降本增效汇报材料范文

导语：如何才能写好一篇降本增效汇报材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：降本增效 运行机制 措施

作为钢铁加工企业，河北邢台XX公司近几年在面临原材料价格持续增长，市场萎缩，产品盈利能力持续降低的情况下，通过构建降本增效管理机制，建立降本增效保证措施，实现了内部产品成本较预算连年降低，拓展了产品盈利空间，保持了企业稳定增长。现将其在降本增效工作上的一些经验做法共享给大家。

1 建立降本增效常态管理机制，使降本增效工作有章可循

1.1 确定工作目标和方向。每年年初，公司通过职代会形成公司年度工作指导方针，明确提出了降本增效工作的方向和要求。

1.2 建立工作例会制度。公司领导班子利用每周一经理办公会时间，集中研究公司降本增效运行情况，专题听取各业务分管领导上周降本增效工作汇报，查找在营销、生产、技术质量、设备运行、基础管理等工作运行中遇到的困难和问题，制订解决方法和措施，确定下一步降本增效工作重点。利用每周四调度会，各车间、科室汇报降本增效工作进展情况，重点工作落实结果和初步效果。

1.3 建立每月成本运行分析会制度。为便于降本增效工作的过程控制，公司长期坚持了每月成本分析会制度，总结各车间、科室各项成本费用指标超降情况，分析变化原因，查找管控过程中存在的不足和问题，制订改进方案。同时对各个节点的成本管控工作进行点评，建立预警预报制度。

通过订目标，建制度，抓管理，严考核，形成了公司降本增效工作的常态管理机制。

2 强化基础管理，提高运行质量

2.1 建立全面预算包保体系。为保证运行年度预算指标的实现，结合公司全面预算管理目标，在进行上年度运行情况总结的基础上，根据指标压缩空间，建立压缩控制目标，自2009年开始实施降本增效目标管理以来，成本费用指标环比降低了21%。

2.2 实施逐级分解落实，建立包保体系。为保证压缩目标的实现，公司建立管理科室、车间班组、个人三级指标分解体系，明确指标责任人，制定指标包保措施和实施方案，对动力费、修理费、产品外委加工费、经营活动费等重点控制费用和热处理淬火机床、热处理炉等重点部位实施全面全过程监控，做到“横向到边，纵向到底”，点、线、面紧密衔接，做到管理不留空挡和死角。

2.3 建立和完善降本增效日常考核办法。把成本费用指标完成情况作为内部经济责任制考核的主项指标，实行20%工资设定与成本指标完成挂钩考核，考核额的30%与各级单位主管工资挂钩。通过考核体系的建立，把公司降本增效工作的压力传递到了公司的每一名职工身上。

3 以降本增效为主线，细化公司各项专业管理工作

3.1 贯彻“开源”增效的管理理念，从经营龙头抓起，在进行盈利能力分析的基础上，实施功能计价营销模式。一是对承接的每一项产品都按工序进行盈利能力测算，在对毛坯成本、加工阶段成本、期间费用等成本构成分析的基础上，对产品在区分不同材质定价的同时，对产品加工难易程度、包装选型、配套部件以及交付运输、付款方式等方面进行成本测算。通过测算，对订单划分为不同盈利能力的级别，区别接单和生产。实行“毛利低的产品研究着干、毛利适中的放开干，毛利较大的奖励着干”的模式。二是强化市场营销过程中的成本意识，产品定价要逐笔进行成本测算，把产品的附加成本考虑到产品定价中去。三是进一步压缩库存，降低应收和资金占用。加强与用户的信息沟通，及时掌握用户的经营状况和资金状况，指导内部生产组织，做到产销衔接均衡；对库存产品分类管理，对长库龄产品经用户确认无法提货的，及时进行改制或改销，减少资金占用。

3.2 内部生产组织以推行拉动式生产管理为切入点，提高生产效率，降低生产成本。一是在内部生产系统，实施拉动式生产管理模式，以产品用户发货为起点，实施工序倒退，发货向生产要成品，生产向车间要进度，车间向经营要订单，经营向用户要市场，形成环环相扣，保证生产组织效率。二是推行准时化生产，加快产品周转速度，压缩生产在制，减少资金占用。三是建立生产材料物资使用和废旧物资回收台账，对每一项材料物资的去向做到有据可查，对废旧物资实施分类回收，残值形成公司的收入。

3.3 强化产品实物质量管理，实施工艺降成本。技术部门深入做好工艺优化工作，通过深入开展QC攻关，针对不同产品的加工工艺开展工艺优化，减少生产投入。一是全面抓产品实物质量的提升，把“减少废品、降低返修率”作为质量降成本的核心工作，开展加工质量等级明星竞赛、千件产品无返工竞赛等活动，把质量的提升作为现场降成本的重点，实现一次加工合格率的提升。二是持续做好产品的市场适应性研究，技术研发部门积极做好产品的新技术、新材料、新工艺的研发和推广工作。保证生产投入更经济、效益产出最大化。三是加大现场标准化操作的实施，提高产品质量的管控力度。实施百分百按图纸加工和防错纠错活动，并将防错纠错工作由质量管理向生产组织、安全、设备管理延伸，每月进行工作回头看，对实施措施进行完善固化。四是实施职工技能培训，提高操作水平。结合现场操作中的质量事故、返工返修事例，组织职工技能练赛，提高职工操作水平，减少设备非正常生产消耗，降低费用。

3.4 加强设备能耗管控，实施设备降成本。紧紧围绕服务生产、保障安全稳定运行工作目标，把设备设施的管理重点放在现场，以提高保养水平、维修水平为切入点，深入贯彻了“预检、预修、稳定、提高”设备管理要求，通过强化设备检修计划落实，尤其是设备故障的解决能力，降低了设备故障停机和能源消耗。一是进一步强化全员节能意识，加大办公设备、设施的降耗工作的检查力度，对水、点、暖等能耗资源实行一对一责任落实，保证每一项浪费都有人制止和管理。二是加大装备的功能开发，对现有设备操作能力进行挖潜，通过小改小革提升设备的加工范围和加工能力，提高加工效率。三是鼓励开展降本增效工作创新。公司建立创新项目专项评审奖励制度，按创新项目产生的效益的比例进行奖励，激发了全员的降本意识，使降成本成为全员的一种自觉行为。

3.5 提升管理人员责任意识，实施管理降成本。面对不断改进和提高的降本增效工作，公司管理层没有止步不前，而是不断挖掘新的降本增效点，不断提升降本增效工作改进意识和工作理念。一是进一步强化各级管理人员的降成本工作意识，组织进行了全员讨论，统一思想认识，从思想上提出了“降成本”无处不在，管理永无止境。二是在降本增效工作行动上，求细求严，对每一项支出都要算细帐、算小帐，每一级管理单元都树立了当家理财的观念和意识。

公司对各项重点控制费用，在严格执行计划、审批的同时，设定限额报销和按指标完成程度提取的办法，有效控制了费用的发生。对办公用品的采购和发放，建立详细的配发标准和领用程序，优先采用可重复使用的耗材，实施无纸化办公等；对公务电话费实行限额包干，超限部分由所在单位承担；对车辆使用单位实行费用承包，对司机实行百公里耗油考核等一系列措施。在各项管理过程中，关键是突出一个严字，保证了运行的可控性。

通过对该公司降本增效工作的总结和分析，认为该企业采取的措施取得了显著成效，在企业面临严峻的市场形势下，取得了良好的效益。

参考文献：

[1]赵振智，滕涛.油田企业战略价值链分析及其管理应用思考[J].价值工程，2011（08）.

