班组工作思路范文
时间：2023-04-06 12:55:56
导语：如何才能写好一篇班组工作思路，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1.提高员工的效益意识，在班组中建立起严格的考核和奖罚机制，充分发挥员工的能动性、创造性。提高员工的凝聚力、战斗力。让员工明白：员工的工资与企业效益息息相关。
2.加强员工的自身素质，围绕素质抓班组，人的素质决定资源的素质，在班组工作的开展中起着决定性作用，同时提高自身（班长）素(来源：文秘站 ）质，整体技能，加强自我培训，用我的技能去管理、启发、带动员工。
3.提高班组员工的安全意识，在工作中要求员工认真贯彻执行“安全第一，预防为主”严格执行相关规章制度，细心操作，加强对员工的安全教育，避免和防止生产事故，保证班组效益的稳步提高。
4.提高员工的质量意识，值车过程中严把质量关，不放过一个疵点，不制造一寸不良纱线，坚决做到一零年全年无质量反馈。
篇2
关键词：工会；班组建设；作用
中图分类号：F372.91 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）032(C)-0114-01
一、工会工作对供电企业班组建设的促进作用
（一）班组建设的基本内容符合工会工作内容
班组建设的基本内容有班组基础工作、安全、技能、创新、民主、思想、文化以及队伍工作的建设八项内容，这和企业的工会工作的基本内容大致相同。作为一个供电企业，其工会工作的主要目标是，始终围绕供电企业的生产经营活动，保护企业全体职工的正当、合法权利与利益，针对供电企业的劳动关系进行有效协调，促进和谐供电企业的建设，推动供电企业持续、健康、科学发展。
（二）创建“职工小家”为班组建设建立平台
创建“职工之家”是企业工会工作过程中充分凝聚职工人心、激发他们的聪明才智，组织他们为企业的快速发展积极贡献的良好平台。班组的“职工小家”是一个企业“职工之家”的关键构成部分，企业的班组建设工作务必和创建“职工小家”活动有机结合在一起。并且在创建“职工小家”的同时积极融入企业文化中去，举办各种形式的活动，同样促进了班组思想以及文化的建设工作。
（三）工会组织具备比较强的协调功能
工会工作有着非常良好的群众基础，从而使得工会工作具备很好的协调作用。正是因为这种协调作用，能够使得企业的工会和行政开展顺畅的沟通与协商工作，以获得非常默契的配合和强有力的支持。班组建设工作是一项比较复杂的系统性工程，企业的工会组织无法包办班组建设的所有工作，所以应当构建满足供电企业要求的组织体系，使得各个相关职能管理部门能够实行分工负责，配合协作、各司其职的原则，比如各个相关职能管理部门根据业务分工以及管理需要，制定与班组建设管理的相关各项工作制度、规范、标准，建立健全工作考评体系。而分工负责也绝非之前的那种多头管理的方式，务必切实发挥工会的协调、沟通、桥梁的功能，凡是牵涉班组的相关制度、措施的制定与实行，应当事前和所设置负责班组建设的工作小组进行沟通与协商，并且实行会签的制度，以进一步对班组的建设成果加以巩固。
（四）工会组织有牵头的能力和经验
前些年中国国家电网声势浩大地实施了“节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线” （三节约）活动，在此次活动中牵头的正是工会，并由其负责归口管理工作。获得极大的成功，从而使得工会工作更加有声有色。企业的各级工会组织主动为“三节约”活动提供有效平台，努力促进“三型一化”班组以及“三有两型”职工队伍的创建工作，将“三节约”活动有效融入“六比”、“党员红旗岗”、“青年文明号”、“合理化建议”以及 “岗位建功立业”等活动中去，还通过有机结合那些深受职工群众喜爱、丰富多彩的文化活动，让广大职工群众在参加“三节约”活动过程中，不断提高自我认知、陶冶高尚的情操、从中获得乐趣。该活动的成功开展，为工会组织牵头开展活动提供了良好的经验，进一步表明工会组织有信心更有能力牵头搞好企业的班组建设各项工作。
二、怎样更好地发挥工会组织在班组建设工作过程中的牵头作用
班组建设工作的整体思路应当是：切实贯彻并执行中国国家电网公司有关进一步强化班组建设工作的相关文件精神与要求，以提高班组各项管理工作水平为中心，以提升员工综合素质为重点，以强化班组长水平建设工作为突破口，达到班组工作具体内容进一步指标化、工作基本要求更加标准化、工作基本步骤规范化、工作考核内容定量化以及工作管理更加制度化，努力将班组建设成为高效、安全、善于学习、人才济济、敢于创新、团结协作的优秀团队。根据班组建设工作的整体思路，具体包括以下三点：（1）编制一套满足电网企业要求的组织完善、管理明确、权责分明、科学有效的班组建设工作体系；（2）构建员工成长成才的学习平台以及员工提升自我价值的工作平台；（3）实现班组的总体素质、管理水平、合作能力、班组长水平、班组工作环境质量快速提升。
显然，该班组建设的工作思路反映了班组建设 “始终围绕中心”的工作原则，坚持以人为本的工作原则，求实创新以及分工负责的工作原则，并且为班组建设提供了样板、工作目标以及工作依据。企业的工会在班组建设工作过程中发挥了很好的牵头作用，企业应当根据该工作思路，并且在该工作思路的指导下，不断提高工会组织搞好班组建设工作高度的责任意识，切实搞好班组建设工作的归口管理以及责任分工等各项工作。
同时，企业的工会组织应当在班组建设工作的“牵头”方面创造出属于自己的工作特色，充分利用企业工会所具备的得天独厚的活动条件，从而使得企业的班组建设能够更好地融入到工会的各项工作中。比如班组建设工作紧密结合建设“职工小家”等，密切结合群众性的技术、经济、业余文化生活等各项活动，使得班组建设工作的活动内容更加丰富多彩。此外，工会组织还可以充分利用在评先工作过程中的主导地位，加大针对优秀班组以及优秀班组长的宣传力度，定期举办班组建设工作经验以及成果的交流会与会，对于在班组建设工作过程中的先进、典型给予表彰。
作者单位：华北电网有限公司廊坊供电公司
参考文献：
篇3
一、要选拔好班组长和班组“安全代表”
班组长是班组所有工作的关键，其既是管理者又是检修现场的组织者。一个班组管理的好与劣，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班组长是最关键的人物，作为一个优秀的班组长应该具备以下条件：
（1）能够与企业风雨同舟，对企业安全文化有一定的认知度。
（2）有一定的文化基础，并且技能达到中高级工水准，有过硬的实际操作本领和丰富的现场经验。
（3）有高度的责任心和较好的素养。
（4）有较强的组织与管理能力，既能抓管理，又能关心团结组内员工，调动全组员工的积极性。
（5）有强烈的安全意识，随机应变能力强。
（6）能以身作则地模范遵守各项规律制度。
而班组工会劳动保护监督“安全代表”，则是班长搞好班组安全生产的得力助手，同时又是我们企业工会劳动保护三级监督安全网的基层成员，也是班组干好系列定修、年修、抢修和日修的有力保证。班组“安全代表”应热心安全工作，具备相关的安全知识与技能，有较高的技术水平，能密切的联系班组员工，勇于坚持原则，要能及时发现检修现场各种隐患，且能与班组长及时采取应对措施。同时，对于班组长和班组工会劳动保护监督“安全代表”，我们企业应重视对他们进行及时的安全培训和考核。
班组要建立与健全以岗位安全责任制为核心的各项安全生产规章制度，实行安全目标管理，努力提高班组管理者及员工的安全管理意识，在各项工作中大力倡导“安全第一，违章为零”的管理理念，切实提高全体员工安全学习、培训工作的质量，避免流于形式。针对各作业区与各班组不同的特点，危险源辨识及应对措施也应有具体的针对性，且对于不同的设备检修内容，可由班组长定修前在设备旁进行二次安全交底，全体员工自我保护意识就会大为增强。
三、做好各类安全标化基础工作，提高危险源控制问题的发现能力与改进能力要做好班前安全会，班组安全记录，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，标化规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。针对以往安全管理上存在的不足，班组要能认真找出存在问题的根源，确定今后改进的办法。同时要确定抓班组员工的思想意识教育为基础，提升员工自我防范意识的具体管理措施，以确保年度检修安全目标的实现，这样才会取得明显的成效。
班组对危险源控制问题的发现能力与改进能力要有进一步的加强与提高，并以此推动班组全体员工的自我保护意识大幅提升。班组要转变工作思路及方法，严格管理，通过本质化管理来预防各类隐患，坚持标准化作业，在积极组织班组员工开展危险源、环境因素辨识的同时，还要强化与业主方的共同责任关系，强化双向提高管理能力。
