内审汇报材料范文

导语：如何才能写好一篇内审汇报材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

撰写人：___________

日

期：___________

xx年内部审计工作总结汇报

近年来，市审计局不断强化对内部审计工作的指导。一是组织本市内审人员认真学习审计法规和《省内部审计工作规定》，及时召开座谈会，加深理解文件精神，增强内审人员对内审工作重要性的认识;二是组织内审人员参加各种类型的审计知识培训班，提升内审人员的审计理论水平和实际操作能力;三是动员内审人员总结内审工作经验，撰写内审专题论文，开展经验交流，提高内审工作质量;四是帮助内审部门建立有关内审制度，规范内审工作程序，使内审工作逐步走上规范化的轨道。

一、建立制度,有章可循

市供电局领导重视内审工作的规范化、制度化建设。到目前为止已建立了《市供电局内部审计工作规定》，《市供电局财务收支审核办法》等六项内审制度，使内审工作有章可循，有据可依。

二、内审计划,紧扣目标

为了强化内审监督和服务，使内审活动与经济活动环环相扣，每年初由内审机构提出初步内审计划，经过部门集体讨论，找准内审工作切入点，制订内审工作年度计划,如固定资产投资审计计划、财务收支审计计划、绩效审计计划等,促使内审工作有的放矢、有条不紊地进行。

三、突出重点，力求成效

市供电局根据行业管理要求和本部门实际情况，连续几年开展新农村电网电气化建设与改造工程审计，组织有资质的单位和人员对这些工程进行审核，并出具《工程造价报告书》,审计成效明显.审核了424个工程项目，送审项目金额6145万元，审定项目金额5953.6万元，核减项目金额191.4万元，核减率为3.11%;xx月—xx月审核了311个工程项目，送审项目金额5983.69万元，审定项目金额5797.22万元，核减项目金额186.47万元，核减率3.12%。此外，该局还开展了试点性其他类型的绩效审计。

四、全程介入,注重跟踪

市供电局的内审工作不只是局限于事后审计，对事前审计和事中审计尤为重视。内审人员事前参加部门组织的各种材料采购、小型土建、议价竞争性谈判会议和废旧物资拍卖会议，行使内审监督权。在审计过程中，注重对问题的深入分析，提出切实有效的审计建议，并定期检查审计建议落实情况和跟踪整改情况，以巩固审计成果。

篇2

【关键词】内控 风险管理 建议

“控制是会计的一项基本职能”。现在，由于市场经济的发展要求，内部控制系统已不再是仅仅满足传统意义上的查弊纠错和保护资产安全，其目标已延伸到提高效率和效益、保证管理政策和目标的实现。

近年来，国务院五部委联合下发了《企业内控规范通知》和《内控规范指引》等文件。证券监管部门又明确注册会计师审计时评价内部控制的责任、上市公司在披露会计年报时必需公布企业内部控制测试检查的自评报告等等。企业内部控制作为公司治理的关键环节和加强经营管理的重要举措，在企业发展过程中具有举足轻重的作用。尤其作为上市公司，内部控制不仅关系到上市公司的质量和自身发展，更重要的是关系到广大投资者的利益，遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定，堵塞管理漏洞，保障公司资产的安全，有效提高公司风险防范能力，减少乃至避免舞弊事件的发生（张远虎，2009），提升公司经营管理水平、盈利能力和持续发展能力，增强公司竞争力，最大限度地回报股东和社会。

本文结合笔者担任某上市公司独立董事并主持审计委员会工作多年来的实践，就审计委员会在内控风险管理方面的职责与作用作探讨。

一、上市公司审计委员会的主要职责

1.沟通与评价。审计委员会是在公司董事会领导下，始终保持与外部审计的有效沟通，定期听取外部中介机构的审计工作汇报，对外部审计机构工作进行评价，向董事会及股东大会提议聘请或更换外部审计机构。

每当年度财务审计结束前，审计委员会均要召集全体组成人员，监事会主要成员列席参加，专题听取境内外审计机构详细汇报审计情况，包括审计范围、现场工作情况、对财务报表的调整事项的说明、风险提示、存在的工作缺陷以及管理建议，以及A、B股差异等，新会计准则颁布后，还听取了审计机构关于新旧准则调节事项的建议。

审计委员会在聘请外部审计机构方面，应发挥主导作用。公司每年度都要聘请中介审计机构，或者研究决策更换会计师事务所。审计委员会要求管理层对其他有资格承担境外审计业务的审计机构从审计报价、资质和经验、服务特色等方面作调研并进行筛选，在3家候选事务所的评标过程中，审计委员会始终坚持公平原则，并要求中标事务所不仅要提供前任事务所的审计服务情况，并且还要提供多项“增值服务”，即像境内会计师事务所一样，向公司提供管理建议书，在新会计准则实施前，对公司财务人员进行培训服务等。

2.监督与指导。指导公司建立健全内部审计制度，完善内控制度，审查确定公司内部财务审计和内控制度审计工作计划，听取工作汇报并提出指导意见，是审计委员会的又一项重要工作。

审计委员会指导内审工作，应从传统的财务审计延伸到内控审计。比如，根据上海证交所的《上市公司建立内控制度的指引》，并结合公司实际情况，审计委员会提出的指导意见有：（1）对内控制度的制订和内控体系的建设，要着重考虑有效性、实用性和可操作性，不拘泥于格式化，避免复杂化。（2）内控制度实施涉及经营管理的各个环节，因此审计委员会建议各职能部门率先进行业内风险点排摸，查漏补缺，据此有针对性地完善内控制度，使公司经营风险降至最低程度。（3）对上市公司对外投资子公司的内控制度建设方面，结合法人治理机制的实施，由公司委派出任的董事、监事在其任职公司董事会、监事会提出建立健全内部控制制度的要求。从而使公司本部及下属子公司共同加固高筑起控制风险的“防火墙”，把预防风险、抗风险的网络机制覆盖各投资企业。（4）关于职务授权及制度，建议在股东大会对董事会授权、董事会对董事长及总经理授权的基础上，制订相应制度，规范公司对各职能部门的分级授权。（5）审计室作为上市公司内部控制的监督检查部门，工作范围从经营审计逐步延伸到内控审计，审计委员会向董事会与监事会建议充实必要的专职内审人员力量，并借助工作方式的改变来提高内审的工作效率。

审计委员会应参与确定内控框架体系的全过程。（1）组织公司董事会秘书、财务总监、审计室主任、监事等有关人员前往内控制度建设较好的外单位进行调研考察；（2）通过互动交流与学习取经，从而确定符合本公司实际的内控框架体系；（3）逐项编写出公司的内控制度，通过审计委员会、董事会的审议批准后，正式实施并执行。

审计委员会每年至少开3～4次的专题会议：（1）听取和审查公司审计室内部控制检查后出具的专项审计报告；（2）听取对管理建议书整改情况的复查报告、内审工作计划；（3）提出其他相应指导意见和要求。

3.财务审核。审核公司财务报告及其披露公告，检查外部审计机构提出管理建议的整改情况，提出改进财务管理、防范风险方面的意见和建议是审计委员会的另一项重要工作。

公司聘请中介机构如同每年对企业做“健康体检”一样，在“年度体检”过后，审计委员会主要跟踪抓好“五个工作重点环节”：（1）“出诊断书”。通过会计师事务所出具的财务审核报告，全面了解公司运行管理状况和财务报告的真实性、可靠性与准确性。（2）“开处方药”。要求外部审计机构在出具年度财务审核意见书的同时，针对公司存在的问题出具管理建议书，以便对症下药。（3）“及时配药”。针对审核财务报告中发现的问题，结合管理建议书，审计委员会向董事会提出整改建议，督促公司管理层提出整改方案。（4）“跟踪服药”。借助内审部门跟踪整改结果，对整改方案的实施进行跟踪监督，以保证整改措施的有效落实与执行。（5）“观察疗效”。对已实施整改的结果情况进行评判，确定整改方案的效果。

二、审计委员会加强内控风险管理的建议

由于在实际工作中常常会遇到新问题、新情况，这时需要审计委员会就这些变化作出快速而正确的反映。

第一，鉴于公司产品有一定数量的出口增长，在人民币呈不断升值态势，审计委员会建议公司就汇率变动对产品出口直接或间接带来的负面影响，对材料采购影响等作量化分析，并适时向董事会汇报。

