月度考察报告范文

导语：如何才能写好一篇月度考察报告，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词 未成年人 附条件不起诉 监督考察

作者简介：王嘉瑶、应瑶慧，吉林大学法学院。

一、岳阳市检察院未成年人附条件不起诉的适用情况

从适用的情况来看，附条件不起诉的整体适用率偏低。造成该情况有多种原因：首先，决定启动附条件不起诉的程序较为繁杂；其次，《刑事诉讼法》将监督考察权配置给检察院，但没有具体的操作规定，加之实践中工作负担较重、流动人口难以监管、检察机关与基层联系不多、辅助进行监督考察的单位配合不到位、获取监督考察的反馈信息不易等问题，使得开展监督考察工作困难重重，从而导致附条件不起诉的适用率较低。

二、附条件不起诉监督考察的具体工作情况

（一）专人办理

岳阳市各基层人民检察院通常是设立专门的未成年人检察科或者是在公诉科下设未成年人办案组。专人办理与非专人办理相比，在办案人员的配备上，干警更加熟悉未成年人的身心特点，办案经验更为丰富、富有爱心、善于做思想教育和转化工作，能更好地实现“教育、挽救、转化”的方针。但是为了实现专人办理，选拔人员的条件也更难满足，需要更多人力、财力上的付出。

（二）定期考察

通常设定的考验期一般为六个月，设定考验期后，在考验期内设定至少两次的考察次数，通过与被考察对象沟通、听取学校、工作单位、居委会、村委会或者公安机关的意见形成书面的考察意见。

（三）联合帮教

由于法律并未规定具体的帮教组织和操作方法，检察院通常会联合家庭亲友、学校、社区、村委会等进行帮教：

其一，与社区、村委会联动。在附条件不起诉决定作出后，委托社区、村委会组织协助对附条件不起诉未成年人实施社会帮教，并关注其个人及家庭动态，并坚持在考验期内到社区组织、村委会了解情况，听取有关意见，根据反馈的意见对未成年人的情况进行判断，从而对监督考察的计划予以调整，并将其作为是否对未成年人予以起诉的依据之一。

其二，组织未成年人家庭亲友参与联动。在确定未成年犯罪嫌疑人为附条件不起诉对象后，承办人积极走访未成年人的家庭亲友，宣传附条件不起诉制度，并告知未成年人在考验期内应当遵守的规定。若还有余力，承办人还可与附条件不起诉对象的监护人建立起双向沟通平台，通过面见、电话、短信等平台与之保持联系畅通及时，监护人可以利用平台告知承办人未成年人的思想动态、平时表现等，承办人亦可以利用平台提醒监护人敦促未成年人参与帮教活动，或与监护人沟通对未成年人的教育方式、教育心得等，充分发挥家庭亲友的关键性作用。

其三，与学校单位联动。在学校单位开展社会帮教的相关活动，以期达到对附条件不起诉对象进行合适引导的目的。

其四，与民间公益组织的联动。部分检察院与本地民间组织达成合意，引入心理医生、义工等社会力量，协助开展心理辅导等工作，倡导被附条件不起诉的未成年人参与社会志愿者活动。

三、开展监督考察过程中存在的问题

（一）由人民检察院作为单一的考察机关，不利于对未成年人考察帮教工作的开展

首先，基层人民检察院通常是设立未成年人检察科或者在公诉科下设未成年人办案组，办案人员通常为一至两人，存在人员配备不足、队伍不稳定的问题。开展监督考察工作将经历比普通刑事案件更为繁琐的程序，加上实践中案多人少的矛盾，导致开展监督考察工作力不从心，收效不明显。

其次，附条件不起诉的监督考察工作的专业性强，需要对未成年人的身心足够了解并且熟练掌握心理咨询、未成年人教育等知识。

因此，附条件不起诉的考察工作颇为宽泛和繁杂，而且具有一定的专业性，显然是检察机关难以胜任的。

（二）尚无健全的考察帮教制度，配套工作机制不完善

如何对附条件不起诉的未成年人进行切实有效的监督考察，操作上存在一定的难度。加之在案多人少的矛盾短期内无法解决的情况下，单纯由检察机关执行考察有心无力，难以承担如此繁重的任务。其次，由于没有成立专门的帮教组织，帮教工作难以专业化、制度化，帮教工作情况不容乐观，特别是对外来或者是留守未成年人，更加需要专门的帮教组织，而共青团等组织又显得力量过于单薄。