篇2

作业201队

半年来，作业201队结合全处开展的“提升全员素质，增强发展意识，打造欢工品牌，实现降本增效”活动。强化经营管理，制定具体实施办法，建立完善经营考核机制，将全年经营指标层层分解，严格考核，努力实现全员降本增效，1-6月共完成各类作业施工井96口，实现劳务收入334万元，单井产值3.48万元，下面，我向领导汇报：

    一、打造“精品工程”是实现全员降本增效的有效途径

    面对今年生产经营面临的严峻形势，我们始终恪守“以质量求生存，以服务求发展”的经营理念，严格加强质量管理，铸造“精品工程”，我们制定了严格的《质量管理制度》将IS09001质量管理体系认真落实到实际工作中，落实岗位质量职责，并实行全员质量风险管理和质量跟踪管理，严格落实每个班的工序质量标准，如出现质量问题，直接追究责任者，取消当班工作量，依照质量奖惩制度进行处罚，严格的质量管理与自身效益的紧密关联促使每个班组与每名职工都牢牢树立起“质量第一”的意识，在施工中，在做好现场基础工作的同时，把施工井各道工序质量分成若干个质量管理点进行分工负责，并统一验收，认真做好探砂面、冲砂、下井工具检验、管柱匹配、清洁、试压、完井试抽等工序，本道工序验收合格后方可转入下道工序，从而保证了当班质量管理“流程”无瑕疵，在齐21-309井堵水补层施工中，由于该井是一口长停气井，有过作业井喷历史，层系复杂，井内压力状况不清，还要进行打捞封隔器后再打两个封隔器，再补射气层自喷投产，施工技术和质量要求标准很高，井控工作也面临严峻的考验，采油甲方十分重视这口井的作业施工，我们领导班子将该井施工做为一个新的经济增长点来对待，决定将该井打造成为精品工程示范井，干部靠前指挥，24小时全天候跟班作业，制定和采取各种防范措施，将井控工作做为重点工作，从而有力地保证了质量、安全、环保工作顺利实施，仅用9天时间顺利完成井，鉴于该井施工的难度较大和提前投产，该井在劳务结算时将费用增加到5万元，创今年全公司常规措施井劳务收入最多的记录，真正达到了甲、乙方双赢互利的目的。

二、开展用户“满意服务”活动是实现全员降本增效的方式 

在认真总结和分析以往施工经验的基础上，我队时刻想甲方之所想，急甲方之所急，将作业施工服务的起点由开工之前提前至接到施工方案的时候，将终点延伸到达到甲方满意为止，为此，在每接到一口井施工方案时，都要认真查阅井下地质资料和作业井史，发现施工方案中的工序措施不利于保护地层和油井的正常生产时，便及时、主动地与甲方沟通、协商，向他们提出更为合理的施工措施，这种超前服务保证了作业施工的高效、优质，在齐108-18-16井下泵施工时，经查阅地质资料和井史，发现该井极易出砂，并根据起出的注汽管柱尾管中有大量地层砂的实际情况，及时与甲方沟通，建议将下泵改为探砂面，以免造成工序返工或无效，建议被甲方采纳后，下冲砂管柱下探砂面砂柱为96m，避免了一次返工井的出现，同时，在劳务结算上，也受到了嘉奖，仅冲砂一项创效1.4万元，另外，提高职工在作业施工中的综合文明程度，根据现场作业与采油甲方在相互交往中可能遇到矛盾或摩擦的实际情况，使用文明用语，如“您好”“请你相信，这项工作我们一定做好”“保证让您满意”“谢谢”等文明用语随时随地可以听到，良好的服务促进了工作的开展和效益的提高。

    三、更新观念，转变管理模式，是实现全员降本增效的根本保证

今年以来，我们首先以逆向思维方式对成本控制进行了重新认识，教育职工，不能以偷工减料的方式来压缩成本，必须严格执行施工设计和质量标准。那么，如何压缩成本、通过什么方式控制成本呢？最终达成了一致共识，就是依靠灵活的管理、科学的管理、全员的管理来压缩成本，将更新观念、改变管理模式作为实现经济增长的隐形利润。通过加强管理，在限定的时间内，材料工具一次到位、施工准备一次就绪、施工工序一次成功，在达到修井质量全优的同时，注重在连续不间断施工中提高生产时效，从而达到单井成本消耗是依靠速度、质量和安全的统一而取得最大效益的目的。杜228井为我公司与工程院合作施工的第一口大修井，施工难度大、井身结构复杂，此井施工的成败直接影响到合作开发的继续进行，如何组织施工？通过分析论证，必须打破常规模式。针对我队人员少，该井施工难度大、时间长、路途远班组工作量不连续的实际情况，率先实行工人“两班”倒、干部“跟班”走的工作制度，有力地确保了施工进度和施工质量，合理地利用了人力资源。同时，也压缩了成本的消耗，每天仅送班车、送饭车两项就减少成本630元。另外，为了提高施工进度，密切生产组织衔接，我们根据作业井单班工作量的平均值，按照施工任务的不同，排除各种不利因素，分别制定了完成各种作业施工任务单班工作量考核办法，超额完成当班、定额工作量的工时在原工时的基础上增加0．5倍无合适理由完不成定额标准的工作量相对核减，以此来调动职工的工作热情，施工进度明显提高。

    其次，实现全员降本增效，加强对职工的成本观念、效益观念、创新观念、发展观念的教育，以及节约成本与奖惩挂钩等方式，调动职工的节支积极性，通过提合理化建议，将创新增效指标落实、分解到每口井，每个班组和每个人，实行“一本帐、一个会”活动。“一本帐”既队上给每个人分解到一个指标，要求每人每月挖潜创效200元，并建立个人台帐，根据每个人挖潜增效情况，按奖惩规定当月考核，季度兑现。“一个会”即每月小队召开一次经营汇报会，将当月的经营情况向职工公布，主要目的是让职工及时了解本队的经营情况，让每名职工都对本队的经营底数清、情况明，以达到行动上的共识，通过开展“一本帐，一个会”活动，职工能够清楚压缩成本的意义所在，也取得了一定效果。如：在施工现场，细心的人就会发现我们每个井都有一个500ml的矿泉水瓶子，这是我队职工捡来装柴油用的，在瓶盖上扎几个眼用来擦工具配件，这种方法即省油又有效，改变以前擦工具柴油用桶装的不良行为，相对比较每班擦配件就节省用油3公升，从这个细小问题上，说明我队职工的节约意识，成本意识正在悄然转变。

