绩效管理汇报材料范文

导语：如何才能写好一篇绩效管理汇报材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

镇位于伏牛山世界地质公园核心区、地处两市（宛、洛）三县（西峡、栾川、嵩县）结合部，是西峡和南阳的西北门户。全镇辖11个行政村、77个村民小组，总人口1.5万人（包括经商常住人口），总面积304平方公里。，镇党委、政府制定了建设“旅游名镇、生态大镇、边贸重镇”战略目标，聘请中南设计院专家按照集镇定位，对镇集镇发展进行科学规划。7年来，按照“旅游配套服务型集镇”定位，共投入资金3亿元，使集镇由原来110米长、60户居民、没有任何公益设施的“过路店”，发展成目前“三纵五横”在条主街道、人口面积3.5平方公里的旅游集镇。目前，新建星级大中型宾馆四座、度假公寓820套、高档别墅450套、农家宾馆300家，集镇居民达到350户，集镇人口达到4000人。同时实施了美化、亮化、净化、绿化等工程，使集镇排水（污水）、安全供水、照明、绿化、环卫、文化等基础设施一应俱全。先后荣获省委省政府命名的“文明村镇”、市委市政府命名的“文明集镇”、“市级卫生城镇”“市50强”等称号。

一、市场队伍管理实施层级监督考核机制。

为加强集镇管理，我镇成立了以镇长为首的管理领导小组，领导小组下设办公室，制定了一系列考评制度，强化考核，并建立了镇对村、村对承包人、承包人对保洁员的层级监督考核机制，明确考核内容和考核要求，一级考核一级。办事处每月不少于3次对各村环境卫生进行检查考核，考核结果作为镇年度奖励和补助经费的依据；各村支部书记为环境卫生长效管理第一责任人，负责做好对本村承包人的管理和考核，并根据考核结果拨付承包款；承包人对保洁员进行管理和考核，根据考核结果拨付保洁员工资报酬。各层级在考核中发现问题，除了要求限期整改外，还应逐级追究相应的经济责任。

二、市场资金筹措采用“借鸡下蛋”模式

小城镇开发，是一项时间长、投资大的系统工程，单靠政府投入，无疑杯水车薪，无能为力。我们通过招商引资解决资金难题。

一是西峡县实力最强的鸿运房产开发公司投资1.14亿元，在荒地滩涂上开发建成了长2100米的东大街，并建设了三星级老界岭迎宾馆、高档别墅、山珍特产经营超市和山林逸境度假公寓580余套，建成集镇供水工程和集镇北段的中原狩猎场等10个大中型开发项目。使昔日的荒地滩涂变成固定资产超亿元的繁华街道；

二是南阳客运公司等三个部门投资1980万元在集镇建成了社会化汽车站、财和宾馆办公大楼、滨河大道和生态观光园；

三是宛西制药厂投资3亿元在集镇北段建设省政府确立的旅游重点项目-----伏牛山旅客服务中心，目前一期工程已经竣工。

四是县水利局开发大鲵观光园投资210万元建成生态移民小区，动员深山零星户32户到集镇建房居住。增加集镇建设资金1200万元和集镇人口2100多人。

五是县政府通道工程投资900余万元建成集镇供、排水（污）工程，修建排污管、渠近1万米。综合治理集镇河道，修建五道截潜流、3千米河道护堤和水冲式星级公厕4座；投资600万元对集镇近700户民居屋顶安装彩钢瓦，(来源：文秘站 ）建成欧式风格房屋，增添了景区集镇的风韵；投资500多万元种植了广玉兰等30余个树种，开辟绿化带、种植草坪和花卉12处，绿化面积5千平方米；投资260万元在集镇安装线路8000米，路灯250盏。

三、多策并举进行市场管理

（一）统一思想、提高认识

镇党委、政府高度重视小集镇建设工作，把集镇建设这项工作摆在了推动一方经济发展的突出应有位置，把加快小集镇建设与推动镇域经济发展紧密结合起来，进一步统一了干部群众的思想，大家对小集镇建设的作用和地位有了比较深刻的认识，把集镇建设提高到了一个新的战略高度，真抓实干，在实际工作中，把推进集镇化、实现农业产业化扭在一起抓，从而为实现集镇建设的预期目标奠定了坚实的思想基础。

（二）科学规划、绘制蓝图

镇党委、政府针对集镇人口少、产业发展举步维艰的实际，通过深入调查研究，召开专题会议，外出考察学习、集镇发展大讨论等多种形式，广泛征求意见，在形成共识的基础上，确立了以小集镇建设为切入点，着力建设以商贸旅游为主的精品小集镇的总体思路，切实解决老百姓购物和农副产品交易难的问题。同时，聘请区规划设计部门结合镇情、坚持以科学规划为先导，以融资优势 为依托，高起点规划，高标准建设，全方位管理，坚持规划、建设、管理、经营四位一体。突出科学、文明、实用的主题集镇发展总体规划，确保集镇建设有章循，杜绝盲目性和随意性。

篇2

对中小民营企业实施绩效管理的几点建议

1．中小民营企业实施绩效管理的原则。战略导向。企业战略目标是企业发展的方向，企业进行绩效管理时，必须从战略的角度分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即评估标准。这样有利于管理者在进行管理时不会偏离方向，并且有章可循。以人为本。首先要保证个人目标与组织目标协调一致。其次是为员工创造良好的工作环境和发展环境。第三是在进行绩效管理的时候要充分考虑地方文化背景下人的特性，根据这些特性进行有针对性的合理化人性化的管理。第四是考虑员工心理因素。管理的关键在于提高员工的满意度，进而增加员工工作的积极性、主动性、创造性。重点突出。重点是指在绩效指标设计的时候不要只针对日常性事务，而是定位在改进工作、提升主要业绩上，具有挑战性和创新性，抓住关键控制点，以点带面。

2．中小民营企业实施绩效管理的方法。从具体的操作程序上来讲，绩效管理，是在分析出组织以及具体到个人的绩效因素后，由各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，其中绩效考评是核心。在进行绩效管理之前最重要的是建立绩效指标体系来作为考评依据。考虑到中小民营企业人员规模小的特点，可以将绩效指标分为高层绩效指标、中层绩效指标和基层绩效指标。这样省去了一般大型企业涉及到的部门绩效指标，而是具体到了岗位，既能够减少绩效指标设计成本、绩效考核成本，又体现了以人为本的理念。在绩效考核方法上可以综合运用平衡计分卡、关键绩效指标、主基二元法等方法，针对不同级别的岗位采取不同的方法，使得绩效考评更加科学合理。