（三）监督考察形式单一、形式化，频次不稳定，帮教活动不丰富

由于法律规定笼统，因此在实践中，多数检察机关通常也是让被附条件不起诉者定期写思想汇报反映思想动态。在考察的频率上随机性比较大，视办案人员的办案情况而定，无法保证考察次数。且由于配套机制不完善，帮教活动也是有条件时才开展。

（四）缺乏对帮教单位和个人的责任限定，帮教社会化体系不健全

从实际调查的情况来看，被附条件不起诉者的父母及被附条件不起诉者有时也不配合检察机关做好监督考察的相关辅助工作，并且犯罪的未成年人多为辍学或无业者，学校、单位难以发挥作用，加之社区、村委会缺乏专门人员、帮助力度不大，不能完全履行监管的职责，导致监督考察落不到实处。

四、建议

（一）监督考察的主体设定 刑事诉讼法规定由检察机关进行监督考察，但一方面由检察机关来作出附条件不起诉的决定、另一方面又由检察机关来具体操作监督考察的过程并判定最终是否不予起诉，这违背了司法机关的中立性；再加诸实践中由单一的检察机关来直接实施监督考察难以实现附条件不起诉的初衷，需要其他组织的配合。因此，对于监督考察的实施主体应该如何设定存在多种意见。笔者认为，应当由检察机关来主导监督考察过程，并赋予社区矫正机构相辅助的职能，并加以其他的社会力量的配合。

首先，附条件不起诉的决定权和监督考察权都属于检察机关的控诉权，考察权是检察机关不起诉自由裁量权的自然延伸，因此检察机关是应然的考察主体。

其次，检察机关作为全程参与附条件不起诉过程的主体，对未成年犯罪嫌疑人的情况是最了解的，对未成年犯罪嫌疑人进行监督考察究竟应达到何种效果才能免于被起诉是由其决定，因此，由检察机关主导监督考察较为合适。

更为重要的是，附条件不起诉的核心意义在于通过教育、感化、挽救未成年犯罪嫌疑人，从而帮助其回归社会，而监督考察工作是否到位就关系到未成年犯罪嫌疑人能否在考察期间被教育、感化、挽救，关系到附条件不起诉制度能否发挥最大效用，关系到受损害的社会关系能否被修复从而恢复到正常状态。并且，实践表明，仅依靠检察机关一方的力量是无法完成监督考察工作的，还必须依靠多方力量的协助。虽然法律也规定了相关主体的配合义务，但这些力量对被附条件不起诉的未成年犯罪嫌疑人的监督考察缺乏有效措施。2009年起，我国在全国范围内试行社区矫正，作为一种与监禁矫正相对应的行刑方式，主要是通过矫正罪犯的行为恶习和犯罪心理，来帮助其顺利地回归社会。而犯罪的未成年人由于其生理和心理方面的特殊性，犯罪具有偶然性和易矫正性。所以，将社区矫正与被附条件不起诉的未成年犯罪嫌疑人的监督考察相衔接是一个事半功倍的举措。因为从工作内容来看，社区矫正与附条件不起诉存在着相近和重合的部分，社区矫正机构一旦具备了监督考察的职能，便有利于实现了有限司法资源的合理整合。除此之外，还可以依托社区、公益组织、关工委、共青团委等，充分利用社会资源，积极调动社会力量，在心理测试、心理辅导方面引入专业的人员来进行辅助。既引入专业人士的力量，又具备热心志愿者的帮助，形成工作合力，来推进监督考察工作的有效开展。

（二）在附条件不起诉期间内，附加具有针对性的义务，保证稳定的考察频率，确定考察方式，保证考察效果。

刑事诉讼法的规定由于宽泛、不够细化而不利于检察机关在司法实践中的适用，且所设置的挑件不能有效地兼顾被害人的权益，无法很好地达到修复社会关系的目的，因此还需要进一步细化考察的义务。

在监督考察的频率上，由于个案不同加之规定不详细，很难确定具体的考察次数，考察次数过多或过少都可能影响监督考察的效果，落实中容易流于形式，具体的执行不易把握。因此可将考察频率同考察义务进行区分，为考察频率设定一个基准，每月一次为对所有被监督考察者基本的考察频率，除此之外可以基于个案情况不同另行不定期进行考察。