    四、加强预算管理工作是实现全员降本增效的有力措施

作业预算就是将作业小队每天的修井工作按照施工设计、施工工序、施工验收卡，参照关联交易相关价格进行编制预算，作业预算是结算的根本依据，预算能否真实地反映作业队真实的工作量与劳务收入紧密联系，尤为重要，同时责任也就更大，在预算编制时既要看施工方案，也要看签回的监督单，我们采取了完井就做预算的办法，完井一口做预算一口的原则，因为只有这样才能保证不漏做，不少做，避免写“回忆录”，同时对签回的监督单是否有漏签、少签的现象能够及时发现，以便及时补签。如齐古13-008井堵水补层注灰施工中，由于该井为裸眼完井，油层井段部位的套管未固井，地层漏失严重，采油厂作业科根据井漏的特点要求我们注灰不准填砂或打暂堵剂，要求注灰在两次以上，让灰浆漏到地层，起到固定套管的作用，而作业监督在监督单签的是常规注灰，我们发现后，立即找到监督将常规注灰改为固井，为提高劳务收入提供了第一手证据。所以，该井结算时，仅因固井一项内容就将该井的劳务收上升到9．2万元，创造了调层同类井的最佳劳务收入，另外，在编制预算时，仔细推敲结算价格，用对比的方式看按哪种施工目的结算的价格高就套用哪种施工目的去做预算。在结算过程中文明礼貌坚决依据关联交易总协议精神执行。据理力争，不妥协，不降低标准，不回避矛盾。相互协商，加强沟通，确保关联交易工作正常运行。

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各位领导、同志们：

自开展建设节约型机关活动以来，xxx认真落实机关党委《关于开展建设节约型机关活动的意见》，结合我处工作实际，制定了《综合业务处创建节约型处室活动实施方案》，从小事抓起、从小事做起，系统思考，全方位推进，努力压减各项费用开支，特别是自8月16日降本增效电视电话会议以来，扎扎实实做好降本增效工作，收到了较为显著的效果。

一、认真学习上级各类相关文件，牢固树立资源节约意识。特别是重点学习集团公司、股份公司机关关于创建节约型部（处）室、建设“六型”机关的重要内容，紧紧围绕我处的中心工作，深入开展好创建节约型机关活动，积极采取有效措施，降低各项管理成本，要求全处员工注重细节、从自身做起，并积极落实到日常各项工作中，形成了以节约为荣、浪费为耻的良好风尚。

二、根据公司要求，控制会议数量，压缩会议时间和规模，严格执行公司公文报送程序，精减活动和文件。自8月中旬以来，公司各类会议一律使用瓷杯，不再使用一次性纸杯，二楼前厅迎宾、接待也不再供应客户茶叶，并尽量节约使用纸杯，提倡客户自带水杯。

三、严格执行股份公司“三项费用”（招待费、人防武装费、警卫消防费）、银山型钢公司招待费挖潜增效计划，加强控制公司“三项费用”。并积极与财务处联系，严格按照“三项费用”集中管理审核等文件要求，按照“总额控制，分级管理，月度审核，季度考核”的管理模式，做好日常管理控制工作，将各项费用牢牢控制在挖潜指标之内。主要采取三项措施：

一是完善各项制度，规范费用管理。为适应形势发展的要求，我处按照《xxxxx公司关于加强警卫消防、人防武装经费管理工作的通知》、《xxxxxx公司关于规范接待管理工作的通知》、《xxxxxx公司关于调整警卫消防、招待费用考核政策的通知》等多项管理制度的要求，及时修订完善了《三项费用管理操作工作流程》、《三项费用管理通报》等工作程序和标准。严格按照标准要求，控制好各项费用，做到少花钱多办事，甚至不花钱也办事。

二是严格计划指标，规范结算流程。我处多次召开各处室和各厂有关负责人会议，研究讨论指标分配、结算流程和管理方式等工作，听取各单位的建议和要求，通过了一系列的规定和结算流程。各单位根据结算流程，定时、专人办理结算业务，对于每一笔帐目都说得清、讲得明，杜绝糊涂帐。

三是加强过程控制，定期检查考核。为防止费用的超支和计划外使用，我处注重日常动态管理，加强交流沟通，及时了解情况，掌握相关信息，做到预知预控，避免出现差错。对各单位三项费用使用情况，定期考核，及时，全过程监控，有效的杜绝了计划外开支。

四、对公司及本处业务单位来访人员的接待，严格按照公司接待标准执行，杜绝了扩大接待范围或提高接待标准的现象。

五、严格落实办公经费挖潜增效计划，节约每一笔开支。控制外出学习、考察、培训、交流、会议等事项，以及办公用品的采购发放、非易耗办公用品的购置，要求员工正确使用微机、打印机、复印机、传真机等设备，减少维修费用；对易耗办公用品，完善定额管理，并认真落实节约微机耗材措施。打印机、复印机的墨盒能重新灌装的一律灌装使用，控制纸质文件、简报、刊物、报表等印刷数量，减少印刷成本。充分利用办公自动化系统，传递材料，拟写文稿，努力实现无纸化办公，降低纸张耗费，凡需书面材料的，特殊要求者除外，均两面用纸；在办理公务时，能不使用机动车的尽量不用，处内人员用车，提前通知综合科，由综合科集中调度，统一安排。

六、加强股份公司办公楼物业管理。正确使用办公楼各类设备设施，规范操作，减少设备能耗。正常上班时间，公共过道、卫生间的照明灯，专人负责开关，杜绝长明灯。股份公司办公楼和单身公寓的射灯、楼体灯及玫瑰灯，只在节假日或重要活动时开启，平时关闭，缩短股份公司办公楼led大屏的播放时间，节约用电，每天播放时间由5：30——22:00改为6：30——21：00。

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第二条本办法所称董事长奖励基金是指专项用于奖励对公司发展作出贡献的有关人员的基金。

第三条董事长奖励基金用途为：

1.效益奖：奖励为提高公司经济效益作出贡献的有关人员。

2.创新奖：奖励提出管理创新和技术创新的意见，并被采用后取得良好效果的有关人员。

3.成本奖：奖励为公司降本增效作出贡献的有关人员。

4.安全奖：奖励为公司安全、环保、消防工作中作出贡献的有关人员。

5.企业文化奖：奖励为公司企业文化建设作出贡献的有关人员。

6.特别贡献奖：奖励为提升公司知名度、美誉度，以及为公司发展等作出突出贡献的有关人员。

第四条董事长奖励基金应专款专用，不得用于任何形式的经营性投资。（经营性投资包括但不限于用于购买国库券、企业债券、股票和投资基金。）

第五条公司设立董事长奖励基金管理委员会，由公司董事长、党委书记、总经理、总会计师、董事会秘书五人组成，公司董事长兼任董事长奖励基金管理委员会主任。

第六条董事长奖励基金管理委员会的主要职责为：

1.制订董事长奖励基金预算和使用计划提供建议；

2.定期向董事会汇报董事长奖励基金使用情况；

3.制订及完善董事长奖励基金管理规章制度；

4.对董事长奖励基金用途及使用效果提出评审意见；

5.提名基金奖励获奖人员。

第七条[找材料到文秘站 -网上服务最好的文秘资料站点]董事长奖励基金按公司经审计后年度净利润的一定比例预提。董事长奖励基金每年度预提比例为上年度经审计后净利润的1～5。年度预提比例为上年度经审计后净利润的1～3时，董事会授权董事长奖励基金管理委员会确定提取；年度预提比例为上年度经审计后年度净利润的3～5时，由董事会确定提取。

