的降低管理成本、减少管理所用资源，将精细化管理引入园林景观工程施工中，就是要将工程从设计到竣工的各个环节都要注重景观的细节及效果。将精细化管理贯穿于园林景观工程施工的每一个细节中，是具有重要意义的。首先，在园林景观工程施工中进行精细化管理，能在确保工程质量的前提下，提高工程进度，在工程能在设计计划要的工期内完成[2]。在实际管理中，通过使用现代化的管理手段和先进的管理设备，严格组织管理、严密组织秩序，健全精细化管理体系，降低周围不利因素给工程施工带来的不利影响，更好的联系施工中可能涉及到各个细节，达到预期目标。其次，在园林景观工程施工中开展精细化管理，能有效降低施工中不稳定因素给施工进度和质量带来的影响，强化施工安全，提高施工质量。

2.园林景观工程施工精细化管理的实施路径

2.1正确把握园林景观工程施工的特点

为了提高园林景观工程施工精细化管理水平，必须充分正确的把握园林景观工程施工的特点。首先，园林工程施工的反复性。文艺欣赏是具有客观差异性的，园林景观的社会性注定了其有被反复更改的可能，这会影响整个设计及施工，加上环境因素的影响，会使得其实际获得效果与设计图纸的效果是有出入的。其次，园林工程施工的影响因素复杂[3]。在整个大环境下，社会因素自身具有一定的复杂性，而各种复杂因素交集在一起后，会加大施工的难度，影响施工的正常进行。同时，园林景观工程的内容较多，如市政、建筑、政府政策、水电等，对这些管理都需要全面性人才，提高了工程的成本。再次，园林景观是艺术与自然美的结合。园林景观工程的主要目的是为了追求一种美，让人们能享受园林景观带来的自然美与艺术美。最后，园林景观的养护期长。这主要是因园林景观自身的开放式管理，人流量较大，给养护管理造成一定的工作压力。因此，为了促进园林景观施工精细化管理的顺利实施，必须全面把握和理解这些施工特点。

2.2建立健全的园林景观工程施工管理制度

开展有效的园林景观工程施工精细化管理，必须要有健全的施工管理制度。对此，相关组织单位在施工前必须制定合理科学的施工管理制度，以确保施工精细化管理的有序开展。一方面，要组织健全的施工组织机构，成立相应的项目领导小组和健全的绿化工程项目部，并配备一些现代化的先进办公设备。另一方面，要建立健全的园林景观工程施工管理制度[4]。包括了对工程质量监控制度、工程技术档案管理制度、业绩考核制度、建筑材料检查验收制度、技术交底制度、材料出入库制度、施工图纸审核制度、安全操作制度等。此外，要有效结合精细化管理和项目经理责任制。项目经理是在岗位责任制及自上而下目标管理基础上建立起来的，能承担工程项目的责任，将精细化管理与项目经济责任制结合起来，是提高园林景观施工质量的一个首要手段。

2.3切实做好各项施工准备工作

首先，园林景观工程项目的管理者要先了解施工设计图、施工技术规范、验收要求、操作流程，明确园林景观的设计标准和质量标准，熟悉设计流程、施工方法、技术措施、施工顺序、施工进度、施工质量验收等关键环节。其次，要将各种在园林景观施工过程中不可或缺的施工工具准备就绪，如电焊机、挖掘机、搅拌机、割草机、土方车及汽油泵等。最后，要提前准备好园林景观工程施工的各种材料，如花卉、草皮、树木、土方、农药和话费等。同时也要准备好各种土建材料，如水泥、钢筋、管线、混凝土板材、构配件等。

2.4加强对园林景观的进度管理

园林景观工程项目的一个重要组成部分是工程进度的控制管理，是指在规定工期内编制出的最优施工进度计划。因此，加强对园林景观的进度管理是必要的。进度管理要以实现合同规定的交工期为目标，要在确保工程质量和稳固工程造价的基础上尽早完成工程[5]。在对园林景观的进度管理过程中，管理人员必须定期检查施工的情况，对工程的实际进度进行跟踪和预估，并与计划进度进行比较，分析产生偏差的原因，以更好的制定出完善的调整措施。同时要将整个进度管理过程中的资料进行归档整理，以为以后的工程施工提供资料。

2.5加强对园林景观的质量控制

质量监控是园林景观工程施工精细化管理的重要环节，直接关系着工程质量的高低。在质量监控前，必须通过签订合同的方式来明确每位施工人员和技术人员的施工责任。工程项目负责人每天都要检查工程的施工质量，做好对材料、中间作业、景观效果等方面的检查，并定期举行质量监控会议，汇报工程的质量检查情况。如果自身无专业质量监控人员，可以请专业的质量监控团队进行工程的质量监控和评估。

2.6加强对园林景观植物的养护管理

养护管理是园林景观工程精细化管理的主要环节，包括了水分管理、土壤管理、施肥管理及修剪管理。首先，水分管理上。园林绿化树木生长所需的水分一般是从土壤吸收而得的，但是如果土壤的水分无法满足植物生长需要时，就需要人工灌溉，这也是当前较为常见的水分管理模式。人工灌溉常用的水有湖水、井水、河水、池塘水、自来水等，灌溉方法有喷灌、滴灌、单堰灌溉等。灌溉时的量要适度，按照植物生长的需求尽量少灌、勤灌，做到因地、因时、因树灌溉，以充分补给植物水分。其次，土壤管理上。主要有深翻和松土除草两种方式。深翻能改善土囊的空气和水分条件，强化土囊微生物的活动，以提高土囊的肥力，而松土除草能改善土囊的通气，促进树木根系的生长和发育。施肥管理上，可以从基肥和追肥两方面入手，将有机肥和复合肥作为基肥，使用穴施、放射状沟施及环施等手段进行施肥，使用有根和根外施肥法将化肥、菌肥进行追肥。修剪管理上，这是对树木进行抚育管理的关键，通过对植物的苗干枝条进行修剪，能平衡树势，让树木等植物生长的更为美观、健壮。

3.结语

总之，在园林景观工程施工中开展精细化管理是必要的，决定了园林景观工程的质量，影响了园林景观的效果。作为一项长期的工作，在实际管理工作中，必须全面掌握园林景观工程施工的特点，在完善的园林景观工程施工管理制度的基础上，做好各项施工准备，加强对园林景观的进度管理、质量管理及养护管理。

【参考文献】

[7]何勇庄.关于对园林工程造价控制与管理的一些思考[J].科技与企业，2014，28（08）：16-17.

[2]柯煜钦.浅谈园林景观工程施工的精细化管理[J].房地产导刊，2014，23（29）：187-188.

[3]毛臣敏.刍议园林景观工程施工精细化管理[J].大科技2014，19（25）：31-32.

篇6

关键词:施工企业；精细化管理；提高

[Abstract] important part of fine management for modern enterprise management system, is the booster to enhance the competitiveness of the enterprise market, especially for construction enterprises involved in operations in addition to a wide range of fine management, is a great use of space.