四、做好各类安全岗位培训和教育
通过班组各类安全培训和教育，可以提高班组员工安全标化实际操作技能，对树立安全意识大有益处，也是班组保证检修安全的重要措施。结合班组具体岗位，通过强化员工安全意识的提高，可以促使班组长及员工提升检修安全管理能力与意识，力保做到安全防护措施完善、完善、再完善，力争把事故发生率降到零。
篇4
精益化管理是现代企业内部各科室、各班组，与市场用户之间的链接管理模式，从而使企业产品、服务，有效地转化为可以用内部价格衡量的价值。对于供电企业而言，其内部的精益化管理，可通过内部考核管理机制、市场竞争机制以及风险机制的建立来实现，以此来调动职工们的工作积极主动性。本文将对供电企业精益化管理体系的构建，提出一些建设性建议，以供参考。
【关键词】
供电企业；精益化管理；构建策略
根据国家电网公司提出的要求，在当前的形势下，应当大力推进集团化企业的运作，并且向集约化、精益化管理方向发展，通过标准化建设来实现对企业的全新思路和战略决策。长期以来我一直认为只有流水线的工厂，才比较适合采取精益化管理模式；然而，供电企业有其自身的特殊性，比如电力生产无法储存、人员工作场所比较分散、专业化分工非常的细，而且具有配合复杂、劳动力难以量化等特点，因此如何通过精益生产来促进企业的发展，成为一个重要的研究课题。在当前的发展形势下，供电企业构建精益化管理框架，主要从以下几个方面展开：
1 供电企业应当明确精益化管理体系构建目标和思路
1.1 供电企业精益化管理体系构建目标
第一，标准化整合目标。供电企业标准化目标整合过程中，应当提升规范化成果的应用性；提升管理制度之间的有效衔接性，保证班组成员将自己的工作落实到位；全面提升班组工作的计划性，并在此基础上形成班组作业闭环管理模式；提高作业标准化程度及其实际可操作性，保证每一项作业都有参照。
第二，精益化预期目标。实践中，应当注意培养员工的整体精益素养和人才梯队，优化工作流程、提高工作效率，尽可能的减少中间环节，节约时间。同时，还要注意流程质量的提升，员工作业一定要一次性成功；根据实际情况，建立和创新精益化的企业文化，不断丰富文化内涵。
1.2 供电企业构建精益化管理体系的思路
供电企业转型是长期、持续发展的过程，在此过程中遵循以下工作思路，如下图所示。
如上图1所示，标准化与精益化之间是相辅相成的，这是促使供电企业持续转型的基础和保障。标准化整合与整体管理水平提升，要求成果具有全面应用性。实践中，以标准化手册为成果载体，各单位之间共同应用，从而实现整体标准化管理目标。精益化的有效提升，突破了管理驱动力，更加关注人才的培养。将精益人才作为培养对象，采用精益工具、导入精益理念，不断进行探索和创新，并以此为基础来开展精益实践。在前期的成果基础上，选取专业基层班组、基础业务作为班组管理标准化发展与精益化提升的切入点。比如，可以选择电力调度、检修试验、继电保护、变电运行以及配电线路和输电线路等生产班组，有效针对性地进行计划管理、资源管理以及运作管理和绩效管理，在基层班组积极开展精益化提升工作。
在精益化管理体系构建过程中，应当严格按照依从性、落地行以及继承性和推广性原则进行。其中，依从性即在识别管理要求的基础上，进一步明确班组工作的参考依据；落地性则是指各类管理要求，应当落在班组管理实践之中，要确保执行落实不走样；继承性，即在继承的基础上，不断寻求发展突破口；推广性，即班组标准管理模式应当具有非常强的系统性，而且简单、易推广。在统一管理模式、工作标准、岗位设置以及作业流程和作业行为的基础上，全面推进企业班组一个标准和一种行为。
2 供电企业精益化管理体系构建策略
管理体系用以评估管理机制的制定与落实执行情况，通过追踪工作方案的制定、落实以及反馈和业务关键节点的质量，实现对核心业务流程表单以及对管理制度落地与否进行综合评估和管理。
2.1 作业体系的构建
供电企业精益化管理系统中的作业体系，主要是用来对作业标准、步骤执行情况进行评估的，同时还用以实现反馈机制。本文所研究的评估问题，是在作业体系维度基础之上，增加了对工器具管理的有效观察，从而使标准化落实到实物上。
首先，管理目标发现和锁定。当供电企业的管理层向下属部门安排工作时，后者可能不知所措，最后要实现怎样的目标根本不知道。因此，“要有一个目标”，即管理层应当将整体目标进行层层分解，将其具体目标落实到下属部门。最后将若干个具体目标汇在一起，总体目标也就实现了。实践中可以看到，目标并非指标，可以是具体的参数和指标。总之，精益化管理体系构建过程中，管理层应当将目标表达成很明确的、实际可操作的具体目标，这样才能使下属部门明确执行目标。精益化管理目标不能太笼统和抽象，而是应当细化、具体，与现有的思想观念、现状相结合，并且有共同的语言目标。
其次，运用工作分解结构 WBS。所谓工作分解结构，实际上就是将主要的成果进行分解，分解成比较容易管理的具体单元。将大项目按系统规则、要求进行分解，各个项目单元相互独立的、相互联系和互相影响，将其作为观察、设计以及计划目标和成本核算与控制的对象单元。在此过程中应当注意的是：第一，注重可交付成果，即白纸黑字、书面可表达以及与下属部门之间的紧密关系；第二，同级子项目相互独立，而且分解所得子项目之间不存在着交叉和重叠现象，可以使他们各负其责，避免相互扯皮现象的出现；第三，完整性。下级子目标组合可以支持上级目标工作，使其能够分解落实到实处，而且还要严把子项目汇总关，这是上级所要的结果，只有这样才能顺利完成任务。
2.2 信息系统构建
精益化管理体系中的信息系统，是用来对信息系统标准化与整合的评估，同时要注意信息系统在各个部门之间的统一性、是否可以支撑标准化流程的高效运转。
首先，确定信息系统建设目标。精益化管理体系中的信息系统建设目标，主要实现速配速查速用，采取培训包模式自动推送与岗位密切相关的信息，并以此来支撑工作；以计划方案作为驱动，严格按照作业包形式、辅助支撑库关联，自动统计工作量，为绩效管理工作提供有效的支撑。通过建立精益点子库、立项库、成果库等方式，来实现对供电企业精益项目的有效管理；同时，还要有效满足班组基础管理要求，对接生产MIS表单库、风险库，以此来体现继承和突破；满足承载性、通用性和灵活性要求，保证示范作用及其推广价值。
其次，信息系统建设。精益化管理体系下的信息系统建设，可概括为使系统数据流的应用实现一个快速、四个自动和九个可配支撑精益成果的落地。如下图2所示：
在精益化管理信息系统中，主要是以作业为驱动，进行培训包和作业包的快速查询与应用。自动化系统中，以岗位为中心相关数据信息可实现自动的匹配、执行自动预警、班组情况自动分析以及标准执行结果自动计算等。同时，还包括流程、作业、专业、岗位、辅助库、工作手册、管理标准以及绩效责任书和指标池的可配。
3 供电企业精益化管理系统的控制
对于新的管理模式应用成功与否，首先应当固化实施举措，让员工们在重复执行中接受新模式、新流程以及新机制和新做法，并在此基础上接受新思想和减少持续改善的阻力。对于供电企业而言，可执行的精益措施需明确管理要求，并且对其进行推广，比如规定停复电现场办票时间不超过上午9点30分，避免与午休和午饭的时间相冲突；同时，可以参照执行和落实的精益举措，在某个变电站、设备上进行试点，然后进行推广。在变电站以及集控中心推广停复电信息看板，研发新的信息系统模块，突破执行过程中的精益措施，需不断改进和完善部门举措。比如，电源开关投/切需进行统一的安全评估，明确管理制度。针对可直接执行的相关精益措施，制定项目推广方案，适用于供电企业和各分局变电运行、继电保护、检修试验、调度中心以及配电线路和输电线路等专业班组。其他和供电企业班组管理运营模式相一致的班组评估后，可选取其中一些精益提升措施进行实施方案改进。通常情况下，其主要包括项目成果介绍、成果固化控制指标以及改善后的表单和流程等，同时还要确保项目成果具有可推广性。通过采取精益化的管理方式，得出精益实施成果，然后通过滚动修编机制将其固化到班组工作手册之中，从而形成明确、规范化的执行标准和要求。在标准化工作手册应用过程中，对于发现的改善点可采取精益化提升措施和手段，分析和研究精益点子库、精益项目库和精益成果库，然后将形成的成果基于滚动修编机制，将其有效地固化到班组标准化手册之中，在不断的应用和改善过程中，使精益化管理常态化。
4 结语
总而言之，随着对供电企业管理系统研究的不断深化，面对供电企业的发展战略和未来形势变化，笔者认为供电企业若想实现持续、快速和健康的发展，必须从根本上改变传统的粗放管理模式，不断实施和实践精益化管理模式，这样才能提高供电企业管理能力，保持持续稳定的发展动力。
【参考文献 】
[1]裴仁刚.浅论供电企业精益化管理之路[J].现代商业，2011（12）.