3．中小民营企业实施绩效管理的保障措施。第一是组织保障。绩效管理是一项系统的复杂工作，需要多部门多人员协力配合，形成一个固定的绩效管理组织机构和一个动态的机构运作机制。第二是制度保障。完善的管理制度，能够将员工的行为至少约束在基本要求范围内，进而促使各项基础工作处于改善提高中。同时这些管理制度为管理人员提供了日常管理的依据，也为基础绩效的评价提供依据，也利于被管理者或被考评者随时进行自我评价和改进。第三是信息保障。绩效指标体系是一个复杂的体系，绩效管理过程中涉及许多数据和表格，数据的整理和统计就需要耗费大量的时间和人力，因此，建立一个绩效管理信息系统是很有必要的。在设计构建一个绩效管理信息系统时，要考虑网络运行的需要，也要体现现实管理的需要。第四是文化保障。文化是一家企业的软实力，也是绩效管理的软保障。企业文化属于企业绩效的一种，作为一种绩效因素在塑造企业形象、提升人的主观能动性上发挥着积极的作用。第五是激励机制。激励是企业留住员工的一个关键因素。激励包括物质奖励、精神激励、荣誉激励或工作激励。激励机制是规章制度的一个有效的补充，是推动公司绩效管理的一个动力因素，但在实施过程中需要掌握适度原则。

4．中小民营企业绩效管理的具体实施路径。绩效管理的具体实施路径对于绩效管理实施效果也有重要影响。会议是企业的一种管理活动或运作机构，是企业的遗传基因。因此会议可以作为企业进行绩效管理的载体，通过不同的会议来促进绩效管理活动的进行。首先是绩效战略研讨会。高层决策者召集相关管理者及专家一起研究讨论，分析制定企业发展战略，根据战略初步确定企业关键绩效指标。然后制定绩效指标体系。其次是绩效管理知识培训会。培训是制定绩效计划的前提，将绩效管理相关人员召集在一起，进行绩效管理知识的培训，与会者是全体人员。同时进行宣传动员，营造一种全员参与的氛围。第三是绩效实施汇报例会。例会有时间固定、人员固定的特点，会上相关人员汇报近期工作情况，主管在会上做一些总结和安排。第四是绩效现场评估会。这是绩效管理实施阶段，现场评估有利于评估者和被评者的沟通，评估结果更具说服力，同时绩效反馈的效率更高，更加利于被评估者的改进。第五是绩效成果表彰会。这是绩效结果应用的阶段。企业的业绩是由基层工人创造的，因此进行绩效成果表彰的时候，要适当增加基层人员所占份额。第六是绩效经验交流会。对前段时间的绩效管理情况进行总结，对于典型或有突出贡献的个人和部门，形成典型材料，在会上进行交流。经过总结、提高、再总结、再提高的循环，才能实现公司整体绩效的不断提升。

结语

篇3

关键词：KPI 绩效考核 绩效管理

众所周知，要想实现企业的战略目标，首先要分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素。而企业中80%的绩效是通过20%的关键指标来把握和引领的，这就是“二八原理”， 它是由意大利经济学家帕累托提出来的。那么如何从繁多的绩效指标中提炼出少数关键绩效指标（KPI），并通过考评KPI来提高绩效管理效率，降低管理成本，进一步增强企业的核心竞争力呢？本文就如何设立和应用KPI进行探讨。

一、KPI的含义

KPI意为关键绩效指标，是Key Performance Indicator的缩写。它可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，建立部门人员的业绩衡量指标。制定切实可行的KPI体系，它是做好绩效管理的关键，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划（绩效合同）的重要组成部分。

二、设立KPI的原则

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：

S代表具体(Specific)， M代表可度量(Measurable)， A代表可实现(Attainable)，R代表现实性(Realistic)，T代表有时限(Timebound)，只有严格遵循以上设立原则，才能实现KPI的有效制定。

三、设立KPI的步骤

1.明确企业级KPI

明确企业的战略目标。也就是企业价值评估的重点，然后，再通过头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

2.建立部门级或二级单位KPI

各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

3.分解部门或二级单位KPI，制定岗位KPI

各部门的主管和部门岗位人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。指标是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

4.审核KPI

对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

四、KPI指标在实际工作中的运用

以公司全员绩效合同中KPI的设立与运用为例，进行说明。

1.按照KPI的设立原则，明确各级KPI

公司级的KPI，由上级单位下达绩效合同中的KPI和结合公司实际确定的KPI组成。

部门级的KPI，是把公司级KPI进行分解到部门，然后加上公司年度绩效考核方案规定的经营指标、管理指标、控制指标构成。

公司级KPI进行分解到主管部门，然后确定公司分管领导和主管部门负责人。并以绩效合同的形式建立部门级KPI。

各岗位的 KPI，主要是根据各岗位的工作职责，结合部门（二级单位）的KPI进行岗位分解。如：工程处焊工岗的KPI，主要由焊口数、焊材消耗量、焊口质量合格率等指标构成。

总之，部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI，这样就能保证每个职员都朝公司要求的总体目标发展。

2.如何运用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

公司的绩效管理，主要是以直线领导与其下属签订年度绩效合同的形式来进行管理。绩效合同中的主要指标是KPI，年终（或季度）通过考核、沟通合同中的KPI的完成情况，来改进我们的工作。

2.1KPI存在阶段性和可变性

2.1.1公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。例如：季度绩效计划中的KPI不一定是年度绩效中的KPI,但它一定与年度绩效合同中的KPI有关联，它的完成会推动年度绩效指标的完成。

2.1.2涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。例如：各工程处的办事员岗，其关键绩效指标与工程处的KPI基本不相关，但其工作对工程处的关键业绩指标有贡献。

2.2兼顾定量KPI与定性KPI

定量的KPI主要包含：战略性财务KPI与非财务KPI。

战略性财务KPI主要是指企业中的经营指标，也就是常说的效益类指标如：利润、成本（费用）、账款回收率等。

非财务KPI主要是指可量化的工作任务指标。如施工进度、机加工件数、消耗材料的数量等

定性的KPI是指衡量员工行为或工作质量状况的标准。主要包含德、能、勤、廉等综合素质指标。一般用优秀、称职（合格）、基本称职、不称职来表示。当然为了计算方便，也可以把这种定性指标用具体数据来表示。

定量的KPI一般在绩效计划中所占权重较大；定性的KPI指标在绩效计划中所占权重相对偏小。定性指标虽然比重略小，但是它弥补了难以用量化的指标来衡量企业关键管理领域和活动的主要因素。可以说，定性指标是影响定量指标改善的前提，只有定性指标改善了，定量指标才能得到改进，绩效考核才能得以良性循环，这对实现企业目标或评价企业的预期效果，有着重要的战略意义。

2.3引入沟通和评价机制

2.3.1通过KPI的讨论与沟通，明确部门目标与员工目标的一致性。

经理在工作过程中与下属要不断沟通、通过沟通与辅导了解员工的工作方式、方法，指出执行过程中与绩效合同中的KPI的偏差，以便朝着正确的目标发展。通过记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

2.3.2评价员工的绩效改进情况及绩效结果，并依据结果进行科学公平的分配，起到奖优罚劣的激励作用。

通过绩效评价，引入竞争机制。对处于不同的考评等级和评价的员工在薪酬、晋升、使用、培训等方面应体现差距，这对于企业的发展都是至关重要的，它可以焕发机构和人员的工作热情，形成比学赶帮超的氛围，以促使目标、计划的实现。

2.4通过绩效考核落实KPI，实现绩效改进，提高绩效管理水平

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，通过考核检验了KPI的落实效果；通过考核及时发现了问题、解决了问题，实现了绩效改进，提高了绩效管理水平。