第八条董事长奖励基金上年度余额及利息结存转入下年度基金账户，作增加基金额处理。

第九条董事长奖励基金管理委员会以到会委员半数通过决定基金的使用方案。在该使用计划范围内由董事长授权董事长基金奖励委员会在授权范围内具体安排使用，董事长奖励基金委员会定期向董事长汇报基金的使用情况。

第十条公司计划财务部对董事长奖励基金进行财务管理，设立董事长奖励基金账户，单独核算，定期向董事长基金管理委员会提交基金财务资料。

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一、生产钻井效率提高的重要性

钻井生产运行效率是钻井工程效率的一部分，是体现钻井管理水平的重要指标。钻井生产运行效率，是指钻井资源在钻井市场主体之间的最优配置以及钻井企业对其拥有资源的有效利用程度，是钻井企业市场竞争能力、投入产出能力和可持续发展能力的综合性的评价指标，包括配置效率、生产效率和动态效率三个方面。归纳影响钻井生产运行效率的因素，可分为两大类：一类是不可变更的客观因素和为了维持正常生产不可缺少的关键环节，包括气候及自然灾害、地质油藏条件和人员修整与钻机检修；另一类是可控的因素，包括钻井生产计划、钻前工程、待井位、等设计、专业公司协调、事故及复杂、工农关系。

二、通过具体的生产组织管理制定详细的计划以及监督机制

生产组织管理是为了保证完成公司生产计划，对生产各环节进行有效的控制和管理，充分利用企业资源，从而达到提高产量、保证质量、降低成本的目的。生产组织管理主要包括计划管理、统计管理、生产工艺流程管理、生产控制管理、考核管理以及效益评价等。

1.计划管理

生产计划是生产部门根据生产决策制定出详细的关于生产的品种、产量、指标、工艺等各方面的具体工作计划。因此在钻井公司，生产部根据生产计划书调整各分公司成本承包方案。承包方案调整应在每年所制定的期限以前完成，报经总经理办公会批准后实施。生产计划要包括产品的产量、质量要求、各种原辅材料、能源的消耗定额指标和消耗总量、各工序生产技术指标等。生产部门在每年年底以前根据公司生产决策组织制定下年度生产工作计划，生产计划的编制要遵循均衡生产的原则，同时要合理利用企业生产能力资源，在严格执行计划的情况下提高生产效率。

2.统计管理

生产部门负责生产的全面统计工作，并负责生产统计的具体管理。部门、分公司设立专职统计员，统计员负责本部门的统计管理工作。生产部门及各分公司统计员负责各自统计报表的管理。各种统计报表格式由生产部门统计员初审后报经生产门负责人及分管副总审定。统计工作的主要作用就是进行有效的监督控制，从而在规定的时间完成任务，同时，进行有效的改动，提高配置效率。

3.生产例会

生产部门可每月召开一次总结会，对上月的生产任务完成情况运用统计的原理进行分析、总结。生产部门还要每月召开一次成本分析会，对上月降本增效进行分析、总结，制定本月降本增效措施，提高配置效率。

4.生产工艺流程管理

员工从事生产操作必须确保严格按操作规程所规定的操作程序及工艺指标进行，严禁违章操作，对因生产环境条件改变的工艺流程，由生产部门提出具体方案报经领导批准后方可实施。新的生产工序建立后，必须由生产部门负责组织编制作业指导书，才能投入使用和生产，从而提高动态效率。

5.生产控制

生产控制包括质量控制、产量控制、成本控制。根据公司中长期的质量目标和方针，质量控制部要负责公司产品质量的检验和控制，生产部门配合质控部对分公司进行质量管理。生产部门应充分利用公司内部资源，采用均衡生产的原则制定分厂的最优化产量计划。成本控制指标由生产部门配合企管部制定，再分解到班组、落实到个人，作为个人或企业的考核标准，应根据企业考核细则进行制定。

6.考核管理制度

生产部门每年在调整各企业自身的承包方案时，要总结出当年产品的质量、产量指标和各种原辅材料、能源的消耗指标，并以此为基础制定下年度具体指标。生产部可以每月根据各分厂生产完成情况进行生产考核。

7.效益评价

钻井队的生产运作管理是一种效益型经营管理模式，它要求将钻井队的经营管理的两个基本方面——钻井生产和成本控制内在统一于效益中心。因此，钻井队生产运作管理中应该建立效益评价系统，来强化效益中心的导向机制。钻井队推行生产运作管理，在效益评价时应遵循这几个三个原则：（1）正确处理局部利益和整体经济效益的关系；（2）正确处理当前经济效益和长远经济效益的关系；（3）正确处理经营管理中的直接经济效益和间接经济效益的关系。

三、通过改善可控因素来提高速度效率

1.合理安排产能建设进度，均衡安排全年生产

统筹考虑气候因素影响，合理安排低洼井等易受气候条件影响井的施工季节；加快地质和油藏研究，科学制定勘探开发方案、钻井地质和工程设计，合理部署井位，提前做好钻前工程，保证钻前不等井位，钻机不等钻前，钻机不等设计—钻探工程公司加强与油田公司工作对接，跟踪产能建设部署安排，提早落实队伍及物资材料准备，统筹协调施工进度。发挥一体化优势，鼓励实行区域钻井总承包方式组织生产，建议建立合理的总调度制度，进行各油田钻井生产的总协调，优化钻机资源的配置，科学调配钻机。强化多专业协作机制，紧密工序衔接，加强下道工序的提前介入与信息共享，为下步工作的提前、有序安排做好铺垫；加快信息化建设，实现建设方与施工方、各专业间、井场与后方基地间数据共享，缩短决策时间，促进施工环节紧扣；实行以前线指挥部为依托的项目管理运作方式，将管理重心前移，生产组织统一指挥，跨专业施工统一协调，区块内资源共享和相互支持，提高区域总体作战能力。

2.设备检查、维修、管理的责任和制度到位

钻井生产组织管理的过程就是一个标准化管理的过程，公司企业应按照“事事有人管，人人有事管”标准和要求，通过加强钻井设备检查、维护、管理，提高钻井效率和进度。一是将全公司的钻井工作根据工作范围和工种性质制定考核标准分解，对全公司的设备进行挂牌、建档管理，做到层层落实，级级把关。二是对每个专业钻井工作人员进行跟踪考核，建立班前班后工作汇报制度，工作检查记录等。三是根据上级公司关于开展争创管理示范岗活动和星级设备评定管理的要求，制定了优秀钻井员工，优秀管理着等评定活动方案，提高部门内部的良性竞争。

在整个过程中，要注意“组织”、“管理”的意义。整个生产组织过程中，单独依赖某一种技术并无法实现很大的效益。生产组织是一个系统工程，良好的生产计划、进度控制能力、执行层面的保障能力是相互衬托的。如果要保证系统能更高效的执行，针对小的异常可在系统作业周期内，通过各项作业流程来进行控制和调整。以确保从大流程、小流程均能朝着共同方向共同努力，达成更快的反应。