Key words: construction enterprise; management; improve

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编码：

1 施工企业精细化管理面临的问题

就拿传统的建筑施工企业来讲，其管理模式一直是一种“粗放式”模式，项目的主要负责人的管理经验与能力直接决定着工程项目管理的结果，根本就没有指定一个与市场机制接轨的内部定额，以防止市场的变化给企业来的负面的冲击，从目前的这一切来看，施工企业要实施“精细化管理”仍然存在很多问题需要及时解决。

1.1 统一认识不足

(1)对实施“精细化管理”重要性与紧迫性认识不足

管理薄弱一直是我国国有企业竞争力低下、效益不高的重要因素。如何提高市场竞争力并提高企业的经济效益，这是我们施工企业必须正视和亟待解决的关键问题。随着我国经济建设的迅速发展，企业要进步、要发展并适应市场需求，强化管理创新是当务之急。由于一般的施工企业都是高耗能，企业的经营成本较高，对于市场的应变能力不足，所以更需要管理层精心的细化各个过程的管理，进而实施精细化管理。科学的精细化管理就是要把企业经营管理成本有序的划分到各个生产经营环节，使企业的经营管理以“成本领先”，但从目前来看，有相当的企业还是安于现状，未积极采取精细化管理措施。

(2)对实施“精细化管理”复杂性与长久性认识不足

“精细化管理”是一项复杂的、不断推进的、失效逐渐突显的系统管理工程，是在企业本身的基础管理不断深入和规范的过程中形成的理念，所以不能要求在推行时起到立竿见影的效果，一定会逐渐的表现出其失效。就这一点，很多人没有耐心，因暂时看不到效果就彻底失去了信心或信心不足。

(3)对实施“精细化管理”系统性与全员性认识不足

“精细化管理”要求在各个环节和流程都做到精细，参与在各个关节的管理人员更是要尽职尽责，做好各个本身的工作，确保质量的完成各自的任务。所以这就要求各位员工都要积极的参与进来，认识到不管是普通员工还是领导都有责任做好各自的承担的工作，才能保证精细化管理实施带来的失效，在这一点上有部分人认识不足。

1.2 执行过程出现偏位

在实施精细化管理的过程中，经常会出现偏差，主要的是由于目标分解不细、职责落实不细、过程监督不细等造成的。（1）目标分解不细，例如，对企业高层设定的目标没有人去详细的推敲策划，将目标逐层分解，而是直接盲目下达执行，导致所有的执行者敷衍或不合理操作。（2）职责落实不细，施工企业的管理本来就形成了很长的上下级传达信息链，这就会出现有些任务在传达数次后出现所谓的“牛鞭效应”，这就只是任务不能准确的落实到应该的员工。（3）过程监督不细，科学的评价管理是通过数据表报来进行的，但是对于多数施工企业，上级管理层经常来到现场监督和检查，只是通过在短时间内听听项目层管理人员的口头汇报进行的。如果项目数量多，就完全不能真实的了解项目和实际的运作过程数据，这样就是管理很不精细，手段单一。

1.3评估体系出现空位

在实施精细化管理的过程中，评估体系不明确，主要是指评估指标体系不明确、比较参照系不明确、过程考核体系不明确等。（1）评估指标体系不明确，施工企业已经对管理结果的好坏建立了评估指标，但是并没有对系统的明确管理过程的好坏评价机制，也没有支出应该关注那些动态指标来衡量管理过程。其实，对于不同类型、不同条件项目的企业要从资金的收支比例、响应效率、顾客的意见等指标出发判定企业是否运行正常。（2）比较参照系不明确，由于建筑工程项目自身的特征，比如施工地点高度分散、项目管理过程的数据独立、不同的单体项目WBS分解时差异极大等，使的对项目管理无论从工程部位分析还是从材料耗用分析都没有明确的参考对象，大多都是依据个人经验特别是项目层管理人员的主观意志来总结评估。(3)过程考核体系不明确，我们对在羡慕实施的过程中检查和评估出来的缺点需要进一步考核评价，但是没有确定的尺度，都是典型的将功补过、亡羊补牢式的指导和补救。将最终的结果都寄托在了结果考核中，但遗憾的是没有办法再次去重做——建筑工程项目是一次性工程。

2 提高施工企业精细化管理水平的措施

对企业的精细化管理，需要不断地更新在各个环节的管理模式。为了顺应当今的市场经济，需要企业从以下几方面采取精细化管理的措施。

2.1 基础管理精细化，推动企业科学发展。

标准化管理体系建设是精细化管理的前提和基础。企业根据自身实际，基础管理体系中包括了不断提升各类人员的标准知识、专业知识水准，严格管理合同共享工作经验和管理经验，促使企业标准化工作健康、持续的发展；进一步改进和完善考核体系，实现业绩考核实际效果最大化；摸清企业产权状况为实现精细化管理打下坚实的基础。

2.2 市场管理精细化，不断提升市场竞争力

市场开发是企业发展的第一要务。这就需要企业进一步加强市场开发力度，鼓励和提倡全体员工调整工作思路，密切跟踪市场信息，加强各方联络，充分利用各种资源，大力承揽工程，缓解企业市场经营压力。

2.3 安全管理精细化，确保安全生产稳定可控

全面落实安全生产责任制，各级领导及主管人员要形成有效的监控责任体系。加强职工和劳务协作队伍经常性安全教育培训，完善危险源风险管理，建立风险管理机制。

2.4 质量管理精细化，确保工程质量创优

全面开展各项质量达标活动，从管理制度和体系上、现场落实上夯实质量管理基础，全面提升企业质量管理水平和工程质量，保持企业的良好声誉，提升社会影响力；树立力求用户满意的质量意识，以用户的质量要求为标准，以高品质的管理，向业主提供高品质的服务，提供满足业主质量要求的高质量产品，得到业主认同，赢得社会信誉，实现滚动发展。

2.5 项目管理精细化，提高工程项目盈利水平

要进一步加强项目管理，努力提高施工效益。一是要落实好项目经理经营承包责任制，加大项目经理的管理责任；二是要狠抓成本控制。要从项目投标、施工过程、工程收尾等环节着手，加强成本全过程控制，切实提高项目效益；三是要加强劳务协作队伍管理；四是加强自揽工程备案管理和合同审查。

2.6 成本控制管理精细化，实现企业效益最大化

把“控制成本，开源节流，内部挖潜”作为精细化管理的主要内容，规范工程成本核算，降低成本、控制费用支出,从而推动全员参与成本管理的过程监控，使成本控制真正见到实效。

2.7 物资管理精细化，加强物资管理规范化

进一步规范、挖掘物资管理效益，按照“制度管人，流程管事”的原则，对各工程项目部结余物资实行统一管理，明确管理流程。各项目部单项工程结束后，将该工程结余物资分类存放，制作分类明细表、建立明细账，移交物资管理部门办理入库手续。