第二，在加强应收账款管理方面，向管理层提出具体的建议要求：（1）完善公司销售供应客户的财务资信评级制度；（2）建立以财务部为主、营销部为辅的客户信用档案管理系统；（3）对逾期款项加大相关形式的催讨力度；（4）加强账龄管理，定期与客户核对应收款项账务；（5）对营销部门的奖惩激励措施要与销售货款现金流回笼相结合；（6）对秉承信誉好、付款及时的客户可采取适当的优惠价格折扣政策，加快现金流货款回笼，体现公司货币资金的净现值。

第三，关注对外担保或有风险防范，审计委员会提出建议：（1）公司对外担保不仅要符合监管部门的监管要求，也是公司自身防范风险的要求；（2）对外担保情况要作具体分析，区别对待，如对经营状况不佳的子公司担保要积极推进资产重组或吸收合并，从根本上彻底解决历史遗留的违规担保问题；（3）被担保单位也要采取措施，改善经营，减少举债经营的依赖程度并相应减少上市公司的担保余额；（4）个别企业的借款应当注意时间节点，藉以控制敏感时点的余额。

三、体会与启示

1.“拆”与“筑”（拆封闭性的围墙，筑透光、透视的篱笆）。

董事会下还有其他三个专门委员会，加强与这些委员会的业务联系与沟通，提高信息透明度，确保自身工作顺利开展的前提，也是审计委员会的另一项主要工作。比如，审计委员会要主动了解战略规划委员会的专题讨论内容，两个委员会经常就公司的重大投资发展项目进行事先沟通交流，以保证公司投资项目的健康发展。同时，审计委员会要明确自身定位，“要到位而不越位”。审计委员会的职能是行使建议权、评判权。只有理顺管理、明确定位，才能在公司内顺利开展相关工作。

2007年因经营需要，多家被投资公司将成立三级公司。对此，审计委员会认为：成立三级公司必将加大上市公司对被投资公司的风险控制。公司既要支持被投资公司经营发展，又要控制好企业的经营风险，两者要有效结合。建议公司尽可能地控制下属法人实体的 “计划生育”，确有必要尽量“生儿子”，如无必要就“少生孙子”。因对外投资链越长，管理环节越多，经营风险亦会伴随而生。而且要从管理体制，投资机制上加大投资性风险管理，对于投资性风险管理纳入战略规划委员会，对于经营性风险管理建议成立风险管理委员会。

2.靠前监督。

审计工作无论是财务审计还是内控制度执行情况的检查监督，由原来的事后审计转变为事后与事中、事前相结合的审计模式，才能确保内审工作的质量。单纯的事后审计只能对已经存在的问题及其后果起到揭示作用。

事后、事中、事前审计相结合，使公司对经营决策和决策的执行过程实施全过程的审计监控，把握经营状况和风险因素，将审计监督的前沿环节尽量靠前延伸，提高审计的时效和实效，为有效地做好风险防范管理工作起到了促进作用。

3.关键在于执行力。

要使生产经营、财务管理、信息披露处于受控制状态，除了要有一整套完整的制度外，关键还在于执行和检查监督，只有在制度执行过程中，内审部门通过不断的检查，发现问题，提出建议，完善制度，才能真正使公司“由人来管”上升到“制度管人”，降低公司管理成本，防范经营管理的风险。审计委员会一要抓年度内审工作计划的审核；二要抓内审工作质量，提出切合公司实际的指导意见，帮助内审机构有效开展内审，从而为审计委员会的正常工作开展提供帮助。

4.激励内审职能有效发挥，有作为才能有地位。

我的体会是：（1）在日常内审服务工作中，要提高质量、坚持标准、降低成本，把为公司服务落到实处；（2）审计部门的地位，不仅要通过公司制度和职责定位来赋予，更要依靠工作人员的努力绩效来争取应有的地位；（3）用有成效的工作结果，来提高并巩固企业内审计部门的地位，以此来获得公司管理层的重视与信赖。

5.巡检与定期检查相结合。

内部审计机构是一种“巡回医疗”，而外部审计机构是“年度体检”。 审计委员会要加强与内、外审计机构的有效沟通，力求做到内外结合。只有及时搜集与整合相关审计资料和信息，才能全面掌握上市公司的“健康状况”，“对症下药”，确保公司持续稳定地健康发展。

（作者为财务总监、高级会计师、高级经济师、硕士）

参考文献

[1] 财政部，审计署，保监，银监会，证监会.企业内部控制基本规范[S].财会〔2008〕7号， 2008-05-22.

篇3

(一)积极筹备成立内审协会.积极发展内审单位会员和个人会员,发展入会单位36家,个人会员56人.召开内审会员单位会议,对内审章程进行讨论.目前各项材料准备完毕并提交民政部门进行审批.

(二)加强自身建设，内审人员素质不断提高。一年来，全区所有内审计人员，不断加强政治理论和业务知识学习，为保证内审任务完成打下了坚实的基础。

1、加强业务建设，内审人员的工作能力不断提高。建立业务学习制度，坚持每季组织1次内审人员业务学习，使内审工作不断规范。

2、加强廉政建设，内审人员廉洁意识不断增强。全区所有内审人员不但积极参加本单位的政治学习和廉政教育，区审计局还定期组织内审人员观看反腐教育警示片、腐败分子犯罪事例教育展、审计案例剖析等，使内审人员的思想觉悟有了新的提高。在工作中敢于坚持原则，秉公办事，恪守审计人员的职业道德，做到依法审计，廉政审计。

3、组织内审交流，内审人员整体素质不断提升。我们及时了解和掌握内审工作的新动向及新情况，从提高内审人员的能力素质出发，坚持每季组织内审业务交流，积极推广审计工作的新经验、新方法。区审计局及时加强对全区各内审机构的管理，主动帮助指导工作，使全区的内审工作水平有了很大的提高。

(三)落实制度规定，内审工作程序不断规范。一年来，我们不断强化《内部审计规定》和《内部审计准则》的落实，内审工作程序不断规范，保证了审计质量，提高了审计效率。

1、内审工作程序不断规范。全区各内审机构能不断规范内审工作程序，重点抓好审计准备、审计实施、审计报告、审计终结等重点关口才。在具体实施过程中，认真落实好五项制度，即审计组长负责制，审计业务复核制，重大事项请示汇报制，审计资料归档制和审计文书章签制。有一系列制度作保证，较好地规范了内审程序。

2、内审工作质量不断提高。由于内审项目多，任务重，工作量大。今年，我们在抓审计质量方面，继续在内审中推广审计工作由“粗加工”变为“深加工”和“精加工”，做到科学计划，目标明确；准备充分，调查深入；实施彻底，内容真实；取证严格，定性准确。较好地保证了内审质量，规避了审计风险，也保证了审计工作效果。

3、内审工作方法不断优化。内审的出发点和落脚点是提高效益和促进管理。今年，我们紧扣这一主题，不断调整审计思路，充实审计内容，创新审计方法和手段。积极推广运用AO2011版审计软件开展审计，审计效率有了较大提高。

(四)注重工作实效，内审监督能力不断增强。一年来，全区各内审机构紧紧围绕本部门、本单位的中心工作，努力为单位实现工作目标服务。同时，能抓住领导关心的重点、难点问题和群众关注的热点问题，依法履行审计职责，认真组织开展审计工作。

1、注重审计服务。各内审机构注重立足微观审计，着眼宏观服务，将审计和审计调查相结合，及时为领导决策提供意见和建议。各内审办还能结合各单位的特点，选择各自工作的重点，坚持在提高审计服务水平上下功夫，维护了单位的财经秩序，促进了单位的内部管理。

2、加强审计监督。各内审抓住棘手问题不放松，在工程建设项目上，严格执行工程招投标制度，积极参与单位工程招投标工作，提出合理化的建设和意见。

二、存在问题及今后打算

在总结成绩的同时，我们也认识到我区内审工作还存在一些不足，一是由于内审人员多数为兼职，专业水平还没有完全达到审计发展的要求。二是内审的档案管理还不够规范，内审信息较少。