公司的全员绩效考核评价。以直线领导的考核结果为主，其权重占综合评价的60%-70%，德能勤廉的考核由公司组织部（副处级以上领导由上级单位负责考评）组织考评，其考核结果占综合评价的40%-30%。

2.4.1以公司机关的年度考核为例，落实KPI。

公司副职领导考核:公司总经理，按照年初签订的公司副职领导绩效合同内容，对公司副经理进行考核。考核的内容主要是分管业务执行情况。考核方式：提交工作总结，总结中要体现关键业绩的贡献情况。考核结果与年度绩效奖金挂钩。

部室负责人考核：按照年初签订的部门绩效合同内容，对机关部室负责人进行考核，考核的内容主要是部室职责的履行情况，工作计划的完成情况和部室工作的服务满意率等内容。考核方式：公司组织各单位召开年度工作汇报会，各部门分别进行工作汇报。各部门负责人和公司领导，依据绩效合同中KPI目标予以打分。按照不同的权重，进行综合评定。考核结果与单位评先选优、单位绩效奖金挂钩。

员工考核：部室负责人按照年初签订的员工绩效合同内容，对部门员工进行考核，考核内容主要是岗位业务完成情况、工作能力、工作态度汇等内容。考核方式：员工进行述职、部室领导及其成员进行打分。按照不同权重，进行综合评定。考核结果与个人评先选优、岗位晋级、岗位奖金挂钩。

公司领导的考核，由上级单位组织负责。

通过考核，公司领导清晰地了解对创造公司价值最关键的经营操作情况；主管领导明确了所辖业务关键业绩的贡献情况；部门领导明确了所关注业务要达成的目标；员工明确了围绕这个目标所做的有效工作，绩效考核实现了良性循环。这对实现企业目标或评价企业的预期效果，有着重要的战略意义。

2.4.2绩效改进的重点是问题的解决及方法的改进。通过经理与员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着公司（部门）的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

绩效管理的意义。绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

绩效管理及绩效改进是遵循PDCA循环来进行的，通过PDCA不断改进、提高工作质量和工作结果。考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力，进而提高绩效管理水平才是考核的真正目的。

五、结束语

KPI的有效运用，使公司的绩效管理水平有了明显提高。近三年，公司的经济效益实现了节节攀升，业务成本有了明显降低。2008年公司的利润总额为3853万元，2010年公司实现利润8950万元，并荣获了“河北省诚信企业”、“河北省现代化管理优胜单位”、“全国企业文化优秀单位”等省部级以上荣誉称号。

总之，KPI的输出是绩效管理评价的基础和依据。善用KPI考评的企业，不仅可以持续提升个人、部门和组织的绩效，还有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统，有效提升了企业核心竞争力。

参考资料 ：

篇4

【关键词】平衡计分卡；绩效管理；操作合格率；患者满意度

在社会经济迅速发展背景下，人们对医疗服务质量提出了更高的要求。为了适应新形势，医院需要加强管理，在控制成本的基础上提高服务水平[1]。坚持以人为本的理念，节约医疗成本，减轻患者的经济负担，提高护理人员的专业水平，更好地服务于患者。我院在绩效管理中应用了平衡计分卡，现将其应用效果报道如下：

1资料与方法

1.1一般资料我院某科室共32名工作人员，其中男性6名，女性26名；职位：医生6名，护理人员19名，其他工作人员7名。该科室于2014年6月开始应用平衡计分卡进行绩效管理，应用前与应用1年内未发生人员变动，工作人员的性别、年龄等资料的比较均无显著差异（P>0.05）。

1.2方法

1.2.1建立平衡计分卡指标体系①根据医院的发展目标制定指标体系，二者的完整性和内容均一致，即医院的总体指标与科室指标的归宿点和出发点相同，指标要少且精。②安排各科室主任与医院管理者、医学领域的学者和专家共同筛选指标，并确保指标均包含于学习与成长、业务流程、患者和财务维度之中。③制定的体系指标要因人而异，比如分开考核临床和医技、护士和医生等，不可采用统一标准，不同科室内统一指标的权重也有差异。1.2.2成立绩效管理小组组长由院长亲自担任，实施过程中实施人员需要多深入一线，定期反馈和汇报实施结果，征求组长意见。

1.2.3制定绩效考核计划要求绩效管理小组详细分级年度计划考核中的战略目标。①学习和成长维度，内容包括考试合格率、培训参与、论文管理、科研成果等。医务人员通过学习可促进维度增长，进而增强医院的人才竞争力，医护人员可以在技术创新与科室教学等方面充分展示自我。②患者维度，内容包括科室投诉次数、科室满意度、患者满意度等。能够将医院的服务质量反映出来，获得患者的认可与满意。③业务流程维度，内容包括医德医风、护理质量指标、医疗综合治理指标等。是医院服务效率与服务质量的反映，体现了患者的口碑与医院的社会形象。④财务维度，内容包括药占比、人均住院费、卫生材料消耗率、人均成本、成本收益率等，指标关系着医院的收益。

1.3观察指标

统计和对比该科室应用平衡计分卡1个月和1年后四个维度的评分情况，每个维度的总分为100分，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的分数越高，分别表示医务人员专业水平、医院的收益、科室的服务效率和服务质量、患者对医疗服务的满意度越高。应用前后各随机选择100例患者，调查其是否满意医疗服务质量，并考核医护人员的基础操作合格率。

1.4统计学处理

采用统计学软件SPSS12.0分析及处理相关数据，计量数据采用（均数±平均差）的方式表示，计数数据采用百分比的方式表示，其组间比较则分别用t与χ2进行检验。如果P<0.05，表示组间差异显著，具有统计学意义。

2结果

统计结果显示，该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，差异显著，P<0.05，具有统计学意义，详见表1。应用平衡计分卡后，医护人员的基础操作合格率为100.0%（25/25），高于应用前的88.0%（22/25），患者对医疗服务的满意度为98.0%，高于应用前（82.0%），差异显著，P<0.05，具有统计学意义。

3讨论

目前大部分医院并没有真正规划未来的发展，或者只是领导者从头脑中进行了规划，明显存在较多弊端[2]。对于医院而言，平衡计分卡的应用可以对发展战略起到完善作用，有机联系绩效管理系统与战略。平衡计分卡的应用能够使各部门以显式化管理取代以往的隐式演进，确定短期与长期的发展目标，并将其对应为相应绩效指标，落实到每个科室和员工上。同时，平衡计分卡还能监控医院各个层面的绩效，起到协调沟通作用，保证整体绩效，并充当考核工具，评价工作人员的工作情况，与薪酬、福利相联系，调动员工的工作积极性。除此之外，医院应用平衡计分卡可以使内部运营得到改善，促使管理者主动思考和探索改进途径，提出内部运营变革的具体步骤，提高运营的规范化水平。将指标分解至部门和职工层面后，能够根据获得的考核评价结果对其行为提供指导[3]。将薪酬等绩效与平衡计分卡联系在一起后，职工的主动性可以得到充分调动，这样有助于提高医院的服务质量，有助于实现战略目标。而且有助于促进内部沟通，营造良好工作环境。该科室在应用平衡计分卡进行绩效管理1年后，学习与成长维度、财务维度、业务流程维度、患者维度的评分值均高于开始应用时，医护人员的基础操作合格率为100.0%，高于应用前（88.0%），患者对医疗服务的满意度为98.0%，高于应用前（82.0%）。综上所述，医院在绩效管理中应用平衡计分卡，可以提高医院的整体医疗质量与服务水平，树立良好社会形象，加强绩效管理力度，可使医院的经济效益提高。

参考文献

1明珠,冯显威.平衡计分卡理论与方法在医院绩效管理中的应用[J].医学与社会,2015(12):59~62.