篇5
同志们：
今天，我们在这里召开2006年班组建设工作会议，这是继公司“两会”后召开的一个十分重要的专业工作会议，其目的就是要认真总结过去一年班组建设工作，排找存在问题，按照“两会”提出的奋斗目标和工作要求，全版权所有面部署今年班组建设的主要任务，进一步提升公司班组管理水平，努力开创班组建设工作的新局面。
过去的一年，公司在上级公司和市委、市政府的正确领导下，深入学习贯彻党的十六届五中全会精神，紧紧围绕建设“一强三优”现代供电企业的发展目标，牢牢把握“三抓一创”的工作思路，大力弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，公司保持了健康快速发展，各项工作取得了新的成绩：电网建设完成情况创历史最好水平，从容应对两次强台风的袭击，迎峰度夏工作再创佳绩，荣获××市政府三等功荣誉，全年实现了三个百日无事故安全记录，圆满完成了全国田径大奖赛暨亚洲田径公开赛、“十运会”等重大政治经济文化活动的保供电任务，得到了××市委市政府的高度评价和专项嘉奖；同业对标工作有序推进，各项技术经济指标大幅提升。公司获得了江苏省精神文明建设文明行业、省公司文明单位等荣誉称号。
这些成绩的取得与公司班组建设工作是密不可分的，是全体干部员工特别是工作在基层一线的班组员工努力拼搏的成果，在此，我代表公司向长期奋战在生产一线、默默奉献的全体班组长和广大员工表示崇高的敬意和衷心的感谢！
下面我就公司班组建设工作讲两个方面的内容。
第一部分2005年班组建设工作回顾
2005年，公司班组建设工作紧紧围绕企业中心任务，坚持安全第一的安全理念，运用科学创新的管理方法，落实技术进步的发展思路，以创一流学习型团队建设为载体，以提高员工队伍素质为抓手，开创了班组间你争我赶的良好局面。截止2005年底，全公司49个班组均使用班组管理软件，实现了微机联网，有38个班组网页获星级网页称号，9.8%的班组达一流班组水平，班组建设和管理水平明显提升，主要体现在如下六个方面：
一、党政重视，齐抓共管
公司成立了以总经理为组长，党委书记、工会主席为副组长的班组建设领导小组，建立了由工会、总经理工作部、生运部、安监部、基层分工会具体抓落实的班组建设管理网络，同时积极运用多种富有成效的形式推进学习型班组创建，将创建学习型班组、培育知识型员工作为班组建设和提升职工队伍素质的主要抓手。年初，经党政联席会讨论制订年度班组工作计划，明确班组建设目标和工作重点，各基层班组每月制订月度工作计划和政治学习计划，每月召开安全例会明确安全工作重点，根据公司全年教培工作计划制订班组年度、月度培训计划，平时注重检查和考核，做到每月班组自查，公司、工区抽查，并严格考评和通报。同时将班组建设与青年文明号、巾帼示范岗、职工小家建设相结合，营造了党政工团齐抓共管的良好氛围。
二、抓点带面，循序推进
公司坚持以办实事、想实招、求实效作为学习型班组建设的出发点和落脚点，将基础好、积极性高的班组确定为公司学习型示范班组。示范班组从形式上做到六有：有一个班组共同远景，有一个创建规划或年度计划、措施，有一个读书档案，有一个读书角，有一个班组网页，有一个获奖成果。形象内涵上做到“五新五力”：观念创新、管理创新、培训创新、科技创新、服务创新；有学习力、创造力、号召力、凝聚力、战斗力。去年，公司有9个班组被评为学习型示范班组，有6个班组被××市总工会评为学习型班组示范点。
三、创新载体，营造氛围
公司提倡、鼓励班组制作网页，积极开展“五星级”班组网页竞赛活动，要求具备条件的班组用班组网页来反映学习型班组成果，寓班组概况、历史、工作、安全、教培、基础管理、特色活动于其中，并通过在网页上创建“班组链接”实现知识共享、互动学习。同时深入开展学习型企业、学习型班组大讨论和读书、求知格言征集活动。去年，公司将23个班组的典型案例、优秀征文以及980条格言汇编成册发给每个班组，推荐、评选出17名学习之星，工会出资5万多元为班组购置书籍2930多册，行之有效地多种活动形式在班组间营造了比、学、赶、帮、超的浓厚学习氛围。
四、创新争优，同行领先
公司坚持把开展“qc”活动，推行全面质量管理作为创建学习型班组的重要举措。在建设学习型班组的实践中，注重推行全面质量管理，各班以qc活动为重点，结合安全生产、技术革新和有关班组管理要求深入开展班组qc活动，一方面加强对qc小组负责人的培训，另一方面适时进行成果。去年全公司班组qc小组注册率、qc活动成果率均达100%。变检三班、计量运行班的qc成果获“国优”，这是我公司近几年获得的第八个国家级大奖。
五、安全第一，常抓不懈
公司持续开展安全性评价和安全检查，坚持职工代表安全巡视，变事后总结为事前控制，努力实行班组安全生产的可控、在控。深入开展危险源点分析预控，积极推广先进班组的做法。结合安全月和“安康杯”竞赛，在全公司开展贯彻《安全生产违章处理规定》系列活动，各部门组织安全签名、反事故演习等活动，统一制作宣传牌156块，各分工会选送12块安全图板参评和巡回展出。在全公司职工中开展“我要安全、我能安全、我会安全”征文活动，将征文937篇并汇编成“浪花集”下发给公司职工。积极开展“安全连着千万家”征文活动，收到职工子女征文682篇，同时编印了职工“安全工作手册”2200册。改版优化了网上“安全园地”，继续开展最佳劳动保护检查员、最佳优秀互保个人、优秀互保对子评选活动。去年公司再次获得江苏省“安康杯”竞赛优胜企业。
六、不断探索，持续创新
班组技能培训取得新成绩，积极组织开展了多项竞赛，去年举办了变电检修、电试、变电运行、线路操作、自动化技术应用、电费抄核收等12项技能竞赛，230余人次参加了练功比武活动。在××市十大行业职工技能操作大赛电工技能比赛中，我公司获优秀组织奖；在无锡供电公司劳动竞赛中，电费抄核收获总分获第一名，同时在活动中涌现出大批的先进技术个人。班组资料库建设再上新水平，鹅州监控操作中心用公文包形式在中心五台计算机上创建统一的班组资料库、芳桥供电所用文件夹共享形式在所内六台计算机上创建统一的班组建设资料库、张渚供电所用ftp形式在所内7台计算机上建立统一的班组建设资料库，各班组的班组资料库实行专人负责，分工录入相关资料，采取同步更新或统一更新的办法让全班人员共享班组资料，实现了书面资料库向微机资料库的转化。
各位班组长、同志们，审视2005年的班组建设工作，我们取得了一定的成绩，但是在发展中也存在不平衡、不协调，部分管理上还是存在着薄弱环节，集中表现在以下几个方面：
1、班组安全基础仍不牢固。安全活动、现场管理、危险源点分析等在少数班组落实不够，违章作业，不安全苗头还时有发生。
2、班组建设发展不平衡。少数班组由于规范化管理起步晚，人员素质参差不齐，推行班组管理软件有压力。
3、班组整体学习力不强，班组技术培训缺乏针对性和有效性，班组长管理水平有待进一步完善和提升。
这些问题和不足需要我们在今后的工作中不断改进和提高。
第二部分2006年班组建设工作意见
2006年是实施“十一五”规划的开局之年，公司面临着繁重的生产、经营和建设任务。今年公司班组建设工作的总体思路是：坚定不移地贯彻全心全意依靠工人阶级办企业的方针，认真落实省公司加强班组建设的意见，按照公司“两会”精神，以争先创优为目标，以同业对标为手段，以三化建设为突破口，不断提高班组的管理水平，不断提升职工队伍的素质，力争培育一批在系统内外同行领先的标杆班组，为建设“一强三优”现代企业打下坚实的基础。
一、强化执行力建设，贯彻落实上级各项规章制度
一是要高度重视企业班组建设工作。认真领会省公司有关班组建设的具体要求，严格执行省公司颁发的加强班组建设的系列文件。落实班组长和班组专业工程师的待遇。继续加大对基层一线班组人才的培养力度，新进大学生必须在基层岗位锻炼，新聘任管理岗位的大学生必须在基层单位工作满五年。在班组工作不称职的，不能选入管理岗位。
二是要不断完善班组建设推动机制。在公司层面调整班组建设领导小组，在明确各部门职责的基础上，继续加强领导，强化考核，制定实施《班组建设工作考核管理办法》，把班组建设工作列入部门的业绩考核，作为评价部门业绩和领导干部业绩的重要依据。各职能部门要切实加强对班组工作的业务管理和指导。
三是要积极推进公司扁平化管理模式。以提升效率为目标，公司上下各岗位要明确职责，全体员工要真抓实干，说实话、办实事、求实效，使公司的每一项正确决策部署都能不折不扣地落到实处。
二、强化精细化管理，规范执行各项专业工作要求
一是要抓好安全管理基础。要以贯彻落实国网公司安全生产三个规范性文件为重点，充分理解文件和一系列规章制度背后所深含着重视生命、关怀人生的本意，健全完善安全生产保证体系和监督体系，加大安全生产考核和责任追究力度，确保各级安全生产责任制的落实与执行。重视基建单位施工安全和抢修作业安全，防止在工程建设和抢修任务繁重情况下安全管理出现疏漏，保证员工在有安全保证前提下开展工作。进一步加强员工安全教育和培训，不断加强安全意识、提高安全技能、增强安全素质、规范安全行为，确保各项安全制度执行到基层，落实到个人。抓住“设备、制度、素质、环境”四个环节，继续深入推进安全文化建设；要按照国网公司的部署，认真研究“平安”工程的实施意见，扎实推进“平安”工程建设，形成人与物、人与环境、思想与行为都有利于安全的态势，把对安全的认识和管理推上一个新平台，逐步实现安全生产的可控、在控和能控。