一要继续坚持“突出重点、量力而行、确保质量、注重实效”的工作思路，重点加强经济责任审计、固定资产投资审计。

二要不断加强内审工作的创新提高，大力推进绩效审计，积极研究和探索内审工作新方法、新途径，不断推进内审转型。

篇4

一、20__年1—5月份任公司采购部经理，主要完成的工作：

1、较好完成采购部日常管理和采购计划。

2、督促本部门人员经常与供应商保持联络及时了解所采购原材料的市场行情。

3、经常在网上了解相关原材料的行情，同时和多个供应商联系，使供应商之间有竞争，我们就有多的选择渠道，在同等质量下选择了价格最低的原材料供应商，与去年同期相比玻璃价格下降8%，每月为公司节约6万多元。

4、及时与生产部门人员沟通，了解原材料的需求情况，合理控制库存，使资金最有效的利用。

5、督促本部门人员时刻保持清醒头脑，廉洁奉公、不谋私利，在供应商眼里、心里树立良好的公司形象。

6、做好购货合同的跟踪制度，其中包括何时汇款、何时到货、何时到票，做到心中有数。

7、四月至五月公司进行质量管理体系认证，具体负责本部门的审核管理工作，通过努力学习，取得了内审员资格证书，并按管理体系要求进行管理，使得质量管理体系在本部门有效运行。

二、公司快速发展壮大的同时，现有生产场地极大的制约了公司的发展，在这个关键的转折期间，在市委、市政府的高度重视和支持下，公司领导果断的决定，在徐州经济开发区购买90余亩土地，筹建新厂区。作为公司的一位老员工被抽调负责新厂区的建设，心理有一种责任感，也有一种无形的压力，因为深知基建的重要性。本人对基建工程是一窍不通，真是硬着头皮接受了任务，现将基建工作、管理情况汇报如下：

1、开工之前的准备，基本上天天和办公室高主任奔走于开发区管委会的各部门和市建设局各部门办理各种手续，规划定点、选址、图纸的设计和图纸的审查以及开工前的各项准备工作。

2、待各种手续基本准备的同时，又根据领导的指示，与高主任、谢工和开发区建管处袁处等人考察施工队伍，在选拔施工队伍的时候，因本人对基建工程还是不太了解，对这一行还是比较陌生，是摸着石头过河，一步一步小心的过，多方面听取袁处和谢工的意见，但本/:请记住我站域名/人的原则是公开、公平、透明的去处理招标，防止暗箱操作，及时向领导汇报情况，报名的施工队伍有十家，当时正是农忙之际，我们工期要求紧，听取袁处的建议，考虑南方的队伍，麦收工人不回家，选择三家南方队伍，汉中集团、南通六建、中淮集团。当时中淮集团承建市重点工程，九里区龟山汉墓展览厅，实力当时比较而言，还是比较强。考察之后，经过研究确定此队伍，然后向董事长汇报，确定了中淮集团，签订了土建承包合同。

3、在五月二十八日正式开工进场，破土动工，开始了厂房的施工，从施工开始本人坚守岗位，因为自己对施工方面专业知识欠缺，本人在完成本职工作的同时，努力学习施工知识，在现场观察、查看，虚心向专业人员学习。

4、在开工以后，坚持原则，抓安全质量，经常与施工单位和监理部门沟通，预防各种不可遇见的事情发生。警钟时刻在脑海中敲响。

5、在建设期间，自己也在不断的充实自己，在工地里也学到了不少专业的知识，虽然不算太精，也充实了不少建筑知识，学到了不少在别的地方所学不到的东西。

篇5

【关键词】提高；管理；体系；审核；有效性

目前，许多企业都建立了质量、环境、职业健康安全管理体系（以下简称“管理体系”），并通过认证机构的认证取得了管理体系的认证注册资格。内部审核（以下简称“内审”）作为管理体系运行的重要评价手段，对管理体系运行的有效性、适宜性，起到了至关重要的作用。只有内审达到一定的深度，才能提出深层的改进要求，持续改进企业产品质量，提高顾客和相关方满意程度，提升环境和职业健康安全管理水平。现就如何提高管理体系内审的有效性，结合实际工作谈些体会。

1、领导层重视内审

管理体系贯标工作是否能成功，是否能有效运行并持续改进，领导的作用尤为重要。内审即第一方审核，是企业对其自身的产品、过程、服务、活动进行的审核，涉及管理体系的所有职能部门和所有过程。内审是对管理体系业绩进行监测，为管理评审提供输入信息，即寻找改进内容以便实施改进，确保管理方针和目标的实现。只有领导层思想重视，将贯标工作作为企业一项长期的重要工作来抓，给予人力、物力、财力、时间等方面大力支持，内审工作才能顺利开展，才能有效推动管理体系不断改进。首先，企业的最高管理层要亲自参与内审的组织安排，监督内审不符合项按要求关闭。其次，各职能部门负责人要认真正确对待内审，积极配合，不要怕暴露问题，及时提供所检查内容的相关事实证据。第三，当出现不符合项时，部门负责人应及时组织员工召开专题会议，通报内审情况，分析产生问题的原因，采取纠正/纠正措施，进行整改。

2、加强审核员培训

审核员的文化素质和业务水平直接影响内审结果及对管理体系的客观评价。企业应选拔具有一定生产和管理经验，交流沟通能力和协调能力较强，且有责任心的员工，通过参加培训具备内部审核员资格。审核员在取得了资格证书后，企业仍不能放松对审核员的继续教育培训工作。当国家相关新标准颁布时，应及时组织对审核员进行标准宣贯；当管理体系文件修订、换版，或管理体系在执行过程中的关键过程存在问题，应举办审核员培训讲座，使审核员对管理体系文件有更深的理解并达到共识。与此同时，还应抓住内审的机会实施培训。内审前召开审核组会议，强调各部门的审核重点、可能出现问题的解决方法及注意事项等，便于审核时获取确凿的证据，为内审报告提拱充分的材料支撑。内审结束召集审核员进行汇报交流，点评内审工作，总结经验，从而有效提高审核员的整体素质。

3、做好审核策划

为了促进管理体系贯标工作扎实有效进行，结合企业特点和外审的时间，制定年度内审计划，确定审核频次和时机。内审分为集中内审和滚动内审：集中内审通常一年一次，安排在管理评审之前，覆盖管理体系的所有活动、过程和所有部门、场所。滚动内审通常按月进行（除集中内审、管理评审和外审月份），可按部门审核，也可按过程审核，或按问题审核。按部门审核根据部门职责进行，按过程审核是根据“过程方法”概念抽查勘测、设计及总包项目等过程管理，按问题审核则是专门针对贯标过程中出现的关键问题进行审核。审核计划，应明确审核目的、范围、依据、内容、日程安排及不符合关闭时间。需强调两点，一是除负责管理体系的职能部门参加审核外，应增加其它各部门具备审核员资格的人员参加审核，以便带动所在部门的贯标工作；其次在内审计划中应明确受审核部门的审核条款，避免造成内审不全面、漏条款及深度不够现象。

4、注意现场审核方法和技巧

现场审核是获得充分客观事实证据的唯一方法。现场审核前，审核员应按照审核计划思路清晰和明确地编制检查表，要保持审核内容的周密和完整，保持审核节奏和连续性，减少偏见和随意性。面谈是获取审核证据的重要手段之一，应考虑面谈选择对象的层次和职能，以便收集来自审核范围内实施活动和任务的信息。查阅资料时，可查管理手册、程序文件、作业文件、规程规范、项目计划、方案、指导书、大纲、计算书、报告、图纸、清单、记录、台帐及电子版资料等。善于观察各种设备状态、产品标识、工作环境、贮存环境以及文件和记录的保管及检索情况等。按部门进行审核时，依据管理手册中职责分配表所列的职责重要程度，对重要部门进行重点审核。按过程进行审核时，应将勘测、设计、采购、检验、试验、施工等过程作为主要过程进行重点审核。审核员应对现场审核情况做详细准确的记录，避免因不符合项事实描述不清或未真正反映客观事实，造成不符合项整改对象不明的现象。