2赵鲁平,费杨华,黄成光,等.平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用与实践[J].中国医院管理,2013(6):47~49.

篇5

关键词：绩效考核；绩效指标；绩效过程监督

中图分类号：E273 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）26-0020-02

海霸公司是生产型私营企业，全员绩效管理主要表现在绩效考评上，根据考评结果给予合理回报。现实执行过程中，出现了诸多问题，主要表现以下几个方面：一是员工抱怨考核结果不能反映自己的工作业绩。二是管理部经理将手下10份内容差不多的绩效考核表，发给每位员工，让其自己打分，然后收起签名上交人事部，人事部也没有不满意。三是考评变成了一种填表游戏，形式主义的“表演”，员工绩效处于“闷包”中，员工不知道上面如何评价自己。不知自己各方面好与不好，不知如何改进。例如，韩某是位名牌大学博士，有理想有抱负，进公司4年，越来越觉得这种考评没意思，增薪或减薪、晋升或转岗都是在考核中打“闷包”。而40岁的老姜觉得这考评可以糊里糊涂地应付过来，没有压力。但是他在意这种考评，担心其会影响自己的奖金和用工期限。海霸公司花高薪聘请的绩效考核咨询公司，各个制度可谓完善，就算是卫生工也在考核之列，但是在执行过程中却出现了以上的问题。这些问题主要通过以下几个方面改进。

一、明确各级绩效指标

海霸公司目前的纳入绩效管理的部门有总经办、技术部、生产部、设备部、采购物控部。从以上的部门设置来看，各部门主管的绩效指标有如下几个方面：

1.总经办负责人绩效指标。①运营指标：主要包括招聘完成率、培训计划完成率、绩效管理有达成率。以一月份为例，孙涛的招聘指标是生产工人10人，品质人员5人；品质培训会议5次，生产培训会议2次；绩效管理全覆盖达到100%。②管理指标：主要包括制度、计划执行检查率、后勤司机、保安、保洁管理。以司机为例：司机的绩效指标主要包括派车及时率、派车态度、机动车保养、违规记录等，并且每天司机都要填写里程数。③战略指标：主要是指员工流失率，以一月份为例，员工的流失率为5%以下。一月份比较特殊，处在春节之前，员工的流动率比较大，负责人放假之前要做好思想工作，财务部要保证工资及时发放。

2.技术部负责人绩效指标。①运营指标：主要包括文件下发及时率作业指导书、工艺技术标准、生产流程图、在外界环境改变时，比如空气温湿度、设备、人员、材料发生变化的情况下变更文件。改变有两种，有临时改和长期改。改变指导书的目的是为了适应现实生产，不变率能达到80%。现场异常解决及时率、现场出现问题及时更改和工人现场作业指导和工艺稽查。产品合格率是指终端产品为A品的概率，现场工艺是指文件准确率，原材料消耗超耗率是指理论用量、工艺损耗、生产损耗之和三个基础上再超出部分的材料损耗。②管理指标：一方面对技术员考勤及对日常工作的现场指导，各技术员文件发放及现场工艺稽查监控与指导；另一方面是培训，对技术员工艺技术培训及各车间员工的作业培训。

3.生产部负责人绩效指标。①运营指标：包括产量（万AH）当期合格产品入库总数AH数达产率100%；产品合格率（%）=制片合格率（数量）x装配合格率（外观）x分容合格率（检测数据）×96%；生产成本（元/AH）是指当期制造总成本/当期入库合格品总安时数x100%。②管理指标：安全生产（件）每次产生医药费用在1000元以下。重大事故为0；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%；人员流失率（%）流失人数/（（月初+月末人数）/2）x100%（只统计转正人员）；原材料超耗率（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%+3%（仅考核正极材料，电解液，隔膜，塑壳）；员工执行操作文件执行及时性作业文件执行的及时性100%。

4.设备部负责人绩效指标。①运营指标：产量（万AH）当期生产入库合格数（非生产原因不考核）/当期排产总数x100%；设备维修保养计划达成率（%）当月设备保养实际完成台数/当月设备保养计划台数x100%；设备完好率（%）可正常运行设备台数（非计划停机不计入）/设备总台数x100%。；设备维修及时性（次）通知维修与到场的时间差大于20分钟记一次。；新设备/工/器/夹具等技改计划达成率.新设备改造成功数量/计划改造数量x100%。②管理指标：安全事故（件）产生医药费用在1000元以下，安全事故为0。

5.采购物控部负责人绩效指标。①运营指标：原材料消耗超耗率。（当月实际损耗量-当月设计计划消耗）/当月计划总量x100%（≤3%仅考核正极材料，箔材，隔膜，塑壳）；生产计划达成率.根据确认的订单实际完成率，完成订单的笔数/总订单笔数x100%；仓库账目准确率（%）全盘时账目正确笔数/账目总笔数x100%；发货准确率（%）发货总笔数/当月发货总笔数x100%；物料供应及时性.物料供应及时性100%；主要原材料周转天数（天）30/当月出库金额/（期初结存金额+期末结存金额）x2；管理指标：安全责任事故损失费用在1000元以下安全事故为0；仓库现场管理区域划分明确，物料标识到位，6S管理到位。

二、强化绩效考核过程监督

过程监督管理重要之处在于上级领导如果只是注重最后的绩效结果，忽视过程考核，就会导致部分人员以影响公司整体利益的方式去完成结果。

1.根据工作任务时间。根据考核期的不同，任务时间可以按照年、季度、月、周进行；一是明确哪月哪日为资料整理完成时间节点，倒排计划，责任到人，抓好整改落实；二是明确哪月哪日再次组织内业资料专项自查，做到不放过每个可能失分细节，不放过任何一个企检可能覆盖的节点，及时反馈结果，跟踪整改；三是明确月底开展资料整理工作考评，考核结果与相关工作经费和年终评先评优挂钩，对落实不力或资料差错较多的部门和单位进行通报批评。这种工作方式需要形成一种习惯。如果部门负责人不在单位可以用内部电子邮件、手机等来联系；或者由部门负责人指定他人来进行，再将结果汇报给负责人。这种考核方式比较适合部门事务多且繁杂的职能管理部门。

2.根据工作任务节点。根据订单分解工作任务，强化工作节点控制，将工作任务划分为若干小阶段，对节点前后对过程进行监督管理。将工作任务逐日分解，逐项细化，形成了日日有检点，项项有落实的工作制度。采用的方式可以是开碰头会等，这种方式适合以订单、任务为主的业务、技术等部门。

篇6

一年以来，在各位领导和同事的指导和帮助下，我本着“认真做事、踏实做人、坚持本职、勤勉敬业”的原则，始终坚持高标准严要求，圆满完成了全年的各项工作任务，自身的政治素质、业务水平和综合能力也进一步得到提高。现将年度工作情况汇报如下：