二是要抓好生产管理基础。要加快制度建设，修订完善管理标准，实现生产管理标准化、规范化。继续深化星级变电站和等级线路创建工作，打造更多的放心变电站和输电通道。不断加强各专业规划和生产计划管理，优化大修、技改工程项目。认真开展输变电设备状态评估工作，确保输变电设备健康水平处于监控、可控状态。深化作业指导书的应用推广工作，严格执行“没有作业指导书不准工作”的规定；加强作业指导书信息化建设，提高作业指导书的应用与执行效果。
三是要抓好农电基础管理。积极开展好农村供电所同业对标工作和标准化作业工作，提高农村供电所规范化管理水平。实施农电安全性评价工作，全面推行现场作业安全措施卡制度，规范作业程序，坚持工作标准，夯实农电安全管理基础。进一步规范农电工薪酬制度，建立分级考核与激励机制，切实加强农电工管理，确保农电工队伍稳定。积极开展“农电线损管理年”活动，全面完成线损、应收电费余额考核指标，不断增强公司盈利能力。规范农电工服务行为，提高农村供电管理水平和服务水平。
三、落实科学发展观，不断夯实班组建设工作基础
一是要全面推进班组“5s”管理，做到班组工作常整理、常整顿、常清理、常清洁、常自律。各班组要积极按照上级公司的要求，坚持求真务实、真抓实干的作风，努力把这项工作抓紧抓好，抓出成效，促进班组制度建设、信息化建设、执行力建设、环境建设、设备工器具管理、档案资料管理等各项工作全面上水平。全体班组长要以高度的责任心，积极投身到这项工作中，通过“5s”管理的推广运用，走出新路子，创出新特色，凸显新亮点，全面提高班组的综合素质和管理水平。
二是要继续做好全面质量管理工作。大量引进使用新设备、新技术和新工艺，提高班组工作的科技含量。班组要在组织好生产工作的同时，积极在一定范围内从事技术革新和管理创新。要继续加强质量管理的教育培训，让每一位班组成员都掌握质量管理的基本知识，在实际工作中有效运用质量管理知识，努力提高工作质量，积极进行技术攻关，为公司安全生产和管理创新发挥积极作用。
三是要积极推进班组信息化建设工作。要以班组信息化建设为手段，利用现有计算机及网络资源，继续推进班组网页、班组资料库建设，建立适应我公司实际的班组管理信息系统，逐步提高班组管理科技含量。力求操作简单，维护方便，在增加信息量、扩大信息共享范围的同时，在功能上逐步从记录功能向统计、分析、管理、控制功能提升，真正提高班组科学化、信息化管理水平。
四、坚持多元化培训，努力提升班组员工整体素质版权所有
一是要创导终生学习的习惯。要在班组中树立尊重知识、尊重人才的良好风尚，切实增强提高自生素质的紧迫感，在工作中学习，在学习中工作，在班组形成学业务、比技术、争先进、创一流的氛围。积极开展学习型班组创建活动，在实践中获得提升。
二是要采取切合实际的形式。在班组技术培训形式上要有创新，根据班组工作实际，把握培训重点，做到专题培训和系统培训有机结合，以熟悉设备、熟悉业务为主题，以解决生产实践中的技术难题为突破，以提高员工的劳动技能为目的，采取请进来送出去的途径，既有现场查考又有反事故演练，经常举行富有特色的劳动竞赛和技能练兵活动，学有所获，学有所用，学有所成。
三是要重视班组长的选拔培训。要以人员优化组合为契机，严格按照公司有关规定和程序，选配好建设好班组长队伍。对于班组长，要求具备较高的思想觉悟和良好的职业道德；热爱本职工作，工作责任心强，善于团结同志，具有良好的群众基础；有丰富的工作经验和较高的业务技能，作风硬朗有开拓精神；经公司班组长培训考试合格，具备高级工及以上职业资格，技术密集型班组的班组长应具有大专及以上文化程度，并且鼓励任用一批素质好、学历高的年轻同志。要编制年度班组长培训计划，对班组长实施综合培训，提高班组长业务素质和管理水平。
五、发扬主人翁精神，着力引导广大员工建功立业
一是要积极调动和发挥广大职工的主人翁积极性、主动性和创造性，围绕“主人翁意识”主题，大力宣传广大职工为建设“一强三优”现代公司所做出的贡献，大力宣传在建设“一强三优”现代公司中涌现出的先进模范人物，大力倡导岗位责任意识、遵规守纪意识，大力倡导“以人为本，忠诚企业，奉献社会”的企业文化。要在各基层中营造讲奉献、比技能，勇于创新、争做佳绩的良好氛围，激励和调动职工的积极性和创造性，力戒形式主义，搭建展示职工精神风貌和主人翁才华的大舞台。
二是要认真开展总经理联络员活动，定期召开总经理联络员会议，不断增强联络员的责任感、使命感，当好两个代言人，一方面要了解职工所思所想，掌握职工动态，积极与公司层面进行交流和沟通，另一方面要认真传达公司政策和文件的要求，在基层职工中做好宣传和引导作用，围绕企业中心任务开展工作。同时要结合公司阳光管理的具体要求，切实推进班务公开工作，引导职工参与管理班组事务，增强团队合作精神，建设新型和谐班组。
篇6
关键词：班组建设；企业；根基；
文章编号：1674-3520（2015）-04-00-02
引言
班组建设是企业固本之基，强企之石。只有把班组建设工作搞好了，企业就会从基层凝聚起巨大的向心力和凝聚力，为企业安全发展、创新发展奠定坚实基础。为此，在班组建设工作过程中，一定要紧紧围绕“融入中心抓党建，贴近实际抓特色，推动发展求实效”的工作思路，创新班组管理模式，以本单位独具特色的班组建设理念，扎实做好班组管理工作，在基础管理、培训达标、民主建设、精细化管理和班组“争创”竞赛活动等方面，下功夫做好富有成效的工作，使班组的执行力、战斗力和创造力得到迅速提升。抓好班组建设，是增强企业活力的源泉，是提高企业竞争力的可靠保证。班组建设抓好了，有利于增强职工的主人翁思想、增强企业的凝聚力和竞争力。因此，加强企业班组建设十分重要。一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层。基层是衡量一个企业管理模式与管理水平的关键。基层班组作为企业战略和文化落地的基本载体，是企业发展存续的基础细胞，也是企业一切工作的出发点和落脚点。
一、班组建设需要克服的两种不良倾向
（一）要克服班组“重生产轻安全”倾向
胸中无思路，工作缺方法，目标不明确，不注重活动效果和影响及活动历史资料的积累。仅限于活动搞完了，任务完成了。思想上有惰性。实际上，班组建设活动本身和资料的收集整理是同一活动的不同内容。如果缺少了活动资料的收集和整理，这项活动就不能画上一个圆满的句号，就不会提升工作层次。因此，在班组建设活动的组织过程中，既要重视活动的策划、组织，也要重视活动的记录、资料的积累和经验的总结。力求做到善始善终、有因有果。
（二）要克服班组“重务实轻务虚”倾向
务实和务虚是同一认知过程的两个不同阶段。务实属于认知的实践环节，务虚属于实践材料的主观加工环节，是理论总结升华阶段。从这个意义上讲，务虚就是为了务实。科学的思路和智慧。均来自于实践中经验性知识的高度概括和总结，是提炼和升华的精髓，而这种提炼和升华则必须依托理性研究和缜密思考来完成。务实是务虚的基础，务虚是务实的升华。务实与务虚相结合，是提高班组建设工作水平的重要途径。
二、基层班组建设现状
当前的不少企业尚未意识到班组建设的重要性，因此在班组建设中还有一些问题与不足之处。现简析如下。
（一）部分企业尚未意识到班组建设的核心问题， 并未对班组建设的重要性有清醒的认识。具体表现在， 不少企业并未理顺班组建设与企业日常生产运营的关系，导致二者经常发生冲突，影响了班组建设的效果，也使班组建设的目标与企业的发展之间不够统一，或者结合的不够紧密。
（二）其次是尚未构建合理的企业班组建设制度。只有实现了责任到人，各司其职，才能充分提升各项制度的执行力。如果没能充分体现每一个岗位的具体工作范畴与责任划分，则班组长很容易事无巨细地向上级管理请示，导致班组长没能在班组建设中发挥自身的主观能动作用。
（三）班组整体的技术水平有待进一步提高。一个班组整体队伍的技术水平的提高，对预防危险点有着非常重要的促进作用。目前现状是，班长和老师傅有较好的技术和较强的责任心，能够考虑整体作业的危险，而其余的班组成员则对身边诸多的危险很难发现。因此，对职工进行安全教育时，必须加强职工的技术素质教育，要让职工不仅仅对设备有所认识，更主要的是对整个系统有全面和深入的了解，加强危险源的风险辨识，使各项安全隐患整改措施落实到位，才是企业安全的重要保障。
（四）班组创新能力不强。一些班组的成员缺乏必要的危急意识，没有在生产和管理的创新上下功夫，没能结合专业的发展和设备的更新及时地强化自身的专业素养，也没有构建良好的学习氛围，不求进取，安于现状。此外，还有一些问题，诸如对班组成员的考核没能严格执行，奖勤罚懒、多劳多得的机制尚未形成等等，这些现状均影响了班组建设的效果。
