轮胎市场调查报告范文

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篇1

巴特勒进入中国市场以来，累计完成了2600多个项目，其中绝大多数为重复客户项目。例如，巴特勒完成48个海尔项目、36个东方家园项目，30多个美克项目，其他如金德项目、泰达标准厂房项目、金宇轮胎目等七、八个重复项目的比比皆是。以巴特勒天津公司为例，平均每年的重复户率都在50%以上（见下表统计数据）。客户成为巴特勒的合作伙伴。

项目管理和项目群管理不同，公司注重项目的管理，更注重项目群的管理。在项目之中，经营目标被诠释为确定的时限、成本和业绩（质量）目标。在项目群中，通过广泛的利害关系分析而获得的经营需求和期望被诠释为更加灵活的利益目标。如果说项目的目标在于以最少的资源实现既定的目标，那么项目群的目标在于通过对这些资源的最佳使用以获得最大利益。项目强调的是效率，项目群注重的是效果，以效益管理的原理为基础。

巴特勒在中国高端客户群的成功，主要有三方面：一是有自己的核心技术和产品；二是为客户提供设计、加工、安装指导等一体化的服务；三是最重要的——成功的项目群管理。下面主要就巴特勒成功项目群管理实践的具体事例进行论述。

一、为客户提供满意、高效服务

对于业主的变更需求，巴特勒总会尽力满足，并在第一时间内给出解决方案和报价，有利于业主同时考虑经济性和功能性，综合后作出决定，提高了业主决策的效率，同时，工程竣工时，业主的决算就完成了。不象传统的土建施工，走先施工后结算的方式，一方面，可能在竣工后才发现预算被大大超出，另一方面，结算时间要拖几个月。例如，在巴特勒参与的北京吉普搬迁改造项目中，合同签定后，业主希望将26米高的冲压车间外墙板作成无横缝的整板，这需要将成型设备运到现场来加工，这无疑会增加巴特勒本项目成本，并影响其他项目。但了解到克莱斯勒全球一致风格的要求后，巴特勒经合理调配，在不增加价格的前提下答应了业主的要求，让业主非常感动。该项目要为北京奥运会服务，由于时间紧迫，混凝土地面需要冬季施工，为达到保温效果，墙面围护材料需要比计划提前一个多月进场，按照正常的项目管理流程几乎是不可能的，巴特勒因为实行项目群管理，可以从其他项目调配资源，从而及时完成了这一需求。也因为时间紧迫，该项目规划和设计不够细致，导致在施工中产生许多增项变更。巴特勒对每次变更都会同时提供解决方案和报价，让业主决定后执行，等工程一完工，价格就结算完毕；而土建采用先按图施工后结算的模式，等设计院变更图纸出来，经消化后再施工，耽误了许多时间，并且工程竣工后，土建不但大大超预算，而且迟迟不能完成结算，结算时间比预期超过三个多月，使外方业主克莱斯勒公司非常不满。在接下来的物流仓库项目，克莱斯勒坚持与巴特勒合作，而坚决更换了土建公司。

二、为客户提供专业、超值、延伸服务

巴特勒承建的项目，大多为工业厂房或超市，这些项目建成后，在经营过程中经常会发生变更，比如，天津泰达、赛达等标准厂房，建成后要租给不同的客户，这些客户在生产中又有不同的工艺或载荷要求，那么原来建厂时设定的技术条件可能不满足现在要求，这时就需要重新核算结构安全或重新评估变更结构、构造的可行性。巴特勒能很快给出核算、评估结果，若需要巴特勒来承接变更任务，会同时提供相应变更价格。所有这些咨询服务，都是免费的。这让客户非常满意，非常愿意和巴特勒合作。

山东中创钢构项目，业主原来从事运输业，想投资进入钢结构加工行业，但自己公司又没有这方面的专业人才。巴特勒调动公司内相关专业人员，先从工艺布置咨询开始，给业主提供了合适的工艺和建筑解决方案，并帮助业主推荐专业人才，最终帮助业主完成了该项目。该业主现在是巴特勒钢结构加工的合作伙伴。

在美国，轻钢结构发展了几十年，已经有非常丰富的实践经验。而轻钢结构在我国刚刚起步，许多规范还在发展中，所以，许多设计荷载尤其是风荷载和积雪的取值还不够合理。按照我国规范设计，许多建筑在正常情况下结构安全都没有问题，但在风、雪荷载超过规范，就会发生问题。比如在2007年沈阳大雪后，许多轻钢结构建筑发生了局部或整体倒塌。而巴特勒的建筑安然无恙。相似的情况也同样发生在烟台大雪天津大雪后。因为巴特勒的设计同时考虑了中国规范和美国规范，在风、雪荷载不利的位置作了加强，虽然在单个项目上的成本会有所提高，但建筑物的安全性却得到了保障，体现出巴特勒的专业性和责任心。所以，每次灾害发生后，巴特勒的新客户都会大量增加，巴特勒的老客户也会更愿意和巴特勒合作。

三、与客户共担风险

因为有完善的信息管理系统，巴特勒可以随时监控各项目的进展状况和实际成本，在材料市场剧烈波动的时候，可以通过项目群管理，将项目间的资源进行平衡，化解合同签定和执行期间的材料价格波动风险。巴特勒与客户间的合同，一般都是固定期限内的固定总价合同。巴特勒承建的许多项目，在合同签定后材料都有不同程度的上涨，经常有因业主延误造成的价格损失，巴特勒都在自己的项目群调配下消化了，没有向业主索赔，给客户承担了风险。也有一些情况，合同签定后材料价格下调，巴特勒在评估后，会合理让利给客户。例如，在山东金宇轮胎新厂工程中，合同签定后，三个月内钢材价格下跌了500元/吨。巴特勒在进行了评估后，向客户让利100万元。这也是巴特勒连续和金宇轮胎合作了七、八个项目的原因之一。

巴特勒没有在单个项目上追求利润最大化，而是通过成功的项目群管理，充分调配、利用公司资源，不追求一两个项目的得失，考虑总体长远利益的最大化，逐步树立起公司专业、高效、负责的品牌形象，赢得了高端市场客户的信赖，和客户形成合作伙伴关系，将自己的市场越做越大，把具有同类产品和技术的竞争对手远远甩在身后。巴特勒在占据高端市场的同时，总体收益上也得到丰厚的回报，赢利逐年增加。以天津公司为例，每年的投资回报率高达40%以上，09~10财务年度的投资回报率达到65%。

巴特勒中国的成功，得益于成功的项目群管理。不过，同时应该看到，项目群管理对于项目负责人、企业高层管理人员在调配资源和管理冲突方面提出了更高的要求，频繁的决策和调整有时会在内部形成疲劳和抱怨，处理不当会留下潜在风险。

参考资料

1、《项目管理手册》第三版，罗德尼•特纳，斯蒂芬•西米斯特等编著

2、贝恩咨询公司中国轻钢结构建筑市场调查报告