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一、         高端国产化项目实施的必要性

我国能源结构特点是“富煤、贫油、少气”，煤炭是我国的主体能源。在未来相当长时期内，煤炭作为主体能源的地位不会改变。

近年来，我国内蒙古鄂尔多斯、陕西神府、榆北、神东公司、新疆查布查尔等地区陆续发现储量大，煤层厚，煤质好的大型整装煤田。作为综采工作面的核心设备——采煤机，技术密集度高，是工作面高产高效的重要保障，但我国目前高产高效矿井主要依赖进口采煤机，国外采煤机在我国采煤机领域占有很大的市场份额。以神东、宁煤、淮南、中煤平朔等大型煤炭生产企业为例，为确保矿井高产高效，不惜以高于我国同型号采煤机4～6倍的高价购买使用德国、美国等进口品牌采煤机，对我国采煤机技术的发展和市场形成巨大的威胁，以下仅列举淮南片区进口设备使用情况。

EKF

使用中

大修

仓库

报废

SL300

9

11

6

SL750

5

8

2

SL900

1

SL500

4

合计（台）

47

淮南片区EKF采煤机使用情况

JOY

使用中

大修

待用

地面调试

7LS6A

1

1

1

7LS6C

5

8

4

7LS2A

2

2

2

合计（台）

27

淮南片区JOY采煤机使用情况

目前国内采煤装备技术大幅发展，工艺、材料、热处理水平日渐提高，进口采煤机的国产化替代从技术角度已成为可能。加之，当前国民经济下行，煤炭等能源产业深受影响，迫切需要降本增效；进口采煤机价格昂贵、订货周期长、备件供货得不到保证，大型煤炭生产企业迫切需要在不影响矿井产量的前提下降低设备使用及维护成本。因此，国内大型煤炭生产企业对进口高端采煤机的国产化替代有着很高的热情和需求。

二、         实施高端国产化项目优势

1.     现有工作基础

2012年，我公司开始全面切入进口采煤机市场调研和技术资料储备。分赴神东、平朔、神南、淮南、神东维修中心等地实地调研、现场考察交流，从零件修理入手，与技术专家进行全方位的研讨，分析消化进口采煤机的技术特点。

为加快进口采煤机高端国产化研制进程，贴近煤矿现场，于2012年下半年成立西煤机驻神东研究分院，负责采煤机高端国产化各个项目的协调、沟通 组织对各进口机型采煤机进行测绘，并对关键零部件进行采样、解剖，理化分析。

公司从大修进口采煤机着手，制定了从调研大修分析对比零件国产化  部件国产化整机国产化的技术路线流程。在大修过程中，攻克了诸多技术难点，使自身技术实力得到进一步提升，通过分析对比，对进口采煤机内部结构有了更深一步了解。

2.       关键技术突破

1）壳体材料研发

通过对壳体铸造材料进行微合金化改良，提升其铸造工艺性，配合壳体铸造工艺及热处理工艺的改良，进一步提高壳体材料的使用性能。改良后壳体材料其抗拉强度提高了70%，冲击韧性接近进口E产品性能参数，超过进口J产品。

2）铸造、热处理工艺突破

改良壳体铸造工艺，采用三维铸造模拟软件对铸造过程进行预模拟，查找浇铸过程缺陷，对铸造工艺进行再调整，减少铸造热结等缺陷，提升壳体铸造质量

热处理工艺以调质状态代替正火状态，调整金相组织结构，提升晶粒细度，同时采用多种措施释放应力，降低裂纹风险，为切削加工做准备。

        3）齿轮材料选取

齿轮传动件锻造材料采用18D，对材料进行特殊提纯，减少有害元素，细化其组织晶粒，提升抗拉强度，超过进口E产品；同时齿轮有效硬化层深度也超过同类进口E产品硬化层深度。驱动轮、齿轨轮性等重载齿轮采用计算机控制渗碳，渗碳层深度由原来的3-4mm加深至7-8mm。

三、         高端国产化项目阶段性成果及应用

1.     部件国产化

依据高端国产化项目流程首先实现对应进口机型的部件国产化。国产化部件与进口机型可实现整组互换，部分易损件如导向滑靴、花键轴、齿轨轮等可实现完全互换。截止目前，设计完成的部件国产化项目12项，已经投入使用4项。

如7LS7/7LS6C高端国产化行走箱于2014年9月在陕煤柠条塔矿投入使用, 整体使用情况良好，截止2015年8月累计过煤量达462万吨，现工作面已经采完整机正在大修中。

7LS6C高端国产化行走箱分别在神东榆家梁煤矿和神东石圪台煤矿投入使用。其中神东石圪台矿，行走箱是2015年9月投入使用，经技术改进后，整体使用效果良好。截止2015年11月，累计过煤达到224万吨。

2.     整机国产化

进口采煤机的整机国产化是高端国产化项目的最终目标。经过部件国产化的技术积累，目前已设计完成整机国产化机型6项，发货到矿1台、即将发货1台。

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一、加强教育引导，提高了全员节约意识。意识决定行为。我们把提高员工节约意识作为降本增效的重要前提，在实践中总结提炼出了“人人都是降本之源”、“浪费每一件材料都有你的责任，节约每一分钱都是你的贡献”等理念，向每名员工灌输，引导他们树立节约思想，从每一件小事做起，自觉精打细算。我们利用职工大会、班前会、班后会、板报等形式，宣传公司经营方针、管理思路及发展形势，讲清因原材料价格持续上涨带来的压力，增强了干部员工艰苦奋斗、勤俭节约的紧迫感和责任感。同时，还加大对控制成本先进个人的宣传和奖励力度，推广经验，激励到位，形成了人人想成本、人人算成本、人人降成本的良好氛围。

二、采用分解管理，增强了成本控制能力。我们感到，要实现更多的成本节余，关键要有科学的管理方法。工作中我们仔细研究，坚持干前预算、干中细算、干后精算，采用分解管理的方法，有效降低了成本支出。在队里建立了内部核算体系，实行“单井成本动态分析”，制定可控成本“预算明细”，实施“成本分解管理”，把成本指标分解到班组、落实到人头、细化到工序，进一步压缩了可控成本。我们把单井材料指标定位1.2万元，分成四大块，钻台、机房、工程、泥浆，并分别由钻台大班、机房大班、技术员、泥浆大班专人负责，队长负责考核钻台和机房大班、书记负责考核技术员和泥浆大班，并在每一口井完井进行统计节超情况，在年底节约材料费用按照10％奖励，材料超出定额部分按照10％惩罚。同时我们我们把材料分解到班组，把三分钢丝绳、棕绳等材料按照使用制定100米的使用周期，并纳入班组考核，作为评优选优的主要依据，对钳牙、工具等常用材料分配给班里，对每一个班组、每一个岗位设立材料消耗台帐，把主要原料、能源消耗预算按消耗定额逐项落实，对每口井消耗没有超过定额指标的班组和个人，进行鼓励；对超出定额指标的班组和个人，按照实际物品采购价格罚款，确保预算不超指标值。有效控制了成本支出，在我们结算的18口井中，材料节约17.83万元。