2.8 企业职能管理精细化，大力宣传精细化管理理念，推进企业高效运行

企业职能部门要将精细化管理理念渗透到工作的各个环节，各部门要发挥好策划、管理、监督和服务职能，增强系统的专业化能力，从精细化管理的角度入手，结合自身的工作实际，统筹规划全盘工作，明确阶段目标，拟订执行措施并逐一落实。在精细化管理过程中，施工企业大力宣传并教育引导员工树立的竞争意识、经济意识。多开展理论和技能培训等工作，提升员工的专业技能和协助能力，为精细化管理有效实施作铺垫。要大力推行企业思想文化，使员工的思想与企业相统一；要重点引导一线工作者的思想，提高在精细化管理过程中的工作的可靠性和执行效率；要强化企业管理层的责任感，有效进行监督管理，提高工作的效率和质量。

2.9 多元产业精细化，增强企业整体综合实力

企业要严把工程质量关、在做好主营业务的基础上，努力实现产品多元化发展，只有加强品牌建设，突出竞争优势，发展多元产业，才能在残酷的市场环境中得以生存和发展。

通过实施精细化管理，推动企业各项管理工作的进一步提升，标准化管理体系和激励约束机制不断完善，逐步形成企业管理界面清晰，施工生产经营风险降低，经营管理绩效提高，人才结构明显优化，队伍素质大幅提升，企业竞争力和品牌影响力显著增强的大好局面。

参考文献

[1] 张艳峰.矿建施工企业精细化管理之发展方向[J].城市建设理论研究,2011(23).

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关键词：ERP 精细化 成本管理

随着经济全球化进程的加快，市场的扩大，企业迎来了空前的发展机会，但在迎来发展机遇的同时也迎来了前所未有的竞争和挑战，面临的竞争是全方位的竞争，其中成本上竞争占重要地位，将直接影响到企业的盈利能力和生存发展。那么现代制造业如何借助ERP平台，实现精细化成本管理呢？本文对此进行探讨。

一、ERP环境下，制造企业精细化成本管理的理念

如说制造业成本管理是个大系统，那成本管理理念就是软件部分，而ERP环境则是硬件部分，大量成功运用ERP系统的案例证明，只有软件硬件最佳组合才能创造出适合企业发展的成本管理模式。在传统成本管理理念中，材料和人工是关注的重点，但随着竞争步伐的加快，更多企业将成本管理扩大到生产线的全方位，全环节上。如从生产半成品的某个工序到最终成品组装线；从显性成本的管理到隐蔽成本的控制等，制造业只有与时俱进，大胆更新成本管理理念，也只有控制住所有同成本相关的环节，面对竞争对手，知已知彼，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。在ERP的环境下，传统的成本管理理念已经提供不了全方位、全环节成本管理的模式，现代制造业应该彻底更新成本管理理念，扩大成本管理视野。

二、ERP环境下，制造企业精细化成本管理的特点

（一）通过ERP系统合理并精细地配置企业资源

传统成本管理模式下存在信息不能共享的弊端，采购、财务、生产、技术等部门因缺乏信息共享和高效沟通的平台而各执已见，部门间缺乏信息上的相互信任，信息不能共享是企业成本管理的瓶颈。ERP的使用，让各部门能在这个平台上共享一套源头唯一的数据，采购、财务、生产、技术等各个部门在生产的各个环节和成本管理的整个过程中各司其职。ERP成本计算的基本数据包括采购成本、材料定额以及各种费率等。它们分别记录在物料主文件、物料清单、工作中心和工艺路线等文件中，这些基本数据的准确性是成本计算准确性的重要保证。ERP成本计算方法采用的是滚加法，是按物料清单所规定的物料之间的层次、需求关系和制造过程，从产品结构的最低层次开始，从低层向高层逐层累计。成本的发生和累计与生产制造过程同步，随着生产制造过程的进行，在材料信息和生产计划信息动态产生的同时，成本信息也随之产生，信息的高度共享为成本的精细化管理夯实基础。

合理地配置物流资源，也就是企业通过一定的策略将物流在各个环节上达到最优的组合，ERP中MRP是最常用的物流资源优化方法，该方法实质上是基于销售信息（销售预测或者销售订单），采用一定的计划策略，根据企业固有的BOM与生产工艺信息，自动排布出“什么时候由什么人采购什么，采购多少；什么时候由什么供应商代生产什么，生产多少；什么时候由哪个车间生产什么，生产多少”等关键任务信息，从而让企业基本价值链得以统筹工作，并进一步促使库存、生产线及在途物资的最佳配比，使企业物流资源得以充分优化，真正实现物流资源的合理配置和物流成本的精细化管理。

（二）借助ERP系统能够实现全方位、全环节的精细化成本管理

ERP系统中成本管理早已脱离了传统的料、工、费的管理范围，对供、产、销进行全方位和全环节的成本管理和控制是其特色。

首先，从采购来说，传统选择供应商的方法往往是仅单纯地根据供应商报价的高低来判断，其实只有综合成本最低、综合素质最高、品质最稳定的供应商才是最优的供应商，面对不同的供应商，企业在比较报价的同时，还要关注供应商的交货期、产品的质量、供应商在紧急供货情况下的应对能力，甚至于要关注供应商的企业文化。ERP系统借助于各种模型对供应商的综合实力进行专门的评估和有效的管理，为企业开展精细化成本管理从源头上打下了基础。企业不仅要有最优的供应商，还要选择同企业自身特点相符合的采购策略、采购的最佳到货期、经济到货批量、付款条件等，另外采购员的管理也是采购管理的重要部分，EPR系统中对以上采购环节的管理均有相关的功能设置，企业要想让采购成本降到最低，就需要供助ERP系统从以上的环节中开展精细化管理。

其次，从生产来说，ERP系统采用先进制造管理理念，通过生产数据管理、生产任务管理、车间作业管理等模块的有机结合，再借助主生产计划、物料需求计划、等功能营造出与传统生产管理模式下无法想象与比拟的管理氛围。比如，生产数据管理是用来建立与生产制造相关的基础数据。对涉及产品设计、生产计划、加工制造、物料管理等需高度共享的基础数据进行集中统一管理，减少数据冗余，确保数据的完整性、准确性和可靠性，并对这些数据进行动态维护和更改控制。生产任务管理系统，在财务系统、物流管理、生产管理其他各子系统的基础上，采用 ERP的先进制造管理思想，同时吸收 JIT、精益生产的管理思想，为工业企业提供针对制造有关的生产任务单从生产计划、投料与领料、生产检验与汇报、到产品入库、任务单结案全过程监督与控制，协助企业有效掌握各项制造活动信息，管理生产进度，提高生产效率、减少车间在制品、降低损耗与成本、提高产品质量与客户满意度。