在监督考察具体落实的形式上，根据法律的规定，被监督考察者应当向检察机关报告自己的活动情况。实践中大部分都采取书面形式的报告，有时过于冗长和麻烦，现今各种沟通工具较为迅捷，部分简短情况的汇报可以通过手机、网络来报告，更加的方便和快捷，同时辅以定期的书面思想、生活、学习情况汇报，便于检察机关及时了解情况而又不至于过分费时费力。辅助进行监督考察的单位、组织，则应定期主动进行书面汇报，向检察机关反馈情况，使检察机关对被监督考察者的情况有客观的了解。就检察机关而言，其进行监督考察还应主动走访相关的人员，与被监督考察者沟通，从思想上对其进行引导、从心理上对其进行疏导，帮助其加强法制观念；除此之外，还应当与辅助进行监督考察的组织、单位或者个人进行沟通，主动了解进展、探讨出现的问题、讨论解决方案等，确保其履行了相关职责，避免帮教活动流于形式，对于辅助监督考察工作不到位的应当给予批评。

（三）对检察机关进行监督考察的制约机制

篇2

关键词：机场集团 财务 集中管控

一、实施集团财务集中管控的原因及过程

集团财务集中管控模式已经成为集团化企业的一个共同选择，是企业集团化、规模化发展的一个趋势。世界500强的公司，实现财务集中控制的已达80%，民航业界的各大航空公司、机场集团公司也均已经实施了集中财务管理。2010年，集团的资产规模突破了100亿，成员单位有30余家，分布在4个省区14个城市，实施财务集中管控的条件已经基本成熟，特别是在二次创业的过程中，规模还将进一步扩大，原有的较为分散的财务管控模式已经很难适应集团化发展的形势，必须和国际上先进的管理模式进行接轨。

基于上述内外环境变化的客观需要，2009年年底，集团公司提出实施财务集中管控的战略构想，2010年3月9日，集团公司组织召开财务负责人会议，就财务集中管控进行讨论，会上集团公司总裁做了重要讲话，初步形成了财务集中管控的基本内容。3月底4月初，由总裁带队，一行五人对海南航空集团公司、中国东方航空集团公司、平安保险集团公司、西门子（中国）有限公司、中国航空集团公司、首都机场集团公司等业内外大型企业集团进行了调研考察并形成考察报告。5月，集团公司财务部制定实施办法初稿并组织召开企业负责人会议，广泛征求意见。6月，集团公司经讨论修改后，集团总裁办公会、党委会决定实施。

二、集团财务集中管控的实施原则

（一）价值最大化原则

集团统一规划，充分考虑成员企业差异化和个性化需求，兼顾成员企业和集团公司的利益，实现集团整体价值最大化。

（二）市场化原则

强化集团公司对成员企业的服务、指导功能，依据市场原则处理内部交易事项，对集中管控形成的收益按照贡献大小进行分配。

（三）合法合规原则

严格执行《公司法》、《会计法》、《国有资产管理法》等法律法规，落实《西部机场集团集团化管理基本制度》、《西部机场集团集中采购管理暂行规定》等，兼顾成员企业的《公司章程》、《发起人协议书》等条款约定，防范市场风险、政策风险，维护企业的利益和社会形象。

（四）稳步推进原则

统一部署，突出重点，分步实施。

三、集团财务集中管控的工作思路

以统一会计制度为基础，以资金管理为核心，以信息技术为手段，以财务预警机制与监督机制为抓手，以建设科学务实的财务管控体系为目标，实现集团整体价值最大化。详见图1。

四、集团财务集中管控的主要内容

财务集中管控的内容可概况为“553体系”，即“打造五项会计信息系统，实施五项管理统一，实施三重财务监督”。其中，打造五个会计信息系统是基础，实现五项管理统一是关键，实施三重财务监督是保障。详见图2。

“五项会计信息系统”是指在启用网络版会计核算系统和收入核算系统的基础上，搭建统一的资金结算系统、财务预算管理系统和财务决策分析支持系统，形成易操作、功能全的财务集中管控操作平台。“五项管理统一”是指资金、会计制度、财务数据、预算和人员的统一。“三重监督”是指预警监督、总稽核监督和内部审计监督。详见图3。