5、客观评价审核结果

末次会议之前，开审核组会议，对审核发现及收集到的综合信息进行认真统计、分析、归纳、总结，确定不符合项，最终客观评价审核结果形成内审报告。审核组长编制内审报告，对其准确性和完整性负责。内审报告要简明扼要，用事实和数据说话，说明不符合项分别按部门、管理体系、文件分布的情况，充分反映管理体系运行中存在的问题和薄弱环节，进一步提出整改要求。内审报告经管理者代表审批后，应尽快下发各部门实施整改。

6、强化内审后续整改

受审部门应按内审报告的要求，在规定时间完成整改。一定要落实责任人，认真分析产生不符合的原因，针对原因采取行之有效的纠正措施，防止问题再次发生。若产生不符合的深层次根源涉及到其它部门，所涉及的部门、负责管理体系的职能部门及审核员均应参与纠正措施的制定，这样才能取得较好的整改效果。审核组长是纠正措施及有效性的跟踪验证责任人，对所有不符合项的整改进行严格把关，个别的整改可能要经过多次反复方能通过。出现不符合项的部门贯标工作未必做得不好，未出现不符合项的部门未必贯标工作就做得到位不存在不符合项。为更好的做好举一反三，在企业内部公开以部门为统计单位的不符合项台帐，包括审核时间、审核员、不符合事实描述、违反条款等内容。对部门重复发生类似不符合项的现象，按有关规定给予部门、项目组或个人一定的考核处罚。

7、结束语

内审是发现管理体系运行问题和解决问题的最好途径，是最高管理者对管理体系做出准确评价并采取决策的重要依据，是确保管理体系有效运行并持续改进的根本保障，为企业发展起到保驾护航的作用。

参考文献

[1] GB/T 19001-2008质量管理体系 要求

[2] GB/T 24001-2004 环境管理体系 要求及使用指南

篇6

1   内容与分工

1.1 工作内容

1.1.1  三大核心工作：人、财、物

人事：

1、日常考勤的汇总、上报人事处的工作（请假条的存档、入职及离职手续的馆内办理）；

2、招聘工作（劳动用工、正式职工）；

3、专业技术职称的材料汇总、上报，图书资料及出版编辑学科组的学科组秘书工作；

4、图书馆工人技师的推荐排序上报工作；年终考核工作、先进工作者的馆内评选工作；

5、困难职工的慰问工作。

财务：

1、负责日常财务收支的审核、报销；

2、负责职工工资、福利工作；

3、协助馆长做好本年度财务预算、上年度财务决算工作；

4、人事处培训经费的使用工作；

5、年终奖金的核算。

资产：

1、协助分管领导组织开展国有资产的统计、对外报送、清查等工作；

2、新增、报废、调拨资产的馆内审核工作。

1.1.2  三大重要工作：安全、维修、采购

安全：

1、配合分管领导做好各部门、分馆的安全督导工作；

2、组合安全消防培训；

3、配合学校开展创安工作，组织相关申报材料。

维修：

图书馆日常维修的及时上报及协调工作。

采购：

1、图书资料的招投标工作：协调图书馆相关部门及招投标办，组织开展图书馆纸本及数字资源的公开招投标工作；

馆内谈判工作：未达到学校招投标的金额，按照学校招投标的流程，组织专家开展馆内的采购谈判。

3、零星采购：协助分管领导，采购所需的物资（主要是办公用品、劳保用品、绿植养护、打印复印、订盒饭等）。

1.1.3  三大常规工作：会务、报告、工会

   会务：一楼会议区的外借服务；馆内外大、小型会议的会务工作；校外单位的考察接待

   报告：馆内报告的汇总；起草及呈送对校职能部门的报告；校内通知的起草和；

工会：

1、组织参加校内各种工会组织的赛事（球类比赛、运动会、文艺比赛等）

2、完成中秋、端午、生日、电影票、春游等工会福利采购及发放的工作；

3、组织馆内的平时工会活动；

4、生病住院职工的慰问。

1.1.4  两大特色工作：阅读推广、图管会

阅读推广：活动开幕式的组织、督办各部分及分馆按时完成各项阅读推广活动内容，组织相关的阅读推广活动及时向省图工委及其他组织上报相关申请材料。

图管会：图书馆读者管理委员会的日常管理工作（招新、组织建设、活动开展及二楼勤工助学打印社的管理等）。

1.2  工作与分工

游安妮：人事、零采、报告、阅读推广、图管会

韩珍艳：财务管理、资产管理

魏冬梅：安全、维修、会务、工会

小结：行政办的工作总结出来是“三无”产品，即无效益、无特色、无亮点；但是背后需要做诸多繁杂的统计、协调等工作，例如，劳动用工的招聘，收简历、统计简历，逐一电话核实信息、通知面试，前前后后打电话、短信300余条/次。

2   不足与困难

2.1 规范化与制度化需进一步优化

    进一步完善《图书馆钥匙管理制度》、《南湖图书馆会议区外借管理办法》、《图书馆馆内招标管理办法》、《图书馆报销管理制度》、《图书馆党政联席会制度》、《图书馆合同管理办法》等。

2.2 创新受人员因素受阻

   办公室人员紧张，每个成员都有非常大的工作量，例如资产，数量多、种类多，工作繁琐，目前资产和财务两座大山压在一位老师身上。

2.3 激励机制需进一步完善以提高工作积极性及效率

    激励机制的改革其实不应该是一个部门或者一个单位，而应该是从上至下，但是目前的激励机制很难让大家主动去承担工作和责任。

3   思考与展望

3.1 围绕一条主线——服务

两方面的服务：

服务读者

在硬件服务既定的条件下，提高服务机制的时效性和畅通性。

服务馆员

丰富工会会员的业务生活，做好学校政策法规的上传下达工作。

3.2 聚焦两大主题——改革、创新

在学校的统一部署及安排下，完成图书馆的人事改革工作，配合学校完成校园信息化的建设（专项等方面工作），力争使图书馆成为学校的信息及文化中心。

3.3 抓住三项原则——严谨、高效、周全

行政办的工作细致且杂乱，以“公平、公开、公正“为基本原则，遵从“大事请示，小事汇报”的方式，做好“管家”的工作。

篇7

根据北京国家会计院2013年对我国企业内部审计人员职业胜任能力问卷调查，结果显示我国内部审计从业人员85%以上是从其他业务部门调入，且60%以上的人员从事内部审计工作年限在5年以内。我国内部审计无论在机构规模、从业人数、还是发展进程上，都与西方国家存在较大差距。保证审计项目质量的决定因素在于内部审计从业人员的专用胜任能力。如何尽量避免审计从业人员工作中的失误，提升内部审计工作质量，需要广大内审从业人员总结经验，集思广益。本文结合某国有企业对其所属的二级单位开展的内部审计实践案例，分析内部审计从业人员入门常见的工作失误，并提出应对措施。

一、内审从业人员对内部审计认识上的偏差，造成内审工作被动

传统内部审计模式普遍存在着“重监督轻服务、重合规轻效益、重查处轻建议、重独立轻互动”等问题。内部审计从业人员如果始终将被审计单位置于“被检查”、“被监督”的位置，不注重沟通的态度和技巧，则易造成以下局面：被审计单位与审计组形成对立，采取消极、被动的配合态度，有意识的拖延送审资料提交时间，分批次提供某项被审查业务中的细节性过程资料，内审工作效率低下，审计工作底稿质量平平，审计报告中缺乏建设性的提升管理水平的建议。

如果内部审计从业人员牢固树立“内审即服务”的工作理念，充分发挥内部审计工作的“内向性”，帮助被审计单位管理层梳理企业内各项业务流程的内部控制和风险管理，以提高被审计单位的经济效益和管理效率为目的，将监督寓于管理服务之中，注重与被审计单位的沟通、互动，在发挥内部审计对企业治理“免疫系统”功能的基础上，提供管理服务与管理评价功能，则可有效化解开展审计工作的被动局面，促进审计组与被审计单位达成“双赢”。