从销售来说，销售活动是企业得以存续的根本，销售过程管理的好坏在一定的程度上决定了销售成本的高低，比如销售过程中不按纳期交货的后果会导致索赔成本的增加，提前生产或超量生产在增加仓储成本和资金占用的同时，企业还要承担资产减值的风险，ERP系统针对以上的问题设计了一系列销售过程管理的功能：报价评估、订单审批、订单执行跟踪、执行例外与预警机制、订单发运与跟单等。企业只有充分地运用销售过程管理功能，才能将销售成本降到最低。另外在ERP中可以通过客户关系管理系统进行客户关系管理，甚至可以把客户挖掘的工作也纳入其中；除了关系维护之外，ERP还为客户管理工作提供了“价格与折扣管理”及“信用管理”体系，即什么样的客户在什么样的需求量下报什么样的价格、打什么样的折扣、享受什么样的信用政策都应当是有据可查和有章可循的，如此一来企业必然可以通过信息化的管理手段与客户建立起良好而又透明的客供关系。

三、ERP环境下，制造企业精细化成本管理的难点

（一）对ERP信息链上的信息传递及时性的要求很高，对各部门的协调性要求很强

众所周知，ERP是高信息化的管理工具，只有保证信息高效地传递才能确保信息链不会中断。因此，相对传统成本管理来说，ERP系统更强调各部门间的高效协调性，而目前相当多的企业运用ERP不成功的重要原因是习惯于传统成本管理思路，各部门在业务执行的过程中没有站在公司全局的角度去考虑问题，各部门间不能很好地协调工作，过分的本位主义必然造成ERP环境下成本管理的失败。

（二）对从业人员的素质要求较高

受多年传统成本管理模式的影响，相当多的企业从业人员的素质不是特别高，这给ERP在企业的推广带来了相当的难度。

（三）ERP系统一旦初建不合理，变更成本高昂

ERP系统不是企业短期的管理工具，而是一个系统的工程，一个企业要想成功地运用ERP系统，可能要花费企业几代管理人员的心血，它是企业所有人员智慧的结晶，因此ERP系统一旦建立，要想在短期内改变可能很难，要支付高昂变更成本的同时，企业还要应对管理思路和管理流程的变革。所以在选择运用ERP系统前一定要做好前期的调研、相关流程的测试和管理制度的制订工作。

四、改善ERP环境下制造企业精细化成本管理的措施

（一）建立ERP项目组

如果没有一个执行和协调力强的ERP组织机构，企业就不能很好地运用ERP系统。在ERP组织机构的领导下企业各部门达成一致的目标、各部门间责权明晰，通过定期会议的平台让各部门既能了解企业ERP运行的全局，又能站在部门的角度提出专业性的意见，有了问题大家协力解决，ERP执行中有了成功的经验让大家一起分享。ERP项目组是企业能否成功运用ERP系统的一个重要机构。

（二）对ERP关键操作人员加强后继教育

要想让ERP系统能在企业顺畅运行的另一个关键是要在提高全员业务素质的同时，更要强化计算机和ERP知识的培训，只有全员素质提高了，ERP作为管理的工具才能发挥出它最大的价值。现在有很多的企业，用了ERP系统以后，如果人员的变动太频繁，而ERP知识在传授的过程中出现了断层，导致企业的ERP系统没有发挥它应有的价值，最终是形同虚设。

（二）建立全套的成本管理制度和符合ERP需要的成本管理流程

在传统成本管理模式下成本管理制度和成本管理流程是相对简单的，在ERP环境下企业只有建立了全套的管理制度和管理流程，才能有效地避免人为干扰ERP系统正常运行的不利因素，当然成本管理制度和成本管理流程的设计一定要同ERP系统相配套，如果草拟管理制度和管理流程的人具备了一定的前瞻性，ERP系统才能为企业长远的发展做出贡献。

总之，ERP系统对企业来说是魅力无穷的大海，海底无限的宝藏有待企业去做进一步的开发。企业只有根据不同的特点开发出最适合企业发展的精细化成本管理模式，才能在日趋激烈的竞争中立于不败之地。

参考文献：

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【关键词】铁路项目 成本 精细化管理

在企业日常工作运行的过程中，精细化管理可以科学合理的提高企业日常运作的工作效率。精细化管理在管理学中属于一种粗放型的管理模式，其不仅体现的是一种管理理念，还是一种管理方法。企业成本精细化管理对企业的发展具有重要的作用。实行成本精细化管理可以为企业创造更多的经济利益。项目成本的精细化管理是项目实现经济效益的基础，由于成本核算的精细化，员工的个人利益与项目成本紧密地联系在一起，从而有利于成本意识的提高。开展项目成本的精细化管理为中心的绩效评价，可以有效防止人为的不公正因素的干扰，为建设业企业制定、实施有关的制度和办法提供依据。

1铁路项目成本的精细化管理中的问题

1.1 缺乏健全的成本管理体系

项目中标并且准备投入施工当中的时候，即使一些项目部已经成立了项目管理团队以及各相关的职能部门，而且这些都是以项目经理为主的，也出台了一些具体办法诸如成本责任目标考核、项目核算等，相关部门、各施工队的职责以及他们的工作范围也都有明确进行分工，可是从企业到项目，再从工区、施工队到班组的纵向到底、横向到边等成本管理体系还是尚未完善的；有一些水电施工的企业即使在项目的成本管理工作中也有一些较为合理的相应控制成本的办法，而且对生产工区、相关部门的职责也都是有明确规定的，但是都没有达到很好的控制效果，主要还是缺乏相应的激励机制以及分配制度还不够完善。

1.2管理人员

企业经营活动要想顺利进行，就必须要有完善的成本管理组织，这也是现代企业进行成本管理的必要条件。搞好成本管理工作，同时也要求管理人员能够系统地掌握管理学、经济、技术等相关方面知识。但现实却是大部分的管理人员都只掌握着工程管理方面地知识，极其缺乏先进财务的成本管理经验的复合人才。因而致使项目各级成本目标和责任都不够明确。由于在上下级的成本管理组织之间没有形成紧密的联系，成本控制的任务变得非常不理想，协调各部门之间的配合工作也做不好。

1.3成本控制缺乏科学计划

在编制施工方案进行组织设计时，水电施工企业中有很大一部分仅仅依据这过往的施工经验进行编制施工方案。此外，对施工预算缺乏考虑，很少编制相应的施工预算，亦没有进行目标成本的对比分析。

1.4缺乏责权利相结合的激励机制

成本控制缺乏激励机制，职工从事成本控制的积极性就无法调动。目前，很多企业在项目管理过程中没有形成完善的成本激励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，与管理和施工人员的经济收益脱钩，没有很好地将责权利三者结合起来，赏罚不明。成本控制缺乏制度约束，使得项目施工人员在成本控制过程中的动力不足。

2铁路项目成本的精细化管理措施

2.1树立成本精细化管理理念

对现代企业实行成本精细化管理。从管理学领域而言，成本的精细化管理实际上属于一种管理理念。为促进现代企业在日益竞争激烈的环境中获得良好的发展，有必要将企业粗放型的成本管理理念转变过来，树立企业成本精细化管理。要想企业在发展中树立成本精细化管理理念，企业的管理层应当率先树立精细化管理的观念。调动企业其他成员成本精细化管理理念。从而达到降本增效的目的。企业管理人员积极主动深入理解成本精细化管理观念，在其日常工作中，将成本精细化管理渗入其中。带动企业其他成员参与到成本精细化管理的工作中，齐心协力降低企业成本，创造更多的经济效益。