三、坚持修旧利废，实现了物尽其用。生产中经常会出现个别零部件损坏的问题，为了把损失降到最低，我们队每个人都积极想办法，合理使用材料，变废为宝。副队长李会国经过实践，总结出了新旧凡尔重新配套的使用方法。比如，凡尔和凡尔体中有一个坏了，如果全部换新的，没坏的扔掉就造成了浪费，他琢磨出了旧凡尔和凡尔体配套的方法，也就是把损坏的部分换掉，把没有坏的放好，然后进行重新配套，使凡尔和凡尔体得到充分利用。安全卡瓦也一样，我们把坏的瓦片处理掉，把好的安全卡瓦片拼凑成一个新的，一年下来我们只需2-3个安全卡瓦。对此，我们鼓励全体员工举一反三、反复实践，多挖掘一些可以物尽其用的材料和部件。一班职工将此方法应用到钢套等零配件的更换配套上，有效节余了易耗材料成本。我们还根据钻进500米必须长起的实际情况，采用新旧钻头搭配，前500米地层松软，使用旧钻头，既延长了钻头使用寿命，又避免了使用新钻头因速度太快易造成返砂不好，给下步工作造成隐患的问题。

俗话说，“世界上本没有垃圾，只是放错了地方。”针对大家普遍认为的废旧物品，我们鼓励干部职工积极想办法、出点子，充分利用，确保把每一个零配件都用到极致。比如短水龙带，在高压地方它被刺坏，我们就把它用在了低压的地方，将刺坏的短水龙带用在立式砂泵上，节余了非常容易损坏的六寸胶管。今年以来，我们始终没有领过六寸胶管。为了延长泵拉杆的使用寿命，在安装之前，我们把多余丝扣部位磨成倒角，丝扣坏了用锯条修复，使旧拉杆得以二次使用。像这样的小事还有很多。在场地，每一个员工看到一颗螺丝钉、一个螺母，都捡起来放在“百宝箱”内；在每次搬家时，员工剪断搬迁摽车用过的铁丝，看见长的能够使用的，都自觉剪下来留着备用；我们用十寸管线里面的钢丝，自己制作销子的别针；把废旧棉纱用洗涤剂洗过后晾干，继续使用；开钻后井架工自觉对板凳螺丝进行修扣，减少了螺丝消耗；吊卡坏了，自己修复，几年来，我们没有领过一个新的吊卡。正是由于在这些细小之处努力挖潜，才促使我们队在节余上取得了好的效果。

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关键词：南水北调中线工程成本控制

Abstract: at present, water conservancy and hydropower construction contracting market competition is intense, the construction unit of the profit space more and more small, this requires construction unit constantly increasing construction technology innovation and improve project management level. Construction cost control from the tender offer start until the project completion complete settlement date, run through the whole process of the project implementation. Cost control is the core of the project management, also is one of the important ways. Construction cost control must, in accordance with the implementation of the science of steps to contract construction cost, budget norm or enterprise real consumption quota as standard to restrain the actual construction cost and expenses; Deal with the construction cost and cost control of the relationship between.

Keywords: of south-to-north water transfer project cost control

中图分类号： F406.72文献标识码：A 文章编号：

1、引言

我国的水利水电工程建设管理体制自80年代初期实行改革以来，在建立以项目法人制、招标投标制和建设监理制为中心的建设管理体制上，在推广以应用FIDIC合同条款为核心的工程管理模式上，取得了一系列较大的成绩。然而，我们必须清醒地看到：我国现行的水利水电建筑承包市场运行还远不够有序和规范；业主单位在此市场条件下占有绝对的市场主动权，影响了施工承包合同的公平性和公正性；同时，施工企业改革时期各种显现的矛盾迫切需要施工合同来缓解，所以，施工企业为迎合业主单位取标的意向，普遍低价投标以增加中标的机会(在一些由地方投资的中小型工程上，甚至出现了中标价低于成本价的现象)。在此情况下签订的施工承包合同，施工企业若按常规的施工工艺和项目管理方法，必将难以获得理想的利润额，甚至连预期的亏损都很难弥补。

成本控制是项目管理的核心。水利水电工程施工承包合同中，成本可分为两部分：施工成本(具体包括直接费、其他直接费和现场经费)和经营管理费用(具体包括企业管理费、财务费和其他费用)，其中施工成本一般占合同总价的70%以上，所以，施工成本是成本控制的主要内容。通过施工成本控制，可以促使项目节约费用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工机械计划消耗情况，挖掘降低施工成本的潜力；可以为企业投标和经营管理提供决策和预测的依据。然而，在实际的水利水电工程项目管理中，施工成本控制是相当复杂的。

2 、施工前的控制

2.1、投标时的控制

每个施工企业都有自己的市场管理部门，企业的市场部门要根据以往工程的积累，可能以前南水北调工程没有做过，所以要研读招标文件与施工现场实际相结合，有必要时邀请有南水北调工程施工经验的专家一块做标，合理确定本企业投标报价。据我了解黄段某标段施工企业前期就是邀请全国知名专家进行做标，在施工过程中发生变更，一下子为企业带来不菲的利润。所以施工成本从投标时都要重视起来。

2.2、施工前原始断面测量时的控制

南水北调中线工程的一个重要特点是战线长，土石方开挖工程量大，施工企业进场前与监理、建管单位联合复核原始断面，测量时施工企业要对测量仪器进行校核，对地形变化的渠段要进行加密，要取利去弊，增加合理的企业利润。

2.3、做好成本预测

工程项目中标后，施工企业要组建以项目经理为第一责任人的项目经理部，项目经理要责成各有关人员结合中标价格，根据建设管理单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件，对项目的成本目标进行科学预测，根据实际情况制定出最优施工方案，拟定项目成本与所完工程量的投入、产出，做到量效挂钩。

3 、施工中的控制

3.1、优化、细化施工组织设计

施工组织设计是对施工活动实行科学管理的重要手段，它具有战略部署和战术安排的双重作用。它提供了各阶段的施工准备工作内容，协调施工过程中各施工单位、各施工工种、各项资源之间的相互关系。在实际施工过程中各项施工工序，施工环境、施工资源会发生变化，我们有必要对施工组织设计进行优化和细化，并且要对施工管理人员进行贯彻学习。

3.2、实行项目成本核算，降本增效

从构成项目成本的主要费用入手，严格过程控制，加强成本管理。我标段从2011年初开始实行日项目成本核算，每天派专人对施工现场察看，对每天投入管理人员、劳务人员、机械设备等进行统计，在办公室内对当天投入的资源及完成的产值，存在的问题进行梳理，得出当天的成本核算结果，并分析盈余或亏损的原因，并将结果与第二天早上汇报给项目主管领导，以便项目领导做决策。通过此项工作的实施，能很好的了解工程项目机械设备的使用效率，人员配置的优劣，科学合理的安排施工生产，才能做到人尽其力、物尽其用、优质、低耗、高速度地取得最好的经济效益和社会效益。

3.3 做好技术交底

现代施工企业大多实行劳务分包制，施工企业使用的操作工人大多为农民工，农民工文化及技术水平陈差不齐，所以施工企业有必要对操作人员进行技术交底，

对施工中的重点、难点、关键点进行交底，条件具备可以进行岗前培训，避免不必要的返工，提高工作效率，增加企业经济效益。

3.4 施工合同管理

水利工程施工合同虽然有标准文本,但具体到每个特定的工程,还会存在许多疏漏,常常引起工程价款结算纠纷。因此,合同条款越具体越好,能事先预料到的问题,都应在合同中明确；语言应精练严密,双方权利义务明确,工程索赔条件清楚,合同价款的调整应有明确规定。在每一个合同中,凡是涉及投资的内容都要有明确、具体的规定,避免歧义和争议。