一、工作完成情况

1、加强财务审核和核算，降低财务风险。严格按照财务报账制度和会计基础规范化要求进行财务报账，在审核原始凭证时，对不真实不合规不合法的原始凭证敢于指出，不予报销，对记载不明确不完善的原始凭证，予以退回，要求经办人员更正补充；严格跨月费用报销。确保会计凭证手续齐备、规范合法；及时报送相关财务报表，为科室负责人决策提供参考。

2、做好各项收支工作，确保资金安全。全年共支出623笔，严格按进度支付款项，及时向领导反映各款项支付情况；加强流动资金的管理，杜绝现金使用漏洞，全年现金流量比2019年减少60%。

3、全力配合领导做好资金上争和下拨工作。较之往年，争资和资金下拨压力大，每笔资金的争取都是我和领导一边积极与财政部门联系，一边及时与各部门的申报数核对，确保资金准确快速到位。在资金使用方面，在向财政申请拨款和从资金的申请到落到我局国库集中支付系统，再到完成经费支付需要经过9个环节，及时跟进流程及时上报相关材料，确保各项目的顺利推进。

4、加强行政经费管理，确保正常运转。按月及时发放人员工资、津贴，及时完成公积金、保险的增减员及缴纳工作以及个税申报工作，完成精神文明奖和绩效的发放工作。全年发放在职人员工资、奖金、绩效 万元，上缴社会保障和公积金 万元

全局119人，人员经费支出万元，保证了大家工作思想的稳定性和积极性。

5、保质保量完成其他相关的工作。结合实际经费支出情况和绩效目标管理预算管理情况，编制2020年度绩效目标申报材料12项并成功上传绩效管理系统，编制绩效评价报告以及绩效自评12项；完成平原县人民政府网站2019年度预算公开和决算公开工作；及时准确完成2020年度行政事业单位内部控制报告编报工作，促进单位的内部控制建设工作进一步完善；科学编制2021年度部门预算，挖掘政策依据，争取资金到位；协助领导完成纪委、财政局、巡查办监督检查工作；及时高效的做好日常市民中心办公用品的发放工作，并完善各类台帐

二、存在的问题以及下一步打算

篇7

根据区财政局《关于开展扶贫专项资金绩效目标自评总结》的通知要求，我局高度重视，迅速安排部署贯彻落实，严格按照相关要求，全面深入开展绩效自评。现将情况汇报如下。

一、绩效目标分解下达情况

1.财政专项扶贫资金下达预算及项目情况

2018年，我区财政年初已将电商扶贫财政专项资金XX万元纳入我局财政预算，并拨付到位，9月份市商粮局已分配拨付我局电商扶贫专项资金XX万元，我局共计收取电商扶贫专项资金XX万元。用于结合我区实际情况，促进电商扶贫深入到村，方便村民生活，解决农产品销售问题。

2.财政专项扶贫资金项目绩效目标设定情况

严格按照资金绩效管理有关要求和电商扶贫实际设定了一级、二级、三级绩效目标，具体如下：产出指标包括数量指标：建档立卡贫困村电商服务站点数等于2个、电商培训贫困人口数大于200人次；质量指标：统一悬挂招牌制度100%、站点存活率100%、建档立卡贫困村电商服务站点覆盖率100%；时效指标：项目工程完成率100%。效益指标包括经济效益指标：网销农产品交易额大于1800万元、电商扶贫带动增加建档立卡贫困人口收入大于160万元；社会效益指标：网上购买惠及人数大于等于30000人、受益建档立卡贫困人口数大于等于1000。满意度指标包括服务对象满意度指标：建档立卡贫困户满意度大于等于98%。

二、绩效自评工作开展情况

本次绩效自评工作开展范围是2018年财政专项扶贫资金项目，我局扶贫项目为电商扶贫项目。本次项目绩效自评采取定量与定性分析相结合的方式，以目标比较法，将目标初期设定的计划标准作为评价标准，依据电商扶贫的佐证材料，对专项资金的投入、产出、项目管理等情况综合评价。

三、绩效目标自评完成情况分析

（一）资金投入情况分析

1.项目资金到位情况分析

为促进电商扶贫深入到村，方便村民生活，解决农产品销售问题，建设村级电商扶贫服务站，我局严格按照扶贫办和财政局扶贫资金申报流程，向区财政局上报《资金拨付报告》规范申请使用电商扶贫专项资金。我区财政年初已将电商扶贫专项资金XX万元纳入我局财政预算，市商粮局已分配拨付我局电商扶贫专项资金XX万元，并拨付全部到位。

2.项目资金执行情况分析

项目资金用于拨付2017年XX乡利民村建立村级电商服务站、2018年新建5个村级服务站和完善利民村村级服务站。建设网上特色馆和村级物流体系、宣传电商扶贫小店和电商培训等，我局已累计拨付26.088万元。

3.项目资金管理情况分析

严格按照财政专项扶贫资金管理要求，建立财政专项扶贫资金台账，及时进行财务处理。

（二）绩效目标完成情况分析

1.产出指标完成情况分析

项目建设严格按照绩效目标进行，数量指标完成建档立卡贫困村电商服务站点数等于2个、电商培训贫困人口数210人次；质量指标达到统一悬挂招牌制度100%、站点存活率100%、建档立卡贫困村电商服务站点覆盖率100%；时效指标实现项目工程完成率100%。

2.效益指标完成情况分析

效益指标均达到预期效益，经济效益指标实现网销农产品交易额XXXX万元、电商扶贫带动增加建档立卡贫困人口收入XX万元；社会效益指标实现网上购买惠及人数31000人、受益建档立卡贫困人口数XXXX人。

3.满意度指标完成情况分析

满意度指标实现服务对象满意度指标建档立卡贫困户满意度达到99%。

四、偏离绩效目标的原因和下一步改进措施

无

篇8

关键词:行政事业单位;绩效考核;制度

作者简介:张松顷,(1980-),男,河南工程学院经济师。

中图分类号:D035.2文献标识码:A文章编号:1672-3309(2009)12-0066-03

行政事业单位绩效考核(一般称为年终考核)是人力资源管理的核心职能之一,它是通过运用科学的考核标准和方法,收集、分析、评价和传递职工在其工作岗位上工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。有效地考核员工的工作绩效,不仅能掌握员工对组织的贡献和不足,而且能从整体上为人力资源管理与开发提供决定性的评估资料。在企业和非营利组织的管理实践中,绩效考核作为评价一个员工结果及其对组织贡献大小的一种管理手段,每一个组织都在事实上进行着绩效考核。行政事业单位作为一种非营利性组织机构,每年都组织绩效考核工作,而且经常在年终进行,所以把“绩效考核”称为“年终考核”。笔者从管理的视角着眼,对行政事业单位的年终考核现状进行分析,以期透视其绩效考核的效能,推动绩效管理工作的不断完善。