2.2严格选用施工队伍

工程质量优劣与施工队伍素质的高低密切相关。在施工中，准确定位利益、责任、权力。特别是对成本管理权的掌控，效益工资的分配权的使用，项目部发生费用和项目最终效果的分割权。

2.3制定科学的成本目标

（1）明确施工中所需用的成本。以本企业历史最高生产力水平和同行业先进水平为基准，将其作为一个参考，依据此前收集的有关成本预测提供的信息和既选项目管理实施方案，结合企业劳动定额及可开发的潜力，制定本项目的总目标成本。（2）结合已制定的目标成本，确定施工计划。根据细化后的项目组织实施方案，利用企业施工定额，结合人力资源计划、材料采购计划、资金计划等，以生产计划为中心编制分项工程施工成本预算；并把施工预算与其对应的目标成本进行精密地对比分析，如果超出目标成本，就要在保证施工质量的前提下，对施工实施方案进行优化。

2.4建立责权利相结合的激励机制

（1）将项目的每一项工作细化，实行量化考核 把日常的一些工作制度化、程序化。在施工项目的每一个环节中都设立专门的负责人员进行专门看管和完成，把每项工作落实到人到岗。让项目管理人员认识到施工成本的重要性，充分调动其积极性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，建立健全有序的施工成本管理程序。要必须用量化的指标去衡量和检验工作目标与计划，对实际成本的控制要加强，做好项目成本管理与核算，强化项目成本费用的日常管理。（2）制定项目成本责任制度、优化资源配置。按照项目部内部的组织机构和预算费用构成以分部、分项工程为单元分解费用控制指标，形成项目成本责任制度。为了贯彻落实责任和权利相结合的原则，促进成本管理的健康发展，制定成本考核制度，也由此推动资源配置的优化进程，达到成本使用的最优化。（3）按照考评结果，严格执行激励和分配制度。将一个月作为一个汇报周期，根据每个工作岗位的月成本计划以及它的完成情况，在项目制定的责任目标考核办法下，及时地对每位员工进行激励或者处罚。以此来带动员工的积极性，按照目标成本进行工作，让成本管理的工作能够真正落实到每位施工者，从而能让目标指标真正的执行下去。

2.5加强调控机制，确保企业成本运算目标的实现

在企业运行操作的过程中，企业内部的各个部门都需要根据企业长期发展战略对本部门的工作内容和形式进行细化管理，为本部门制定长期有效的发展战略计划。企业各个部门都参与到企业成本精细化工作中，为企业精细化管理工作出谋划策，促进企业成本精细化管理的顺利进行。当然，企业内部各个部门在其日常工作操作的过程中，需要依据企业长期的规划进行，积极执行企业规划中的各个步骤，避免在操作的过程中出现不合理现象，促进企业成本精细规划管理预算目标的实现。

3结语

总之，铁路项目承包企业对于管理过程里的相应人员时刻都要加强铁路项目降本增效的管理方式，进而令企业得到最大的经济效益，在社会的竞争力永远矗立不倒。

参考文献：

[1]李丽，李延霞.精细化财务管理的特征及其在企业财务管理中的作用[J].中国管理信息化，2012，10（22）.

[2]许洪基.施工企业推进精细化管理与职业化进程初探[J].新疆电力技术，2008（03）.

篇9

各位领导、同志们：

在今年开展的“管理年”活动中，我们按照市局的要求，从强化“五项管理”入手，把实现精细化管理作为基本目标，把解决实际问题、提高税收管理效率、优化纳税服务作为出发点和立足点，使“管理年”活动稳步推进，特别是在对外籍人员个人所得税管理、房屋租赁税收管理和纳税服务质量提高等方面取得了较好成效。现将工作开展情况汇报如下：

一、推行纳税约谈制度，努力实现外籍人员个人所得税管理的精细化。

我局辖区现有外籍纳税人330人，比去年同期增加__人，外籍纳税人的连年增加，使外籍人员个人所得税征管矛盾日显突出。为了做好外籍人员个人所得税的征管工作，使外籍人员能够及时、准确、全面地了解我国税收政策，提高纳税人依法诚信纳税的意识，营造诚实守信、公平公正的税收环境，自20__年下半年，我们开始推行外籍人员纳税约谈制度。主要是通过对辖区内不申报收入或者申报收入过低以及存有纳税疑点的外籍人员进行纳税约谈。一年来，外籍人员人均申报收入由以前的月均5000元上升到现在的14000元，取得了较好成效。我们主要做了以下工作：一是做好纳税约谈的前期准备工作。首先主动向政府进行汇报，并通过市局与市外商服务中心取得联系，积极与服务中心沟通，讲解外籍人员纳税约谈的目的和重要性，让他们与外商接触，双方共同做工作，避免对投资环境产生负面影响。为了避免约谈中出现违反税收政策的现象，邀请市局多年从事涉外税收的领导，召开涉外税务干部和有关人员参加的专题培训会议，对涉外的税收政策进行了系统的培训，让参加约谈人员熟悉掌握外籍个人所得税征收管理的操作规程。羊亭征收局等单位还召开外资企业的“财务会计涉外税收纳税辅导会议”，向纳税人讲解涉外税收的相关政策，特别是外籍人员境外所得应申报纳税问题，并通过财会人员将涉外税收法律法规传达到辖区每一位外籍人员。同时我们按照鲁地税发[20__]31号文件《山东省外籍人员应税所得申报异常实行纳税约谈制度的试行规定》及省局“一人一档”等文件精神，制作了《外籍人员基本情况及纳税情况登记表》、《中国境内外籍人员适用个人所得税税收政策认定表》、《中国境内外籍人员临时出入境报告表》等基础资料档案，依法责令外籍纳税人如实申报其任职及境内外收入情况，并确定具体适用的税收政策。还制作了《纳税约定谈话通知书》，下发到纳税人手中，要求纳税人、翻译及财务人员一起参加约谈。二是注重约谈的方式和方法。为了使约谈工作顺利开展，税政科组成专门人员参与先期的约谈工作。在谈话前先确定谈话的原则，要求谈话过程中要保持良好的态度，同时也要维护税法的严肃性，对纳税意识较淡薄的企业以及不愿配合约谈工作的纳税人耐心说服。约谈前针对确定的约谈对象，通过企业财务人员了解被约谈人的基本情况，如职务、性格、爱好、生活习惯、在单位的地位、家庭情况以及学历等，并根据纳税疑点制定约谈提纲。约谈中由精通涉外税收政策的人员进行详细询问，制作约谈记录，由纳税人进行确认后签字盖章，归入“一人一档”进行管理。三是明确约谈的具体步骤。首先，税务人员要向纳税人出示税务检查证，向他们讲明纳税人的权利、义务和应承担的法律责任，并解释约谈的目的。在约谈中详细讲解我国关于外籍个人的税收政策，利用掌握的分析数据和来华的居住时间等资料，按照谈话提纲逐项询问，环环紧扣，以找出疑点。要求纳税人对不符合逻辑关联性的指标进行合理解释，告知税务机关认定其纳税不真实性的理由，并适时利用相关知识对纳税人的解释进行质询，让纳税人自行分析查找原因，督促纳税人自愿缴纳税款。四是适时进行二次约谈。在对外籍个人进行一次约谈后，对有的纳税人收效不大。对于一次约谈发现疑点仍不如实申报的人员，我们在收集相关证据的前提下，对其进行二次约谈，告知其不如实申报的法律责任。如羊亭镇某外资企业的四名外籍个人在约谈前平均申报收入9000元，经过约谈后发现他们的收入与其职务不符，我们责令他们进行重新申报，但仍拒不承认申报的收入不实。我们通过两条途径进行收入调查工作：1.通过网上查取了韩国该行业及该职务的平均收入，查得该行业在韩国的最低收入在2万元上下；2.该企业为渔具加工业，在羊亭镇这类企业较多，通过当地同行业企业中的同职务收入比对来判定其收入的真实性。通过调查取得第一手资料后，对这四名外籍个人进行了第二次约谈，这四名外籍个人在相关证据面前承认其收入不实，并进行重新申报，平均申报收入16000元，月入库税款8000元。实行外籍人员纳税约谈一年来，外籍人员个人所得税纳税申报率、入库率大大提升，截止9月底，共入库税款253万元，同比增收136万元，增长116。