二、审前准备工作不充分，造成内审工作质量不高

企业内部审计在工作过程中普遍存在“时间紧、任务重”的问题，究其主要原因还在与审前准备工作的充分性不足。某国有企业对其外省的一家高新产业全资子公司开展内部控制审计为例，项目限期为10个工作日。第一天下午飞抵后召开进点会，安排食宿。第二天审计组召开碰头会，组长对各成员进行了分组、分工，当天审计组按照高新产业工艺流程参观了该公司的生产车间，由于大部分审计人员初次涉足该行业的审计，现场参观时间较长。第三天审计组各成员根据分工制定具体工作方案，列出需要初步审查的资料清单，汇总后提交给被审计单位。第四天被审计单位陆续提交相关送审资料。由此，审计工作实际被压缩为了不到7个工作日。该次审计项目质量未达到预期，部分业务点到为止，未及深入。

如果审计组重视并加强审前准备工作，则可有效缓解“时间紧、任务重”的问题。针对上述案例，审计组出发前可做好以下准备工作：

1.提前要求被审计单位提交本单位基本情况汇报材料、图文并茂展示生产工艺的PPT、审计期间内的合同台账、制度框架及文本、内部控制自查报告、上级公司批复的预算指标、下达的经济、技术指标等电子版资料。

2.组织审计组成员，讨论审计工作方案，优化原定的工作分组、分工，熟悉被审计单位审前提交的资料，审计组成员制定具体工作方案，列出初步审查的资料清单，汇总后发送被审计单位，令其在进点会前完成相关迎审资料的准备工作。

3.审计组各人员根据分工的审计事项，结合被审计单位行业特点，搜集准备相关审计标准、依据，如法律法规、国家行业标准、集团公司的制度、被审计单位的制度、上级公司批复的各项指标等。

以此审前工作为基础，则可提高现场参观的效率和效果，并提高现场查看的针对性，且审计组在第二个工作日下午即可正式开展审计工作，可比案例中增加1.5个审计工作日。

三、由于审计人员在事项审查过程中未及时取证，底稿完成后统一整理审计证据时疏忽了留取相关证据，造成与被审计单位就审计工作底稿交换意见时审计组处于被动局面

以某公司对旗下某分公司开展财务收支审计为例，某审计人员审查一项外委维修业务，发现合同为续签，故向前追索，发现第一份合同为立项方式为直接委托，合同约定服务期限是2009年10月1日至2010年12月31日，而乙方单位营业执照中注明的成立时间为2009年12月23日，经对各年度的业务发生情况进行抽查，发现该业务确实自2009年四季度已经有少量发生。对此，审计人员定性被审计单位违规签订合同。但该审计人员在底稿完成后，整理相关证据时只复印了合同文本及附件，未对2009年四季度发生的维修业务原始单据进行取证，仅存储了乙方单位提供的一份记录自2009年四季度以来的维修项目、费用电子版统计表用于计算维修总费用。在审计工作底稿交换意见时，被审计单位指出第一份合同约定是服务期限为笔误，应该是2010年1月1日至2010年12月31日，乙方所提供的维修项目统计表中2009年四季度的若干维修项目登记也是笔误。审计人员再要求调取所有的维修单据，被审计单位未提供2009年维修单据。查结算、付款情况，发现2009年该维修未发生结算（当时乙方单位尚未成立）。故无法充分证明底稿中认定的违规签订合同的审计结论，审计组最后取消了该结论。

如果审计人员养成随手拍照取证的工作习惯，并在审计组内部沟通、审查底稿时，时刻考虑证据链的连贯性、充分性，审计证据宁多勿缺，即可避免上述问题，在与被审计单位交换意见时，审计组即可始终处于有理有据的地位，避免被动的局面。

篇8

（1）内部审计没有发挥应有的作用。内部审计是企业实行有效内部控制的一个重要方面。公司内部设立了审计与风险管理部，制订了《内部审计管理办法》和《内部审计工作手册》，主要对公司生产经营活动和财务收支情况进行内部审计监督。但目前公司的内部控制并未完全发挥出其应有的作用，一方面内部审计的仍停留合规性审计和发现型审计的层面上；另一方面就是内部审计严重的受企业经营者的控制，独立性不足。

（2）资金管理较为分散。资金难以实现及时集中或归档，这给其资金集中管控带来了很大难题。在这种状况下，企业下属子公司多头开户，使企业资金处于分散、沉淀、闲置的状态，降低了资金的使用率及周转速度，极易导致企业一方面因缺乏自有资金而被迫实施对外融资，一方面各子公司资金存在大量沉淀却无法利用，这两种状况的同时发生充分显现了企业资金管理的无奈。此外，各子公司对于资金较高的使用自有度也放大企业整体的资金风险，难以控制。

（3）企业面临着销售难、收款难的问题。虽然适当比例的应收账款可以扩大销售、降低存货成本，但企业并未建立起完善的应收账款内部控制体系。首先，管理层对应收账款管理的重视程度不高。此外，企业没有独立的信用风险管理机构，造成应收账款管理无人过问。其次，企业缺乏必要的授权审批程序和法律意识。另外，在买卖关系确定时没有与客户签订完善的法律合同，使得逾期的应收账款得不到法律保护。最后，企业内部控制机构未能发挥应有的监督作用。应收账款内部控制制度不健全，监督机构形同虚设。企业不能严格按照财务准则执行，清算应收账款不及时，催收应收账款的力度也不够，使得应收账款长期挂账。

（4）物资采购管理存在缺陷。缺乏明确的应急采购和独家采购控制程序，对长期合同未实现有效跟踪，采购谈判和合同会议记录不完整，没有年度采购计划和采购策略的执行，请购表格填写不完整。这些缺陷可能导致非招标采购，合同滥用，增加采购成本，降低采购效率。

（5）存货管理混乱。公司存货主要包括原材料、包装物、委托加工材料和产成品等。实际操作中存货入库时，因一名保管员同时分管多个仓库，存在实物已入库而单据未能及时传送到保管员手中或交到保管员手中未及时交给开票室录入进销存系统；存货出库时，各生产车间领料时直接开具手工单据交仓库保管员提货，如品种数量错误发料现场修改，保管员汇总领料单据传递给开票室在进销存系统中开票维护。由于出入库单据不能及时录入进销存系统，甚至几天才录入一次，导致丢票、入错仓库、入错品种的现象时有发生。最终造成进销存账套生成的存货数量与实物不符，从而影响到财务核算，影响对当期损益的确定，产成品的出入库也存在上述情况。

（6）工艺安全关键维修任务管理缺乏程序和关键指标。没有对工艺安全关键维修任务建立责任制并对责任进行及时确认，没有一套专门的程序和关键指标管理有关维修任务等。这些缺陷可能削弱已确定的工艺安全管理系统。

二、针对上海斯米克建筑陶瓷股份有限公司内控存在的问题提出的建议

（1）健全内部审计部门。内部审计既是企业内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。为了发挥内部审计的作用，在组织结构图的设计中，内审机构的位置应放在审计委员会的下属，使其独立性有所保证。公司内部审计应由董事会直接领导，内部审计的负责人应由董事会负责招聘，总经理没有权利解聘，内部审计日常工作向总经理汇报，遇到重大问题，可以直接向董事会汇报工作。公司应在加强期末集中审计和专项审计的基础上，加强常规审计、定期和不定期审计，将某些违规违法行为消除在萌芽状态，最大限度降低控制成本和提高控制效率。

（2）推行资金集中管理模式。从实际来看，当前可实现企业资金集中管理的方式主要有两种：财务公司模式和资金结算中心模式。前者内外部功能均比较强大，兼有外部融资平台和内部结算中心的双重职能，适用于规模较大、层级较多的国有大中型企业，但其设立门槛一般较高，审批手续严格且所需时间较长，企业为此所需付出的机会成本较高。相对于财务公司模式，资金结算中心模式也可实现企业资金的集中管控，通过每日资金的归集、调度、拨付等流程，可充分避免其资金分散、沉淀现象的发生，提高资金的使用效率，使企业资金在其内部自由流动、合理配置。