（五）缺乏自我保护意识。很多企业员工在工作中多表现为冒险、蛮干、习惯性违章等，很容易造成人身伤亡和设备损坏事故。特别是高危行业，更应该靠不断强化安全教育，规范操规程来实现安全意识的转变，完善自我保护意识。班长要起带头作用，充分调动老师傅的积极性，发挥他们经验丰富和安全意识强等好的传统和作风，在现场作业中，开展师带徒、结对子活动，指导和教育年轻的员工开展危险源的风险辨识，在工作中时刻注意并避开方方面面的危险点，保证自身的安全。做任何工作之前，应先检查是否存在危险，敢于对违章指挥、违章作业说“不”，坚持不安全不生产的原则。从习惯性安全检查到克服习惯性违章作业，持之以恒，久而久之，安全意识便能根深蒂固，得到永久的巩固并提高，从而达到安全生产的目的。
三、企业班组建设的实际策略
（一）强化基础管理，加强制度建设。强化基础管理，狠抓班组制度建设，班组管理是企业最基础的管理，班组管理必须适应现代企业管理的要求。没有完善的规章制度就没有规范的班组管理，通过制度创新来引领班组建设，结合每年的工作重点，定期对班组管理制度进行补充完善，为全年的班组建设管理工作指明方向。企业在班组建设中，将夯实班组建设的基础管理，抓好软实力建设作为工作中的重点，不断修订完善本单位、车间、班组三级班组建设管理制度，如《班组考核办法》、《班组安全管理制度》、《班前、后会制度》、《考勤管理制度》等制度，呈现出企业班组建设立体式的管理体系。企业要不断地结合基层单位的工作实际情况，制定长远的班组建设规划，及时更新班组工作的标准和考核细则，企业文化和制度及时上墙，达到班组成员随时学习的目的和效果，开展达标升级活动，不断地开展创新班组建设的创建活动，细化、量化分解班组具体工作责任，做到工作有分工、配合有默契，形成凝聚人心、服务大局的团结和谐氛围。
（二）做好思想政治工作，提高员工班组建设的意识。要从根本上加强企业班组建设，实现其优化管理，就一定要让全体员工树立建设班组的意识，不断对其进行思想政治教育。由于每个员工的主观意识都有所差异，在认识上存在着不同，所以，企业一定要加强对他们的政治思想教育，在工作中融入企业的文化理念，培养员工正确的世界观、人生观和价值观，强化班组建设的思想，从而在根本上实现企业的发展。
（三）完善激励制度。激励对任何人都是有效的。完善的激励机制会充分调动起员工的工作积极性。激励的出发点是满足员工的各种需要，只有以满足员工的各种需要为出发点才能真正发挥激励的作用。所以，对班组的激励措施应该将物质激励和精神激励相结合，物质激励是基础，辅助以针对性的精神激励。并且二者的分配应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”，企业将分配向班组员工倾斜，向优秀员工倾斜，真正体现多劳多得，奖罚分明，从而提高整个班组成员的士气，提高他们的工作积极性，激发创造力和团队合作精神。
（四）创新活动载体，激发员工工作积极性。只有创新才能持续发展， 这也是当今许多优秀企业秉承的理念。企业应该在班组中形成一种用于创新的竞争氛围，鼓励员工在日常的生产运营中积极地发现问题和分析问题， 并结合自身的工作经验创造性地解决问题， 最终实现生产效率的提升和生产质量的保持（证）。而员工通过创新所得到的成果也应被企业所承认与重视，通过必要的奖励来激励员工保持创新意识， 实现员工的激励， 最终促进企业的发展。以活动为载体，要紧密结合本单位工作实际，建立安全管理标准化示范班组创建工作机制，激励班组与班组之间和员工与员工的对标学习，加大安全管理力度，加大班组班前会抽查次数，加强危险源的风险辨识、评估与管控，严格落实交接班制度和工作单（工作票）制度。班组是企业实现发展目标的基础，狠抓全员工作能力的提升，强化作业现场跟班管理，加强重要岗位、关键环节管控，强化反“三违”工作，严格反“三违”处罚标准。为了促进班组员工岗位成才、争先创优，提高业务技能，企业应针对各中心班组情况，加强员工岗位安全培训教育，上标准岗，干标准活，切实提高班组执行力和自我管理、安全防控能力，把好安全生产防线。在基层班组中认真开展了岗位技能竞赛活动。激励助推班组、积极开展“对标”活动，兑现班组长津贴、班组建设奖金和年终先进评选，选树安全管理标准化示范标杆班组，召开经验交流会，深入开展学习交流，做到以点带面，持续推进，确保活动目标顺利实现。巩固活动成果，强化各项措施，总结提炼创建安全管理标准化示范班组体制机制建设方面的先进经验，使企业各项激励机制得到了进一步的贯彻和落实，班组创先争优意识和服务质量意识不断提高，正能量得到了充分发挥。班组就是职工的“小家”，只有融入关爱理念，营造和谐氛围，才能增强班组凝聚力。
（五）加强班组长培训，提高班组长素质。强化班组长考核、选拔、任用和培训工作。根据企业和工种的实际，缺什么补什么，有针对性地加强对班组长的培训，能够使班组长掌握更多本专业的生产技术知识和与本班组生产有关的实际操作技能，了解本企业、车间、段队生产系统概况，掌握预防自然灾害、人为因素、不可预知性等影响安全生产的知识，制定可能发生事故和影响安全生产的应急预案，组织实施预案演练，准旗把握预案启动的时机。熟练掌握预防各种灾害和事故的紧急避灾系统和避险措施，以及自救、互救的方法，及时发现和正确处理不安全隐患，把事故消灭在萌芽状态。培养班组长掌握一定的企业管理基本知识，工作思路、思想政治教育工作方法等。通过培训，能够提高班组长的综合工作能力，使其具有较强的组织指挥能力，处理问题能力和处理上下左右关系的能力，“以人为本”，强化严格的安全意识的培养，形成全班组共同认同、自觉遵守，带有本班组特点的安全价值观，打造“想安全、会安全、能安全”的本质安全型员工，对于强化现场管理，提高劳动生产率和保证生产（产品）质量，都具有重要作用。
（六）落实班务公开，加强班组民主管理。班组民主管理是班组建设的基础，因为广大职工最直接、最广泛、最经常的民主生活在班组，没有班组民主管理，广大职工的主人翁地位难以充分体现。特别是随着经济体制改革的不断深入，企业内部普遍实行了经济责任制，在这种情况下，广大职工关心企业的经营管理，关心班组工作，主人翁责任感大为提高。所以，认真落实“班务公开”，如班组人员的调动、奖金发放、考勤考核等情况，做到公开、透明，使职工切实感受到自己的主人翁地位和大家庭的温暖，充分调动广大职工的积极性和创造性，努力把班组工作搞好，进而把企业办好。
（七）建立考核机制，促进班组建设。通过建立企业班组管理考核制度，强化班组建设工作责任分解落实，将创建安全管理标准化示范班组考评纳入风险预控管理体系检查内容，将安全生产责任制落实到班组的每一个成员身上，加大监督、检查、指导力度，规范每日班前会、每周安全教育、每月安全检查考核等日常安全工作，定期组织督查考核，落实责任制考核，及时整改存在的问题。考核结果既与班组长又与全员经济责任制挂钩，与班组的年终评先挂钩，做到事事有人管，人人有事做，人人身上有指标，人人身上有压力。此外，在企业内部积极开展班组创优评差的评比、竞赛活动。这样，既可以增强班组长的工作责任心，激发班组人员的积极性，又可以起到班组之间相互促进、相互竞争，从而就可以进一步强化班组建设。每月对班组建设进行一次考核，每半年进行一次检查，根据考核情况及时对班组长进行调整，增加班组长的危机感和压力感。同时，还要抓好现任班组长、后备班组长队伍建设，防止班组长断层和无接续，保证班组长队伍的相对稳定，推动班组建设工作不断升级上台阶。
（八）强化安全管理，建设本质安全型班组。企业要想持续发展，创建本质安全型企业是首要目标，班组是企业的细胞，最基础的单元，班组安则企业安，建设“岗位有职责、作业有程序，操作有规程、过程有记录、绩效有考核、改进有保障”的现代企业班组，是促进企业安全生产持续稳定健康发展的坚实保障。建立健全企业班组安全机制，规范班组安全行为，提高班组安全自控能力，养成班组安全操作习惯，减少和杜绝“三违”现象，打造“危险预知，隐患可控，机制运行可控，事故为零”的本质安全型班组，是企业生存根本所在。开展班组安全管理标准化创建与贯彻安全生产法律法规相结合，与风险预控管理体系“落地”相结合，与提高员工自保互保意识及安全技能相结合，使班组安全管理标准化成为企业推进安全生产的有效手段。深入开展班组危险源再辨识、再评估，班前源风险评估，作业前风险源评估，强化班组风险超前预控意识和能力，持续不断地抓紧、抓实、抓出成效，是现代企业长盛不衰的必然要求。
四.、结语
综上所述，班组建设是一项基础性、长期性、战略性的工作，不是一蹴而就的。企业的安全生产，经营管理，思想政治工作等最终都要通过班组去实践完成。但是，目前各行各业的企业在班组建设方面还存在着一系列问题，比如对班组建设工作的重要性认识不足，在生产过程中安全意识不高，班组长技术水平和知识水平不高，班组创新能力不足。因此，企业必须对班组建设工作常抓不懈，积极探索班组管理新方法，提高对班组建设工作重要性的认识，完善相关考核、激励制度，强化以人为本的民主管理，鼓励创新，激发员工工作的积极性，大力改进和加强班组建设，从而夯实企业的根基，提高核心竞争力。
参考文献：
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[2]李怀超.企业班组建设管理工作浅析[J].价值工程，2014，（32）：226-226，227.DOI：10.3969/j.issn.1006-4311.2014.32.121.