二、充分发挥街道办事处作用，努力实现房屋租赁业税收管理的精细化。

根据房屋租赁税源具有隐蔽性大、分散性强、不稳定性突出等特点，我们利用社会综合治税网络，充分发挥街道办事处在信息掌握方面的优势，取得了较好的效果。我们主要做了以下工作：一是在街道办事处、居委会建立有效征收管理网络。每个街道办事处都成立了由办事处主任为组长、分管居委会工作的副主任为副组长的综合治税领导小组，并设立综合治税办公室，每个居委会都设立协税员，办事处设立代征代缴税款台帐，每个居委会也相应设立应纳税和已交纳两套台帐，并都已建立微机台帐。应纳税户台帐是对已摸清情况的业主按每条街道进行登记，根据下达的限期

纳税通知单核对已缴纳房产税的台帐，最大限度保证了不留死角，形成严密细致的综合治税网络体系。为了摸清税源底数，年初我们协调公安、房产、居委会等部门，对出租业户进行普遍清查，分街道、按门牌号将业户的姓名、家庭住址、出租房屋面积、出租房屋类型、租赁金额、出租起止时间等登记在册，摸清底数，以加强管理。通过个人房屋租赁税收管理台帐的比对，科学掌握个人房屋租赁业的变动情况，努力使隐蔽的税源变为现实。二是加强代征人员的业务培训。为了提高税收协管员的业务素质，提高工作效率，避免在代征代缴工作中发生偏差，我们抽调业务骨干，先后4次对相关人员进行业务培训，学习税收政策和相关知识，120多名协税员普遍参加了培训，从各税种的定义到税款代征、税票开具进行系统辅导培训，提高了协税员的征管业务能力。参训人员在专业知识考试中取得了良好的成绩，使这些考试合格的税收控管员、协税员成为综合治税的骨干。我们还结合协税工作的实际情况，将《税收征管法》和自行编印的《六税一费业务小册子》下发到每个居委会，便于协税员自学和在实际工作中的运用，对保证房产税代征代缴工作顺利开展起到了较好的作用。三是加大宣传力度，增强征收管理的透明度。我们利用在__电视台开办的《地税广角》专栏，对房产税有关政策进行宣传，联合办事处和广告公司发放《致辖区居民的一封信》近万份，张贴宣传标语1000余份，在居民区悬挂固定宣传牌300个，向辖区居民广泛宣传有关房屋租赁税法知识，有效提高了广大公民的纳税意识。在对房产税的征收管理中实行纳税公开制度，在税负额度核定后，公开纳税人的应纳税种、适用税率、应纳税款核定额、已纳和欠缴税额，让广大纳税人交明白税，以利于房产税征收管理中的社会监督，推进了房产税的精细化管理。1—9月份，通过代征代缴共入库房产税142.5万元，同比增收75万元，增长111.1。