五、集团财务集中管控的具体做法

（一）搭建平台，提高效率

这是实施财务集中管控的前提和基础，在集团业务日趋增加的情况下，利用信息系统是加强财务管理的重要手段。集团有良好的会计信息化基础。首先，从2003年集团公司成立以来，就把会计信息化基础网络建设作为财务管理的重要内容，2005年实现陕西省内成员企业财务网络覆盖。目前，集团公司所有管辖区域，包括全部的二级和三级成员企业，网络已经实现了全程覆盖，没有盲区。其次，统一集团成员企业会计核算软件和管理软件，从2009年开始实施用友公司NC网络版会计核算软件，实现远程实时监控，并不断开发、完善财务信息系统功能，实现部分业务的协同和记账规则的检查等。第三，为了满足提升管理的要求，不断启用新的管理软件，完善系统功能。在大量前期准备工作的基础上，2010年年初启用了航空性收入结算软件，确保各成员机场收入核算简便，透明可比；2010年6月初启用了资金统一结算系统，实现对资金统筹使用收益按贡献分配。特别是2010年7月实施会计报表系统，实现了民航快报、民航决算、国资委快报、国资委决算、基建报表、管理月报等快速生成功能，实现报表数据实时穿透查询账务及合并报表自动生成功能。预算管理系统的建设方面，2011年5月启动，经过半年的实施，形成了“一个统一、两种模式”的全面预算管理，即在统一的预算管理报表基础上，分别形成了以集团公司、咸阳机场为代表的预算管理模式。这些系统的建设，提高了工作效率和资源配置效率，使财务人员逐步由核算人员向财务管理人员转变。

（二）完善制度，明确职责

《集团化管理基本制度》规范了集团战略、安全人力资源、财务管理、投资、机场建设、资源、质量、业绩考核、企业文化等九个方面的内容，其中财务管理部分从职能定位、投资、担保、融资、资金管理、预算管理、利润分配、人员管理、财务预警、总稽核监督和内部审计监督、会计信息化建设等方面做了原则性规定；配合基本管理制度，财务部完成了27万余字的支撑性制度规范，包括集团统一会计制度、财务管理制度、基本建设会计制度和财务管理制度、会计岗位职责及工作规范等。另外，制定了配套的管理制度，先后下发了《西部机场集团财务集中管控实施办法》、《西部机场集团会计总稽核办法》、财务负责人委派、业绩考评及信息化管理的系列相关制度。

（三）统一数据，规范标准

集团成立以来，不断地进行联合重组和托管新机场，而这些新加入的企业本身都有较为完整的文化理念和财务管理体系，管理基础参差不齐。为此，需要大量的规范性基础工作。在会计报表编制方面，就编制格式、时间、附表、附注说明、预算执行分析等提出了规范性要求；在会计凭证录入与审核方面，使用规范会计语言、实行审核责任制等；在会计科目体系方面，设置专人管理会计科目，坚持“全局性、前瞻性、实用性”的原则，统一会计科目体系。目前，集团在几分钟之内就可以建立一个完整的会计账套，实现“复制”功能。通过以上的统一和规范，形成了数据快速集成效果，达到及时分析和提供决策有用信息的目的。

（四）实施全面预算，加强分析引导

围绕集团“以效益为中心”的工作思路，实施战略导向型的全面预算管理，建立经营计划与财务预算的协调沟通机制，在编制中长期经营计划的基础上编制年度预算并进行月度分解，明确经济事项，实现预算的短期、中期和长期的有效结合，使预算管理落到实处。集团公司深入分析主业、辅业的利润构成及特点，从年初预算编制开始，在与各成员企业主要领导进行经济事项沟通的基础上，以持续盈利为目标，因地制宜，分解任务和压力，调动成员企业积极性。为促进辅业发展，集团公司对辅业公司提出了“政策给足、改革到位、支持到边、断其后路、不生就死”的管理理念，有效促进辅业公司积极参与市场竞争。

（五）强化队伍建设，人员统一调配和管理

通过严把进人关、强化财务负责人考核和财务人员培训等方式，加强财务队伍建设，统一调配财务人员，提高财务人员素质，打造了一支业务精湛的高素质财务队伍，这支队伍是实施财务集中管控的中坚力量，是最大的资产，有效地保证了实施计划的执行和效果的显现。首先，严把进人关，统一招聘，严格控制新员工素质，规定新进员工须是全日制本科以上学历。其次，加强财务负责人考核。在集团统一委派财务负责人的基础上，对财务负责人实行统一考核，做出年度考评结论，实行考核结果与任免职、奖惩相挂钩的考核制度，考评结果记入本人档案。第三，不断加强财务人员培训与考核。培训内容结合实际，培训形式多样，培训范围实现全覆盖，全员考核制度形成。连续多年进行封闭式业务技能考试，并进行成绩公布，大大提高了员工的学习积极性。第四，财务人员统一调配。