一、行政事业单位年终考核的现状

现行的“年终考核”办法虽然不同部门各有自身的特征,但总括其考核的基本框架和一般作法,却有着相似的地方。

1、考核前轰轰烈烈。每年12月初,人事部门按照上级意见,部署一系列年终考核工作,之后,各部门便掀起了一场轰轰烈烈的考核。考核前学习动员,使员工了解考核的基本内容、具体要求、考核人员的类别划分及各类别等次的评定办法等内容,本阶段的基本特征是:学习动员看似轰轰烈烈,但实质上却很敷衍,多数人对考核工作漠不关心,得过且过,宣传动员工作基本是走过场。

2、考核中匆匆忙忙。12月中旬,各考核小组一般要用半天的功夫完成组内人员的考核,考核主要做以下工作:成立考核组织、个人述职、民主测评、领导小组测评、确定结果。个人述职要求从德、能、勤、绩4个方面汇报一年来的情况。但事实上大多数员工只是列几条所经历过的工作项目,既不同年初责任目标相对照,又无深层次的得失分析和下年度的工作计划。民主测评与领导小组测评,均按事前设定好的表格进行评定,表格只给出了优秀、合格、不合格3个评价等次,没给出考核标准,测评者只是凭着各自的印象和个人好恶“凭良心”划票。然后,考核小组关起门来按一定的权重值计算总得分并确定考核结果。就其结果而言,“原则干部得优少,好好先生得优多,埋头苦干的干部得优少,不干实事而人缘好的干部得优多”。

3、考核后无声无息。考核的最后一个环节应给被考核者以书面或以口头的形式通知考核结果,让其了解自己的绩效成绩,必要时应对不良绩效者进行面谈,使其正确认识到自己的不足之处,并帮助其寻找改进不良绩效的措施,然而,大多数部门向来谨慎行事,一段时间内考核主体守口如瓶,不谈论考核结果。因此,本阶段基本上被一种有意的沉默和一种无奈的沉默气氛所充斥,甚至一些单位往往年终考核评价因不公、评奖过滥而怨声载道、人心浮动。既严重影响了内部团结,又直接影响了单位的建设和发展。

4、考核之后,上级主管机关只管要求上报考核评价等次结果,却很少过问考核过程和实际的考核效果。就这样,年终考核年复一年轰轰烈烈开始,无声无息结束。

二、对现行行政事业单位绩效考核的管理学分析

1、绩效考核管理目的指向不准

人力资源管理理论指出,绩效管理系统的目的主要有3个:战略目的、管理目的以及开发目的,而行政单位现行的绩效考核恰恰偏离了这一目的。首先,没有完全实现组织的战略目的,绩效考核的指标体系,既不是组织总体目标化,也没有完全与员工的岗位职责、责任目标挂钩。其次,没有完全实现科学管理目的。法国著名管理学家法约尔提出:“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”,可见,绩效考核要实现管理的目的,其本身应渗透在以上几方面,但行政事业单位的绩效考核并未完全体现管理的控制职能。再次,没有完全实现绩效管理的开发目的,大多数组织的绩效考核结果没有同员工的使用、培养、晋升、聘任、奖惩等方面挂钩,美好的愿望只停留在口头上和书面上,没有付诸于实际,考核成为例行公事,形式的成份多于实质的内容。

2、绩效考核指标体系欠科学

考核指标体系是绩效考核目的和内容的具体化,是对被考核者岗位职责和工作任务完成情况进行全面检查和科学评估的重要依据。现行的绩效考核指标体系欠科学。首先,指标体系粗放性明显。一是对德、能、勤、绩没有具体量化,考核实际上出现了一定程度的“盲点”。二是对德、能、勤、绩的考核没有区别对待,重显绩,轻潜绩现象突出。三是指标体系的区分度不高,一方面,指标体系的设置与员工的岗位职责脱节;另一方面,虽把被考核对象分为几类,但考核的要素基本相同,在一定程度上误导了员工的目标取向。四是指标的可操作性不强,年终考核没有日常考核基础的铺垫,考核失去了重要的依据。

3、绩效考核信息来源不全面

给被考核者打分的人,就是绩效考核信息的来源,“通常情况下,从多种不同的信息来源获取绩效评价的做法往往会促使绩效管理过程更为准确和有效,最近在企业中广为流行的一个趋势就是所谓的360度绩效评价法”。即由员工的上级、下级、同事、服务对象及员工自评,最后通过加权平均数得出考核结果。行政事业单位虽采取了类似的做法,但纰漏不少:一是执行者的范围没有达到360度。在考核人员的构成中忽视了服务对象,例如行政部门在干部的考核中忽视了民众的评价;高校在教师的考核中忽视了学生的参与等。二是绩效考核中存在一些评价者误差。另外,管理者“息事宁人”的管理哲学导致管理者倾向于给员工都打高分或者给予相同的评价,从而严重影响着考核信息的真实性。

4、绩效考核的反馈渠道不畅通

反馈是绩效管理的一条重要原则。其根本目标是通过反馈使管理者和员工对绩效考核结果进行双向沟通,促进员工增强责任感。反馈有多种方式:向全体职工公开考核结果;直接向个人通报;公布和个别反馈等。但综观行政事业单位多年来的做法,其反馈渠道并不畅通。一是基本上忽视了反馈面谈,尤其是对得低分和绩效不良员工的面谈。其实“如果不让员工们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求,那么,他们的绩效是不会有所改善的。二是没有直接对被考核者个体进行结果通报。三是公开了考核结果,但时效性差。考核遗漏了沟通,意味着绩效管理体系失去了灵魂。

5、绩效考核的激励功能不明显

绩效考核的根本目标就是调动员工的积极性和创造性,从而实现组织目标。因此,激励是绩效考核的一项非常重要的功能。从需要层次理论来看,自我实现的需要是行政事业单位职工的主导需要,这一需要的满足有利于最大限度地激发他们的工作热情,但现行考核中一些具有创造性或者在工作中做出较大贡献的员工,往往得不到应有的绩效结果。从期望值理论来分析,人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮肋他们达成自己的目标。但由于上述绩效现象的存在,致使考核结果的准确度和利用率不高,一些员工通过努力实现组织目标的同时,个人目标却无法达成,相反一些无所事事的人名利双收,导致人们对现行绩效考核体系不满,从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥出来。

三、完善现行绩效考核的基本思路

1、明确岗位职责和责任目标。年初在制订员工工作计划时应将当年的组织总体发展目标层层分解并具体落实到人,建立岗位责任制和年度工作目标责任制,责任目标尽可能的细化、量化并作为年终绩效考核能看得见、摸得着的考核硬指标。

2、建立日常工作实录制,将目标管理同过程管理相结合,建立平时工作业绩档案,对每月(下转85页)(上接67页)完成工作项目的内容、时间、成效随时进行登记,以便使年终考核建立在平时工作绩效实录的可靠基础之上。

3、科学确立考核指标设计原则

一是客观性。要求数据真实、可核查、可印证。指标体系的内容,应由相互印证的“考核指标”和“评价指标”两个部分组成。

二是科学性。覆盖要全,要反映员工个体的岗位特点,同时要突出重点,定量与定性相结合,能够量化的要量化,不能量化的可以通过评价指标来解决。

三是可操作性。要简便易行,成本适度,量化考核既要总结近年来干部考核方面取得的成果,又要吸取以往考核繁杂、成本太高的教训,要充分利用现代信息技术,使考核结果科学、准确、真实可信。