（3）建立有效的应收账款风险防范机制。降低企业回款风险，增加企业销售收入。企业应当建立应收账款指标体系，并设定各预警指标的最高值；完善企业销售合同管理，企业应重视销售合同的签订，完善销售合同的管理。除现金交易的业务外，企业必须与客户签订销售合同。销售合同要具备齐全的合同要素，明确付款期限、付款形式、延期付款的违约责任等，对于金额重大的赊销合同，须由专业的法律人员审核把关。合同签订后，须将合同复印件送交资信部门、财务部门等，便于日后合同的跟踪、监督和执行；建立健全应收账款催收管理体系，一要明确应收账款催收的执行主体。二要规范应收账款的催收程序。将逾期的应收账款按风险程度进行分类，对于有能力偿还却故意拖欠不还的，应当借助法律手段强制催收。对于因决策失误等原因出现临时性财务困难的，可以采取适度延期等方式。对于经营亏损且扭亏无望的，则采取以物抵债等方式来减少坏账损失。

（4）完善采购程序。提出独家采购策略及相关采购标准控制措施；建立应急采购计划并单独请购，同时及时跟踪考核；严格执行采购程序，进一步规范采购行为。强化采购计划管理的及时性和准确性，促进采购管理降本增效；请购单签字手续必须完整，确保授权有效。管理层明确落实风险整改责任人为总经理，具体责任人为采购部经理，主要整改反馈意见：提出独家采购策略及相关控制措施；建立应急采购计划并及时跟踪考核；严格执行采购程序，强化采购计划管理；落实请购单签字手续，确保授权有效。

篇9

为了实现集团的规范高效管理的目标，2009年末，LD集团的内部审计机构对集团内部各个法人开展经济责任审计时，适时增加了对转让定价实施情况的审计，做到充分自查，以应对新税法的实施给集团带来的影响。

案例剖析

YG公司是LD集团内一家中日合资企业，其主要业务是生产高级服装制品。公司服装产品主要材料中的面料的主要供应商为集团内的内资企业XV公司，产品销售以出口为主，主要客户为日本的投资方。生产形式为接国外订单，企业经营特点是直接生产、不做产品的设计开发，只负责产品开样，不做终端消费市场研究。YG公司主要做代工业务，属于OEM业务，只是获取制造环节上的利润，企业经营决策、产品研发。销售等功能均由国外母公司或其他关联公司承担。

公司的关联交易包括采购交易和销售交易，关联交易的业务流程如下接受订单一生产产品一交付产品一结算一接受新的需求。按照业务流程的特征可以将其划分为若干循环，公司的业务流程主要表现为销售与收款循环、采购与付款循环、生产循环、财务管理循环等等。

内审人员经测算发现，除了2005年及2007年之外，公司的利润一直远远低于可比公司的中位值，这意味着不仅投资方分得了较低的利润，而且公司也可能面临税务机关的转让定价调查，给集团带来经济和社会方面的负面影响。

内审分析

内审人员深入分析、梳理了企业具体的生产经营情况，总结出了管理中存在的如下问题。

其一，定价方法

鉴于YG公司的企业功能和承担的风险，其采购环节主要根据市场随行就市，采购环节的定价，关键可能引起质疑的是销售环节定价方法，YG公司采用了成本加成法，具体策略是按照独立交易原则制定销售价格，一般采用原料成本加上加工费的定价模式予以确定。

定价=耗用棉纱×(1.2-1.3区间的比例)+辅助材料×(1.1-1.2区间的比例)+100元／人(包括人工费用、制造费用、期间费用、3％-5％的损耗率)

既然价格制定符合公平交易原则，为什么公司利润又很低呢?

YC-公司总结其原因主要是因为存在过多不合格品(大量B品，少量c品)，定价过程中公司制订的损耗率包括棉纱的自然损耗和一定数量的不合格品，其比率为3％-5％，而事实上历年的B品率都在15％左右，因此，导致了利润率的低水平。

此外，在定价环节的问题上，公司价格完全按照市场行情，由价格制定部门决定。而价格制定部门认为定价要追随市场，才能拿到订单，财务部门计算的数据市场不会认可。因此，定价时并没有参考财务部门的数据。而事实上价格的制定必须参考财务数据，才能决定哪些业务可以做，哪些业务不可以做，这样操作的结果是，财务的反映完全是滞后的，财务仅仅发挥了反映的职能，而事实上，根据企业现有的规模，财务不仅应该起到反映的作用，也应该更加重视预测、决策以及监督的职能。

其二，管理缺陷

经过分析，内审人员发现B品率之所以一直未能有效控制，主要存在如下原因：

・生产环节的原因。由于产品工艺特点决定了产成品品种多样，生产工艺复杂，这对于企业的生产管理提出了很高的要求。而以销定产的特点决定了生产部门、生产环节的关键作用。

为了赶交货期，有时候上一个订单下线一部分，工人刚刚适应，又插入新的订单，工人又要适应，接下来又下前一个订单，工人处于反复适应过程中，造成各个环节B品率都很高。同时，由于缺乏绩效考核机制，责任不明确，车间出了问题互相推诿，最终不了了之，也导致B品率无法降低。

・部门沟通的问题。各部门未能实现有效的沟通，也是导致B品率高的原因之一。生产部门下达按照订单要求的生产指令后，尤其是对于大额订单需要分次下达的，生产人员无法掌握哪个订单的指令完成到什么程度，管理人员无法再进一步实施控制。同样，采购部门的信息也滞后，往往需要匆忙采购一些原材料，难以保证价格与质量都按标准执行，因此出现较高的B品率。

・需求方变更订单。客户的订单细节有时候做出调整，由此带来YG公司生产计划的变更和调整。比如生产线正在生产某批1万件的订单，刚刚生产了0.6万件，工人基本熟练，能够正常生产了，可是因需求方变更订单，为了提前完成后面的订单，不得不停下在产的订单，改生产本安排在后面的新的订单，之后再重新安排1万件的订单中剩余的0.4万件的生产，工人又是一个重新熟练的过程，其代价就是出现较多的B品。

・公司存在未实现利润。公司历年的B品一直处于库存状态，尽管与日本投资方签定的合同中明确，B品全部由其收回，但是YG公司一直未如实汇报具体的B品数量，少量回收的B品都是按成本价格出售给日本本社。尽管B品率高于预期的主要责任应由YG公司承担，但有时候是因为投资方原因造成，因此投资方也应该承担一部分责任。

管理建议

YC公司之所以管理效率低，主要是目前工人和管理人员的能力，不能满足生产极高质量的产品的需求。此外，需求方订单变更带来的损失全部由YG公司承担，这不符合企业所承担的功能和风险匹配的原则。因此，内审机构提出以下建议：

1　明确公司管理目标。公司总目标为实现经营效率最大化。进一步分解，具体目标是在遵循有关法律和规定的前提下，判断公司是否高效、节约地买入、保护和使用其资源(依次为财产、资金、人才)，分析低效和不节约做法的原因，寻找切实可行的解决办法。通过实施不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等，全面提高企业管理效率。

2　实行绩效考核措施。将公司整个生产线划分若干个小的单位，公司按照部门考核业绩，按照人员的贡献制定薪酬标准。企业应当制定和实施有利于企业可持续发展的人力资源政策。包括员工的聘用、培训、辞退与辞职，员工的薪酬、考核、晋升与奖惩等。

篇10

【关键词】 内部控制；控制环境；内部审计

一、提高对内部控制规范的认识

实施内部控制规范体系，最重要的是提高对内部控制规范体系的认识，把内部控制建设工作作为新时期的一件大事来抓。

第一，要充分认识到目前的不足，令人满意的经营成果下面有哪些令人不满意的地方。长期以来，许多企业对内部控制持漠视态度，特别是近些年我国宏观环境形势大好、国民经济突飞猛进，社会需求的持续增长和企业的高速发展掩盖了许多风险和缺陷，许多基本的牵制或检查制度流于形式，良好的客观形势加重了主观上对企业内部控制的冷淡，所以首先要从思想上正视内部控制规范。

第二，对企业内部控制进行规范利在企业，利在社会。内部控制基本规范的出台，使许多企业领导又开始头疼，埋怨政府又在念“紧箍咒”了，觉得政府在给企业找麻烦，增加企业的成本。这种观念是非常错误的，内部控制基本规范的目的是为了提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公共利益。实施内部控制规范，首先得利的是企业自身。建立健全有效的内部控制体系，可以使企业高层人员能有更多的精力放在企业战略层面，管理人员的目光更多地放在例外事项的处置，使得管理层有机会从一个应接不暇的“救火员”变为一个富有远见的“思想者”。