篇7
【关键词】队伍建设；人才培养
近年来，一矿正处在实现跨越发展的关键时期，除了资金、技术外，对人才的需求显得更为迫切。对此，一矿全面实施人才发展长远目标，加快人才引进工程，根据每年人才需求计划招聘优秀高校毕业生，为企业的发展储备人才资源，自2009年以来共引进煤矿主体专业高校毕业生325人。随着每年引进的高校毕业生数量也不断攀升。
1.导师制人才培养模式的内涵
导师制起源于英国牛津大学，它通过在教师和学生之间建立一种“导学”关系，针对学生的个性差异，因材施教，指导学生的思想、学习与生活。这种差异化的导学关系成为现代高等教育培养人才的主要模式，并被逐渐推广至企业的人力资源开发中，发展成为企业导师制，即将企业内部有丰富生产经验和良好管理技能的资深管理者或技术专家，与年轻员工或经验不足但有发展潜力的员工建立支持性关系，帮助他们尽快提高业务技能以适应岗位工作的需要。导师制是企业快速有效培养技术人才的途径之一。一矿结合自身实际，以培养高素质人才队伍为切入点，完善人才培养机制为核心，以盘活现有人才基准，实行“导师带徒”和“矿领导一带一优培”制度，分别从技术层面和管理层面建立导师与大学生职工的“导学”关系。目的是调动一矿的专业技术人才、大学生职工教与学的积极性，通过签订师徒关系合同建立人才培养新模式，以快速有效提升大学生职工的专业技术水平和实际操作技能水平，全面提高员工的整体素质的目标。
2.“导师制”人才培养模式的形式
一矿在人才培养体制探究过程中，积极推进以“导师带徒”和矿领导“一带一优培”为核心的导师制人才培养模式。并制定下发了《关于开展导师带徒活动的通知》、《导师带徒合同书》、《平煤股份导师带徒活动考核细则》，以及《关于选拔优秀大学生职工的通知》等文件，建立起有一矿特色的人才培养模式。
（1）导师带徒。“导师带徒”培养模式以各战线副总工程师、各业务区（科）技术负责人、各队主管技术副职、矿特聘工程专家、技师、班组长、技术能手为主，带1-3名虚心好学、有上进心的中青年医护人员，按照一师一徒、一师多徒、一徒多师等形式，与所在单位技术人员签订师徒合同，在理论、技术、作风和生活等方面进行帮带，按照缺什么、教什么，学什么、练什么的带徒原则，广泛开展岗位竞赛、技术比武，每季度对成绩突出的优秀师徒给予奖励，激励广大青年学技术、钻业务的积极性。促进他们学习提高素质，培养他们成才，导师制已成为了我矿培养人才的主要模式。
（2）矿领导“一带一优培”。从井下各战线推选出一名在基层班组工作一年以上的优秀青年专业技术人才，由各战线副矿长重点培养。培养期间，随同各战线副矿长下井，值、带班参加有关会议，督促、检查、落实战线领导安排的各项工作。培养期间，战线副矿长重点从“带思想、带作风、带技术、代管理”四个方面入手。即培养他们树立正确的人生观、价值观，不断提高自身思想政治素养；培养他们求真务实的工作态度、继承发扬一矿特别能吃苦、特别能战斗的优良传统；传授他们工作岗位所需的专业技术和经验；培养他们不断提高自身的综合管理水平。
3.导师制的实践与应用
首先，明确思想。为保证“导师制”人才培养有效开展，确立了以“围绕一个中心、突出一个重点、走出四个局限、做好五个指导”的工作思路。就是以围绕服务矿井安全生产和科学发展这个中心，着力提高人才队伍建设的针对性和科学性、建立一支高素质的人才队伍为目标；坚持以培养一线青年人才为工作重点，大力培养一支以大学生职工为主，理论知识扎实，业务技术精湛，一线经验丰富的青年人才队伍；走出四个局限即走出过去单纯的学徒制、教师制、培训制及为考试制的四个局限。导师对大学生职工实行思想上引导、学习上辅导、业务上指导、生活上教导、心理上疏导。引导职工摆正学习和工作关系，树立远大理想，瞄准奋斗目标，坚定学习信念，追求个人进步，创建美好人生。成为学有所成，成有所为的综合型人才，为一矿事业的大发展作出新贡献。
其次，择师选徒。通过择名师、选徒弟，建立导师师资库和青年人才库，使真正技术高、素质好、能力强的技术人员和上进心强、基础好的大学生职工结成帮带对子，确立导师帮带关系。其中，导师带徒，坚持师生自愿、双向选择的原则，结合成师生带教小组，签订《导师带徒合同书》的形式确认，师徒协议一般以一年为限，报导师带徒活动办公室进行审核、备案、确认；矿领导“一带一“优培，通过从采煤、开掘、机电、通风四条战线，各推选出一名在基层班组工作一年以上的优秀青年技术人才，安排战线副矿长“带思想、带作风、带技术、带管理”，重点培养半年。培养期间，随同战线副矿长下井、值带班、参加有关会议，督促、检查、落实战线领导安排的各项工作。
第三、严格考核。坚持“月考核、季评比、年表彰”的形式，形成一体化的考核管理体系。制定了由矿组干科牵头、各基层总支负责、区队考评、班组打分的考核制度。日常考核重点从下井出勤、工作能力、科技成果及技术革新、取得专业技术资格、获得荣誉称号等五方面进行。矿组干科及时收集基层区队上报的考核成绩，在一矿网站进行公示，考核结果作为评选年度“十佳导师带徒对子”、职称聘任、评优选干的重要依据。同时，安排专人不定期深入到所在区队、班组和战线领导中间，进行动态考核，了解真实工作情况，并撰写调查报告，逐步建立了矿、区、队、班组垂直一体化的管理体系。
4.取得的成效
篇8
注重机制建设
完善班组管理体系
科学的工作机制，是抓好班组建设的前提。公司工会设立班组建设办公室，专门致力于班组建设研究规划、体系构建、考核评价、改进完善、经验推广，是五型班组精益化建设的运作机构和组织保障。
规划目标明确。将班组建设规划纳入企业五年发展规划，在十二五班组规划中明确了班组建设的“五化”目标（即工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化），以建“五型”、创“五星”、争“五优”竞赛活动为载体，通过班组基础建设年、KPI导入年、团队建设年等全面推进五型班组精益化建设。
保障机制完善。公司制定实施《班组设置管理办法》《班组长管理办法》《班组三星、四星、五星级达标验收标准》《班组长竞聘办法》《班前会召开流程》《班组看板规范化指导意见》等制度；二级单位结合实际，制定实施《五型班组精益化建设达标考核实施细则》，两级制度体系的搭建确保了班组建设工作有制度、执行有考核、检查有标准。
激励机制到位。设立五型班组精益化建设专项奖励资金，强化目标推进、突出改善攻关，季评季奖；开展“工人先锋号”“示范班组”“十佳明星班组长”“金牌班组长”评比活动，为班组和班组长的成长发展铺设路径，使班组工作有目标、有激情、有奔头；建立班组长业绩考核档案，实施班组长绩效与团队绩效挂钩，班组业绩与单位绩效挂钩，单位绩效与企业经济指标挂钩，增强了团队的责任担当意识，提供了不竭的内生动力。
抓住关键环节
提升班组建设整体水平
与时俱进、持续改进是班组建设的永恒主题。围绕企业生产经营，以问题为导向，聚焦质量、成本、效率、安全、设备、团队，努力探索班组精益建设新模式，着力提升班组建设整体水平。
强化班组建设的研究与指导。成立班组建设研究会，重点研究班建精益建设的思路、方法、途径，探索当前班建中存在的问题和瓶颈，聘请班建精益专家进行理论解惑和实战指导。编辑出版卡通版《企业生产班组建设与管理指南》，汇编《五型班组精益化建设实战手册》，召开班组质量反思会，编制“一次做好岗位守则”，举办班组建设论坛及交流会等，促进班组建设成果的固化与推广。
强化班组的自主管理。推行班组KPI六要素360°考核，强化团队建设；推行班组“两长三员”和值日班长制，强调组员共同肩负安全监督、生产运行、质量控制、设备保全、现场管理等责任，调动全员参与管理的主观能动性；推行班组一本式日志，整合梳理安全、生产、设备、质量等各条线管理要求，优化工作流程，提高工作效率；规范班前会，充分发挥其统一思想、布置工作、总结纠偏的作用。班组KPI看板实现了数据化、动态化、目视化的管理。
培育五优班组长。班组建设水平的高低，很大程度取决于班组长能力的高低。推行班组长公开竞聘持证上岗，使年轻优秀、职工公认的班组长脱颖而出，从源头上确保班组长队伍的素质与能力；开展班组长ABC三级培训（C级基础技能、B级综合素质、A级精益专员），突出管理思维与方法技巧的训练，实现班组长内在品质到外在能力的突破；组织班组长到国内外知名企业学习调研，开阔眼界、拓展思维，提升班组长的敏锐性和洞察力；开展金牌、十佳班组长结对子帮带活动，突出思想作风、技能传承、岗位创新和项目攻关的帮带，着力打造出一批政冶素质优、管理绩效优、岗位技能优、工作业绩优、职工评价优的“五优”班组长队伍。
拓展辐射效应
激活企业内生动力
在企业转型发展的关键时期，班组的精益化建设更要符合公司的转型升级需求，使之成为落实和执行公司管理举措的主阵地。
精益班组建设与企业转型相结合。用精益的思想和方法指导班组建设，努力实现“三转变”：即管理，从传统观念向精益思想的转变；分配，从就事论事到价值流思维方式的转变；考核，从个体单维度考核到团队多维度考核的转变。深入推进班组KPI关键绩效指标、TPM设备保全、6S现场管理、SOP标准作业指导书编制及“一次做好”质量守则的推广应用。降低常见病、多发病、低级NCR的发生，提高产品质量，提升组员主动思考、动手改善、勇于实践的能力。
精益班组建设与劳动竞赛相结合。找准切入点，针对公司技术、研发、周期等瓶颈项目，根据班组特点，推行竞赛进班组到机台，开展班组专项攻关竞赛和班组改善训练营活动，实现人人肩上有指标、个个身上有考核，强化节点和质量控制，提升员工立足岗位创新创效的能力。
精益班组建设与民主管理相结合。注重“三公“氛围营造，通过班组“一约两评”（即共同制定班组公约、定期公示员工绩效考核和评先评优激励结果）、“午餐时光”“咖啡之约”“生日Party”“班组来客”、班组微信群和电子杂志等活动载体，及时梳理、分析、解决班组管理过程中存在的问题，同时碰撞出新的思路和火花，切实让员工感受到参与班组管理的意义和创造价值的乐趣。
精益班组建设与弘扬东汽精神相结合。不怕牺牲、敢于胜利，坚韧不拔、艰苦创业，自主创新、勇攀高峰的“东汽精神”不仅是抗震救灾精神的体现，更是东汽文化的核心，是员工践行社会主义核心价值观的具体体现。我们通过“弘扬东汽精神、规范岗位行为”主题实践活动深入领会东汽精神内涵，通过拍摄《曙光》微电影来传承东汽文化，通过开展“东汽精神”班组大讨论等系列活动，让东汽精神在班组落地生根，使之内化于心，外化于行，真正成为东汽员工的行为准则，成为战胜困难、迎接挑战，与企业共渡难关的精神支柱。