三、全面推行“四种”服务方式，努力实现纳税服务的精细化。

在纳税服务工作中，我们从提高“服务经济建设、服务社会发展、服务纳税人”的“三服务”理念出发，在全局实行“无缝隙”服务，从办税地点到办税时间，从纳税人的需求到服务效果的反馈，充分尊重纳税人，将精细化的要求贯穿到服务管理的全过程，纳税服务水平有了较大提高。我们主要推行了“四种”服务方式：一是推行“五零”服务。我们把确定纳税人满意的服务目标作为提升服务管理水平的基础性工作，提出了“五零”服务：办税服务“零距离”。根据纳税人的需要实行面对面，手把手的服务；办税质量“零差错”。积极推行“100-1=0”活动，确保工作质量无差错；服务对象“零投诉”。实行“投诉有责，查实必究”制度，规定只要纳税人有投诉的，查明确属服务质量、执法有过错的，对责任人进行严格追究；办税流程“零障碍”。进一步简化优化办税流程，只要纳税人到__地税办税，全部保证无障碍服务，能当时办结的，立即就办，不能当场办结的，限期办结；规定之外“零收费”。严格执行收费标准，税务登记、发票工本费等收费项目，严格按上级文件要求收取，不多收一分钱，对于无规定收费项目，坚决不乱收费。二是推行提醒服务。主要是采取四项服务措施：税务登记提醒服务。税务管理员在了解到纳税人办理了工商登记，而没有办理税务登记时，在法定期限届满之前，提醒纳税人及时办理税务登记；纳税申报提醒服务。在每月初采取群发手机短信的方法，提醒纳税人按时进行纳税申报。税务管理员在每月纳税申报期限的前日，将未申报的纳税人名单排列出来，再次逐一提醒。征收人员在审核纳税人纳税申报表过程之中，发现纳税人有计算错误或其它问题时，在当场提示纳税人，予以纠正；税收优惠政策提醒服务。对按照税收政策应当享受税收减免优惠的纳税人，税务管理员及时提醒纳税人办理减免税审批手续，并在审批期限届满之前，再次提醒未办理税收优惠手续的纳税人，让纳税人用好用足税收优惠政策，截止目前，已为897户符合条件的下岗职工办理了减免税优惠，为27户退役士兵和随军家属办理了税收减免。对于享受税收优惠政策的纳税人，在恢复征税的前一个月，提醒纳税人做好缴税的准备工作；纳税异常提醒服务。当纳税人缴纳的税款出现异常变化，或者出现利润盈亏的巨大变化时，税务管理员及时提醒纳税人税款是否计算正确，盈利或亏损核算是否正确，确有计算错误时，帮助纳税人加以解决。三是推行“五点”服务。准点服务：认真落实上下班考勤、预约服务、延时服务和限时办结制度，并推行“无假日”工作服务制，确保节假日期间“工作无缝隙、服务不间断”；点名服务：针对当前税务干部业务素质和服务水平参差不齐的现状，我们在落实税收管理员制度管事与管户相结合的基础上着力推行点名服务等人性化举措，除日常税收执法管理外，纳税人在税收政策咨询、办税辅导等方面需求时，可根据各税管员的业务专长进行“点名挂号服务”；点题服务：纳税人根据各自的行业特性，对税法宣传、纳税帮扶、税务公开等方面的服务需求，通过意见簿、意见箱和恳谈会等反馈渠道进行点题预约，经汇总梳理和研究后分期组织开展，今年来已通过点题预约为各类纳税人开展了“企业所得税汇算清缴业务辅导”、“财务与税收差异分析”、“个人所得税知识专题讲座”、“房地产税收专题讲座”等多场业务知识培训，从而使纳税服务更能贴近纳税人的实际需求；金点子服务：认真落实税企联系制度，根据企业实际情况，为其经营发展出谋划策，帮助企业化解不利影响、走出生产经营困境。在联系企业工作中，我们积极为生产经营陷入困境的广通塑胶有限公司提出合理化建议，为企业生产销售牵线搭桥，今年该企业销售收入可以达到5000万元，比去年实现了翻番增长；热点服务：今年，我们抓住__区投资热点，针对区政府筛选确定的年计划总投资90.4亿元的60个重点项目，全部实行提前介入，在税收政策宣传、办税业务辅导、税收优惠政策的落实等方面实行全程跟踪服务，为企业发展营造了良好的税收环境。四是推行“一信两卡”服务。为了便于纳税人对纳税服务工作的监督，我们推出了“一信两卡”服务：“一信”就是纳税服务工作质效回访信。我们定期从辖区中随机选取纳税人，逐一寄送纳税服务工作质效回访信。在信中，请纳税人对办税人员的执法情况、业务技能、 服务态度、廉洁勤政情况进行相关测评，并请纳税人在回信中提出对地税工作的意见和建议。为了打消纳税人提意见时的顾虑，我们在信意注明纳税人可以采取匿名的方式进行回复。“两卡”就是服务之星评议卡和纳税热线服务卡。我们对每位来办税服务厅的纳税人发放了服务之星评议卡，卡上注明了窗口税务人员的编号、姓名等，请纳税人在办理完涉税事宜时，对税务人员的服务进行评价，并把评价结果作为定期评选“服务之星”的依据。为了能够更快捷地为纳税人服务，我们还向来办税的纳税人发放了纳税热线服务卡，以方便纳税人对具体的业务和政策进行咨询。截至目前，已向辖区内纳税人发放回访信400多封、评议卡及服务卡3000多张。在纳税服务质效回访中，在全区设立纳税服务联系点55个，向辖区内1000多户企业发放了纳税服务评议表，一年来累计落实反馈意见100余条，对纳税服务工作起到了良好的推动作用。

在今年的“管理年”活动中，我们虽然取得了一些成绩，但与省局“五项管理”的规范化、科学化、精细化标准和市局党组的要求，以及兄弟单位取得的成效还有较大差距。在剩余的时间里，我们要进一步对照标准找差距，联系实际查不足，把“五项管理”工作抓出实效，以实现“管理年”活动的新突破。

篇10

关键词：精细化管理；企业发展；企业文化

中图分类号：F27 F29 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2012）11-0022-03

一、精细化管理的含义

随着社会分工的越来越细，专业化程度的越来越高，一个精细化管理的时代已经到来。

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。

精细管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用管理精髓的企业管理者才能在企业运行中充分运用。

精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正，及时处理等等。

它的精髓就在于：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。它的精密也在于：企业内部各部门、各环节的分工协作与配合需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户的关系需要精密。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

一个企业在确立了建设“精细管理工程”这一带有方向性的思路后，重要的就是结合企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，实现精细管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施“精细管理工程”的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。乌海西二公寓一室一景以及自制的备品洗涤间等都是创新性与规范性的体现，可见“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来。

二、企业开展精细化管理的必要性

随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，保持企业的竞争力将越来越重要。面对越来越多、越来越强的竞争对手，企业作强作大是一个必然的发展方向。虽然影响企业发展的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察各种形势的变化、如何制定对应的方针、如何减少企业的成本、如何提高效益等都是可以通过到位的管理来加强的。

企业只有不断地深化精细化管理，提高企业的应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱，企业才能健康稳定的发展，才能在未来的竞争中立于不败之地。

三、精细化管理的内容

精细化管理是一个全面化的管理模式。全面化是指精细化管理的思想和作风要贯彻到整个企业的所有管理活动中。它包含以下几个部分：

精细化的操作：是指企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业的基础工作更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。

精细化的控制：是精细化管理的一个重要方面。它要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞。

精细化的核算：是管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。

精细化的分析；是企业取得核心竞争力的有力手段，是进行精细化规划的依据和前提。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法。

精细化的规划：是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动企业发展的一个至关重要的关键点。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标，这个目标包括了企业的规模、业态、文化、管理模式和利润、权益等等；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。所谓精细化的规划则是指企业所制定的目标和计划都是有依据的、可操作的、合理的和可检查的。

四、执行不到位是制约精细化管理的最大障碍

“赢在执行”是一个陈旧却新鲜的话题。说其陈旧，是因为这个道理似乎高、中、基层领导无人不晓；说其新鲜，是因为执行不力而造成任务失败的例子周而复始。

1.布置不等于完成

人们往往有一个误区：只要方案好，其它问题就不用多考虑了。试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的执行。

一项工作，市场调研和规划仅仅是事先的准备，工作的正式展开是从布置以后才开始的，工作的内容贯穿着执行始终的全过程，这个过程因实际的需要而长短不等，有的只需几分钟，有的却可长达数年，所以，布置仅仅是工作的第一步――预备。

布置完成以后，执行者是否就能立刻弄清执行的意图、要点、方法、步骤、技巧等，这还需要一个过程，较为复杂的执行更需要示范、演练、指导等。真正到了执行的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素。竞争、复杂的社会环境中，任何事情并不可能处在一种理想的“真空世界”。

2.严格是保障

精细化是市场竞争的产物，执行者就像战争中的主角，为了战胜对手，必须跨越各种各样的艰难阻险，没有较强的执行力，执行的效果定会大打折扣，甚至根本就执行不下去。

管理中，上岗上线是从情理的角度看问题，严格与否是从事理的角度看问题，只要有人开绿灯，就一定有人会效仿。这样的执行，从开始到结束，执行就会递减式地打折，最后，干脆就不执行了。所以，执行必须要严格，对于执行力不强的员工，可以通过培训、示范、演练、指导等方式进行提升，使其达标。对于顽固不化的害群之马，绝对不能姑息。