四是可比性。要坚持纵向与横向比较并重,尤其注意纵向比较。

五是导向性。通过设计考核评价指标体系,体现组织战略目的对员工思想、品德、能力、业绩等方面的导向要求。

4.建立规范的考核评价程序。其主要程序应包括:①建立考评组织;②制定考评方案,明确规定各岗位考核评价指标;③述职;④评议;⑤全方位的民主测评;⑥综合评价后确定考核等次;⑦公示考核结果;⑧考核结果反馈;⑨评价结果的使用;⑩考核材料归入人事档案。

5.畅通无反馈渠道。加强双向沟通,营造良好的人际氛围和工作环境,使绩效考核真正成为实现组织目标、改进员工绩效和个人持续发展的助推器,把绩效考核过程转化为每个员工一次积极的工作经历。

篇9

关键词：四值竞赛；班组建设；绩效管理；智能电网；调控员 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）02-0167-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.02.082

1 专业管理的目标描述

1.1 专业管理的背景

配网调控班是一支以“让智能配网照亮千家万户”为团队愿景，由老、中、青三代人共同组建，以成熟稳重与朝气蓬勃相结合的优秀团队。自配网调控班成立以来，始终坚持以精细化管理、同业对标、岗岗创新、建设学习型班组等活动为载体，以创先争优活动为契机，不断提升班组管理水平，员工业务能力和技术水平得到加强。为了不断提升配网调控班的管理水平和工作效率，适应智能化配网发展的要求，克服工作任务重、难度大的不利条件，通过开展量化管理和绩效管理，提高员工工作的积极性和主动性，保质保量完成班组各项工作。

1.2 专业管理的范围

配网调控班负责公司所属10（6）kV配电线路运行操作、监控及事故处理。班组共有人员9名，除班长外（中心考核），其他8人实行“四值三运转”。“四值竞赛”是指每值二人为一个竞赛实体，除日常值班业务得分为二人平均得分外，其他临时加班、参加某种活动、会议等均为个人得分，且记录为本值内得分，月底进行统计考核。按照得分多少评出月度优胜值为100分，其他值按折算率进行折算，作为班组奖金二次分配的依据。

2 专业管理的主要做法

为了充分发挥员工的主观能动性、创造性，立足岗位，结合班组工作的实际，班组制定了《“四值竞赛”实施细则》，经过班组全体成员的多次讨论、修改，形成书面资料，报中心领导审查。制定细则后，将细则提交班组成员集体讨论，班组成员根据工作的实际情况，提出意见和改进措施，添加没有涉及到的工作内容和奖惩环节，使其做到班组工作全覆盖，量化得分最优化，修改细则中不完善的地方，发挥班组成员集体智慧。

2.1 班组绩效管理的内容

（1）班组安全管理的工作涉及的范围广、责任重大。通过将班组安全管理严格量化，覆盖班组所有安全管理工作，加强班组安全管控；（2）根据班组工作的实际情况，将班组工作定量化，严格执行劳动纪律，增强班组管理的科学性和合理性，提升工作效率；（3）培养职工实事求是的学习作风，落实师徒教与学的责任，促进班组成员相互学习，落实师带徒制度，共同提高业务技能；（4）智能化配网改造后，为了提高供电可靠性，加强对配网设备的管控，正确处理配网故障，制订了配网调控的奖惩方法，以提高员工工作效率；（5）为了加快员工成长成才，促进员工全方位发展，鼓励员工参加各类竞赛，为公司挣得荣誉，强化员工的责任心，通过各种方法为公司做贡献，对于做出突出贡献的员工，班组将给予奖励。

2.2 安全管理的考核办法

（1）指令票、申请单出现错误，每值每人扣0.5分/处（每人最多扣2分）[指令票、申请单（登记人）按本值调度员二人总统计数据在本值内二人平均加分，每张按0.1计算]。（2）值班记录漏记或填写有错误（包括调度日汇报等各类例行记录），每处扣当值0.5分/人（每人最多扣2分）。（3）未执行三公调度政策，造成影响的，扣责任人5分。（4）未按规定进行交接班，交接班事项交代不清楚，每次扣1分/人。（5）应使用调度操作票而未使用的，每次责任者扣1分（每人最多扣3分）。（6）配网设备运行严密监视。配网异常信息漏检一次，扣责任者1分/人。（7）严格核对保护定值单。未按规定核对保护定值单，每次扣1分/人。（8）严格值班纪律。脱岗、睡岗、不按时接班，扣1分/次；无故不到岗值班，扣10分/次。

2.3 劳动纪律的考核办法

（1）考勤。正常值班加10分/人（包括替班者）。按时参加公司、车间、班组组织的活动，4小时以内加2分/人，4小时以上每次加4分/人，请假不得分不扣分。员工因公外出参加会议、学习、考察、培训、调研或上级临时借调班组员工，员工不在岗期间，其分值按正常应值班个数×10分计算。（2）班组六大员（安全员、技术员、绩效核算员、政治宣传员、材料保管员及各类工作专责人）每月承担一定的专业工作任务并完成，加

1分/人。完成公司、车间、班组安排的临时任务，每次加0.5分/人。

2.4 职工培训的考核办法

（1）未及时完成技术问答、事故预想等常规培训任务的，不按规定参加有关讲课或事故演习的，每次扣当事人1分。（2）班组技术培训考试不合格的，每次扣当事人1分。（3）反事故演习处理严重不当的（以在真实事故时可能造成事故扩大为准），每次扣责任人2分。（4）外出培训回来，向大家传授收获受到大家一致好评的，当事人加1分；外出培训回来不按规定把收获传授给大家的或传授不清楚的，扣当事人1分。（5）因师傅未尽到义务导致徒弟未达到培训要求的，扣师傅1分；徒弟进步明显受到有关领导表扬的，徒弟、师傅各加1分。（6）无故未按安排下现场学习，下现场学习未完成学习任务的，扣当事人1分；下现场学习不遵守现场规程的，扣1分。

2.5 电网管理的考核办法

（1）配合处理220kV设备事故（影响配网运行的），当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（2）配合处理35～110kV设备事故（影响配网运行的），当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（3）正确处理10kV配电事故，当值调控员每次加1分/人。最多加2分；（4）正确处理10kV配电设备异常，当值调控员每次加0.5分/人，最多加2分；（5）及时转移负荷，消除线路过载，当值调控员每次加0.5分/人，最多加2分。以上三项总合最多加6分。

3 评估与改进

班组开展“四值竞赛”，将班组工作进行量化，通过实时绩效考核，衡量了班组成员各自工作量的大小，提高了大家的工作热情，特别是加班加点的工作，得到了适当的补偿，促进了班组绩效管理，形成了敢创一流的勇气和永不懈怠的精神，注重实效的工作作风。

3.1 取得的成效

在安全方面，班组绩效活动的开展创新了班组的管理模式，促进了班组内部的竞争，大大提高了工作质量和工作效率，保证了配网的安全稳定运行和供电可靠性，为实现安全生产的可控、能控、在控提供了保证。有效规范了工作人员的行为，重点工作、关键环节都有控制措施，工作任务的每一步都环环相扣，实现了配网调度运行的闭环管理。