强化目标引领
打造高素质团队
体系的构建与完善，落地执行的坚定与执着，东汽班组精益化建设结出了硕果。至2016年10月，东汽389个生产及生产辅助班组中有364个生产班组通过三星级达标验收，71个班组通过四星级达标验收，14个班组通过五星级达标验收，三星级班组达标率为93.5%。在475个职能班组中有89个职能班组通过三星级达标验收，5个班组通过四星级达标验收，三星级班组达标率为18.7%。
近年来，企业先后有110多位班组长走上了生产、技术管理岗位，多名班组长被评为各级劳动模范、党员先锋岗和高技能人才。共有36个班组荣获省市级以上“工人先锋号”，还涌现出了全总命名的“马强班组”和“全国工人先锋号”班组，公司被四川省总工会授予“班组建设示范单位”光荣称号。
篇9
关键词：企业；班组建设；科学管理
一、企业班组建设的必要性
班组建设，是企业综合性的基础建设，是一个大的系统工程。班组既是企业组织生产经营活动的基本单位，又是应对挑战、夯实基础、实现企业的战略目标的前沿阵地。通过班组建设可以提升基层组织的凝聚力、执行力和创造力，营造和谐人文环境，打造高绩效团队，建设一流员工队伍，推动企业实现可持续健康发展。
（一）推进班组建设，是企业实现战略落地、提高国际竞争力的需要。班组是企业中最基层的组织，承担着战略执行、管理落实、文化落地的重任，是企业全部活力和战斗力的基础。提升基层班组的执行力，是企业提升核心竞争力的基础和保障，是把企业规划蓝图变成现实的重要手段。
（二）推进班组建设，是企业推动管理变革、提高管理水平的需要。班组管理是企业的基础管理，企业的所有管理工作都要在班组层面落地。同时，在技术日新月异、新产品和新服务层出不穷，需要对市场和客户的需求做出快速响应的情况下，推动管理变革、软化组织架构、提升管理水平，已经成为现代企业持续健康发展的必然要求。班组建设是形成自下而上的管理变革驱动力，促进企业管理水平不断提升的力量所在、希望所在。
（三）推进班组建设，是打造高绩效班组团队的需要。班组是企业中最小的组织单元，是最大的管理界面，是一线员工感受公司文化，建立对企业归属感的重要管理单元。高素质的员工队伍、高绩效的班组团队，是不可复制的企业核心竞争力。随着企业发展进入新时期、新阶段，更需要对企业基层团队的建设与管理进行系统的思考，需要通过班组建设打造一支高绩效的班组团队，只有这样，企业才能获得长足的发展。
（四）推进班组建设，是解决现实问题的需要。按照科学发展观“以人为本”、“统筹兼顾”的要求，需要对基层员工、基层组织，以及基层管理者队伍建设的理论问题、政策问题加以研究，着力解决基层员工和班组所面临的现实问题，营造一个益于员工学习、成长的政策环境和文化环境。
二、班组建设的主要内容
班组建设工作要科学，不能流于形式。基层班组的工作方针、目标、任务、安全责任等要细划到人，这样不仅可以保证企业总体目标的贯彻和落实，且有利于工作的检查和考核，确保工作能按计划实施，逐步使班组在生产经营、目标管理、员工生活方面等走向科学化。其次，中层以上领导要重视基层班组建设与管理，把班组建设列入重要议事日程，切实抓好班组的组织建设、思想建设、作风建设和文化建设。部门工会应加强职工之家建设，组织职工参与企业民主管理工作，开展劳动保护、劳动竞赛和各种健康有益的文体活动。班组作为企业的最基层，公司各部门的各项管理要理顺关系，科学管理，把各方面的力量调动起来，协调起来，尽量避免班组建设多层管理，多级管理易造成混乱，易变为一种形式。总之，班组是实现企业生产经营管理目标的落脚点，只有调动全体员工的积极性和创造性，正确处理好班组的责、权、利关系，增强职工的责任感，才能提高企业生产经营管理水平，促进企业各项任务目标的完成。下面以中国移动班组建设为例论证班组的科学化管理。
中国移动班组建设的总体目标是着眼基层班组凝聚力、执行力和创造力建设，营造和谐人文环境，打造高绩效班组，建设一流员工队伍，助力中国移动实现“保持国际领先地位，建设具有国际竞争力的大型企业集团”新目标。
（一）中国移动班组建设的原则
1.坚持班组建设与公司战略相统一的原则。班组建设是公司在新形势下提出的一项重要战略举措，也是推动公司整体战略目标实现的一项前提性、基础性工作。因此，要确保班组建设与公司战略的高度统一，要通过加强班组建设，促进公司总体战略的实现。
2.坚持员工进步与企业发展相统一的原则。班组建设要充分体现以人为本的理念，营造有利于员工学习、成长和进步的文化环境，充分调动和发挥员工的积极性、主动性、创造性，激发员工的潜能与活力，拓展员工发展空间，使员工与企业共同成长。
3.坚持全面推进与分类指导相统一的原则。班组建设是当前和今后一段时期，乃至未来企业发展中的一项重要工作，要全面开展、积极推进。同时，要根据各个地区、各个专业、各个班组的实际情况进行有针对性的分类指导，务求实效。
4.坚持继承与创新相统一的原则。要继承和发扬以往班组建设与管理中形成的优良传统。同时，要根据市场环境、组织结构、管理模式、运营流程、技术进步等内外部形势的变化，不断探索加强班组建设的新举措和新途径，不断总结、提炼、推广优秀的典型经验，使班组建设尽快上水平。
5.坚持把握共性与彰显个性相统一的原则。要根据公司兼具信息行业与服务行业特点的实际情况，结合广大一线员工年龄特征，在规范化、标准化的基础上注重彰显个性，充分发挥员工的创造性。在班组建设的内容上力争统一，在载体和形式上要灵活多样；在刚性制度上要力争统一，在文化特色上要百花齐放。
（二）中国移动班组科学化管理的主要内容
1.班组组织管理。完善以班组长为核心的基层生产指挥、组织协调、岗位协作等职能，理顺班组运行机制，整合、优化班组各项资源，强化班组组织管理。
2.班组生产运营管理。建立、完善班组各项生产、运营、服务制度和流程，按照国际先进标准，不断规范班组生产运营管理，促进班组高效完成生产任务、提高内外部服务质量、提升客户满意度。
3.班组绩效管理。不断完善适合基层班组的绩效管理体系，使之既科学合理，又便于操作执行，充分发挥绩效管理的考核与激励作用。
4.班组创新管理。以创新为核心，深化基层班组创新活动，加强创新训练，定期总结、交流创新方法和工具，提升创新能力，使创新成果不断涌现。
5.班组文化管理。制定并推进落实企业核心价值观在班组层面践行、落实的计划、措施。努力塑造独具特色、凝聚员工精神内涵和价值取向的班组理念，传播班组文化，塑造优秀的班组形象。
6.班组民主管理。坚持和完善班务公开、班组民主生活会、对话会等民主管理形式，尊重员工的主人翁地位，保障员工享有对企业发展、生产经营、奖金分配、先进评选等事项的知情权、参与权、监督权，以及平等享有教育、培训、职业健康等权利。
7.班组健康安全管理。以人为本，关爱员工生命，大力开展班组健康、安全、环保宣传教育活动；定期组织开展安全自检、消防演练、安全培训等活动，增强员工的安全意识与自我防范能力。定期组织员工学习国家相关法律法规，增强员工遵章守纪的自觉性。
8.班组质量管理。构建以ISO9000/TL9000（国际质量管理体系）为主体、以ISO14001（环境保护体系）和OHSAS18001（职业健康安全体系）为支撑、以QC小组为基础，试点推动班组卓越绩效模式，系统提升班组质量管理水平。
9.班组学习管理。建立培训、学习、交流、实践、考评闭环管理流程，以规范的学习管理促进建立学习型班组。
10.班组计划管理。围绕企业各项生产经营目标和战略，结合部门的工作思路，制定班组工作计划并组织资源进行落实。
11.班组激励管理。建立班组管理中的激励方法和手段，激发广大员工的热情和创造力，增强团队凝聚力。
12.班组现场管理。在各项工作流程中贯彻5S管理等要求，树立优秀的职业形象。
三、中国移动班组建设的主要思路与措施
（一）建立长效班组管理机制
建立健全班组建设管理办法和制度，在执行中根据企业发展不同时期出现的新情况、新特点进行修改和完善，确保班组建设工作持续、健康、有效的发展。加强班组长选拔任用机制、激励约束机制。健全和完善班组员工的岗位职责和各项规章制度，严格执行绩效考核，从而激发班组长和组员的工作热情，使班组管理形成科学化、标准化、程序化、制度化的管理基础体系。其次公司要把加强班组建设工作与创一流企业相结合，从而提升企业整体管理水平，推动企业向高层次发展。
（二）发挥班组长在班组建设中的重要作用
班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。实践证明，班组工作好坏，主要取决于班组长素质的高低。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，首先应集中参加劳动部门轮训班组长的培训活动，取得班组长资格上岗证后回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。
（三）将班组建设与企业文化建设结合起来
班组是企业的基础，党的路线、方针、政策都要通过班组落实到每位员工中去。员工的思想、观点、立场问题也会在班组中反映出来。加强班组思想政治工作，对调动员工积极性，增加责任感，促进三个文明建设具有重要意义。同时，强调班组思想政治工作要以完成生产经营任务，提高经济效益为中心，紧密结合班组实际来开展，使班组思想政治工作有明确的方向、丰富的内容。
践行文化，以人为本。班组建设的主体是广大一线员工，他们是班组建设各项工作好坏的直接评价者。在推进班组建设过程中，要注重践行企业核心价值观，通过各种评先、表彰、积分等正向激励的形式，调动和发挥广大员工的积极性、主动性和创造性。要尊重员工的感知，尊重员工的首创精神，尊重员工的劳动贡献，引导他们在完成本职工作的基础上关心团队建设、关心企业发展。
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关键词：全员绩效管理；体系建设；探索；实践
作者简介：矫泰铭（1981-），男，满族，辽宁桓仁人，本溪供电公司人力资源部绩效管理专责，工程师。（辽宁 本溪 117000）
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）29-0134-02