3.过程控制是关键

“下级应付上级检查、上级检查走马观花”的社会现象在人们的心中由来已久，有人甚至对考核、检查的字眼持怀疑和不理的态度。所以，在执行的过程中，员工到底是在认真执行，还是在走马观花，还是在应付了事，什么样的动机都有可能存在。就像刘段所说的：做好月度、季度考评工作是有效促进各项工作的必要手段，同时也是给基层单位一个展示自己工作的平台，要将这种理念传达给职工。同时考评工作也是机关服务基层的一种具体体现，要本着服务一线的理念达到实际效果。检查考核过程的控制应该重点考虑如下几件事情：

第一件事情，将执行者进行分组，缩短管理的宽度和长度。

第二件事情，加强执行过程的跟踪。设立专门监督机构，专门负责对各小组执行过程进行抽查、慰问和指导，对个别小组可采取反复突击检查的行动。例如我公司质安部，它的作用发挥好坏同样影响执行的效果。

第三件事情，加强 执行的反馈。各基层车间、班组对执行过程必须如实地进行总结和汇报，对遇到的问题要求及时反馈。

第四件事情，立竿见影、赏罚分明的措施。执行优秀者，当场就奖，可以树立榜样，激励众人。执行不力者，当场就罚，可以引以为戒，防范未然。

五、精细化管理中要注重人的作用

精细化管理工作中人的作用主要体现在以下二个方面：

一是管理工作的主体是人。企业从传统管理向现代管理变革、从粗放 式管理向精细化管理转变的过程是观念、行为、习惯、方法、组织以至权力、利益的变革、调整、重新分配的过程，需要那些追求学习进步、坚持与时俱 进、勇于开拓创新的管理者来引领。按照著名管理学家德鲁克的说法，他们是有效的管理者，注重“做正确的事”，追求的是成果和效益。

他们要提出适应市场和企业实际的新的管理思想，调整组织结构，更新管理手段，特别是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时有力地推动贯彻、落实。

二是管理工作的客体也是人。企业

在从传统管理向现代管理变革、从粗放式管理向精细化管理转变的过程中，需要企业员工真正转变观念，积极参与调整，特别是主动地学习、理解、掌握、执行新的工作流程、作业 标准，自觉规范工作行为和操作方法，并且在实践中不断积累、总结，提出进一步改进、完善的建议。

他们注重“正确地做事”，追求的是效率和结果。对他们工作的结果通过市场的检验是企业管理成功与失败的惟一标准。万事之中，人的因素是最重要的。管理工作中最重要的因素当然更是人，在推行精细化管理的过程中，要充分调动主体和客体两个方面的积 极性，充分发挥两个方面的作用，只有这样，精细化管理才能取得实实在在的效果，否则就有可能停留在纸上，成为“镜中花、水中月”。

在现代企业竞争中，越来越多的组织和个人都意识到细节的重要，都认识到把管理或工作做精做细的重要，“精细”已经成为竞争最重要的表现形式，精细化管理也成为决定未来企业竞争成败的关键。精细化管理就是企业追求完美和实现卓越的过程，精细化管理是企业实现基业常青的重要指导思想和管理理论。精细化管理不仅是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。“精细”是一种意识，一种认真的态度，一种理念，一种精益求精的文化。

六、对班组实施精细化管理的几点思考

班组是企业最基本的生产单位，也是企业管理的最终落脚点，班组安全生产管理的好坏直接影响着企业各项经济指标的实现。在实施班组精细化管理，就是科学地控制具体的安全生产过程的细部，让安全生产的每个环节发挥最大化的低耗高效作用，达到目标、任务的落实，实现精品企业 高效运营。实现这一目标应该从以下几个角度进行尝试：

（一）人员管理的精细化

在班组实施对员工精细化管理具体应该注意如下四点：

1.民主管理，以理服人。有事要多同班组人员商量，征求班组人员的意见，征求班委会的意见，集思广益，不搞一个人说了算。工作中出现了问题要主动地承担责任，靠上去帮助分析查找原因，要尊重职工，不以权势压人。

2.注意沟通，以情感人。工作中有了矛盾，不要回避，要诚恳、耐心地去沟通交流，要注重团结那些对自己有过意见的同志，职工有了困难你要主动的、热心的帮助。

3.要多注意发现优点，不要吝啬表扬。工作中不要只盯着职工的缺点，要注意发现优点，引导职工改正缺点。表扬是最不要成本的一种激励方法。

4.要培养职工树立班组的集体观念。班组的收入、荣誉取决于班组的每个成员，要树立团队意识，团结一起干好工作。

（二）工作安排的精细化

合理、准确地将每天的工作、每项工作、具体工作量分配给每

一位职工，是实现工作安排精细化的前提，要做到这一点，就必须对工作任务计划有预知能力：

1.安排工作的计划性。班组长安排工作时，事先要对每一项工作任务“胸有成竹”，对每一位员工的技能、体力、身体健康状况有清晰的了解，这样才能在具体分工时，量才使用，量力而行，做到工作安排无遗漏，轻重分配恰当。

2.安排工作的超前性。在日工作计划的基础上，还要有周工作计划、月工作计划，这样，管理人员就会胸有全局，超前的工作计划将为日后具体工作精细安排赢得主动。

3.安排工作的周密性。材料准备是否齐全、工具携带是否齐全、措施是否传达、影响现场工作的外部因素是否解决等，都是能否顺利开展工作、施工完好的保障需求。

4.安排工作要量化。凡有量可计的工作，要有明确的数量计划，在做数量计划时，要估算每一个量化细部的劳动强度、劳动时间，确保每一个工作过程的劳动力布局合理，不窝工、不过量。

（三）安全管理的精细化

班组安全管理的精细化，重点内容在现场管理：

1.无条件地给施工人员配备完善安全卫生设施，保障职工在遵章作业的情况下不会发生安全事故。

2.机器、设备管理整洁，安全附件齐全，严格执行设备巡检制度，及时消除事故隐患。

3.班组人员必须经过安全培训合格才能上岗，严格执行安全纪律、工艺要求、劳动纪律，各种原始记录做到标准化、规范化。

4.材料、备件摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。

5.岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组有安全规章制度。

6.班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

（四）验收考核精细化

建立一套精细准确的验收考核标准，组织专门的验收和考核，是对职工工作量完成情况的终结评定或跟踪了解，是班组管理精细化不可或缺的重要一环。

质量验收制度，根据行业的技术规程、技术标准编写制定工程质量验收标准，精确检验施工技术、工作件的达标情况，并对检验的结果做出详细的检验记录，造册入表，登录备案。只有这样才能对职工的实践操作技能起到监督提高的作用，同时，在日后对职工收入进行经济考评时，也有据可凭。工作量大质优者高酬，反之，则低薪或处罚，职工会口服心也服。质量验收制度的精细化在于制定检验标准的准确、检验过程的精细、检验结果注册登记的详细。