在优质服务方面，通过开展绩效活动，促进了员工工作的主动性，利用配网智能化功能，缩短了巡线和故障处理的时间，最大限度地满足了客户用电需要，进一步提高了优质服务水平，客户满意度得到提升，社会投诉率为零。

在管理方面，绩效活动对班组各方面工作都进行了细化与量化，将责任落实到个人，在班组内部实现了按劳分配、多劳多得的分配制度，使员工每天都对工作投入了极大的热情，让加班也成为了一种快乐，促使职工提高学习的积极性，形成爱学习、想学习、努力学习的良好学习氛围。

篇10

1.1实验教学环境的“准企业”化

实训场所的设备、配置、布置、实验条件要求与企业实际相符。具体方案如下，一是利用我校现有实验场所和设备按企业的布置、工作流程模拟布置检测工作区，设前台（负责接待、接样及委托单填写）、水泥检测室、水泥砼检测室、集料检测室、沥青及沥青混合料检测室、标准养护室、样品保管室。每一个工作任务都有固定工作场所。一个工作场所就是一个部门。二是利用我校深度校企合作单位——广西桂都科技有限公司的平台，组织学生参与企业部分工作。

1.2班级管理的“准企业”化

一个班级相当于一个企业，教师是总经理、班长是执行经理、组长是部门经理，以小组为团队，对实验员职业岗位进行调研，分析岗位的职业能力，开发制定职业标准，确定每位学生的职责，务必要求每一成员都要明确自己的岗位和职责。模拟企业管理制度制订考勤制度、保密制度、安全制度、卫生制度、加班制度等，视企业管理制度为班规。模拟企业工作岗位制订岗位职责，视岗位职责为个人操行考核要求。班委好比企业中层，强调制度的贯彻和执行，严格按制度对每一成员进行考核。上课犹如公司上班，踏入教室马上要有“准职业人”的思想准备，时刻铭记自己的岗位职责。严格按企业管理制度和岗位职责要求约束自己。同时，班级管理中注重培养团队意识，强调团队的力量，时刻明确企业要发展，靠的是团队的合作，大家的共同努力、共同经营。其次，班级管理中注重渗透企业文化概念，让学生知道企业文化就是大家共同遵守的价值观念，就是所有好的员工都心悦诚服接受的行事准则，是一种“我们公司就是这样的”自豪的想法。它包括企业哲学、价值观念、道德规范、企业精神和行为准则等几个方面，渗透这些概念是让学生时刻铭记企业、自己的行事准则，体现以制度约束，而不是教师的“压”“哄”“罚”，提高执行力，以防学生将来进入企业岗位中无法适应，同时培养学生的职业责任感，将来为企业负责，为客户负责。

1.3人才培养目标的“准企业”化

（1）总目标：推进工学结合、校企合作、资源共享、双赢发展的“实训+项目+环境”的校企共建专业建设模式；以工程检测与试验方向建设项目引导人才培养过程,构建“以项目为导向的工学结合”人才培养模式；围绕土木工程建设的工作过程，系统构建与人才培养模式相适应的岗位职业标准和课程标准，开发建设工学特色鲜明的项目课程和项目化教材；建设一支具有较高业务水平、经验丰富、检测和实验能力较强的专兼结合“双师”教学团队。培养具备服务意识、团队意识、创新意识强的、能适应工程检测行业和实验方向岗位工作的材料员、实验员。（2）具体指标：①继续推进工学结合、校企合作、资源共享、双赢发展的“实训+项目+环境”的校企共建教学模式，构筑更加紧密的工学结合育人平台。②以材料检测建设项目引导人才培养过程，利用校企合作企业承揽的项目贯穿教学的全过程，使教学全过程与项目全过程紧密结合，实现“做、学、教”一体化，系统构建“以项目为导向的工学结合”人才培养模式。(3)围绕工程检测的工作过程，分析岗位典型工作任务、完成任务能力要求，实现岗位任务与课程设置对接，岗位能力与课程内容对接，工作环境与教学情境对接。系统构建“基于工作过程的教学内容”课程体系，制定课程教学标准、职业标准，开发“以项目为中心”的教学内容，重点开发一套工学结合特色鲜明工程检测与实验方向的项目化教材。(4)建设一支由专业带头人、骨干教师和检测行业、企业专家、能工巧匠组成的专兼结合的“双师”教学团队，实现教师“技师化”。(5)与企业合作将建材检测实训中心建设成满足学生实验需求，融教学、生产、培训于一体的实践基地。

1.4人才培养规格

(1)专业能力：熟知安全操作规范，能理论联系实际，灵活运用知识，举一反三地处理问题；能够主动学习新技术、新知识、新标准、新规范；有一定的组织协调和指挥能力等适应岗位变化的可持续发展能力。(2)社会能力：工作中具有团队意识、敬业精神和工作协作能力，有良好的心理素质和克服困难的能力。具有学习提升能力和适应发展变化的能力。(3)职业道德：熟知国家相关法律法规和政策，有良好的职业道德和诚信、吃苦耐劳的品质，培养科学、严谨的工作态度和实事求是的工作作风。

1.5教学内容“工作过程化”

模拟企业工作任务分工，以项目或任务形式开展教学活动，使学生真正体验岗位职能。检测实验室质量控制要符合标准和规范，检测人员应遵循的原则，坚持检测标准，规范检测行为；保证检测质量；检测工作必须要有程序，有了程序必须要执行，执行过的必须要有记录；写我所做、做我所写、记我所测，不能不做而记、也不能做而不记；不把习惯当成标准、要把标准变成习惯。

1.6考核评价“职场化”

为客观公正地评价学生的实训效果和成绩，更好地激励和挖掘学生的潜能，强化和渗透企业员工的竞争与责任意识，体现优胜劣汰的用人原则。在课堂中模拟企业人事考核，从工作效率、学习态度、能力考核、业绩考核及满意度等方面制定《员工绩效考核制度》。

1.6.1考核目的

（1）建立有效的绩效管理机制，客观、公正地评价“员工”的绩效与贡献，实现“公司”绩效的放大和提升。（2）为“公司员工”奖罚提供参考依据。（3）作为“公司成员”提高竞争意识和责任意识的手段。直接目的：考核结果将作为学生的平时成绩、推优、奖学金和推荐就业的参考。

1.6.2考核原则

（1）以提高实验操作绩效为导向，重奖轻罚原则；（2）以定量的工作任务为依据，客观、公平、公正原则；（3）反馈与提升的原则，即把考核的结果及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。1.6.3考核组织和责任（1）根据课程教学指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。（2）根据课程标准制定目标任务，给各小组分配工作任务，并根据考核办法对各小组具体完成业绩予以考核。（3）各小组长负责向班长汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。（4）各小组长如实向教师汇报目标达成数据。（5）班长、学习委员对考核结果的完整、公正、合理性负责，教师对考核结果负有监督责任。（6）班委负责组织考核，收集考核资料，进行考核指导，统计考核结果，进行最后的总结汇总，存档。

1.6.4考核依据

岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和小组互评调查表。

2结语