一、工作描述
1.专业管理的工作内容
紧紧围绕以量化考核为主线、符合“三集五大”体系要求的全员绩效管理体系建设工作思路，坚持以人为本、全员参与的理念，按照总体设计、全面推进、分步实施、分类指导的原则，采取试点先行、典型引路的方法，由点到面、逐步推进全员绩效管理的实施。建立“公司—二级单位—班组—员工”纵向分解、横向贯通的绩效管理体系和绩效指标库，并通过信息化的有力支撑，在公司内建立绩效与薪酬挂钩、绩效与员工培训和员工成长等挂钩的良好机制，形成人人争先、讲业绩比贡献的良好氛围，彻底打破干和不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”分配格局，激发员工的工作热情、提升企业和员工绩效。
2.专业管理的范围
本次项目建设覆盖范围包括公司所属单位和全体在岗员工，主要有三个层面：
（1）企业负责人绩效：考核对象为基层单位企业负责人。
（2）管理机关绩效：考核对象为公司及县级单位的管理部门和员工。
（3）一线员工绩效：考核对象为公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工。
3.专业管理的工作要求
按照“三集五大”体系建设统一部署，以量化考核为重点的全员绩效管理是“三集五大”体系建设的重要组成部分，其管理目标也要与“三集五大”集约化、扁平化、专业化管理特征一致，成为“三集五大”体系有效运行的重要支撑平台，具体体现在以下几个方面：
（1）通过公司一体化的绩效管理体系，树立统一的目标导向，采用统一的考核框架，运用统一的激励机制，形成统一的绩效文化，为企业集约化管理提供统一的管控平台。
（2）通过战略目标的逐级分解和管控，形成以企业目标为导向、过程管控为手段、结果改进为目的的管理机制，为企业扁平化管理提供高效管理平台。
（3）通过绩效管理量化标准设计，将专业管理流程、技术和工作标准转化为可量化的考核指标，为专业管理切实落地、全面提升劳动生产效率提供专业管理平台。
二、主要做法
1.强化组织领导
成立本溪供电公司绩效管理委员会。绩效管理委员会作为公司绩效管理的最高管理机构，下设绩效管理领导小组和绩效管理监督小组，绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，办公室设在人力资源部。同时要求各部门、单位要成立绩效管理领导小组，逐级建立本单位绩效管理的领导机构和工作机构，负责本部门、单位的考核管理工作，制订考核细则，组织实施考核工作，落实责任，严格考核，层层推进绩效管理工作的组织和实施。实行绩效经理制度，形成考核网络。
2.制度设计阶段
制度设计阶段的工作重点是在绩效管理理念的基础上，结合公司管理特点和绩效管理实践经验，通过调研诊断，对原有绩效管理制度进行优化设计，为绩效管理工作提供制度保障。
本溪公司先后对机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司等典型代表单位展开了现场调研，调研对象包括公司领导、部门负责人、单位领导、班组长和兼职绩效管理人员。就各单位绩效管理的体系内容及运行现状听取了干部员工对现有绩效体系的意见和相关改进建议，访谈人次共计121人次，收集相关文件资料95份，形成了72份访谈记录。
在绩效管理运行现状调研与分析的基础上，我们对各单位绩效管理的组织责任体系、绩效考核模式以及考核结果应用进行一体化设计，形成了全公司统一的绩效管理体系框架，整个考核体系按考核对象，分为基层单位企业负责人考核、公司及县级单位的管理部门和员工考核、公司所属二级单位从事一线工作的班组长和员工考核。按考核周期分为月度绩效、年度绩效。考核内容的设计突出了量化考核，将考核目标量化、评价标准量化、考核责任量化、应用结果量化的管理要求体现在制度中。
3.业务梳理阶段
业务梳理培训主要包括五项内容：绩效管理理念培训、指标和任务梳理培训、管理绩效业务梳理培训、生产绩效业务梳理培训及绩效管理员培训。公司对所属机关本部、业务实施机构、县（区）供电分公司的相关人员进行了5个班次集中培训，培训120余人次。又通过参加培训的人员在部门或单位的内部二次培训实现了全员参与培训。
为了克服时间紧、任务重、涉及面广的客观困难，我们将业务梳理分两批进行。第一批为机关职能部门，第二批为业务实施机构、县（区）供电分公司，第二批在借鉴第一批业务工作经验的基础上完成相关梳理工作，最终完成了量化考核标准梳理工作，形成公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工工作积分考核标准149套。
4.系统实现阶段
系统实现阶段与业务梳理工作同步开展，主要任务是根据辽宁省电力有限公司要求，建设基于公司绩效管理体系统一管控的绩效管理平台，支撑绩效管理体系的实际运行。
绩效管理项目组根据绩效管理制度及前期业务调研情况整理形成系统需求分析报告。需求分析报告中对系统的各个功能进行了描述，确定了操作对象、业务规则、关键环节说明、操作过程说明及界面原型，为系统设计、系统测试提供参考依据。在需求分析报告基础上，绩效管理项目组按系统概要设计、数据库设计、系统编码开发、系统测试部署等步序，完成了绩效管理信息系统平台的建设。
5.系统实施上线阶段
系统实施上线工作分两批进行，工作主要按五步开展：
（1）进行基础数据收集工作，包括组织人员数据、指标数据、班组工作积分考核数据等。
（2）数据初始化，整理各部门、单位上报的数据，维护导入至绩效系统，并对导入数据进行检查。
（3）组织开展绩效系统现场操作培训，要求关键用户全部参与培训过程并上机操作练习，集中培训3个班次，培训90余人次，又要求参加培训的人员在部门或单位的内部进行二次培训，实现全员熟悉系统操作。
（4）辅导各单位进行考核模拟试运行，为各单位绩效管理信息系统的顺利上线运行打下良好的基础。
（5）总结实施过程、操作技巧，使各部门、单位按计划完成上线工作。
在系统试运行期间，各部门、单位积极进行系统操作应用，维护录入公司层面关键业绩、重点工作指标116条；各部门及单位关键业绩、重点工作指标156条，专业基础管理指标607条；履职工作标准2717条；班组员工考核细则149套，制定员工月度绩效合约534份、负责人月度绩效合约51份，班组工作积分考核记录2235条。
三、特色亮点
1.体系框架上
形成了统一导向、上下联动、过程闭环的管理体系。以公司目标为统一导向，整合以往条块分割的考核体系，建立了部门、单位和个人逐级落实、年度和月度环环相扣的绩效管理体系框架，使公司目标在责任上有落实、目标上有分解、过程上有监控，从而将企业目标转化为组织和员工的绩效责任，形成企业合力，提升企业战略管理能力与执行力。
2.指标体系上
形成了四维五层的量化指标体系。为突出指标量化，我们按照指标“承担责任量化、完成目标量化、考核标准量化”的原则，针对公司、二级单位、班组、员工四个层面，从关键业绩指标、重点工作、专业管理、生产作业、综合评价五个维度，根据业务管理流程和职责分工将指标落实到责任主体，进而使考核更加科学、合理，便于操作。
3.考核模式上
突出量化考核，构建涵盖全过程、多维度和多层次的量化管控，管理机关实施“目标任务制”考核，一线员工实施“工作量积分制”考核，将关键业绩指标（KPI）与重点工作相结合，做到逐级负责、逐级考核。通过绩效看板制度实现绩效指标管理、合同签订、绩效监控、绩效考评、绩效反馈等绩效全过程闭环管理，充分发挥考核在薪酬分配、人才培养、激励和监督方面的作用。
4.考核方式上
建立全面覆盖的专业考核体系。按照公司领导分工，我们将考核分为综合管理、思想政治、经营计划、基建多经、安全生产、营销农电、纪检监察、工会管理、信息培训、财务管理十个专业条线。由公司领导分别指定一名具体负责人，对分工范围内的考核工作进行管理，每月召开绩效考评会，对各类别的考核情况进行评定，并报送公司总经理审批后兑现。通过自上而下的线条考核实现了考核的全覆盖，保证了考核工作的公开、公正、透明。
5.班组考核上
根据班组作业的安全风险、任务类别、难易程度、技术含量、责任大小、劳动强度、工作时间等因素，将工作任务设立标准分值，确定标准作业积分，形成班组工作积分考核标准积分库，对班组员工的工作量进行量化考核。按员工在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，设立角色系数，从而实现了指标落实有参照、标准可度量、考核可操作。
6.系统设计上
在系统架构上，采用了客户化的绩效方案配置模型。根据绩效考核方案的特点，从考核模版、考核流程、考核规则以及适用对象等几方面进行结构化配置，以保证系统能够快速适用多样化的考核模式以及未来考核体系发展的变化要求，提高系统的适应性和可扩展性。
7.系统操作上
以流程化为驱动的快速操作平台，对于操作用户，以工作流程为驱动，通过系统待办提醒的方式将绩效业务表单主动推送给用户快速处理。对于管理人员，通过统一流程监控、汇总等工具进行业务流程督办和数据自动汇总，提高系统的可操作性和绩效流程执行效率，使全员绩效管理成为可能。
四、实践效果
本溪公司全面深入推进以量化考核为重点的全员绩效管理工作，量化目标和评价标准，建立了绩效管理信息平台，实现了各层级在专业、职责和时间三个维度纵向贯通横向关联的立体交互式绩效管理，提高了工作效率，提高了企业管理水平。
1.绩效管理信息化提升了考核效率
与绩效管理制度相配套的信息系统填补了ERP系统中绩效管理模块的空白，实现了对各单位绩效体系运行状态的总体监控与管理。配置了日常绩效的指标管理、年度绩效管理、月度绩效管理、班组考核管理、绩效结果应用、基本信息管理等多个功能模块，实现了全员绩效管理的信息化、流程化。通过绩效信息系统建设大幅度提高了绩效管理的运行效率，将管理人员从繁杂的基础工作中解脱出来。
2.绩效管理闭环运行保证了考核结果深化应用
本溪公司强调绩效管理工作的全过程管理，一方面对绩效体系进行持续改进，注重考核指标的量化和细化；另一方面加大绩效执行本身的管理，确保绩效按闭环流程进行，实现闭环管理。同时我们加大了考核结果在薪酬分配的应用力度，连续被评为“优秀”的员工不仅在薪酬上体现多劳多得，在评优评先、岗位聘任、培训开发等方面也优先予以考虑，形成了讲贡献、凭业绩的新型激励机制。