3.5、做好价格调整

近年来随着我国经济的快速发展，人工、材料和设备等价格涨幅较大，南水北调中线工程招标文件中提到对物价波动引起的人工、材料和设备等价格波动影响合同时，将调整合同价格。，施工企业要做好施工项目的价格调整工作，根据某有预测性的对大宗材料进行采购，结算款的结算周期要把握好。

4 、施工后的控制

4.1 做好索赔工作

索赔是相对控制工程成本的重要措施，企业施工过程中，由于工期及施工技术等方面的原因，有许多不可预见的事件发生。企业要注重施工过程中原始记录的收集，及时完善签证手续，在索赔事件发生时，及时提出索赔申请，针对合同里明确规定的索赔条款与默认条款，详细收集整理与索赔有关的资料，编制完成索赔文件，据理力争，提高索赔效果，以挽回企业的成本损失，维护施工企业的合法权益。

4.2工程完工，及时清退

工程完工后，项目部应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后，成本费用继续发生，使企业已取得的经济效益发生流失。

4.3应收账款控制

工程竣工后，项目部要做好工程资料上报工作，督促建设单位及时批复结算资料，进行工程竣工结算，及时回笼资金，以控制企业应收账款的机会成本和坏账成本。

4.4进行成本分析

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关键词：自主研发 ERP 开发原理 应用效果

中图分类号：TP3 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2015）12-0003-02

一、引言

现代企业管理的核心思想即“降本增效”，通过降低成本，提高效率来实现企业利润的最大化。我们设计开发ERP系统也缘于此思想，以成本核算为中心，通过物资管理、能源管理、费用管理、产品管理、计划调拨等基础模块的数据累积，最终实现成本分析系统。目前已实现了财务的日成本和月成本核算，管理者可以对每天发生的物料消耗、能源消耗（包括水、电等）以及各项费用等有清晰的了解，为管理者做出科学决策提供了数据支持;“增效”即提高效率，通过理顺生产管理中的各个流程，将其固化，结合实际需求，以图表（折线图、柱状图、饼状图等）、网格等多种样式展现，使管理者能够更加直观的、快速的发现问题，并及时的做出响应。同时通过防火墙映射的方式，实现了公司内外网的互联互通，使大家可以不受时间和空间的限制，通过手机、pad等多种客户端进行查阅、审批等操作，提高了办公效率。

二、系统功能架构分析与设计

1.功能模块划分

在系统设计之初，首先确立了“成本核算”的核心思想，会同财务部门确立了日成本核算的相关会计科目，设计开发了物资管理、能源管理、费用管理等模块，为日成本核算提供了基础数据支撑;同时通过对同类LNG工厂的调研发现，大多数工厂都采用人工调拨计划，效率低下，为了实现差异化竞争，提高调拨效率，专门设计开发了计划调拨子系统;后续又逐渐完善了设备管理、OA等子系统。系统功能模块划分如图2.1所示：

图2.1 泰安昆仑ERP系统功能图

2.系统功能设计

2.1成本核算子系统：如图2.2所示，它是泰安昆仑ERP系统的核心模块，通过与物资管理、能源管理、费用管理、产品管理、计划调拨等子模块的数据对接，最终实现成本分析系统，完成日成本核算;该系统包括日成本核算、月成本核算和期间成本核算。

图2.2 成本核算系统构成图

2.2物资管理子系统：传统的物资管理主要是依靠手工台账，容易出现数据更新不及时，动态库存不准确，月末库存盘点困难，需要人工去核对入出库以及库存数据，由于未对仓库货架编码，物资查找效率低下。为了解决以上存在问题，特开发了物资管理系统。主要包括物资代码的生成、入出库管理、库存管理、库址管理、供应商管理、报表的生成及打印。其中物资编码是关键环节，首先需要与财务和采购部门确认好物资分类，制定出每一类物资的编码长度（编码长度一定要保留足够，否则代码生成的时候容易出现重复的问题），并确认出分类物资具体对应的日成本的会计科目，以便在出库的同时，更新相应的日成本报表。库址管理也是非常实用，通过对仓库、货架、以及货架的每一层逐级编码，在物资入库时关联库址、供应商、采购员等信息，以便在出库的时候能够及时准确的找到对应的物资;同时预留了与物资采购审批程序的接口，通过计划号的形式进行关联，实现了物资采购审批-入库-出库-库存的全流程管理。

2.3能源管理子系统：主要包括动力数据的录入查询（包括水电等消耗）、原辅料消耗的录入查询，以及生产关键指标数据的录入等。通过录入水电表的读数，系统会自动计算每天的用水量、用电量等数据，并更新日成本核算当中的直接材料科目。同时也为办公子系统的计划会汇报程序提供了基础数据。

2.4费用管理子系统：主要包括销售费用、管理费用、财务费用的录入查询，以及固定成本的摊销等。

2.5计划调拨子系统：实现了从计划下达、来款审核、气源地调拨、物流分配、提单确认、装车结算的全流程操作，使发生的一切业务流程都在系统中留下痕迹。并完成了与现场装车系统的数据对接，现场的装车业务系统只需要输入一个提单号，便可以将司机、押运员、车牌号等十几项信息一并提取过去，现场装车完成后又将装车量、撬号、装车人员等信息回传到ERP系统中，为以后的分析查询提供了可靠的数据保障。

2.6设备管理子系统：主要包括设备运行、设备保养和设备维修三个方面。设备运行包括生产运行负荷，开停机数据录入查询以及开机率的查询;设备保养主要包括保养计划的导入、更新以及导出等。首先将初始的计划导入到系统，然后在保养完成后更新加注人、实际加注时间等信息，系统会根据保养的周期自动计算出计划加注的时间，这样在月初的时候可以一次性导出本月的保养计划，减少了漏项的问题，为设备的稳定可靠运行保驾护航。设备维修主要包括设备的检维修记录和厂家的维修报告，并提供了按维修内容、设备故障、维修部位、解决方法等关键词的模糊检索，为以后设备的检修以及新来员工的培训提供基础的资料数据库。

2.7办公子系统：主要包括计划会汇报、物资采购审批以及培训计划等内容。计划会汇报按周进行，根据不同部门的侧重内容进行专项汇报，并综合了MS-chart图表控件，将一些与生产相关的关键数据以折线图、柱状图、雷达图等方式展现，使管理者能够更加快速的发现数据的变换，从而查找出存在的问题，及时的做出响应。物资采购审批程序将传统的物资采购审批流程固化到系统当中，经过物资采购计划录入-部门审批-采购部门审批-主管经理审批-计划会审批等一系列环节，最终合并生成周采购计划。节约了传统纸质审批单找领导签字的时间，提高了信息的透明度，同时采购员也可根据合并后的周计划，批量进行采购，节省了时间，提高了采购效率。

2.8权限管理子系统：权限管理系统按照人员-角色-功能三步走进行的设计，首先确定了注册人员的基本信息，然后根据人员来定位角色，角色对应不同的功能模块。

ERP系统把成本核算、物资管理、费用管理、能源动力、设备管理、办公系统等等，全部纳入统一的管理平台;将物流、资金流和信息流进行集成管理，实现管理数字化，提高管理效率，增强管理透明度。同时为企业资源集约高效使用、科学决策提供可靠的信息支持平台，提升企业管理水平。