第三，内部控制不是新生事物，不是推倒重来。内部控制不是新近的发明创造，而是每个企业在日常经营管理中都切实存在的，比如现金和存货的保管制度，待付款项的审核与批准制度，考勤的记录与审核等，每个企业在实践中都有自己的特色。从现在的观点来看，这些都是内部控制体系的一部分，但仅仅这些制度本身并不是内部控制的全部。构建新的内部控制规范体系，不是原有的制度、原有的做法，重新开始，而是从一个整体的观点、系统的角度对原有的制度进行梳理、分析、纠正、补充和整合。比如原有的制度可能针对的是某些部门、某些事件，现在还要强调企业文化、权责划分、治理结构和正直的品质等；原有的工资发放可能牵涉到的制度有考勤制度、薪级制度、资金支付制度等，分别面向业务部门、人事部门和财会部门割裂开来，现在要强调从整个薪酬计算、发放等流程的角度进行分析和规范。

二、建立有效的内部控制体系是董事会的职责

摆正态度之后，接下来要搞清楚内部控制是谁的职责，谁应该对此负责。在现代市场经济中，公众持股的上市公司构成了市场的主体，公众股东选举产生董事会，然后由董事会招聘职业经理人进行经营管理，所以作为管理的一项基本内容和职责，建立健全、有效的控制体系是以总经理为代表的管理层的基本职责之一，总经理应该对此负最终责任。然而，由于我国的上市公司大都是由国有企业改制而来，复杂的历史渊源造成现实中总经理大部分是董事会的成员，还有一些企业设有CEO、总裁等，根据我国的实际情况，从权威性出发，规定由董事会对企业的内部控制负最终责任。

内部控制决不是财务部一个部门的事情。许多企业领导会习惯性地把任务交给财务总监去办，相关的内部控制文件交由财务部门制定，然后以公司董事会的名义签发，还有许多单位的内部控制文件仅仅停留在财务部门，相关业务部门根本没有看过。许多公司所举办的内部控制培训仅仅是财务部门的“专场”，整个活动由财务部门策划、财务部门的人员参加，公司的领导和其他业务部门并没有介入。这说明许多公司包括财务人员在内都理所当然地把内部控制视为了一项财务制度，理所应当地只是财务部门的事情，跟领导机关、业务部门没有什么关系。其实对内部控制应该负责的是领导，企业的总经理、部门的经理、基层的业务经理等，每一级别的经理都有责任对自己所负责范围内的相关业务建立有效的风险识别、评估和控制机制，并进行监督。当然制定控制文件就是由相关经理来负责，只有他们更清楚自己所负责的流程或业务内容的风险，才能更符合实际，单纯财务部门制定的必将是束之高阁。财务部门该做的是建立健全本部门相关业务控制系统。

内审人员在内部控制中的角色只是监督和评价。许多公司开始重视内部审计工作，然而往往把内部审计看成了业务控制的“最后一道防线”，使内审部门承担起了超过其职责范围的“保险栓”的功能，所有的业务事项都要求由内审“过滤”，风险由内审承担。一些内审人员满腹委屈地说，现在领导重视我们内审了，要求我们内审搞好内部控制，我们内审经常被邀请出席各种场合，比如验收固定资产和物品时，要求我们去；和购货方的定价会要求我们去；合同的会签要求我们去，有时候得赶场子不停地参与各种经营活动。业务部门也说了，要让内审部门参与，否则将来出问题省得他们老找后账，万一出问题了，内审也在上面签了字的！总经理也说“我们要搞事前控制”。内审本来就没有多少人，搞得疲惫不堪不说，还总是心惊胆战。我们担的责任越来越大了，但我们许多专业问题是不懂的，比如某些专业合同内容等，我们去了也就是走走过场，没什么作用。对业务风险控制的主体应该是业务部门，内审人员可以按照公司领导的安排对内部控制系统进行评价或监督，即内审人员关注的应该是针对这项经营活动，业务部门是否建立了风险识别和评估、风险应对和控制的措施，这些措施是否有效，目前的控制流程可能存在哪些风险等，而不应把重点放在业务内容本身。否则控制看起来很完善，也都签字了，内审、法律、纪检都来了，其实只能沦为一场又一场疲惫的签字游戏。

三、内部控制是什么

内部控制是什么？经常可以看到许多企业在诸多规章制度中有一个制度很奇怪，名字就叫“内部控制制度”，和资金管理制度、预算管理制度、费用报销制度等并列在一起，打开看一下，发现其中规定了内部控制的定义、主体等，有的在其中又提到了资金管理、费用管理等不一而足。也有一些审计人员在给被审计单位的管理建议中会提到，贵公司在资金管理方面不尽完善，在长期股权投资方面较为混乱，在内部控制方面如何如何等，将内部控制与具体的业务管理并列在一起进行分析和讨论。这里就谈到一个问题，什么是内部控制？以上列举的这些做法表明这些制度的制定者或评价者把内部控制视为了一个独立的机体，脱离于具体业务过程的一个规章制度，有了预算，有了资金管理，有了销售控制，还得有一个叫做“内部控制”的制度，这样才更加完善，更加符合国家规定和潮流需要。其实，内部控制是一个过程，包括风险识别、评价、控制和监督反馈的过程。也就是说内部控制是一个总称，泛指企业内部所有的业务控制以及确保这些控制有效执行的机制。所以可以这样理解，企业所制定的资金管理制度、预算管理制度、费用报销制度等等都是企业内部控制的一个方面，在评价被审计单位资金控制时其实就已经是在评价其内部控制的某个方面了。内部控制是一个全集，而资金控制、业务控制、授权体系等都是内部控制的子集。

另外一些人认为，制定的制度就是内部控制，文件柜里摆放的、印刷成册的汇编就是内部控制。有些经理人员自豪地说，我们公司的制度非常完善，覆盖了所有的业务环节，所有的人都有章可依，可以说，我们的内控是非常健全和有效的。也有些经理人员意识到管理中应该更多地靠制度来约束而不是靠人来指挥，因此经常督促参谋人员制定、完善各项制度，甚至于年终总结中都将制定了多少项制度作为“丰功伟绩”汇报。然而，仅仅制度本身不是内部控制，内部控制还包括对制度的执行并留下有效执行的证据或轨迹，经常地和不经常地对这些证据和轨迹进行检查，以评价制度执行的有效性。同样，制度要靠人来执行，执行的人如何看待这些制度关系到执行的效果，内部环境中的一些重要因素如企业文化、正直的品格、人事政策的合理性和高层人员的行为和表率等都会对执行人员的主观意愿产生重要影响，并随之影响到制度执行的有效性。此外，所制定的制度也应该经常审视是否已经过时，是否还适合目前的实际情况，是否已经成为导致效率降低或诱发新的风险的“坏制度”。制度不是永远合理的，一项非常有效的、有利的适合企业需要的制度如果一成不变，迟早会变成产生新的风险的根源。

所以，内部控制是一项机制。这项机制里有书面文件，放在柜子里的那些汇编，还有不成文的规定和习惯，保证所有的人员按照这些文件和习惯处理所有的业务并留下证据以便能够对执行的有效性进行检查。检查分为定期和不定期的，所有未按规定处理的例外业务能够在分析后得到处理和报告，同时，对这些制度进行定期的梳理和随时的反馈汇报、顺畅的举报通道也是这个机制的一部分，以便这个机制及时更新。高层人员应树立良好的风气，使所有人员能够正确地对待这些文件，也是这一机制的重要组成部分。