（六）妥善处理管控与服务的关系

坚持“宏观控制，微观放活，独立运行，共谋发展，充分发挥集团公司、成员企业和各级政府积极性”的集团化管理理念，牢记“在管理中体现服务，通过服务促进管理”的工作宗旨。一是充分发挥集团规模效应，先后组织了合作金融机构、合作保险机构等招标，将金融机构对集团公司的授信额度由5亿元提高到过百亿元，享受较银行公布利率降低10%的优惠政策；二是对资金集中管理形成的利润按照贡献大小归集分配，切实维护成员企业的利益；三是在内部审计中强化增值服务，对存在的问题提出切实的整改建议或处理意见，让成员企业感受到集团规范管理的良好初衷。

（七）建立三重监督体系，防范风险

一是搭建信息系统预警平台，形成第一道风险防线。建立风险预警平台，合理设定超限指标，对不合常规指标及时提醒和关注；在预算管理系统中对执行偏差情况及时进行反映。二是建立总稽核制度，形成第二道风险防线。设置总稽核岗位，对企业会计核算、财务管理等业务活动进行内部稽核，进行服务、指导和监督，发现重大问题或疑问，要及时查明原因并向财务负责人汇报，如遇重大违章违纪问题和违法犯罪行为，须及时向主要领导汇报。另外，通过持续开展财务专项检查，全面落实总稽核监督。三是强化内部审计，形成第三道风险防线。内部审计以企业负责人的离任审计和经济责任审计为主，适时推进任中审计和过程控制，实现监督关口的前移；创新审计理念，丰富审计手段，运用绩效评价和经济增加值（EVA）考核评价方法，以取得良好的效果。

六、实施财务集中管控的几点体会

（一）要与所在企业管理实际紧密结合

财务管理是企业管理的重要组成部分，集团化财务管理的必须与企业实际相结合，既要切合实际，又要有前瞻性。例如，为了确保可扩展性，在设计会计核算系统时，对会计科目编码的设计，为了保证未来可扩展性，每个会计科目明细凡存在“其他”时要求不得设置下级明细，且均作为同级会计科目的第99个，空出因业务需要增加会计科目的编码，避免编码的混乱。

（二）要有公司主要领导的支持

财务集中管理是一个资源再分配的系统工程，必然涉及公司全局性的变革，没有主要领导的支持，单靠财务部门的力量很难整体推进。笔者所在公司在实际设计和执行中得到了集团总裁和总会计师的大力支持，为项目的整体推进提供了强有力的支持。

（三）要利用好上级单位的政策支持

监管政府要求企业执行新会计准则，履行出资人职责，加强分子公司管理，确保国有资产保值增值，并在年报审核、产权变更、信息化建设、制度建设、资产处置等方面提出了系列的规定和要求。这是推动公司管理提升的重要力量，更是推动财务管理提升的有力后盾，利用好这些政策支持能够更好的促进和推动财务管理变革。

（四）要有积极务实的工作精神

财务管理是一项基础性工作，与公司的“亮点工作”相比很难在短时间内出效果，没有务实的工作作风和坚持不懈的精神就不可能达到预期效果。如在实际操作中，最为复杂的部分是会计科目的设置，当时全集团没有统一会计科目体系，各单位会计科目合计上万个，要建立统一的一套会计科目体系，需要对这些科目进行梳理，把内容一致的合并，不合理的重新设置，这些花费的时间远远大于软件上线的时间，也是最为劳神的阶段，但在整体的工作总结中不能算作“亮点”，甚至不能作为工作总结的一部分，算是公司的“小事”，但实际上没有这些梳理，根本不可能有后来的报表软件和预算软件的上线。

（五）要进行整体规划

财务管理是一个长期的过程，面对千变万化的外部环境，复杂多变的内部环境，多种声音并存的局面，必须要有管理的主线，建立整体规划才能达到目标。在设计整个财务集中管控体系中，进行大量的财务集团化管理理论研究，也进行大量调研，同时与软件公司进行了大量的沟通，仅集团化管理体系的形成修改了48次才最终定稿，但这些是非常值得的，因为在实施前就已经想好了怎么做，后期仅仅是技术问题，几乎没有出现反复现象。

（六）要充分利用信息化技术

财务管理需要信息化工作，平台的搭建、软件的选择与深化实施是集中管控实施成败的基础。只有用活信息系统，才能有助于提高财务管理水平。信息系统的建设是提高财务管理效率的重要工具，如报表系统，在之前未联网之前，报表的简单汇总在专人负责的情况下也需要3-5天，系统上线后只需要点击一下就可以，几秒钟就完成，这在以前是不可想象的。

（七）要建立优秀的核心团队