通过ERP系统，企业的财务管理分析能力也大大加强，可以对大量的数据进行多角度的分析，从而得到更加符合实际及更加有效的经营策略。也可以通过ERP系统，对企业的销售数据进行多维度的对比，比如按公司，按地区等，从而对产品销售有个全面的把握。而且可以对日成本表格中的关键指标进行监控、跟踪及分析，对每项数据进行查询及分析，从而实现事前预算、事中控制、事后分析的目标，提高企业成本控制的效率。

ERP系统并不是一个呆板的系统，要想成功的实施ERP系统，企业就必须结合自身的特点，根据实际需求，有所侧重的实现管理过程的关键环节。例如传统的薄膜制造业更侧重于产品的在线标签打印，产品的出入库管理;而LNG工厂就更侧重于计划调拨管理。我们自主研发的基于VS2008+SQIserver2005平台的ERP系统，虽然维护量比较大，但是开发效率高，而且不受模块、框架等的约束，能够快速的实现管理者的思想，目前上线已有两年左右的时间，伴随着系统运行当中发现的问题，不断的修复完善，取得了较好的运行效果。

参考文献

[1]蔡华林.ERP建设中的财务管理模式变革及风险控制[J].上海：华东电力，2009（09）34-39.

[2]崔晓阳.企业应用ERP成功之路[M].北京：清华大学出版社，2002.

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关键词：绩效考核 有效沟通 反馈 健全 机制 标准

中图分类号：F406 17 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）11（b）-0069-02

1 车务段绩效考核管理现状

车务段绩效考核管理存在问题表现在如下几方面。

（1）未充分认识到绩效考核的重要性。

对于绩效考核的实施，部分站长只是给予一般的支持， 听听汇报，做做指示而已，对员工的考核形式化，存在侥幸心理， 仅仅将它视为人力资源管理方法，没有真正地将之当作一件重要的事情来抓；机关各部门及车站作为绩效管理实施的主体，对考核制度执行不力，或缺乏执行的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性。

（2）绩效考核缺少沟通。

在日常的工作过程中，员工对绩效考核往往处于被动接受的地位。领导之间、各部门之间缺少有效沟通，协同作用较差，职能交叉、多头管理，致使口径不一、管理分散，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力或办事结果因指示不同而不同；部分领导或部门十分看中结果，但对过程漠不关心。职工对此也产生不满情绪。

（3）未制定科学的考核计划。

车站负责人对现场比较熟悉，制定相关考核项目更为合理，但上级部门一个绩效计划制定出来，车站就只能在上级部门绩效考核基础上制定不适于车站的考核办法，并硬着头皮去实施。

（4）后期绩效考核监控不够有效。

考核只注重结果，无过程可言。有些部门当时检查出问题，只是责令下属单位立即去整改，但对车站后期有没有整改、整改程度如何却没有跟踪。另外，部分管理人员不能选择适合的方式而是采取指手画脚式的命令方式，结果是部分被管理人员勉强可以接受，但更多的被管理人员则会采取消极应付态度，导致绩效监控无效。

（5）绩效反馈不及时。

各部门花费了大量时间和精力完成各式各样的报表及表格， 并没有对其进行分析，也很少及时反馈给员工，绩效考核的结果就是单纯的罚款；员工在经历了种种考核后， 在一段时间里对自己的工作表现、工作业绩得不到及时反馈，久而久之，职工对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进也无从知道，管理者在将来的工作中采取不合作或敌对的态度，员工对考核失去了兴趣， 进而丧失了工作热情。

2 对铁路行业单位绩效考核管理的建议

2.1 充分认识绩效考核的意义

管理者要充分认识到绩效考核的重要性，对其全力认同和支持，并参与到绩效管理过程中来， 同时必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

2.2 进行有效的绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力，其最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标，只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，通过沟通、面谈员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈、面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用，从而实现员工职业发展与企业不断发展壮大的“双赢”局面。

2.3 确定合理绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行，在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合各岗位职责，形成个人绩效指标。最后进行总结考核，对考核期内生产经营绩效及全面质量标准化工作完成情况分别形成书面汇报材料，并对“五型企业”绩效考核指标完成情况进行自评。

2.4 重视并加强绩效反馈

绩效考核要建立有效的反馈体系，在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。让职工知道部门或车站对他的评价，让部门或车站负责人了解职工对所做评价的看法。双方互相反馈，对具备的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行交流，通过这种辅导方式，负责人可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给职工的环节，就无法实现绩效考核和绩效管理的最终目的。通过绩效反馈与面谈将管理者的期望传达给员工，更好地指导员工的发展。因此，为了有效地传递反馈信息， 鼓励保持好的业绩， 改善不良业绩，我们要重视建立健全绩效反馈机制，

2.5 健全考核奖励制度

2.5.1 积极完善考核机制，突出考核激励实效

趋向体现“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，实施奖惩激励、提质增效、客观公正原则。按照各站室生产经营指标完成情况，实行月（季）度考核、月（季）度断郑做到激励到位，约束有力；要以公司整体效益创造最大化为导向，在完成经营考核指标的同时，不断提高基层工作效率；根据生产实际情况合理制定考核指标，考核结果能够客观地反映站室的经营业绩。 要敢于打破“大锅饭”，按照各科室、各个车站岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”， 积极实行月度量化考核，通过约束机制，明确岗位安全生产责任制，狠抓过程管理与考核，加强中时、停时指标的考核，细化到各个班组，充分调动各级计划指挥人员及广大员工的积极性，提供运输效率，对各个班组完成的重要控制指标，如中时、停时等进行综合考核，将各项运输指标完成情况按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指标分析，通报影响运输效率的个人、班组，从而实现运输效率的提高。

2.5.2 严格执行“五原则”考核标准

在绩效考核过程中，严格执行“五原则”，即价值创造原则，推动各部门提高管理水平，增强竞争意识和竞争能力，开拓创新，科学发展，不断提高价值创造能力，确保公司国有资产保值增值；行业对标原则，按照集团“同一行业，同一尺度”的要求，煤电路要开展行业对标，引导各部门以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进提高，逐步达到甚至超过标杆企业的先进水平；刚性原则，预算外项目要严格按上级公司规定的流程进行审批，国家、上级公司政策性调整等客观因素影响预算指标完成的；考核与评价相结合的原则，注重“结果与过程”，“五型企业”绩效指标和定性评价的全面质量标准化管理工作相辅相成；精准考评原则。按照“五型企业”建设要求，有针对性地选择关键指标和管理短板指标实施考评；科学设定考评目标值，将实际完成值与考评目标值的差距控制在合理范围内；依据相关规则确定考评分数，考评结果全面准确反映企业实际经营业绩。

3 结语

要真正把绩效考核落到实处，铁路企业要不断提高管理水平，增强市场竞争意识和竞争能力，降本增效、提质增效、创新创效，不断提高价值创造能力，转变经营理念，及时查找绩效管理短板，寻求持续改进加强经营管理的措施，通过对标工作常态化，实现“管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益”。

参考文献

[1]梁维全.中国企业年金绩效评估体系研究[D].上海社会科学院，2009.