四、内部控制体系如何建立

内部控制是一项机制，一项自我维护的动态机制，所以内部控制是建立起来的，而不是抄来的。一些企业开始重视制度建设，总经理一声令下，加快制度建设，学会照章办事，要求办公室几日之内拿出成果来。于是只好把同行的制度抄过来，甚至从网上一搜，稍微改动一下，颁布实施。仔细一看，制度中的名称有些都没来得及改过来，还是其他公司的名字，结果自不必说。有些分公司说没有收到，有些子公司在邮箱里都没有打开过，有些部门打印出来，往文件柜里一放，总算有制度了。这里面有两个问题，一是总经理已然认识到了制度的重要性，但思想认识却有些依稀，觉得终究不如“攻市场、谈合作”重要，更应当放在“上市”这件大事的后面，也不如诸多人员的安排调配与关系处理重要，实际上只是一个号召和想法，因为毕竟不是那么迫在眉睫的事情。二是搞不清楚是谁的事，也不清楚应该怎么干，也没去认真分析应该如何做，无端地认为这都是“你们的事”，都是你们这些“高学历、摆笔杆子、坐办公室”的人的事情，我提个号召和想法即可。任何事情必须得到领导的充分重视，才可能做好，只有领导重视，其他员工才会重视，才可能认真去做，所以本文开篇提到必须端正思想，高度重视才行。那么，在领导重视的前提下究竟应该如何去建呢？

任何一个存在的、处于运营状态的企业，无论其规模大小，有无制度，都有其业务处理的做法和习惯，小规模企业的业务处理流程可能通过创始人的口授、传帮带甚至是自我摸索的方式形成、流传，历史较长或规模较大的企业可能或多或少都会有些制度及规定。这些做法、习惯和规定有的比较合理，比较统一，可做起来却各种各样；也有些虽然没有出过什么事情，但却暗藏着风险，因为以前没有出过问题不代表没有出问题的可能性。

因此首先要对这些业务流程进行梳理，识别业务过程中的风险有哪些，目前是怎么做的，应该怎么做更有效、风险更小。进行业务流程的梳理不是财务部的事情，也不是办公室的事情，而是所有业务部门的事情。每个业务部门的经理都要对本部门所有业务的风险识别和风险控制负责，充分发动本部门的员工，采取多种行之有效的方式如讨论、举报、书面的反馈等形式识别本部门所有业务流程风险，分配不同层次的业务处理权限，并建立控制措施应对可能出现的风险，经常地审视这些风险，经常地审视业务流程是业务部门责无旁贷的事情。财务部门要对财务业务相关风险进行识别和控制，如资金的管控、财务信息产生流程的质量控制、财务信息系统的控制、财务与销售、生产等基础数据部门的协调等。要设计一些表单，或者通过信息系统将控制执行的记录留存下来，常见的有验收报告、应收账款的催收记录、经理人员的审批意见等。各个业务部门要有检查制度，定期地对控制执行情况记录进行检查、核实，并留下检查记录。业务部门经理还要建立所属业务范围内举报和揭发的通道。

控制执行得效果怎么样，员工以怎样的态度去对待，这是内控体系建设的另一个重要方面，也就是内部环境的建设。内部环境建设相对来说不是那么具体化，有些公司印有一些小册子，所有的员工人手一册，上面记载了应该干什么，不应该干什么，遇到各种问题应该怎么办。这是文化建设的一个方面，其中会体现公司高层的意愿。但文化的形式多种多样，各层领导在各种场合的讲话和行为表现起到了更为直观和显著的影响作用，公司的标语、警示等也会有一定的提醒作用，哪些人得到了提拔、哪些人被弃之不用都会形成强烈的示范和引导。公司的文化和宣传部门在这方面可以做很多事情。有些企业在本公司内部定期收集一些案例，哪些事做得对，有什么经验；哪些做得不对，为什么，记载的全部是公司内各部门的人和事。因为大家都认识，都是身边的人，会很感兴趣，认真读一下，被褒扬的自然得到莫大的鼓励，被批评的也会铭记在心，这种喜闻乐见的形式会给公司控制的执行起到很大的积极作用。

最后，任何一项制度针对的都是某种情况下的特定风险，然而导致这种特定风险的外部环境是不断变化的。比如公司的组织结构，公司的发展战略，顾客的偏好，销售渠道和方式，原材料的供应，科技的进步，自然环境的变化等。所以，没有一种风险是永久的，也没有一项制度是一劳永逸的，况且，任何制度时间久了难免在执行过程中大打折扣。公司应该建立内部控制的自我评价制度，评价曾经有效的制度是否还一直有效，评价曾经完整的制度是否已经变得片面，评价现在的制度究竟还需不需要。这种评价不同于上面所讲的日常的检查与核实，这种全面的、深刻的评价应该至少每二至三年进行一次，或者在有重大的经营环境变化（如重组、流程再造、重大组织结构变更、重大人更等）发生时进行。内审部门可以作为一个主要的组织者，但不是唯一的负责者，可以根据公司的实际情况，采用问卷调查、研讨会和管理导向分析等多种形式，对公司内部控制体系的有效性进行评价。

五、如何进行内部控制的自我评价

一般来说，内审部门可以作为内部控制自我评价的组织者，也可以聘请外部机构作为智囊参谋和组织者之一，然而真正进行自我评价的主体还是各个业务部门――即各项风险识别、控制机制的制定者和执行者。因为具体到各个业务而言，了解实际情况、熟悉专业知识的还是业务部门，内审人员起到一个组织、监督和评价的作用，内审人员评价的内容应该是业务部门的自我评价过程是否可以验证、自我评价结论是否恰当，而不应该评价具体的业务内容本身。

作为一个组织者和推动者，内审部门首先要向各业务部门展开营销，即向他们宣传和动员，思考并强调进行该项评价能够为该部门带来什么好处，通过自我评价能够提供哪些显而易见的绩效的改善，切实让业务部门理解自我评价能够给本部门提供增值服务，而不是一项“压下来的硬任务”或者是内审部门为了部门利益而跳出来“找乱子”。只有经过有效的营销并赢得业务部门的充分理解与配合之后，内部控制的自我评价才有意义，才不会演变成为一项劳民伤财的“形式主义”累赘。

营销之后，应该制定详细的评价计划。根据西方国家的经验，计划工作应该占整个内部控制自我评价工作的60%以上。为了最大限度地减少对正常业务的干扰并找出真正的问题所在，必须进行充分的事前规划。首先要确定评价的范围，对哪些业务部门进行评价，评价这些业务部门的哪些内部控制要素，牵涉到哪些具体业务、具体人员等等。其次要确定评价的方式，对不同的内部控制要素和不同的部门范围，可能需要不同的方法。如对企业文化、正直的品格、人员的作风进行评价以及较广范围内的测试可能采用问卷调查更为恰当，而对治理结构、战略等问题可能需要与高管人员进行深入的交谈，而对验收、账务处理流程的控制测试可能需要更多的检查、穿行测试等。一些经验丰富的内审人员说，我不用去看、不用去查就知道下属各单位的内部控制怎么样。在司机接我的路上，我就会认真地观察司机来的是否整点，着装是否庄重整齐；然后问些问题，如汽车晚上停在哪里，是在公司还是自己家，出车是否打卡记录，修车如何结算记录等，从而就可以了解出这个公司的内部控制情况如何，根本不用查凭证。那么这种做法是否正确呢？非常正确，使用的方法叫做“询问法”，可以管中窥豹，略见一斑。但是，如此了解的内容只是被审计单位内部环境的一部分，而不是全部，更不是内部控制系统的全部。司机没有打领带并不一定能说明账务处理是否正确，业务处理是否合法，经营是否具有效率。他只能告诉我们这个公司的氛围是什么。当然，同样的氛围下，行为有可能是一致的，也许公司的内部控制系统真的很差，但不能仅凭跟司机的谈话就作出细致的评价。再次要考虑需要哪些人参加自我评价。一般来说，问卷调查需要每个人的参与，而访谈和研讨会一般是中层及以上的主管人员或涉及到的相关业务的关键人员参加。因为中层主管以上的人员较为熟悉本部门的全面流程和风险。有些特殊问题的调查和测试则需要相关人员的回避。最后需要确定的是各个评价环节的具体执行时间，有些需要与相关参与人员事前协调，个别事项需要随机和突击的方式进行。

评价的实施过程有两个关键点，一是要留有充分的记录，包括问卷、访谈记录、会议记录和工作底稿等，以便事后整理得到恰当中肯的结论，而且也必须保存好以备核查。二是要有充分的互动，内审人员作为组织者，要充分调动业务部门的积极性，引导他们进行自我剖析，引导不同人员进行交流。记住，业务部门是评价的主体，千万不要喧宾夺主。